ORGANIZZAZIONE DELLE AZIENDE INDUSTRIALI, Sbobinature di Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione

Scarica ORGANIZZAZIONE DELLE AZIENDE INDUSTRIALI e più Sbobinature in PDF di Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione solo su Docsity! ORGANIZZAZIONE DELLE AZIENDE INDUSTRIALI Prof. Giannini a.a. 2021-2022 CAPITOLO 1: LE SFIDE PER L’AZIENDA INDUSTRIALE Dall’integrazione verticale all’outsourcing Azienda integrata verticalmente = azienda che concentra il maggior numero possibile di fasi del processo produttivo al suo interno. Tale scelta portava dei vantaggi, come la possibilità di controllare direttamente le diverse fasi del processo produttivo, di conseguire economie di scala legate alla realizzazione di prodotti altamente standardizzati, ma con il tempo sono emerse delle criticità legate ad una maggiore rigidità, nel senso di una crescente difficoltà di rispondere ai cambiamenti che iniziavano ad interessare il mercato.  la soluzione a questo è stata quella di avviare un percorso di decentramento produttivo: l’azienda industriale negli anni 70 veniva ad individuare delle fasi del processo di produzione che decideva di trasferire ad altre aziende sulla base di un rapporto solo di natura contrattuale che specificava diritti ed obblighi delle due controparti, con la scelta delle aziende a cui trasferire le attività considerate sulla base di una valutazione essenzialmente legata ai costi preventivati con la possibilità di decidere di rivolgersi ad altre aziende se ritenute più convenienti. Tale evoluzione ha portato le aziende industriali a mantenere al loro interno solo quelle attività per le quali possiedono elevate competenze distintive. Si parla così di outsourcing: VANTAGGI: - In termini di costi in quanto consente di trasformare quello che sarebbe un costo fisso in un costo variabile - La realtà esterna può essere in grado di garantire una migliore qualità - Riduzione delle possibili fonti di spreco frutto di un migliore svolgimento delle diverse attività - L’azienda industriale può concentrare le sue risorse nel suo core business. RISCHI: - Scarsa affidabilità da parte della realtà esterna - Rischio di perdere le competenze interne relative all’attività esternalizzata - Rischi circa la riservatezza dei dati condivisi con l’azienda esterna. La decisione di esternalizzazione è il risultato di un processo costituito da diverse fasi, ossia: - Definizione delle attività che si intendono dare in outsourcing - Scelta dell’azienda alla quale rivolgersi - Valutazione di come queste attività sono state svolte fino ad ora, le relative criticità e capire come possono essere migliorate nei loro diversi aspetti con il coinvolgimento dell’azienda esterna selezionata mettendo a frutto le conoscenze e le esperienze dalla stessa possedute - Creare e sviluppare un adeguato sistema di comunicazione con la realtà alla quale l’attività è data in outsourcing - Prepararsi a gestire i problemi e gli imprevisti che si possono presentare - Definire opportune modalità di controllo che consentano di valutare le prestazioni dell’azienda esterna, di valutarne l’affidabilità e di valutarne le capacità di perseguire la logica del miglioramento continuo. Domanda di miglioramento delle condizioni di efficienza Al fine di migliorare l’efficienza è possibile: - Valutare la possibilità di una riduzione dei costi - Migliore valorizzazione delle risorse disponibili, siano esse le nuove soluzioni tecnologiche, le risorse informative o risorse umane - Lotta agli sprechi: spreco è tutto ciò che assorbe risorse, crea dei costi ma non crea valore. È importante individuare le possibili fonti di spreco per valutare come intervenire al fine di ridurle. - Agire in ottica di prevenzione, quindi ridurre la probabilità che un evento rischioso possa concretizzarsi causando problemi. - Esternalizzazione di attività. Domanda di qualità Vari concetti di qualità: - Qualità del prodotto / servizio che porta a parlare di qualità tecnica e qualità percepita. - Qualità organizzativa che riguarda la qualità di un processo, di un progetto, fino ad investire l’intera azienda, ciò significa adottare un sistema di gestione della qualità che consente di far proprio un approccio metodologico per migliorare nel tempo la qualità delle performance dell’intera azienda. Domanda di gestire al meglio le relazioni con i clienti L’obiettivo è la soddisfazione e la fidelizzazione