Lucio Argano, La gestione dei progetti di spettacolo. Elementi di project management culturale, Schemi e mappe concettuali di Storia del Teatro e dello Spettacolo

Scarica Lucio Argano, La gestione dei progetti di spettacolo. Elementi di project management culturale e più Schemi e mappe concettuali in PDF di Storia del Teatro e dello Spettacolo solo su Docsity! LA GESTIONE DEI PROGETTI DI SPETTACOLO: eventi di project management culturale PARTE I IL PROGETTO E’ • Uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o servizio, nuovo e unico. • Un processo di creazione di risultati unici e predefiniti mediante l’utilizzo pianificato di un insieme di risorse differenziate. Impresa complessa unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità. (Archibald) 1)CHE COS’È IL PROJECT MANAGMENT L’applicabilità del project management (tecnica di gestione dei progetti) alla dimensione del progetto di spettacolo deriva dalla sperimentazione e dalla conseguente sistematizzazione di un metodo, di un approccio, di un modo di procedere, di un percorso operativo e concettuale;imponendosi uno o più obiettivi, pianificando il loro raggiungimento nel tempo, valutandone i costi, attuando le azioni necessarie fino al definitivo completamento. La realizzazione di un progetto è un processo dinamico: il progetto cambia ad ogni fase del suo ciclo di vita generando input per la fase successiva. • Nessun progetto funziona secondo le previsioni iniziali, per questo motivo il project management è un processo dinamico e ininterrotto di pianificazione, controllo e revisione, con una forte sovrapposizione tra le fasi e i processi che si sviluppano all’ interno di ogni fase. IL PROJECT MANAGEMENT o “gestione per progetti” è • una metodologia di lavoro • una modalità operativa ed organizzativa ma anche una opzione di valore strategico • un sistema di regole e di strumenti che consentono di coordinare e controllare le attività di un progetto • una modalità di lavoro di gruppo orientata al risultato che comporta la compartecipazione di funzioni e responsabilità direzionali e operative, l’interdipendenza dei componenti, una organizzazione del lavoro snella, modalità di comunicazione rapide ed efficaci, la concentrazione su obiettivi specifici • condivisione dei processi decisionali, introduzione di elementi di controllo, esercizio del problem solving. . • il PM nasce come strumento manageriale specifico negli anni ’50 e ’60 con i programmi della difesa statunitense e della Nasa • alcune esperienze aziendali avevano già sviluppato sin dall’inizio del secolo diversi sistemi di pianificazione poi diventati pratica costante del PM • vari studiosi fanno risalire l’adozione di metodologie di organizzazione del lavoro vicine alla filosofia del PM all’antichità, quando si dovettero realizzare opere e progetti complessi come la costruzione delle piramidi, della grande muraglia cinese, delle opere romane • le applicazioni del PM sono molteplici, dall’ambito scientifico, tecnologico e produttivo a quello ingegneristico e costruttivo, al contesto organizzativo e strategico aziendale Le caratteristiche del PM sono: • La sua temporaneità • Il poter agire in un ambiente complesso e dinamico • La concentrazione su un singolo obiettivo • La fusione tra attività operative e direzionali • L’efficacia e la rapidità dei sistemi di comunicazione formale e informale al suo interno • Il coordinamento per reciproco adattamento e lo spirito di ‘corpo’ • L’ interazione di culture e professionalità diverse • La facile adattabilità al cambiamento e all’ innovazione 2) I PROGETTI DI SPETTACOLO 2.1 Tipologie e caratteristiche Escludendo le grandi istituzioni, come enti lirici, teatri stabili di prosa, grandi orchestre che presentano una struttura gerarchico-funzionale, l’ambiente organizzativo dello spettacolo sembra fuggire alle logiche di burocratizzazione e di esecuzione del lavoro in modo ripetitivo, prevedibile e permanente, proponendo invece una situazione turbolenta, a volte instabile ma orientata all’adattamentosi può parlare di ambiente organizzativo di tipo contingente definito adhocratico, cioè una gestione votata alla imprevedibilità, flessibilità e alla cultura di compiti che si contrappone alla cultura burocratica, e la definizione di project managment si associa alla definizione di “struttura organico-adattiva”, una concezione che si avvicina ad esempio al modello di una compagnia teatrale o di una band rock. Per capire meglio possiamo individuare le analogie gestionali tra un progetto di spettacolo ed un progetto tecnico. PAGINA 2 FIG. 2 La parola spettacolo deriva dal latino spectaculum (spectare-guardare) ed intende ogni manifestazione artistica o ricreativa frutto di una creazione propria o rielaborazione della creazione altrui, presentata ad un pubblico di persone e volta al consumo. Attraverso esso si esprime l’arte del teatro, della musica, della danza, del circo, cioè di quelle arti di spettacolo dal vivo, ma Altre caratteristiche: Attività complessa: Richiede in un lasso di tempo predeterminato la realizzazione di un “prodotto”nuovo basato su elementi non certi (creazione artistica) mediante l’utilizzo di risorse organizzate Unicità: Ogni spettacolo costituisce un “evento” unico Natura: Dinamica ed originale Orientamento: Al risultato Vincoli: Tempi connessi all’andata in scena, Budget Attenzione alla qualità: Qualità artistica, Contenuti culturali, Qualità organizzativa Risorse organizzate: Umane prevalentemente, Tecniche, Finanziarie Modo di procedere: Lavoro in team Competenze: Specialistiche e differenziate Elementi caratterizzanti: Intensità fattore umano, Contenuto di professionalità, Obiettivi di tipo innovativo -intangibilità e indeterminatezza del prodotto finale -unicità, irripetibilità -episodio unico e differente -molteplicità di culture e discipline (contaminazione di diverse culture e linguaggi soprattutto oggi) -un test sarà possibile a produzione ultimata, quando esso sarà in scena o nel corso delle sue repliche -il rischio è però non un danno da temere ma piuttosto