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1. Introduzione al marketing
Il marketing è fondato sullo scambio dei beni, ed è un insieme di “metodi usati nell’attività commerciale” finalizzati al conseguimento di un risultato soddisfacente. Questi “metodi” necessitano di un’attività di analisi, e si fondano su degli “accorpamenti” di consumatori, o per meglio dire, sulla “segmentazione” del mercato. A seguito dell’analisi i “metodi” trovano espressione nella pubblicità dei prodotti, nelle attività promozionali, nei prezzi, e successivamente anche nel c.d. “digital marketing”. I “segmenti di mercato” sono anche detti “cluster”, ed il “pubblico” (il “mercato di vendita”) che si vuole raggiungere con i metodi del marketing è detto “target”. Lo scopo del marketing è quello di dare un “valore aggiunto” all’impresa, tramite i risultati economici ed il raggiungimento degli obiettivi; per la domanda, tramite un prodotto che riesce a soddisfare il mercato ed essere migliore di quelli della concorrenza; per la società, ben adattandosi ad una “cultura della sostenibilità”. Il riflesso del prodotto sul “valore aggiunto” può consistere in un maggior prezzo, che così aumenta gli introiti dell’impresa; ad un prezzo maggiore è possibile migliorare il prodotto, che così soddisferà ancor di più il mercato ed otterrà un miglior posizionamento; è anche possibile ridurre l’impatto ambientale ed eseguire attività di riqualificazione. Il marketing si può definire come una “funzione organizzativa e un insieme di processi tesi a creare, comunicare e fornire valore ai clienti e gestire le relazioni con i clienti in modo da beneficiarne l’organizzazione e le relative parti interessate” – questa è una definizione data dall’American Marketing Association, o AMA, che suppone una relazione duratura con il cliente interno al mercato. Lo stesso termine si può scomporre in “market”, che è l’ambiente nel quale si formano le relazioni di scambio, e “-ing”, che richiama la continuità dell’azione di investimento sul mercato; infatti, anche come visto in Economia e gestione, il marketing è una delle funzioni dell’impresa, insieme alle funzioni commerciale, produttiva, distributiva, ecc. Anche la distribuzione può esprimere dei metodi di marketing, e lì si parla di “marketing distributivo”.
Nel marketing, la continuità può consistere nell’innovazione percepita dell’offerta da parte del cliente, investendo maggiormente sulla funzione produttiva; nel ricordo della marca, tramite un maggiore investimento in termini di comunicazione ed engagement; nella facile reperibilità dei prodotti e/o l’accesso ai servizi, investendo su sedi succursali, distribuzione, logistica ed infrastrutture digitali; nella relazione con la clientela acquisita, mediante gli strumenti di “Customer Relationship Management” (“CRM”). Il primo caso suppone che l’innovazione rispetti l’attuale posizionamento merceologico della marca (vedasi il caso della pizza “Colgate”), mentre il secondo può realizzarsi in qualsiasi modo, purché vi sia la possibilità di relazionarsi con i clienti. Ancora, nel terzo caso è fondamentale lo “studio del consumatore”, in quanto il grande numero di canali distributivi oggigiorno può rendere complicata la ricerca di un adeguato canale di distribuzione del prodotto, e si parla a proposito di “profilazione” se lo studio è effettuato mediante gli strumenti digitali. Il quarto caso è fondato, invece, sulla fedeltà del cliente, ponendolo nella situazione di essere un “ambasciatore del brand”. Dunque, l’”engagement” e le relazioni con i clienti sono a fondamento dei metodi utilizzati nel marketing, seppure vi possano essere delle forme di marketing “meno relazionali”. In qualsiasi caso, i programmi necessari ad assicurare la continuità della funzione di marketing saranno fondati: sui prezzi, sui margini di profitto e sugli investimenti, per la funzione finanziaria; sulle possibili innovazioni, sull’aumento del volume e delle capacità logistiche, con riferimento alla funzione distributiva; sul piano commerciale, sulle attività promozionali e sulla c.d. “market intelligence”, per la funzione di vendita o commerciale; sulle preferenze, sulla fidelizzazione e la soddisfazione dei consumatori, interfacciandosi direttamente con essi. Vi sono, quindi, diversi “soggetti con cui dialogare sul mercato” che sono necessari per lo svolgimento della funzione di marketing, basti pensare alle relazioni con i distributori, con i clienti e con i punti commerciali. Al di fuori dell’impresa e del mercato su cui opera, la funzione dovrà intrattenere rapporti con gli “stakeholder” al fine di ottenere risorse ed opinioni da essi. L’impresa può produrre direttamente i beni oppure distribuirli solamente, o, ancora, può trattarsi di una singola persona fisica.