della clientela. Si ha un passaggio da una logica Product Oriented ad una Customer Oriented. Occorre tener presente che clienti soddisfatti non solo sono disposti a riacquistare il prodotto/servizio, ma possono diventare veicoli per diffondere la propria soddisfazione e quindi contribuire all’acquisizione di nuovi clienti. In relazione a ciò si può evidenziare il cambiamento che ha interessato lo stesso concetto di prodotto: - Prodotto standardizzato: tipico del fordismo - Prodotto differenziato: destinato ad un segmento del mercato - Prodotto personalizzato: prodotto pensato per soddisfare il singolo cliente - Prodotto allargato: comprende anche l’insieme dei servizi collegati al prodotto - Prodotto modulare: consentono di ottenere economie di scala nella realizzazione dei moduli. Domanda di migliorare gli aspetti relazionali: - All’interno di una singola unità organizzativa favorendo migliori relazioni su piano interpersonale tra colleghi, migliori relazioni tra responsabile e dipendenti - tra più unità organizzative favorendo lo sviluppo di team interfunzionali - tra diverse organizzazioni sviluppando relazioni basate su rapporti di partnership, su una fiducia reciproca, sul reciproco impegno a perseguire obiettivi comuni - con i clienti che si aspettano non solo prodotti in grado di soddisfare le proprie aspettative, ma anche adeguati servizi correlati agli stessi prodotti e lo sviluppo di relazioni basate su un’adeguata comunicazione realizzata valorizzando le opportunità offerte dalle nuove soluzioni tecnologiche - con le organizzazioni sindacali - con le comunità locali - ecc. - Valorizzare le conoscenze: attribuire attività che consentano al soggetto di valorizzare le sue conoscenze - Favorire lo sviluppo delle conoscenze - Incentivare e fidelizzare le conoscenze (creare un senso di appartenenza) - Diffondere le conoscenze Domanda di migliorare la sicurezza sul lavoro Ciò implica: - Individuare, analizzare, valutare tutti i pericoli ed i rischi presenti in un dato contesto di lavoro - Definire un opportuno mix di misure di interventi per ridurre i rischi individuati - Formazione del personale - Analizzare i costi della sicurezza - Implementazione di un sistema di gestione della sicurezza Domanda di sostenibilità ambientale Al fine di migliorare le criticità ambientali si possono attuare: - Strategie di prodotto, migliorando la qualità ecologica dei propri prodotti - Strategie di processo, legate all’utilizzo di tecnologie più “pulite” che consentano un uso più razionale ed il risparmio di risorse energetiche, la riduzione di emissioni e di scarichi - Strategie di gestione dei rifiuti: prevenzione, riutilizzo nello stesso processo di produzione, riciclaggio, termovalorizzazione dei rifiuti - Strategie di comunicazione, nel senso che le aziende cercano di far conoscere il loro impegno ambientale per migliorare la propria posizione di mercato, la propria immagine, i rapporti con i diversi stake holder - Strategie di certificazione, con l’obiettivo di ottenere riconoscimenti del proprio sistema di gestione ambientale. Un prodotto rispondente ad esigenze di ecologicità è un prodotto il cui intero ciclo di vita è orientato a migliorare le performance ambientali dell’azienda. Domanda di saper fronteggiare l’attuale situazione legata alla pandemia Covid-19 L’attuale situazione pandemica che ha interessato e continua ad interessare tutto il mondo ha avuto e continua ad avere notevoli implicazioni di natura sanitaria, sociale ed economica. Dal punto di vista economico si sono evidenziati diversi effetti, quali: - Sospensioni o rallentamenti delle attività produttive con relative conseguenze sul personale - Difficoltà negli approvvigionamenti, ritardi nelle consegne delle forniture, una revisione delle scelte che avevano portato soprattutto per vantaggi di costo, a ricorre a fornitori esteri per i quali le interruzioni negli spostamenti a livello internazionale hanno comportato significative difficoltà di approvvigionamento - Cali della domanda A fronte della situazione che si è venuta a creare la parola d’ordine per le organizzazioni è diventata RESILIENZA, intesa come la capacità della stessa organizzazione di resistere e reagire alle difficoltà che possono anche minacciare la sua stessa sopravvivenza. La capacità dell’organizzazione di adattarsi ai cambiamenti che la interessano, di analizzare e gestire i rischi che la pandemia ha