un esperimento da provare 2.2 Il ciclo di vita di un progetto di spettacolo • l’ insieme di tutte le fasi di un progetto, generalmente in sequenza • lo spazio temporale compreso tra il punto di partenza e il punto di arrivo del progetto stesso 4 grandi fasi impostazione (obiettivi, strategia), pianificazione (parametri,tempi,azioni), implementazione (realizzazione materiale del progetto), conclusione (consegna del prodotto al cliente e valutazioni). Il ciclo di vita in 6 fasi 1. IDEAZIONE-Origini bozza progetto: origini, obiettivi, idea 2. ATTIVAZIONE-Fattibilitàdocumento progetto: fattibilità 3. PIANIFICAZIONE-Organizzazionepiano operativo: programmazione 4. ATTUAZIONE-Realizzazionereport periodico: realizzazione risultato 5. COMPLETAMENTO-Risultato “ “ “ “ 6. VALUTAZIONE-Svilupporelazione valutazione: riflessioni • Nella fase dell’ideazione il progetto viene definito nelle sue linee generali, nelle caratteristiche artistiche e nei suoi contenuti. • Nella fase di attivazione si esplora la fattibilità del progetto, si procede alle prime verifiche e vengono delineati i suoi aspetti strutturali fondamentali. • Nella successiva fase della pianificazione, ottenuto il maggior numero di informazioni possibili, si pianifica la realizzazione dell’evento, stabilendo le azioni da intraprendere, le risorse da reperire, le linee economico-finanziarie da seguire ed il calendario delle attività. • Nella fase della attuazione il progetto viene attuato, seguendo le indicazioni fissate nella fase precedente, anche attraverso meccanismi di controllo. • Nella fase del completamento il progetto viene concluso, con una attenzione particolare alle operazioni di rendicontazione dei finanziamenti pubblici, prevalenti nel fund raising dello spettacolo. • Nell’ultima fase di valutazione si procede alla verifica dei risultati I momenti sono chiaramente strettamente interdipendenti l’uno dall’altro e non esiste una linea di demarcazione netta fra le fasi ed essi in alcuni casi si sovrappongono. ES. PAGINA 32 ciclo di vita del processo produttivo di un film e di uno spettacolo da prosa. PARTE II Le prime fasi del progetto 3) L’ideazione e l’attivazione 3.1 IDEAZIONE “Obiettivo di questa fase è sviluppare l’idea artistica e l’ipotesi culturale che stanno alla base della volontà di uno o più artisti od operatori o di una organizzazione culturale al fine di realizzare un progetto, esplorandone le potenzialità in termini generali.” Nella fase dell’ ideazione il progetto viene definito nelle linee generali e principalmente nei suoi contenuti artistici e culturali. • CHE COSA • CHI / CON CHI • PERCHE’ • PER CHI • COME • DOVE • QUANDO -> OUTPUT: BOZZA DI PROGETTO che presenta le motivazioni essenziali alla base dell’idea di progetto e comunica a tutti gli interessati quali obiettivi generali si intendono raggiungere. A differenza di un processo ideativo di un prodotto tecnologico in cui sono presenti le capacità intellettuali di tradurre un obiettivo e arrivare a definirlo, in un processo ideativo di un avvenimento artistico ciò non è riconoscibili e classificabile, non ha parametri certi, non è misurabile, non può basarsi su scienze esatte e non ha dei test che qualificano l’efficacia finale. Esso proviene dall’ingegno e dalla sensibilità umana, dalla capacità di esprimersi attraverso discipline e dalla creatività: lo spettacolo diventa “sinergia creativa” non codificata o strutturata e implica una grande complicità tra autore e artista realizzatore e questo con i suoi collaboratori artistici e tecnici. I progetti culturali hanno origine e scaturiscono in genere da una o più esigenze, espresse singolarmente o in modo combinato; sono: -di natura artistica:un’artista propone un’idea di spettacolo basata su una creazione inedita ed originale oppure un’elaborazione di un autore o opera specifica. Il progetto viene proposto ad una struttura organizzativa o produttiva al fine di realizzarlo concretamente. E’ importante la separazione dei ruoli ma anche la compartecipazione (e.,Grassi-Streheler); nel sistema italiano vi sono anche gli impresari di se stessi -di natura produttiva (committenza, commissione): struttura pubblica o privata che decide di realizzare un progetto legato alla figura di uno o più artisti. Può avere natura imprenditoriale, istituzionale, culturale. L’idea parte da un responsabile che ha per obiettivo una commissione, la creazione di un’opera inedita o meno, che presuppone una sorta di format operativo costituito da tutte le indicazioni. -di programmazione (di un contenitore fisico o virtuale): strutture pubblica o privata che vuole presentare nell’ambito del programma delle loro manifestazioni uno o più spettacoli e la scelta di ciò che andrà proposto. -di implementazione di politiche o strategie pubbliche o private (culturali, sociali, giovanili, comunicazionali, ecc…) -di comunicazione ed immagine Prima ancora di avviare la produzione di uno spettacolo occorrerà sviluppare l’idea artistica in un contesto organizzativo sviluppando i MUST, ovvero quelle condizioni strettamente connesse alla natura, alla tipologia, all’idea stessa, senza le quali il progetto non esiste o è un’altra cosa. Essi possono riguardare la presenza di opere o artisti, l’uso di spazi specifici, particolari modalità di allestimento o di svolgimento, la concessioni di licenze o diritti. Successivamente le analisi delle potenzialità del progetto attraverso uno strumento chiamato SWOT ANALYSIS: E’ un'analisi critica della situazione dell’organizzazione /progetto in relazione alla realizzazione della mission. Gli aspetti interni si valutano prevalentemente in termini di punti di forza (Strenghteness) e di debolezza (Weakness), gli aspetti esterni prevalentemente in termini di opportunità (Opportunities) e minacce (Threats). Punti di forza Segnalano una posizione di vantaggio competitivo per l'organizzazione. La loro identificazione serve a focalizzare le forze con le quali si possono realizzare gli obiettivi generali e su cui si possono fondare le strategie di sviluppo. Punti di debolezza