La prospettiva del cliente è quella di soddisfare un bisogno, mediante il funzionamento del prodotto oppure in maniera edonistica-spirituale – questo generico fine si concretizza nella scelta offerta dalle imprese di produzione, presso le quali si approvvigionano le imprese di distribuzione per selezionare e formare la propria offerta. Le imprese di distribuzione rappresentano così la “fonte della domanda primaria” di tutte le imprese di produzione tramite il “sell in”, ovvero tutti quei prodotti che entrano nei negozi, e mediante i quali traggono il loro guadagno le imprese di produzione. Per le stesse imprese di distribuzione questa “domanda primaria” rappresenta l’offerta sul mercato di acquisto, e quindi anche la loro fase di approvvigionamento. Il secondo passaggio, dal punto di vista dei produttori, è la “domanda secondaria”, che è quella riferita ad ogni singolo produttore, e sarà essa il “sell out” e la “domanda finale” dei consumatori dalla quale traggono i loro profitti le imprese di distribuzione. Questo secondo passaggio, dal punto di vista del produttore, è importante affinché ci sia anche la “domanda primaria”, perché dimostra quando il prodotto viene percepito come soddisfacente dal consumatore; anche la distribuzione, tuttavia, ricade tra gli attributi del prodotto, e quindi nell’offerta per i distributori vi è un ulteriore compromesso. Spesso i produttori riescono anche a vendere il prodotto direttamente ai consumatori. Storicamente, infatti, vi è un forte legame tra il di marketing e l’aumento della redditività dell’impresa. I primi approcci al marketing, per come lo conosciamo al giorno d’oggi, si considerano quelli di Drucker (1954) e McKitterick (1957), quest’ultimo dirigente della General Electric, ma solo nel 1960, grazie a Keith si ha una delle prime formulazioni del concetto all’interno della letteratura accademica, ed è tutt’ora un pilastro del c.d. “marketing tradizionale”. Infatti, secondo tale prospettiva, il marketing consiste “nel soddisfare i bisogni dei clienti in modo redditizio” – questa definizione, legata ad una moltitudine di altre teorie nell’ambito delle scienze economiche, si ricollega alle strategie di orientamento al cliente, a quelle di integrazione delle attività funzionali dell’impresa ed all’obiettivo di redditività.
Si può dire, quindi, che il marketing è stato assimilato profondamente da tutte le dottrine di stampo economico-aziendale, e se la “soddisfazione dei bisogni in modo redditizio” si può facilmente individuare in mercati che hanno come oggetto degli scambi dei beni presenti in quantità molto limitate, dove vi è, invece, un eccesso di offerta sorge il bisogno di orientare maggiormente il management verso una filosofia di marketing che ben si inserisca in tutti i processi e tutte le funzioni dell’impresa. Nasce così il concetto di “market-driven management”, che perseguendo l’interesse del cliente favorisce anche quello dell’impresa, come secondo i principi stessi dell’economia di mercato formalizzati da studiosi come Adam Smith già nel lontano 1776: “… il benessere sociale non dipende in definitiva dall’altruismo, ma deriva anzitutto dall’unione degli impulsi egoistici dei produttori e dei consumatori, tramite lo scambio volontario e concorrenziale”. Vi è, dunque, la ricerca di una strategia “win-win”, che porta al soddisfacimento dei bisogni dei clienti in cambio di una remunerazione congrua per l’impresa. Degli autori fondamentali secondo questo orientamento di studi sono Chamberlin (1933), Drucker (1954), Abbott (1955), Alderson, McKitterick (1957), Howard e Sheth (1969).
2. Evoluzione del marketing
Se consideriamo l’evoluzione che ha avuto il marketing nel corso del tempo, possiamo suddividere in segmenti di tempo l’evoluzione dell’ambiente di mercato globale sotto il profilo della domanda e dell’offerta. Nel primo segmento la domanda dei beni supera l’offerta, e quindi non vi è la necessità di sviluppare i prodotti dal punto di vista del marketing, e l’orientamento delle imprese è solo sulla produzione di ciò che il pubblico richiede; si parla a proposito di “marketing passivo”. Il secondo segmento temporale vede una maggiore concorrenza sul mercato globale, con una domanda ancora superiore all’offerta, e questo porta ad una maggiore differenziazione dei prodotti, senza tuttavia ancora il bisogno di studiare i comportamenti del consumatore; si continua a parlare, dunque, di “marketing passivo” e di “orientamento al prodotto”.