determinato diventa una componente importante del saper gestire la stessa organizzazione. Come un’organizzazione può riuscire a diventare più resiliente? - Identificare fornitori alternativi secondo una logica di maggiore prossimità - Le nuove soluzioni tecnologiche prima della della pandemia erano viste come una modalità di ottimizzazione dell’uso delle risorse; oggi sono viste anche come una modalità in grado di assicurare condizioni di sopravvivenza - Cambiamenti nelle soluzioni distributive hanno visto lo sviluppo dell’e-commerce. CAPITOLO 2: LO SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI Concetto di nuovo: - Nuovo prodotto in senso assoluto, fino a quel momento inesistente sul mercato - Prodotto nuovo per l’azienda, quindi un nuovo modello - Prodotto migliorato, cioè nuove versioni dello stesso modello. Elemento importante è il fattore tempo, ossia la capacità di realizzare i cambiamenti innovativi prima dei concorrenti. Fasi di sviluppo di un nuovo prodotto: - sviluppo dell’idea del nuovo modello conciliando idee progettuali con i risultati di apposite analisi di mercato - definizione delle specifiche tecniche el nuovo modello - valutazione di fattibilità tecnica - progettazione nei diversi dettagli del nuovo modello e realizzazione di prototipi - avvio delle sperimentazioni sui prototipi e valutazione di come poterne realizzare la produzione a livello industriale - svolgimento di test di mercato per cercare di capire in che misura il nuovo modello sarà in grado di soddisfare le aspettative del mercato - realizzazione di un ciclo di produzione pilota - lancio definitivo in produzione. Lo svolgimento delle diverse attività legate alla progettazione di un nuovo prodotto è stato interessato da 2 cambiamenti: il primo cambiamento ha riguardato le modalità stesse di svolgimento del processo di progettazione, introducendo un’innovazione di natura organizzativa. Tradizionalmente si parlava di una modalità di svolgimento cosiddetta a “staffetta”, dove ogni area gestionale o funzione operava in modo isolato secondo una precisa sequenza temporale. Si è da qui passati alla progettazione simultanea o Concurrent Engineering. Simultanea: si portano avanti le fasi e gli sviluppi progettuali in maniera parallela e non più sequenziale. Integrata: l’obiettivo è quello di attivare continue interazioni tra le varie attività e tra le diverse aree gestionali interessate, anche per poter più rapidamente affrontare problemi che possono emergere durante lo svolgimento dello stesso processo. Obiettivi della progettazione simultanea: - riuscire ad integrare tra loro le diverse fasi del processo di progettazione del prodotto - riuscire ad integrare i contributi delle diverse aree gestionali a partire dal mkt per individuare e valutare le aspettative dei clienti - stimolare la collaborazione tra le aree gestionali interessate - ridurre i tempi di progettazione migliorando anche le caratteristiche qualitative del prodotto - coinvolgere i fornitori di componenti più strategici nella progettazione del prodotto  si parla di co-design, con l’obiettivo di valorizzare le conoscenze che il fornitore ha nel tempo sviluppato in merito al componente considerato. La soluzione organizzativa che rende possibile questa collaborazione è la realizzazione di team di progettazione. Nell’esperienza Fiat l’introduzione di questo concetto ha portato all’introduzione nell’area progettazione delle cosiddette piattaforme: team costituito da soggetti che appartengono alle diverse funzioni aziendali coinvolte nel processo di sviluppo di un nuovo modello di auto. Il responsabile della piattaforma deve: - pianificare avvalendosi del contributo del nucleo base del team, le diverse fasi del processo svolto - decidere le priorità dei vari interventi sul prodotto - controllare lo stato di avanzamento delle attività - rispondere alla direzione aziendale riguardo alle performance della propria piattaforma. L’innovazione tecnologica ha cambiato l’attività di progettazione: la prima innovazione è individuabile nell’introduzione di sistemi CAD (Computer Aided Design) per la creazione, modifica, analisi e ottimizzazione di un progetto. Si tratta di un programma che oramai è diventato un indispensabile strumento di lavoro per chi lavora nell’ambito della progettazione. VANTAGGI: - velocizza l’attività di progettazione e di definizione dei prototipi consentendo anche una riduzione dei