Costituiscono dei fattori limitanti nella gestione dell'organizzazione. attraverso un elenco, coinvolgendo i componenti del team al più presto, fin dall'inizio nella pianificazione dell’evento; • stabilire chiare procedure di gestione e diffusione delle informazioni I team: artistico è il team creativo la cui direzione è affidata al responsabile artistico del progetto e prevede la presenza dei suoi aiuti e assistenti. tecnicoè coordinato dal direttore tecnico e si avvale della presenza di tecnici delle diverse specialità. organizzativoaddetti operativi con compiti di organizzazione, produzione, amministrazione, rapporti con i media ecc.. . Tra tutti assume rilevanza il responsabile del progettocompiti di pianificazione e di programmazione; compiti di direzione guida; compiti di controllo. Competenze professionali; esperienze di responsabilità di progetti ad elevata presenza umana; capacità concettuali e comportamentali; importanza delle informazioni, importanza della capacità di saper ascoltare, comunicare, dialogare. Il team di queste attività deve essere il più quanto possibile flessibile e dinamico e la sua efficacia dipenderà non solo dalla sua organizzazione e preparazione ma anche dal suo funzionamento interno attraverso comunicazione interna, gestione delle riunioni, processi decisionali, risoluzione dei problemi. Vedi matrice delle responsabilità PAG 80stabilire chiaramente CHI FA COSA è fondamentale per l’organizzazione del lavoro, il raggiungimento degli obiettivi e la prevenzione dei conflitti; Si sviluppa una “cultura di clan”. Il Project Manager dovrebbe: • comunicare obiettivi, strategie, priorità; • coinvolgere, attraverso riunioni, i componenti del team nella pianificazione e nel controllo di avanzamento del progetto; • seguire l'avanzamento del progetto, aggiornando piani e scadenze; • fornire feedback continuo sullo stato di avanzamento del progetto; • mostrare confidenza nelle capacità, proprie e del team, di raggiungere gli obiettivi di progetto e stimolare a far sempre meglio; • favorire l’affiatamento del team, orientare e supportare; • riconoscere l'impegno e i risultati; • gestire i momenti di difficoltà, evitando i conflitti personali; • essere aperti alle idee innovative provenienti dai componenti del team, accettando qualche rischio calcolato; • accettare la critica costruttiva, e in caso di necessità richiedere aiuto; 4.2 Sede organizzativa, mezzi e procedure interne: uffici; telefonia in sede, telefonia portatile, telefax, segreteria, fotocopiatrice, strumenti informatici ecc …. . PARTE III LA PIANIFICAZIONE “Questa fase è il processo mediante il quale vengono individuate tutte le attività, definiti i legami che le interconnettono, la durata, i costi e i tempi, attribuite le risorse occorrenti. E’ un investimento di tempo che risparmia tempo ed energie nel futuro, in particolare nei momenti più intensi e stressanti di attuazione del progetto.” Nella fase della pianificazione si pianifica la realizzazione,stabilendo le attività da intraprendere, attribuendo le risorse occorrenti, definendo le linee economico-finanziarie da seguire ed il calendario delle attività e determinando i legami che interconnettono questi diversi elementi. -> OUTPUT: PIANO OPERATIVO documento con le attività, le responsabilità, i tempi e i costi del progetto che indica: •COSA va fatto •QUANDO vanno fatte le cose e QUANTO TEMPO occorre •COME, CHI E COSA si rende necessario per fare le cose nei tempi stabiliti •CHI FA CHE COSA •QUANTO COSTA, CHI PAGA, COME E QUANDO •COME E QUANDO CONTROLLIAMO se stiamo rispettando i nostri programmi •Cosa facciamo SE LE COSE NON VANNO • Aiuta a PRENDERE DECISIONI • Identifica I PROBLEMI e consente di valutare LE ALTERNATIVE • Permette di RAZIONALIZZARE le azioni • Consente di calcolare RISCHI, OPPORTUNITA’ E SOLUZIONI • Aiuta a PENSARE IN TERMINI DI FATTI • Sviluppa LA CREATIVITA’ • Abitua a lasciare IL MENO POSSIBILE AL CASO • Abitua a STARE ALL’ERTA • Aiuta a GESTIRE gli accadimenti anziché SUBIRLI La pianificazione include: CAP.5 La gestione delle informazioni: 5.1 Archivio di progetto: Corrisponde alla localizzazione fisica ed alle procedure e modalità per la raccolta, conservazione, accesso, gestione ed elaborazioni dei dati, delle informazioni e dei materiali che riguardano il progetto: mettere insieme e in modo sistematico dati e materiali. Esso coinvolge la responsabilità dell’intero Team di progetto come una sorta di work in progress cioè una sorta di processo continuo mai esaurito di raccolta e lavorazione dei dati che si può anche facilmente aggiornare o modificareil compito di controllarlo costantemente spetta al responsabile del progetto, quello di gestirlo alla segreteria di progetto e quello di aggiornarlo ai diversi responsabili: il dossier generale prevede:l’elenco dettagliato della sezione artistica, tecnica e organizzativa amministrativa. SCHEMA PAGINA 60 Sono inoltre fondamentali: La scomposizione delle attività e delle azioni da svolgere è il metodo per pianificare, organizzare, gestire e controllare il processo produttivo. Ciascuna attività è scomponibile in azioni sempre più dettagliate;costruire e tenere aggiornato l’elenco delle azioni operative (COSA VA FATTO, QUANDO, DA CHI…) permette di tenere il controllo della situazione. CAP 6. La programmazione Provvedere alla programmazione generale dell’evento, stabilendo F 0 B 7 F 0 2 0luogo (“dove”) ; F 0 B 7 F 0 2 0il periodo (“quando”); F 0 B 7 F 0 2 0il contesto (“in che ambito”); F 0 B 7 F 0 2 0le sinergie ed i principali interlocutori (“con chi”). 6.1 LA SCELTA DEL LUOGO: criteri di: funzionalità, compatibilità, immagine, disponibilità, economicità, opportunità, capienza, immagine. F 0 5 FF 0 2 0luogo deputato OPPURE non deputato; F 0 5 FF 0 2 0se spazio aperto, chiuso, aperto ma chiuso; F 0 5 FF 0 2 0superficie utile, altezze e volumetria; F 0 5 FF 0 2 0presenza ed articolazione di più ambienti nello stesso spazio (esempio sale per una mostra) o di spazi collaterali per la definizione di percorsi, se previsti nel palinsesto; luogo riconoscibile o meno; F 0 5 FF 0 2 0caratteristiche morfologiche, tecnico-strutturali e di funzionalità; F 0 5 FF 0 2 0acustica perfetta o la necessità di assenza di ogni rumorosità; F 0 5 FF 0 2 0presenza di barriere architettoniche per disabili; F 0 5 FF 0 2 0vicinanza di abitazioni e gli impatti sonori; F 0 5 FF 0 2 0gusto, prestigio, filosofia e stile dell’evento; F 0 5 FF 0 2 0processo di marketing dell’evento e target di riferimento. 