Lo stile di marketing “orientato al cliente” si può poi considerare anche uno stile proprio dell’impresa di essere “orientata al marketing”, e si presenta su quei mercati orientati alla differenziazione, come i “premium market” legati a dei brand, o quelle “nicchie” di mercato caratterizzate da una forte competitività; il fine è quello di aumentare la soddisfazione del cliente (“customer satisfaction”), che avrà un riflesso proporzionale sulla redditività dei prodotti, mentre gli svantaggi consistono in degli elevati costi di struttura per causa delle diverse attività necessarie per governare le relazioni di scambio. Infine, si arriva così allo stile di marketing “orientato al mercato”, che considera anche la “sostenibilità” dell’impresa, e ciò si può ricondurre ad un’idea di “marketing etico” che risponde alle attuali esigenze di trasparenza delle informazioni e di privacy verso i clienti. Se confrontiamo l’”orientamento al marketing” con l’”orientamento al mercato” notiamo che il marketing nel primo caso assume una posizione centrale sulle altre funzioni, mentre nel secondo è una vera e propria filosofia gestionale dell’impresa. Sempre con l’”orientamento al marketing” vi è una peculiare centralità del cliente nella fase di pianificazione dell’attività dell’impresa, la quale si manifesta anche mediante i c.d. “focus group”, ovvero ristretti gruppi di clienti che forniscono le loro opinioni ed esperienze con i prodotti; l’”orientamento al mercato” estende l’attenzione a tutti gli “attori” sul mercato, e punta a coinvolgerli in tutte le funzioni aziendali, ciò porta ad una maggiore interazione tra gli stessi consumatori e le funzioni diverse dalla vendita, carattere che nell’”orientamento al marketing” viene sopperito da una più pressante attività di marketing “operativo”. Il marketing “strategico” è fondamentale in entrambi gli stili, i quali sono ampiamente diffusi nel presente, seppure l’”orientamento al mercato” è quello più moderno ed in esso si tende a trasformare l’obiettiva conoscenza del mercato in una “risorsa chiave” che può garantire il vantaggio competitivo – da qui, appunto, la nozione di “market driven management”. Una definizione di impresa “market driven”, data da George Day, è quella di “impresa che dimostra una superiore abilità nel comprendere, attrarre e mantenere clienti di elevato profilo economico”; per fare ciò l’impresa deve essere: orientata all’innovazione; capace di sfruttare le risorse e le capacità che ha a disposizione; avere la tendenza di orientare il mercato; avere le capacità per influenzare il mercato; avere un forte potere di mercato. Questo significa che l’impresa deve avere una conoscenza ottimale dell’ambiente politico, sociale, economico e tecnologico; ovvero dell’ambiente esterno al mercato, che si può anche definire come “ambiente esogeno”, per differenziarlo dal mercato con tutte le sue dinamiche, il quale è definibile come “ambiente endogeno”.