costi - offre la possibilità di studiare più soluzioni alternative a parità di tempo con una riduzione delle successive modifiche da apportare ai disegni - semplifica le operazioni di modifica - contribuisce ad un miglioramento della qualità dei progetti - consente di creare cataloghi virtuali - consente di creare dei data base di componenti e di progetti - agevola il lavoro simultaneo dei vari specialisti - consente simulazioni virtuali di impiego del prodotto - consente di rispondere con maggiore prontezza alle richieste del cliente - rende possibile l’integrazione con i sistemi CAM LIMITI: - un primo potenziale limite era stato individuato nei costi di acquisizione e di aggiornamento di un programma CAD, ma la sua diffusione ha reso possibile una riduzione di tali costi favorendone l’applicazione anche in realtà di contenute dimensioni - un secondo potenziale limite era considerato di natura culturale, legato alla difficoltà di chi operava in azienda di dover interagire con prototipi virtuali e non reali, ma anche in questo caso il ricambio generazionale ha ridotto tale tipo di resistenza culturale. - Cambiamenti nelle soluzioni tecnologiche, che hanno progressivamente cambiato le modalità di svolgimento delle attività produttive e hanno modificato il tipo di contributo richiesto al personale - Cambiamenti nel concetto di prodotto, da standardizzato a sempre più differenziato - Cambiamenti nel concetto di qualità - Cambiamenti nel mercato del lavoro - Cambiamenti nel livello di sindacalizzazione Viene introdotto il concetto di PRODOTTO MODULARE: cioè costituito da componenti modulari che possono ritrovarsi in più versioni dello stesso prodotto o anche in prodotti diversi. La modularità sposta il conseguimento di economie di scala dal prodotto finito ai componenti. Si considera il prodotto finito come una gamma risultante dalla combinazione di più moduli e di altre parti variabili che rispondono alle specifiche richieste del cliente. Si parla di personalizzazione di massa  legata alla capacità di realizzare in serie prodotti progettati in base alle specifiche richieste del cliente. Il percorso di sviluppo delle applicazioni tecnologiche Si possono evidenziare due linee evolutive: - La prima ha enfatizzato la dimensione tecnologica - La seconda ha investito maggiormente la dimensione organizzativa. Si può evidenziare in primo luogo il passaggio da macchine tradizionali che richiedevano l’intervento del personale, a macchine a controllo numerico computerizzato.  il personale opera agendo su un pannello di controllo che può segnalare tempestivamente eventuali problemi. Quindi cambia il rapporto tra il personale e la macchina: da “uomo-macchina” a “macchina- macchina”. Troviamo poi i robot, ossia una macchina multifunzionale in grado di: - Eseguire numerose operazioni programmate - Essere flessibile in base ai programmi di cui è dotato - Riconoscere forme e caratteristiche degli oggetti - Sostituire il braccio umano - Dotato di intelligenza artificiale. Evoluzione dell’attività di manutenzione Parallelamente all’evoluzione delle macchine impiegate nei processi di produzione si è avuta anche un’evoluzione delle attività di manutenzione delle stesse. Per manutenzione si intende l’insieme di interventi volti a garantire: - Un efficace ed efficiente funzionamento nel tempo - Un output che risponda ad adeguati contenuti qualitativi - Condizioni di sicurezza nello svolgimento delle attività realizzate. Le attività di manutenzione hanno subito nel tempo un loro percorso evolutivo caratterizzato da diverse tipologie di intervento: - Manutenzione correttiva o di pronto intervento: attività di manutenzione prevista nel Fordismo che era svolta da personale interno addetto a questa attività. - Manutenzione programmata: ha introdotto il concetto di prevenzione. Non si interviene solo a guasto avvenuto, ma si cerca di ridurre la probabilità che la macchina presenti problemi di funzionamento. - Manutenzione secondo condizione: si tratta sempre di una manutenzione di natura preventiva nella quale è il sistema informatico che controlla il funzionamento della macchina a segnalare sintomi dell’esistenza di possibili problemi circa le normali condizioni di funzionamento della stessa. - Manutenzione produttiva: si tratta della metodologia manutentiva messa a punto dalla Toyota in base alla quale le figure formative, adeguatamente formate, rappresentano la