6.2 LA SCELTA DEL PERIODO: Dipende da: • Permanenza dell’evento nello spazio • Tempi di preparazione ed esecuzione del progetto Lo scopo di tale rappresentazione è: • definire il "cosa fare" in una certa quantità di tempo (durata); • definire un riferimento per il controllo dell'avanzamento • definire eventi o date chiave (milestones) • avere sempre a disposizione una visione di assieme dell’intero progetto, consentendo una più efficace distribuzione delle risorse disponibili, a tutto vantaggio dei risultati finali. I diagrammi costituiscono uno dei metodi più semplici ed efficaci per tenere sotto controllo progetti e attività: • la struttura di questi particolari diagrammi si basa sul fatto che un qualsiasi progetto, anche piuttosto complesso, può essere scomposto in attività elementari ognuna delle quali è caratterizzata da due parametri essenziali: la data di inizio e di fine • la lunghezza di ogni barra corrisponde alla durata della corrispondente attività, mentre la disposizione delle barre mette in evidenza eventuali interazioni e conflitti. Quando tra le diverse attività c’è un alto livello di interdipendenza e quando le azioni che si svolgono contemporaneamente sono molteplici possono essere utilizzati i diagrammi grafici di flusso come IL SISTEMA DI PERT, strumento di programmazione reticolare che descrive in modo grafico i flussi e le relazioni tra le diverse attività operative, di precedenza logica e successione temporale; consente di individuare il percorso, attività critiche, attività cardine, introduzione di milestones. Schema pagina 76 7.3 L’ individuazione e attribuzione delle risorse (come, chi e cosa fare, chi ne è responsabile): RISORSE : ciò che serve per completare ogni azione nei tempi prefissati; qualsiasi entità necessaria per realizzare un’attività (persone, attrezzature, materiali, denaro, tempo). a. individuare le risorse b. allocare ad ogni azione operativa la corrispondente risorsa c. costituire il / i team; ruoli e gerarchie d. assegnare i diversi compiti e la responsabilità dei lavori (matrice responsabilità) Tipologia risorse • umane (artistiche,tecniche, organizzative,amministrative, di servizio) e relative modalità di rapporto contrattuale (contratti a tempo indeterminato, contratti a termine,contratti di formazione,contratti a progetto,collaborazioni occasionali, consulenze); • materiali (mezzi, strumenti,attrezzature); • finanziarie Il pericolo è che si possono verificare situazioni di sovraccarico o viceversa di scarso sfruttamento di alcune di esse, con problemi sulla qualità delle prestazioni, sui tempi e costi; bisognerà capire ciò che sarà svolto all’interno del team, della struttura organizzatrice ecc.. . MATRICE DELLE RESPONSABILITA’ che assegna ai componenti del team i diversi compiti e responsabilità di lavoro VEDI TEAM CAP. 4 • Chi lo deve fare? • Con che cosa va fatto? • Come dovrebbe essere fatto? • Come si può fare meglio? • Come si può fare in altro modo? • Che cosa è disponibile? • Chi dovrebbe coordinarlo e controllarlo? • Chi altri è coinvolto? • Chi deve approvare? Per le risorse umane si dovrà pianificare: – la tipologia delle figure necessarie per lo svolgimento delle diverse azioni – come e dove reperirle – quali assumere o scritturare in modo diretto e quali invece per rapporti di fornitura, consulenza specializzata – con quali limiti, livelli di responsabilità e autonomia nel loro mandato – precisando le specifiche legate alle capacità richieste: capacità, professionalità, affidabilità; determinata esperienza in specifici settori; disponibilità; talenti … • Per le risorse tecniche occorrerà invece stabilire: – tipologie e caratteristiche – come e dove reperirle – quantità – disponibilità – precisando le specifiche tecniche: qualità, affidabilità, aderenza ai criteri di sicurezza ed alle normative … . In tema di formalismi grafici e visivi, la precedente struttura ad albero wbs potrebbe essere integrata da una rbs - resources breakdown structure (struttura di scomposizione delle risorse) che permette di allocare ad ogni azione operativa la corrispondente risorsa e di fotografare la situazione senza lasciare scoperte azioni e lavori. L’individuazione delle risorse procede di pari passo con l’organizzazione delle stesse (“chi fa che cosa”), che va stabilita sin da questa fase con lo strumento della matrice delle responsabilità, che assegna, soprattutto ai componenti del team di progetto, i diversi compiti e la responsabilità dei lavori. CAP8. Il piano economico finanziario e di fund raising (budget, cash flow, quanto costa, chi paga, come e quando): 8.1 BUDGET: Stima dei costi e dei ricavi relativi al progetto. E’ lo strumento che definisce i costi e i ricavi connessi all’evento, consentendo di prevedere in modo dettagliato le risorse economiche occorrenti per la realizzazione del progetto. CBS (cost breakdown structure): Struttura di scomposizione dei costi, dove ad ogni elemento della WBS è accompagnato il relativo costo (espresso in termini monetari, di carico o in percentuale) I principi a cui richiamarsi • principio della chiarezza: chiaro, leggibile, condivisibile • principio dell’oculatezza: stime realistiche • principio della prudenza: prudenza su stime e ricavi non certi, non sottostimare o sovrastimare costi o ricavi • principio dell’operatività : permettere margini operativi, aggiustamenti, flessibilità • principio del collegamento finanziario: in stretta relazione e interdipendenza con piano di tesoreria • principio della responsabilità: chi lo gestisce – o sue parti – è responsabile del rispetto delle previsioni di spesa All’interno del budget potremo