Si parla a tale proposito di analisi PEST ovvero “political-economic-social- technological”, o anche PESTLE, aggiungendo gli aspetti legali e ambientali o “legal-environmental”. Lo scopo è, ovviamente, quello di prevedere le modificazioni dell’”ambiente esogeno” che possono portare a minacce o opportunità per l’impresa (vedasi l’analisi SWOT). Secondo l’economista Roger J. Best l’“orientamento al mercato” presuppone una filosofia gestionale “market-driven”, ovvero una visione incentrata sul mercato e non sui prodotti; una cultura motivata ai risultati, ma al tempo stesso attenta alle variabilità della domanda ed allo “stato di instabilità” della concorrenza (quindi ai punti di forza dell’impresa); infine, una misurazione dei fattori materiali ed immateriali capaci di determinare la performance anche nei contesti mutevoli nei quali l’impresa è inserita. Vi è così la ricerca di una “capacità di reazione” all’ambiente esogeno, che si affianca alla ben nota analisi della “forza competitiva”, la quale prende in considerazione il pubblico ed i competitor. Questa “capacità di reazione” riesce anche ad influire sul mercato, e quindi a modificare lo stesso “ambiente endogeno”, e ciò considerando anche che quelle imprese “non orientate al mercato” puntano ad uno stile “egocentrico”, alla “costrizione del consumatore” ed allo “scetticismo” nei confronti della concorrenza. Di contro, con una maggiore comprensione del mercato è possibile ridurre la sensibilità al prezzo degli acquirenti, introdurre prodotti migliorati costruendo un vantaggio competitivo difendibile, offrire migliori soluzioni ed esperienze, convertire la soddisfazione in fedeltà, considerare il marketing come un investimento e non come un costo, investire sul brand e sugli asset dell’impresa al fine di continuare ad anticipare le mosse dei competitor. A questo si aggiunge l’obiettivo della sostenibilità, quale elemento finalizzato a soddisfare tutta la società civile e non solo i consumatori. Volendo a questo punto distinguere le nozioni di marketing “strategico” ed “operativo”, che hanno origine entrambe dalla stessa funzione aziendale che si dirama in una sequenza di attività gestionali distinte logicamente, e funzionalmente connesse tra loro, possiamo dire che il primo è rivolto alla comprensione e definizione del mercato di riferimento allo scopo di formare e progettare l’”offerta di riferimento”, mentre il secondo è maggiormente rivolto alla gestione della propria offerta sul mercato. Sono, dunque, due distinti compiti specifici nell’ambito della relazione impresa- mercato, di cui il primo ha lo scopo di orientare l’attività dell’impresa, mentre il secondo la percezione del prodotto presso i consumatori.
Quindi, nel “marketing transazionale,” l’attenzione per il cliente viene focalizzata su ogni singola vendita, e lì termina la relazione, mentre il “marketing relazionale” è quello orientato alla costruzione di una relazione forte e duratura, con l’obiettivo di creare una solida base di clienti, e si pone l’attenzione alla creazione di un rapporto “mutualmente redditizio”. Il vantaggio del cliente, nel “marketing relazionale”, non risiede solo nel prezzo di vendita, come nel caso del “marketing transazionale”, dove vi sono degli interessi contrapposti tra cliente e venditore (profitto / prezzo), ma viene presupposta un’opportunità di condividere i vantaggi nell’attività di scambio, spostando anche l’attenzione sui vantaggi non economici, come i servizi, il tempo di consegna e la certezza di una fornitura continua. In pratica, come accennano alcuni autori come Grönroos, durante lo scambio vi è sempre una relazione, e sarebbe più corretto distinguerla tra “limitata” ed “estensiva”. Circa l’evoluzione del marketing, invece, si può notare come la nozione di “market-driven management” e di “orientamento al mercato” sia apparsa in dottrina già negli anni ’90, ma nel tempo si è formata con maggiore certezza. Le prime pubblicazioni, quali quella di Kohli e Javorski e di Narver e Slater, entrambe del 1990, contengono una serie di linee guida per il management e per tutta l’organizzazione dell’impresa – nel primo caso i tre punti principali del “market-driven management” sono la “generazione di market intelligence”, la “diffusione” della stessa e la “responsabilizzazione di tutta l’organizzazione” con riferimento alle reazioni da porre in essere dati certi impulsi derivati dalle informazioni di “market intelligence”; nel secondo caso gli autori richiamano tre diverse dimensioni comportamentali strategiche dell’impresa: l’orientamento al cliente, l’orientamento ai concorrenti ed il coordinamento interfunzionale. Questi studi già assumevano la forma del “marketing orientato al mercato”, in un contesto diverso dal “marketing orientato al cliente”, visto che il “marketing operativo” non viene più considerato come un fondamento della pianificazione strategica, ma viene ridotto ad un “braccio commerciale” che realizza i piani di marketing definiti dal management. La situazione sopra esposta già era propensa ad offrire una prospettiva di prodotto quale “soluzione” per il cliente, e quindi a distanziarsi dal classico “marketing mix”, come verrà visto successivamente, con il fine di “cogliere” i “bisogni latenti” del consumatore tramite un’attività di progettazione più “proattiva” (“technology-push”) che reattiva (“market-pull”). Questo primo approccio al “market-driven management” si è manifestato con l’azienda di computer IBM, che, stando alle ricerche di Footes del 2001, ha conseguito quasi metà dei propri introiti (di allora) grazie a delle “soluzioni” sviluppate già dai primi anni ’90.