prima linea della manutenzione, nel senso che possono essere in grado di occuparsi in modo autonomo della cosiddetta manutenzione ordinaria della macchina, superando la netta distinzione presente nel Fordismo tra la figura operativa e l’addetto alla manutenzione. Ciò consente di coinvolgere il personale nell’affrontare anche i più piccoli problemi che possono riguardare il funzionamento della macchina. - Manutenzione esternalizzata: dove si ha quindi l’esternalizzazione dell’attività di manutenzione ad aziende che hanno il loro core business proprio in questo tipo di attività. Dalla fabbrica ad alta automazione alla fabbrica integrata Lo sviluppo delle soluzioni tecnologiche ha guidato l’azienda industriale lungo un percorso che ha cambiato lo stesso concetto di fabbrica. Lo sviluppo della robotica e di sistemi sempre più informatizzati ha portato ad una prima evoluzione del concetto di fabbrica: dalla fabbrica tradizionale ad una fabbrica denominata ad alta automazione che prevede notevoli investimenti in soluzioni tecnologiche con una ridotta presenza di personale che svolge essenzialmente attività di controllo, con interventi diretti sulle macchine solo in caso di problemi segnalati dai sistemi informatizzati che gestiscono le diverse fasi del processo produttivo. Nella produzione di automobili tale concetto di fabbrica ha incontrato notevoli difficoltà legate al fatto che la flessibilità richiesta dal mercato, in termini di prodotti sempre più differenziati fino alla loro personalizzazione, era superiore alle possibilità di flessibilità offerte dalle soluzioni tecnologiche proprie della fabbrica ad alta automazione. Il passaggio successivo, agli inizi degli anni 2000 (sempre nel settore automobilistico), ha introdotto il concetto di fabbrica integrata, vista come soluzione alternativa sia al modello di fabbrica tradizionale e sia al modello di fabbrica ad alta automazione. Si parla di fabbrica integrata perché intende rappresentare il risultato della ricerca di un’adeguata integrazione tra le opportunità offerte dalle soluzioni tecnologiche e le professionalità del personale. Caratteristiche del modello di fabbrica integrata: - Attenzione alla richiesta di flessibilità per riuscire a rispondere alle mutevoli richieste del mercato - Ricerca del miglioramento delle condizioni di efficienza e di ottimizzazione dei tempi - Ricerca di rapporti più collaborativi con i fornitori anche nell’ottica di cercare di contenere i livelli delle scorte - Ricerca del miglioramento continuo della qualità - Grande importanza alla formazione continua del personale - Ricerca del miglioramento delle relazioni con gli attori della distribuzione e con i clienti - Dal punto di vista dell’organizzazione del lavoro il processo di produzione viene suddiviso in unità organizzative dotate di un certo grado di autonomia decisionale e che integrano al loro interno attività operative, il controllo della qualità, le capacità tecniche di intervento, l’analisi dei costi, tutte attività che nella fabbrica tradizionale si svolgevano in unità organizzative separate. La figura del capo intermedio è cambiato passando dalla fabbrica tradizionale a quella più moderna. Infatti, nella fabbrica tradizionale la figura del capo intermedio, caratterizzato da una significativa esperienza di lavoro sul piano operativo, era chiamato essenzialmente a svolgere attività di controllo dell’operato delle figure operative, fungeva da collegamento tra la direzione di stabilimento e la base operativa, era chiamato a risolvere problemi di natura tecnica. Nel passaggio alla fabbrica integrata alla figura intermedia (Middle Manager) si richiede, sulla base di un’adeguata preparazione professionale: - Capacità gestionali al fine di gestire i costi, i tempi e la qualità di quanto realizzato - Capacità di garantire un adeguato coordinamento e controllo delle diverse attività svolte - Adeguate conoscenze di natura tecnologica - Capacità di gestire le relazioni con l’unità organizzativa a monte con quella a valle - Capacità di gestire il personale presente all’interno dell’unità - Capacità di far fronte alle sue responsabilità in termini di sicurezza sul lavoro. La trasformazione digitale. È un processo attivato dalle opportunità offerte dalle nuove tecnologie digitali che investe le soluzioni organizzative adottate e le competenze professionali del personale. Ha come fine il miglioramento delle performance aziendali andando ad aumentare il fatturato, ridurre i costi e quindi aumentare l’efficienza. Principali tecnologie digitali:  BIG DATA: supporti che consentono di immagazzinare, elaborare e trasmettere notevoli quantità di dati.  