avere: costi/ricavi diretti e costi/ricavi indiretti i quali a loro volta potranno essere fissi o variabili 8.2 PIANO FINANZIARIO Il piano finanziario prevede il fabbisogno di denaro che dovrà essere disponibile nel corso dell’esecuzione del progetto per far fronte ai diversi impegni economici, e pianificare i pagamenti e gli incassi. Individua i flussi finanziari (cash flow previsionale) di entrata e di uscita monetaria, coordinandone modalità e tempi. Per la sua stesura occorre avere: programma, pianificazione delle attività operative, dei tempi e delle risorse ed il budget, a cui è strettamente legato, unitamente, quando è possibile, alla documentazione amministrativa (preventivi, corrispondenza) dove sono indicati termini di pagamento o di incasso. PIANO DI FUND RAISING Il piano di fund raising dettaglia le fonti di finanziamento previste (entrate pubbliche, ricavi da privati, entrate proprie), la loro ripartizione percentuale, le attività previste per ottenerle, le modalità e i costi di gestione le opzioni alternative . E’ collegato fisiologicamente al piano economico-finanziario. • CAP 9 La pianificazione delle operazioni di controllo e degli strumenti di verifica (come e quando controlliamo): 9.1 Le operazioni di controllo Non sono un optional, sono la salvezza del progetto! • identificazione dei punti di controllo • misurazione degli scostamenti dei tempi • individuazioni delle pietre miliari (milestone) (per uno spettacolo teatrale il testo sarà il “copione”, per uno musicale le “partiture, ecc..). Successivamente si attua un lavoro di allestimento scenico: realizzazione e costruzione dei materiali scenici , confezione costumi ed accessori, noleggi e realizzazioni speciali, trucco, parruco, maschere, arredi ecc.. . Si verificherà l’impianto luci, sonoro e video : dunque tutte quelle valutazione tecniche che saranno poi applicate durante l’evento. Ci posso infine essere delle necessità particolari: animali in scena, effetti speciali, macchine per vento o fumo, schermi ecc.. . 10.2 Concessione degli spazi: Lo spazio scelto è essenziale per la riuscita di uno spettacolo e per realizzarlo possono essere utilizzati due tipi di spazio: 1. Predisposto e strutturato ad accogliere spettacoli: sale di spettacolo, teatri, auditorium, sale da concerti, sale cinematografiche ecc.. 2. Adibito ad altri scopi:circhi, aule magne universitarie, saloni da ricevimento, oppure all’aperto come parchi, giardini, strade, piazze ecc.. Essi a loro volta potranno essere privati la cui concessione sarà stabilita attraverso una trattativa privata, oppure pubblici che posso essere di competenza comunale (richiesta al gabinetto del sindaco), provinciale (richiesta al presidente della provincia), statale o di altre amministrazioni pubbliche. VEDI PERMESSI DA PAGINA 121 A 126 10.3 Modalità dettagliata di svolgimento: ARTICOLAZIONE DELL’EVENTO: prevede nel dettaglio ciò che accadrà dell’evento, con tutte le informazioni possibili ecc.. F 0 5 F F 0 2 0Durata dell’evento o di singole parti F 0 5 F F 0 2 0Durata o presenza di intervalli e pause MODALITA’ DI PARTECIPAZIONE DEL PUBBLICO: come i destinatari finali del progetto fruiranno dell’iniziativa ecc.. F 0 5 F F 0 2 0Modalità di accesso F 0 5 F F 0 2 0Percorsi F 0 5 F F 0 2 0Ordine di accesso F 0 5 F F 0 2 0Tempi F 0 5 F F 0 2 0Vincoli e limitazioni 10.4 Organizzazione del luogo e dei servizi: F 0 5 FF 0 2 0Riconoscibilità e raggiungibilità del luogo F 0 5 FF 0 2 0Aree di parcheggio F 0 5 FF 0 2 0Servizi per il pubblico F 0 5 FF 0 2 0Servizi per il pubblico a mobilità ridotta F 0 5 FF 0 2 0Servizi della manifestazione F 0 5 FF 0 2 0Servizi per sponsor F 0 5 FF 0 2 0Sicurezza F 0 5 FF 0 2 0Segnalizzazione CAP 11. La gestione degli aspetti economici e finanziari 11.1 Richiesta finanziamenti pubblici: Attualmente in Italia il finanziamento con denaro pubblico costituisce la maggior risorsa per le attività di spettacolo. Possiamo dividere i finanziamenti pubblici concessi da: • stato, chiaramente non esiste la possibilità di accedere a finanziamenti specifici riferiti a un “singolo progetto” quale potrebbe essere la produzione di uno spettacolo, mentre sono finanziabili i festival, le rassegne, i concorsi, e un numero minimo di “progetti speciali”; (competenza al Ministero per i beni che gestisce il FUS-fondo unico dello spettacolo, e alle Attività culturali). • Regioni, i finanziamenti trovano riscontro nelle delibere di Giunta • enti locali, amministrazioni comunali, provinciali e organismi e strutture loro collegate (deliberazioni di Giunta e Consiglio comunale) • europei (commissione Europea- finanziamenti sovranazionali) e quelli di istituzioni straniere VEDI DA PAGINA 133 a 140. LA GESTIONE DEI FINANZIAMENTI PUBBLICI: Fasi 1. condizioni e requisiti di accesso ed ammissibilità 2. istanza e documentazione a corredo 3. programmi di attività e preventivi economici 4. assegnazione 5. effettuazione attività 6. raccolta documentazione consuntiva 7. rendicontazione 8. consegna 9. liquidazione 11.2 La ricerca di sponsorizzazioni (finanziamenti privati): sono interventi di comunicazione aziendale che accostando un marchio o un prodotto ad una iniziativa danno luogo a un ritorno pubblicitario e d’ immagine e sostengono il progetto. È importante l’autonomia delle scelte artistiche rispetto alla presenza dello sponsor che non deve condizionare in modo invasivo la comunicazione, e inoltre è opportuno scegliere o farsi aiutare a scegliere tramite agenzie un tipo di sponsor compatibile con il lavoro artistico. Ci sono diversi tipi di sponsorizzazione come quelle in denaro o quelle tecniche e esse possono variare nel loro intervento: sponsor unico ufficiale dell’ intero progetto o in associazione ad altri sponsor, sponsor di una o più parti del progetto i quali ricevono un benefit (ciò che lo sponsor riceve in cambio dal finanziamento che eroga -ELENCO PAGINA 142), e infine dopo una richiesta scritta si procederà con la stesura di un contratto. PAGINE 143-144. 