Successivamente, con l’avvento delle tecnologie digitali, del c.d. “consumerismo” (tutela dei consumatori sempre più sistemica) e del tema della sostenibilità sociale, ambientale ed economica, la dottrina “market- driven” ha iniziato ad indicare l’adattamento della direzione aziendale all’attuale dinamicità del mercato – anche mediante delle strutture organizzative “a matrice”, come visto in Economia e gestione delle imprese. L’autore Lambin presenta così il concetto di “orientamento esteso al mercato”, riunendo quell’approccio “manageriale” di Kohli e Javorski e quello “culturale” di Narver e Slater, e specificando a differenza di questi ultimi che la “cultura aziendale market-driven” deve orientarsi verso tutti gli stakeholders e non solo verso i clienti e concorrenti. Questo implica la diffusione della “cultura market-driven” a tutte le funzioni dell’impresa, e non solo all’interno della direzione aziendale e della funzione di marketing. Così, da una parte il “market-driven management” indica una ideologia manageriale che trova la sua massima applicazione nella struttura organizzativa “a matrice”, e dall’altra una “vision d’impresa” già presentata in Economia aziendale e Economia e gestione, e fondata su una “creazione di valore” per il cliente, ma anche per l’ambiente (sostenibilità), e su una complessa analisi dell’”ambiente esogeno” che si ricollega, poi, all’approccio “technology-push” per l’individuazione dei bisogni da soddisfare ed alla conquista e tutela della quota di mercato tramite una maggiore differenziazione dell’offerta rispetto alla concorrenza. D’altronde, la diffusione di informazioni di “market intelligence” a tutta l’organizzazione può essere utile per superare le tecniche di marketing manipolative nei confronti dei clienti, e questo ben spiega l’approccio di vendita relazionale e la personalizzazione del prodotto o del servizio, che si ricollega al concetto di “soluzione” che verrà visto successivamente. Alla riduzione del “marketing selvaggio” si aggiungono gli obiettivi di sostenibilità ed un processo di “progettazione” delle “soluzioni” più dinamico, affiancato ad un modello di struttura organizzativa più flessibile (come quello “a matrice”). Si può, in sintesi dire, che il “marketing tradizionale” tipico degli anni ’90 era collegato a delle dinamiche di “marketing strategico” di tipo “supply-driven”, ovvero orientate ad un offerta di prodotti “standardizzata” – definito come “marketing orientato alla vendita”, per poter raggiungere i potenziali clienti sfruttava al massimo le “leve del marketing mix”, al fine di presentare la propria offerta “generalmente standardizzata” come superiore a quella della concorrenza, combinando una progettazione accattivante del prodotto a ricercate campagne promozionali per “posizionarsi nella mente del cliente” come un “prodotto di ordine superiore”, capace di offrire un “valore aggiunto”.
l’impresa e i propri clienti e facilitandone le transazioni economiche, che vengono riassunti con il termine “infomediari”, gli influencer (o “influenzatori”), i siti-web di rating e di certificazione, i servizi-partner. Anche la cultura della sostenibilità ed il consumerismo hanno aumentato gli stakeholders delle imprese operanti nella totale maggioranza dei mercati. Si arriva così al “market-driven management” come teorizzato da J. Lambin nel 2008, che definisce lo stile di marketing “orientato al mercato” come: “una cultura di business, diffusa nell’organizzazione d’impresa attraverso il coordinamento interfunzionale, con l’obiettivo di progettare e promuovere, a condizioni redditizie per l’impresa, soluzioni di valore superiore ai clienti diretti e indiretti e agli altri stakeholder, coinvolti nel mercato”.