INDUSTRIAL INTERNET OF THINKS: rende possibile l’interconnessione tra diverse machine grazie all’impiego di appositi sensori.  ADVANCED AUTOMATION: fa riferimento allo sviluppo di robot di ultima generazione che sono dotati di capacità di apprendimento e di problem solving.  ADDITIVE MANUFACTURING: rappresenta l’uso industrial della tecnologia della stampa in 3D.  CLOUD COMPUTING: insieme di servizi accessibili tramite tecnologie internet, basati su risorse condivise tra i possibili utilizzatori. Per le aziende industriali la digitalizzazione rappresenta congiuntamente sia un’opportunità che una sfida: un’opportunità nel senso che la disponibilità di una grande quantità di dati rende possibile una più approfondita conoscenza dei clienti; una sfida legata al fatto di riuscire a valorizzare le potenzialità offerte dalle nuove soluzioni digitali. Il cambiamento indotto dalla digitalizzazione non è solo un cambiamento di natura tecnologica, ma investe la dimensione organizzativa e quella legata alle conoscenze e capacità possedute dal personale. Alcuni studi evidenziano come il possesso di conoscenze digitali rappresenti una condizione indispensabile per valorizzare le opportunità offerte dalla trasformazione digitale, quindi sarà necessario agire sui percorsi di istruzioni col fine di aumentare le nozioni digitali fornite e sugli interventi di formazione e aggiornamento per chi già lavoro. Esempio  l’elettrificazione delle banchine potrebbe permettere di ridurre le emissioni di CO2 legate allo stazionamento delle navi in porto, passando da un approccio di porto consumatore di energia a uno di porto generatore di energia. La comunità economica europea ha individuato quelle che si possono considerare le priorità ambientali di un porto europeo. Tra queste possiamo ricordare: - la qualità dell’aria - il rumore - le operazioni di dragaggio - la gestione dei rifiuti - i consumi energetici - la qualità delle acque - la presenza di merci pericolose In tale prospettiva si ritiene importante che: - le autorità portuali mirino al miglioramento degli standard ambientali anche oltre quelli richiesti secondo le normative vigenti - sia svolta una analisi SWOT che investe le performance della gestione ambientale del porto - sia attivato un monitoraggio delle performance ambientali - siano sviluppati progetti specifici per migliorare le prestazioni ambientali all’interno dell’area portuale. In tale contesto l’Autorità del Sistema Portuale del Mar Tirreno Settentrionale ha identificato un obiettivo strategico denominato “Hydrogen Project for Energy & Resilience”, finalizzato a sviluppare azioni pilota, studi ed a realizzare opere strutturali capaci di integrare proficuamente le potenzialità ed i bisogni espressi dal porto in campo ambientale. Reverse logistics: processo logistico che parte dal termine del ciclo funzionale di un prodotto al fine di poterlo reimmettere nelle attività produttive in termini di riciclaggio. È un processo logistico chiamato a gestire anche i resi. PROFESSIONALITA’ IN AMBITO LOGISTICO:  professionalità esterne: SOCIETA’ DI CONSULENZA= attori attivi nell’accompagnare le aziende clienti nel processo di trasformazione digitale che porta cambiamenti di natura tecnologica, organizzativi e culturali. Si possono ipotizzare due diversi ipotesi di rapporto tra la società di consulenza e l’azienda cliente: 1. Si può avere la richiesta discontinua di soluzioni a specifici problemi di natura essenzialmente operativa 2. Si può creare un rapporto collaborativo, continuo nel tempo, basato su una relazione di reciproca fiducia, volto a creare le condizioni per un migliore funzionamento dei diversi processi logistici. L’interno delle società di consulenza in ambito logistico possono arricchire la loro offerta anche in termini di gestione delle risorse umane che punti a: - Qualità: la quale dipende dalle competenze che le persone sanno mettere al servizio dell’azienda. Diventa necessario costruire un ambiente di lavoro in grado di valorizzare ogni persona motivandola e gratificandola, definendo obiettivi chiari e condivisi - Flessibilità: sempre più caratterizza il mondo del lavoro e se non gestita attentamente può rappresentare un rischio per l’azienda.  