11.3 Operazioni di mecenatismo e Fund raising: oltre alle sponsorizzazione esistono altre forme di sostegno da parte dei privati come gli interventi di mecenatismo vero e proprio, le donazioni, le elargizioni liberali, il cosiddetto fund raising( cioè ricerca diretta di fondi), che danno luogo a contributi per iniziative artistiche senza alcuna contropartita per i soggetti finanziatori questo tipo di supporto non ha ancora preso sviluppo in Italia per una mancanza di una cultura in tal senso, mentre se ne fa largo uso nei paesi anglosassoni ma soprattutto negli USA, per centri di ricerca, enti no profit, ospedali ecc.. . 11.4 Attivazione linee di credito: l’assegnazione di tutti i contributi appena visti può tuttavia porre il problema dei tempi di incasso di tali finanziamenti soprattutto da parte di quelli pubblici che sono spesso erogati molto tempo dopo la conclusione del progetto. Quindi vi è la necessità di richiedere l’accesso a forme diverse di liquidità mediante l’attivazione di linee di credito presso sportelli bancari: il fido bancario è il credito massimo che una banca può concedere sulla base di una serie di garanzie, correttezze e serietà accertate dal richiedente e utilizza o seguenti principali strumenti: operazioni di sconto, sconto cambiario, prestito cambiario, sconto non cambiario (anticipazione degli importi), aperture di credito per cassa o per firma. DA 149 A 152 CAP 12 La gestione degli accordi 12.1 Impostazione giuridico-formale del progetto: Nell’attuazione del progetto per definire tale impostazione è necessario da subito identificare il soggetto titolare delle responsabilità legali connesse all’esecuzione dell’evento: dunque chi diventa responsabile dal punto di vista amministrativo, civilistico, penale, fiscale degli atti e obbligazioni connesse all’evento e che intrattiene i rapporti operativi, contrattuali ed economici con i terzi (artisti, fornitori, personale ecc..). Tale soggetto sarà prevalentemente una persona giuridica (società, associazione..) e meno frequentemente una persona fisica, oppure potrebbe trattarsi della stessa amministrazione pubblica che promuove e gestisce le proprie manifestazioni ecc ecc.. . In ogni caso questa figura determina la natura dei contratti e degli accordi che verranno sottoscritti con i terzi e soprattutto l’impostazione amministrativo- finanziaria contabile e fiscale da mettere in atto (es. produttore esecutivo nel campo cinematografico). E’ importantissimo contrattualizzare e impostare i contenuti di accordi verbali per iscritto: quando si parla di accordo si intende l’incontro di volontà diverse con rilevanza giuridica, e il contratto è lo strumento con cui si compie l’operazione di carattere economico assumendosi delle obbligazioni. A monte di tali accordi e contratti c’è la trattativa o negoziazione in cui le parti discutono l’argomento dell’accordo ed è bene in questa fase che siano sviluppati tutti i punti possibili senza sorvolare alcun particolare. Altro documento fondamentale è il certificato di prevenzione incendi rilasciato da vigili del fuoco. Altre amministrazioni che possono essere interessate a questo tipo di autorizzazioni sono: Usl, Questura, Comune, Aziende Municipalizzate, Prefettura. PAGINA 208 Un progetto artistico può anche riguardare una tournee all’estero e quindi bisogna attenersi a tutte e le clausole previste dalle strutture straniere e dai permessi doganali ecc.. . 13.4 4Gli aspetti connessi alla Siae (società italiana autori editori): Abbiamo visto come questo ente associativo offre tutela giuridica ed economica alle opere d’ ingegno, provvedendo alla concessione dei diritti per l’utilizzazione delle medesime opere, di cui normalmente l’autore esclusivamente dispone. ADEMPIMENTI PER I RAPPORTI CON LA SIAE PAGINA 211-212 13.5 Gli aspetti amministrativi connessi al lavoro: L’utilizzo del personale nel settore dello spettacolo prevede la richiesta di autorizzazioni amministrative in materie di avvenimento al lavoro e l’attuazione del trattamento assicurativo, assistenza e prevenzione infortuni. Ci si riferisce al personale artistico, tecnico, amministrativo e di servizio. L’assunzione, nel nostro caso a tempo determinato, si baserà sul rapporto contrattuale istaurato, con particolare riguardo a qualifica, retribuzione che andrà formalizzata nei termini di legge presso le amministrazioni: Ufficio di collocamento lavoratori di spettacolo (dispone il collocamento dei lavoratori dello spettacolo su base nazionale) ,Enpals (certificato di agibilità) , Inps (assicurazioni sanitarie), Inail (assicurazioni malattie e infortuni). PAGINA 213-216 13.6 La gestione degli aspetti assicurativi: L’attività di spettacolo e tutte le operazioni organizzative e tecniche connesse presentano una notevole quantità di rischi che possono portare conseguenze di enorme gravità; dunque è adeguato un “risk managment” inteso come previsione, individuazione ed analisi dei rischi possibili di eventi sfavorevoli ed adozione di formule assicurative a tutela dei possibili danni patrimoniali conseguenti a tali eventi; infatti il costo di un premio assicurativo è senza dubbio più accettabile rispetto a quello di un danno. Per ottenere polizze assicurative ad hoc: analisi, descrizione e contratto. PAGINA 217. I rischi ricorrenti in un evento artistico sono: -rischi connessi a cose e beni materiali: assicurazioni contro gli incendi, assicurazioni di tipo tecnologico, assicurazioni contro i furti, assicurazioni di trasporto -rischi connessi alle persone:assicurazioni contro gli infortuni, assicurazioni contro le malattie -rischi connessi alle responsabilità verso terzi: assicurazioni di responsabilità civile verso i terzi (spettatori e tutte le persone che accedono in quell’area dove avviene lo spettacolo) -rischi diversi: assicurazioni doganali, assicurazioni contro il mancato guadagno (cause: malattie, agenti atmosferici, infortuni, disordini, tumulti) e assicurazioni da chiodo a chiodo per le opere d’arte di mostre ed esposizioni. CAP 14 La gestione degli aspetti logistici Attività di spostamento e sistemazione di materiali e persone necessari alla realizzazione dell’evento: F 0 5 FF 0 2 0gestione dei viaggi, spostamenti, trasferimenti di artistici, tecnici e organizzativi F 0 5 FF 0 2 0gestione dei trasporti e spedizione di materiali F 0 5 FF 0 2 0gestione degli alloggi F 0 5 FF 0 2 0gestione della ristorazione e catering F 0 5 FF 0 2 0gestione dell’accoglienza E’ bene che in un team questi compiti siano affidati ad una sola persona. 