3. Ambiti del marketing
È stato fatto cenno alla distinzione tra marketing “strategico” e “operativo”, ma secondo alcuni autori il marketing “strategico” incorpora anche una parte di marketing “analitico”. La prima fase del processo di marketing, come abbiamo detto, è quella che prevede uno studio del mercato, e questa è la fase propria del marketing “strategico analitico”. Successivamente allo studio del mercato verrà progettata l’offerta, la quale però dovrà distinguersi anche da quella della concorrenza. La terza fase è quella della gestione dell’offerta sul mercato, dove verranno presentate al meglio le distinzioni presupposte durante la progettazione dell’offerta, e verranno attuate ulteriori “differenziazioni” dell’offerta, quali il packaging e la distribuzione. Le tre fasi, tuttavia, si sviluppano in due processi manageriali composti dalle fasi di analisi, di scelta e di controllo. Se si vuole ricordare quanto visto in Economia e gestione ed Economia aziendale, tutte e tre le fasi si possono ricondurre al processo esecutivo
dell’impresa: la programmazione di tutta la gestione deriva dagli ambienti amministrativi, e successivamente vi è l’esecuzione che in primo luogo necessita di un’analisi, segue un momento deliberativo, ed infine vi sarà il controllo dei risultati, che confluirà nella fase di controllo globale. I due distinti processi manageriali sono così il frutto dei diversi tipi di decisione: strategica, tattica ed operativa. La fase di analisi del processo “strategico” comporta uno studio dell’ambiente “esogeno” e di quello “endogeno”, delle risorse interne ed esterne all’impresa; la successiva analisi del processo “operativo” comporta, invece, lo studio dell’ambiente competitivo e delle relazioni strutturali dell’impresa. Nella fase di scelta il marketing “strategico” determinerà gli obiettivi di mercato, elaborerà dei piani di marketing e dei programmi di attuazione e porrà in giudizio anche gli eventuali accordi di partnership tra imprese; il marketing “operativo” fisserà degli obiettivi specifici ed elaborerà dei piani di attuazione per essi. Nella fase di controllo, il marketing “strategico” confronterà i risultati con delle metriche di mercato, misurerà le performance economiche e finanziarie della vendita; al tempo stesso, il marketing “operativo” si limiterà a confrontare i risultati ottenuti dal singolo centro con i risultati previsti nella fase di decisione/scelta. Le scelte che riguardano il marketing “strategico” saranno relative al posizionamento sul mercato, alla progettazione dell’offerta ed alle condizioni di mercato; quelle riguardanti il marketing “operativo” saranno fondate su delle “tattiche a breve termine”, che verranno definite anche in riferimento a dei ruoli specifici. Realmente, distinguere le scelte di marketing “strategiche” dalle scelte “operative” può risultare complesso da un punto di vista esterno, perché il marketing è una funzione fondamentale delle imprese ed in genere ogni impresa impiega dei metodi di marketing. Tuttavia, ciò che comporta la “value proposition” in diversi scenari e dinamiche è proprio del marketing “strategico”, il quale così contribuisce a ridurre delle situazioni di errore, ad identificare i potenziali destinatari dell’offerta ed a “codificare” gli “indirizzi” in grado di creare e consolidare una reputazione ed una conoscibilità dell’offerta. In questo modo il marketing “strategico” definisce le attività di “business”, e comprende tutte quelle tecniche e strumenti utili a “prefigurare” gli elementi caratterizzanti dell’impresa sul mercato – questi elementi possono essere intesi come dei trend fondati a loro volta su delle dinamiche di tipo socio-economico, e che comportano “segnali” o “impulsi” che una volta compresi possono essere
prodotto, poi analizza il vantaggio competitivo e definisce la strategia di sviluppo. Il marketing “operativo” seleziona quei mercati-target già individuati, espone un piano di marketing e degli obiettivi, fa uso dei “fattori leva” attingendo ad un budget di marketing, applica il piano di marketing e controlla i risultati. Considerando poi il piano di sviluppo dell’impresa, il marketing “strategico” fornirà degli studi sui bisogni dei consumatori e sui prodotti già presenti sul mercato, delle analisi di attrattività del mercato e di competitività dell’impresa, e delle previsioni della domanda standard e della domanda primaria; il marketing “operativo” garantirà, piuttosto, delle analisi compiute sui mercati già esistenti e coopererà alla definizione esatta dei mezzi di marketing e degli obiettivi espressi nella quota di mercato. Nel piano di sviluppo, dunque, il marketing si presenta fondamentalmente come l’obiettivo di vendita in volume, specificato nel programma di marketing, il quale contiene anche le politiche di prodotto, di prezzo, di distribuzione, di promozione, nonché la forza vendita. L’altro elemento fondamentale del programma di marketing consiste nelle spese necessarie per la sua attuazione, che verranno confrontate con l’obiettivo di fatturato e, quindi, anche con l’obiettivo di profitto lordo, che è l’elemento più importante in un piano di sviluppo. Nella successiva attuazione del piano, poi, vi saranno sempre dei processi di revisione della strategia di marketing, delle tattiche legate al “marketing mix”, ed una gestione del marketing da un punto di vista globale. Si può notare come il “marketing mix” influenza maggiormente il pubblico ed i concorrenti, la gestione del marketing ha maggior peso per i fornitori dell’impresa, mentre la strategia di marketing per gli intermediari nella vendita. Quanto detto sopra, infine, non tiene conto della finale “creazione di valore per il cliente”, e quindi è opportuno inserire un passaggio ulteriore alla definizione del “marketing mix”, che corrisponde alla creazione di rapporti profittevoli e di massima soddisfazione per i clienti. Questo avviene anche utilizzando degli strumenti di “Customer Relationship Management”, o CRM, e di “Partner Relationship Management”, o PRM. A quel punto l’impresa può anche acquisire un valore aggiunto dal cliente, potendo contare su una clientela soddisfatta e fedele, sulla capacità di sfruttare il ciclo di vita del prodotto e su un potenziale aumento della quota di mercato e della clientela. A livello globale, l’impresa dovrà adeguarsi costantemente a nuove tecnologie di marketing, al fine di mantenere un’efficiente strategia commerciale; dovrà dimostrare l’impegno etico e civile per mantenere la reputazione raggiunta;
dovrà nuovamente proporre delle politiche di marketing a livello operativo nel corso dello sviluppo su nuovi mercati (mercato globale). Le 4P del “marketing mix” poi non sono gli unici fattori studiati nella dottrina del marketing, e già in Economia e gestione è stato visto il concetto di “time- based competition”. Ulteriori teorie comprendono quella di Boons e Bitner (1981), i quali aggiungono altre tre “P”, ovvero: “People”, “Process” e “Physical evidence”; il primo termine indica le persone che entrano a contatto con il cliente, il secondo il processo di vendita e servizio, mentre il terzo l’evidenza fisica della realizzazione della vendita e del servizio. Più recente è il modello S.A.V.E. di Ettenson, Conrado e Knwoles (2013), che si compone dai fattori “soluzione” o “solution”, “accessibilità” o “access”, “valore” o “value” e, infine, “educazione” o “education”. Il primo fattore è la “soluzione”, ovvero il “risultato” del bene o del servizio, che presenta pressoché la stessa sostanza del “prodotto” nel “marketing mix”. Il fattore dell’”accessibilità” considera il tempo e le modalità di risposta al cliente che vuole soddisfare il proprio bisogno; comprende, dunque, tanto la “distribuzione” del “marketing mix”, quanto la strategia di relazione con i clienti, nonché un approccio competitivo che si fonda sul tempo (time-to). Il “valore” è il terzo fattore preso in considerazione, ed indica il “valore aggiunto” fornito al cliente dall’impresa in modo anche piuttosto generico; può essere inteso in un certo modo come un “principio di trasparenza” nei confronti del cliente verso il prezzo pagato. L’ultimo fattore è l’”educazione”, che si contrappone al concetto di “promozione” presente tra i fattori del “marketing mix”, indicando sempre in modo piuttosto generico quel tipo di relazione con il pubblico che è dovuta alle competenze dell’impresa, e finalizzata a creare una relazione già prima che i clienti decidano di acquistare qualcosa. D’altronde, lo stesso concetto di marketing è sempre stato ambiguo, considerando che da un punto di vista tradizionalista il marketing consiste nell’insieme delle attività indirizzate alla conquista del mercato ed alla manipolazione dei consumatori, ma una tale definizione si pone in contrasto con la “teoria della mano invisibile” di Adam Smith su cui si fonda gran parte degli studi degli economisti “neo-classici”. A ciò si potrebbe rispondere considerando il fatto che le scelte personali non si fondano su una “completa libertà individuale”, e su una “spontaneità psichica”, ma anche su elementi di imitazione e condizionamenti sociali. Anche l’area di applicazione delle tecniche di marketing si può non fermare solamente alle imprese, tant’è che Hirschman afferma che le sole categorie alle