14.1 La gestione di viaggi, trasferimenti e trasporti: Riguarda: il movimento di persone verso destinazioni nazionali, internazionali o intercontinentali per l’effettuazione di incontri organizzativi e sopralluoghi tecnici; il raggiungimento di luoghi di prove e spettacolo; tournèe; Bisogna sempre tener conto della durata, modalità, tempi, rischi e sicurezza degli spostamenti ed essi posso avvenire in aereo, in treno, sulle navi, in autovettura che sono i più convenienti ed efficaci se lo spettacolo si tiene in città. Le operazioni di imballaggio prevede la tutela dei materiali artistici. 14.12 La gestione dell’alloggio e della ristorazione: Non solo per il cast tecnico-artistico ma anche per ospiti, giornalisti, invitati ed altre persone coinvolte nella manifestazione. Per alberghi e hotel o case in affitto per soggiorni più lunghi occorre valutare la distanza del luogo, la formulazione precisa della prenotazione, la convenienza, l’accoglienza, la comodità e tutte le possibili eventuali esigenze. Stesse indicazioni per i luoghi di ristorazione (in Italia è opportuno ricordare come molti artisti e spettatori sono abituati a mangiare dopo lo spettacolo, quindi orari che possono superare la mezzanotte). 14.3 La gestione dell’accoglienza: Si concretizzerà sin dall’arrivo degli ospiti, in operazioni di benvenuto, eventuali fiori e omaggi, rinfreschi ed iniziative di ricevimento in aeroporto o albergo e sarà fornita loro una cartella accoglienza con indicato quanti più dati possibili riguardo la città e l’evento. CAP 15 La gestione degli aspetti tecnici: Differenza dai fondali dipinti del secolo scorso alla tecnologia di oggi con materiali plastici, metalli, illuminazione, riproduzioni digitali ecc.. . La parte tecnica riguarda principalmente: 15.1 Gli aspetti tecnici relativi allo spettacolo: Possono essere riassunti nella descrizione del rider tecnico la cui scheda tecnica costituisce una sorta di carta di identità tecnico-esecutiva in cui sono presenti tutte le informazioni operative che permettono l’allestimento e l’esecuzione di uno spettacolo; la sua articolazione ideale consiste nelle seguenti parti: scheda generale, planning di arrivo di tecnici e materiali, planning tecnico, scheda di esigenze scenotecniche e servizi, pianta della scena, scheda illuminotecnica, pianta delle luci, scheda suono e scheda video. DA PAGINA 230 A 236 15.2 Gli aspetti tecnici relativi allo spazio: Agendo in un luogo deputato agli eventi come un teatro, sala da concerti, cinema, si disporrà di uno spazio provvisto dalle condizioni di base per l’accoglienza di spettacoli e si dovrà equipaggiarlo ed adeguarlo alle necessità tecniche dell’evento. Per un luogo non deputato occorrerà allestire completamente lo spazio con le necessarie strutture sia per il lavoro artistico sia per il pubblico. I servizi si moltiplicano in presenza di eventi “di piazza”: DA PAGINA 236 A 238. Informazioni per il rider tecnico PAGINA 238-239. Lo staff tecnico nelle sue diversità assume un ruolo centrale ed esso potrà essere costituito da: personale di palcoscenico, personale scenotecnico, personale di sartoria, personale di supporto artistico, personale di produzione tecnica, personale di servizio. Per entrambi gli aspetti si tengono conto di scenotecnica, illuminotecnica, suono, effetti speciali e audiovisivi. I requisiti fondamentali per una buona gestione degli aspetti tecnici sono: uno scambio di informazioni continuo e puntuale, la scelta del personale e direttore tecnico sulla base di accertate capacità professionali; l’effettuazione di sopralluoghi ed incontri tecnici ecc.. . 15.3 Le problematiche relative alla sicurezza: La sicurezza assume una notevole importanza per la presenza di impianti, attrezzature e materiali e per lo svolgimento di azioni che hanno presupposti di pericolosità. Ciò comporta l’adozione di misure preventive e precauzionali. Vediamo le principali problematiche: lo spazio dello spettacolo (munito di nullaosta di agibilità fornito dalla commissione provinciale di vigilanza locali pubblici spettacoli; lo spettacolo; gli spettatori (presidio sanitario e servizio d’ordine); la sicurezza antinfortunistica. DA PAGINA 240 A 242 CAP 16 La gestione della comunicazione: La comunicazione rientra più in generale nelle attività di marketing e si integra in modo forte con altri aspetti dell’organizzazione come produzione, vendita, spazio ecc.. . I presupposti della comunicazione di un evento sono principalmente 2: 1. comunicare all’esterno il contenuto del progetto 2. garantire un ritorno dell’immagine positivo per tutti i protagonisti del progetto tale da consentire di comunicare la propria missione. La missione di una struttura è lo scopo della sua esistenza e attività, dunque il suo principale obiettivo. Essa fornisce l’identità del progetto insieme alla sua storia, il suo modo di operare, e i suoi tratti distintivi. testi specifici di commento critico, un semplice programma di sala o un libro ecc.. . Le operazioni di merchandising consistono nella realizzazione di oggetti e prodotti collegabili allo spettacolo: riproduzioni, libri, fotografie, poster, gadget, scritte e marchi ecc.. . CAP 17 La gestione commerciale I risvolti commerciali più ricorrenti in uno spettacolo sono: • la funzione dello spettacolo • la vendita dello spettacolo • la vendita ed utilizzazione economica dei diritti connessi • l’ effettuazione di prestazioni e servizi accessori. La fruizione dello spettacolo si riferisce alla presenza e partecipazione di un pubblico pagante e l’utilizzo di un titolo di ingresso è fondamentale per una sua buona riuscita, insieme al prezzo, alle condizioni del luogo e al canale di vendita. Il