Sempre eliminando le barriere fisiche, il marketing “technology-push” si rivela una scelta di prim’ordine rispetto a quello “market-pull”, ed è anche più facile allontanarsi dal classico schema delle 4P del “marketing mix” per adottare un approccio basato sulla “soluzione”. Il “digital marketing” può avere diverse intensità, in relazione proprio all’utilità che ha la tecnologia digitale nel superamento delle barriere geografiche. Si parla così di “mercato globale”, distinguendo tra il “mercato globale tradizionale” (MGT) ed il mercato globale elettronico (MGE); ed è nel secondo che il “digital marketing” trova la sua più grande area di applicazione. Nel MGE si troveranno figure quali gli influenzatori (“influencer”) e gli e- marketplace, dove i primi sono i soggetti che incentivano l’acquisto di un prodotto, incidendo sia sulla domanda finale del consumatore e sia su quella primaria dei distributori, rappresentando così anche degli importanti stakeholder per i produttori ed i fornitori di beni industriali; i secondi sono i portali e-tailer (o e-commerce), che possono “fare da sponda” direttamente tra produttori e clienti finali. I primi trovano nel MGT la loro analogia con i “prescrittori”, ovvero i soggetti che indicano al cliente l’acquisto di un determinato prodotto, come nel caso dei medici, mentre i secondi fanno parte del più generico insieme degli “infomediari”, ovvero gli “intermediari digitali”, la cui attività è finalizzata a ridurre i costi di raccolta delle informazioni per l’acquisto, fornire le informazioni in modo imparziale, certificare la qualità e l’affidabilità dei fornitori e, infine, facilitare le transazioni tra cliente e fornitore. Vi è da notare come gli “infomediari” si classificano tra le figure che si possono definire “facilitatori di mercato”, le quali con la digitalizzazione hanno influenza tanto sul mercato globale elettronico quanto su quello tradizionale. I “prescrittori”, invece, trovano una simile funzione nell’ambiente industriale, basti pensare agli ingegneri, ai consulenti, ecc. Da qui possiamo fare una distinzione tra mercato globale e localizzato, e quindi possiamo definire meglio le differenze tra il marketing tradizionale (MT) ed il marketing orientato al mercato (MO), considerando che entrambi trovano larga applicazione al giorno d’oggi. Nel contesto MO più propenso alla “soluzione” che al “prodotto” si possono inserire in uno schema le diverse figure che agiscono per soddisfare la domanda del cliente finale. Grado di confezionamento o aggregazione Grado di integrazione Basso Alto Alto Integratori
- Uniscono tra loro diversi Fornitori di soluzioni
componenti al fine di soddisfare un bisogno specifico del cliente e/o accorpano componenti per offrire una soluzione pronta che soddisfi un bisogno specifico del cliente Basso Specialisti di componenti
- Forniscono prodotti e/o servizi discreti a clienti specifici Accorpatori
- Assemblano gruppi di componenti per clienti specifici Una definizione di “soluzione” è quella di “combinazione di prodotti o servizi (componenti) che creano un valore superiore della somma delle sue parti”. Un esempio può essere quello di un’agenzia immobiliare capace di fornire ai compratori degli immobili anche un servizio di mutuo – trattasi di due prodotti, o meglio servizi, che non condividono un mercato comune, eppure insieme forniscono una “soluzione” per lo stesso cliente. Un’altro esempio è senz’altro quello dei menù dei fast food, che includono al loro interno delle bibite ed un contorno sfizioso, divenendo così un vero e proprio pasto. Si parla a proposito di “mercato virtuale”, ovvero di “una sequenza temporale completa di attività logicamente collegate nello spazio cognitivo dei clienti, mentre cercano la soluzione per un bisogno generico” (Lambin). Dalla definizione sopra si evince che i clienti non cercano un “prodotto per soddisfare un bisogno”, ma, piuttosto, una “soluzione ad un problema più esteso”, che può essere quello dell’acquisto di un immobile, connesso alla ricerca di un mutuo, di un’agenzia di trasporti, di una ditta di ristrutturazioni, ecc. Una nozione analoga è quella di “metamercato”, data da Sawhney, ovvero: “un’offerta o un assortimento di offerte definite in relazione a tutti quelli elementi (attività e servizi) che sono compresi nello spazio cognitivo del cliente”. Viene definito “metamediario”, invece, quell’”agente che rappresenta i diversi partner che collaborano tra loro per fornire la soluzione nel metamercato”. Sintetizzando, il “metamercato” o “mercato virtuale” è un mercato non definito in termini di categorie di prodotti; orientato al risultato finale che i clienti vorrebbero ottenere; fondato su attività “immaginabili” dai clienti, che dunque devono essere individuate; appositamente creato dalle imprese che ricostruiscono tali associazioni mentali. Questo è, in un certo senso, analogo a quanto già visto con la “catena del valore aggiunto” di Porter e l’evoluzione delle strategie competitive con la