titolo d’ingresso è a tutti gli effetti una forma di contratto tra l’organizzatore che offre la visione di uno spettacolo e lo spettatore che acquistando il biglietto e pagandone il prezzo accetta l’offerta e si impegna a rispettare le condizioni proposte. VEDI SCRITTE ESPOSTE PAGINA 265-266 Riguardo ai canali di vendita dei biglietti possono avvenire presso la stessa struttura dell’evento o attraverso sistemi di prevendita come: agenzie di prenotazione e vendita biglietti, sportelli bancari, librerie, negozi, cral aziendali, prevendita telefonica,telematica, postale, informatica ecc.. . Essi porranno attenzione sia alla fese di prenotazione sia a quella di vendita. VEDI PAGINE 267-268 Il sistema teatrale italiano è impostato sulla circuitazione dell’intero territorio nazionale, data la ricchissima presenza di teatri e programmazioni cittadine, e salvo le grandi città, non offre agli spettatori lunghe teniture (lunghi periodi di programmazione nello stesso luogo). PAGINE 268-269 PARTE V COMPLETAMENTO E VALUTAZIONE La verifica del completamento effettivo di tutte le operazioni va accompagnato da una puntuale attività di valutazione che ha i seguenti scopi: • Misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi del progetto sulla base dei criteri di valutazione definiti nelle fase di avviamento e pianificazione. • Valutare i prodotti e i risultati rispetto a quelli attesi • Apprendere dall’esperienza, individuando ciò che non ha funzionato e si sarebbe potuto fare altrimenti. Nella fase del completamento il progetto viene concluso e si procede alla valutazione dei risultati. Sono le fasi mediamente più trascurate! (per stanchezza, difficoltà, dispersione, presunzione …). Capitolo 18 Le operazioni di chiusura Attività di COMPLETAMENTO -> OUTPUT: DOCUMENTAZIONE/RENDICONTI • chiusura attività progetto, contratti e rapporti di lavoro • raccolta documentazione per rendicontazione a partners e finanziatori pubblici e privati • chiusure amministrative e rendiconti • aggiornamento finale archivio di progetto Nel nostro settore c’è la tendenza a considerare chiuso uno spettacolo dopo il suo debutto anche se poi magari sono previste repliche e tourneèe, e spesso i responsabili sono già impegnati in altri progetti. E’ un atteggiamento più emotivo che operativo di questo mestiere. Ma in realtà la fase di conclusione di un progetto di spettacolo non si esaurisce con la chiusura del sipario ma richiede una serie di operazioni di completamento: 18.1 La chiusura dello spettacolo: Smontaggio dell’allestimento scenico e di tutte le attrezzature utilizzate per l’evento avendo cura di non effettuare alcun danno e di restituire in tempo quanto noleggiato: costumi, materiali scenici, arredi, partiture ecc.. . E’ importante che l’obiettivo di queste operazioni sia l’esatto ripristino dei luoghi così come erano stati trovati e successivamente si procederà con la consegna dello spazio con verbalizzazione e rilascio di regolare liberatoria. 18.2 La raccolta della documentazione: Serie di materiali e documentazioni necessarie per la chiusura del progetto: intanto vanno ritirati e archiviati quei materiali tecnico-artistici che fanno parte del corredo produttivo dello spettacolo e tutte le copie di manifestazione pubblicitaria e promozionale, la raccolta di tutti gli articoli, ritagli e annunci per procedere all’allestimento della rassegna stampa ecc ecc.. . Infine è fondamentale la raccolta della documentazione amministrativa sia di costo che di ricavo. 18.3 Le chiusure amministrative: Ultimati smontaggi, riconsegni e raccolta di documenti si provvederà alle chiusure amministrative del progetto; sono fondamentali: -la rendicontazione ai fini della liquidazione di finanziamenti pubblici -il bilancio del progetto. PAGINA 276-278 Capitolo 19 La verifica finale del progetto: Attività di VALUTAZIONE -> OUTPUT: RELAZIONI E VALUTAZIONI • analisi risultati di indagini e studi effettuati nel corso del progetto • verifica con il team di progetto prima del suo scioglimento su: conduzione progetto, metodi di lavoro adottati, risultati ottenuti e loro coerenza rispetto a mission del progetto e a obiettivi programmati. Capire se andato storto qualcosa o meno, se si sono incontrati dei problemi e che soluzioni sono state adottate, ma anche per fornire feedback a ciascun collaboratore con una critica obiettiva e costruttiva ma anche riconoscendo le capacità mostrate e i risultati raggiunti • valutazione organizzazione su: risultati ottenuti, valore aggiunto apportato, benefici previsti a medio e lungo termine, impatto del progetto sulla missione, identità, strategie dell’organizzazione • valutazione finale con stakeholders, finanziatori e partners per raccogliere loro punti di vista sull’esito del progetto e migliorie da apportare Utile in questa fase è la compilazione di un report finale dove evidenziare una serie di indicatori che permettono di analizzare i risultati raggiunti. SCHEMA PAGINA 281 Obiettivi Indicatori Budget Risultati Economici Risultati Finanziari Percentuali costi per settore Percentuali per centri di costo Comparazioni storiche finanziamenti pubblici Comparazioni storiche finanziamenti privati Dati di biglietteria Artistici Risultati della critica Numero e tipo di artisti intervenuti Applausometro Comunicazione Numero dei materiali promozionali realizzati Numero spazi pubblicitari acquistati Numero degli articoli stampa usciti Numero dei passaggi televisivi e durata Numero dei dossier stampa inviati Numero dei critici intervenuti Marketing Capacità del teatro Numero delle presenze Media a recita Numero dei posti invenduti Tasso riempimento della sala Mailing: num. contatti e tasso ritorno Rilevazioni: num questionari e tasso ritorno Costo contatto a spettatore Pubbliche Relazioni Numero ed articolazione personalità presenti Numero biglietti omaggio dati Numero inviti fatti Strategici Organizzativi Mission statment Numero delle persone impiegate Giorni ed ore di lavoro Numero fornitori impiegati/ Numero servizi attivati/ Numero degli spazi utilizzati RI-PROGETTAZIONE