professionalità interne: L’utilizzo di sistemi sempre più digitalizzati richiede figure professionali dotate di specifiche conoscenze e adeguatamente formate.  emerge quindi la necessità di preparare figure professionali in grado di gestire specifici software applicativi, di utilizzare strumenti di business intelligence nella gestione dei diversi processi, di controllare tutte le operazioni con l’utilizzo di tecniche informatiche, di gestire i flussi informativi relativi ai flussi delle merci. Il capitale umano rappresenta una risorse indispensabile per la diffusione della logistica 4.0. RESPONSABILE DELLA LOGISTICA (LOGISTICS MANAGER): è chiamato ad occuparsi della supervisione e dell’organizzazione dei flussi di beni a partire dalla fase di accettazione, per poi passare all’ingresso e allo smistamento degli stessi beni nel magazzino fino alla fase di prelevamento per rifornire i reparti aziendali. In termini generali ha l’obiettivo di migliorare l’efficienza delle attività logistiche ottimizzando tutte le fasi del percorso dei beni con una particolare attenzione all’integrità degli stessi e al rispetto delle tempistiche. Per perseguire tale obiettivo deve interfacciarsi con l’area acquisti, quella della produzione, quella delle vendite, in modo da contribuire a programmare attentamente gli acquisti e dare così indicazioni al responsabile del magazzino in modo da poter gestire al meglio le scorte e le movimentazioni dei diversi beni. Il responsabile della logistica è chiamato a raccogliere ed analizzare dati e informazioni in modo da poter individuare eventuali criticità o colli di bottiglia lungo il percorso logistico, in modo da evitare sprechi di tempo, di costi e di risorse. Deve saper pianificare e gestire gli eventuali picchi di lavoro, visti come momento di incremento dei profitti piuttosto che come elemento di criticità. Ha la responsabilità di saper gestire i progetti di miglioramento delle attività logistiche sia da un punto di vista tecnico che gestionale. Deve anche gestire in modo più efficace le fasi di tracciamento e di monitoraggio dei beni.  Competenze richieste:  Titolo di studio legato al conseguimento di una laurea in ambito logistico, economico o in ingegneria gestionale  Conoscenze di base quali conoscenze tecnico-logistiche, giuridiche, organizzative, legate alla pianificazione e gestione di un progetto ecc.  Soft Skill principali:  Capacità comunicative  Capacità relazionali  Capacità di leadership  Capacità organizzative  Capacità negoziali  Spirito d’iniziativa e capacità di lavorare in team. La trasformazione digitale si collega direttamente al concetto di Industria 4.0 che si riferisce a quella che viene chiamata quarta rivoluzione industriale. La trasformazione digitale è una sfida che le aziende devono prepararsi ad affrontare nella consapevolezza che essa va ad impattare su tre diverse dimensioni: 1. Processi logistici: contribuendo a cambiare il modo stesso di lavorare 2. Soluzioni tecnologiche: le quali offrono delle opportunità significative valorizzando strumenti quali ad esempio l’intelligenza artificiale, l’Internet of Things, i big data 3. Le persone: poiché la trasformazione digitale implica non solo investimenti nuove tecnologie ma anche in persone capaci di cogliere ciò che la digitalizzazione comporta. Quindi il concetto di logistica 4.0 intende ricercare un miglioramento nella gestione dei diversi flussi logistici grazie all’utilizzo delle nuove tecnologie digitali, le quali possono consentire di perseguire migliori performance. Il concetto di logistica 4.0 non investe solo la digitalizzazione logistica della singola azienda, ma riguarda la creazione di una rete di collegamenti all’interno della quale integrare i contributi delle diverse aziende interessate. L’applicazione delle nuove tecnologie digitali nelle attività logistiche investe 4 diverse aree: 1. Tecnologie applicate sulle merci in entrata  questo aspetto riguarda la tracciabilità (capacità di ricostruire la storia di un prodotto, cioè tutte le fasi dalla produzione alla distribuzione) e la rintracciabilità (percorso informativo inverso, nel senso che parte dalla fine del percorso del prodotto per risalire alle origini). I sistemi RFID sono utilizzati per la rintracciabilità. Sono costituiti dal componente “Trasponder”, cioè il dispositivo elettronico che viene applicato sui prodotti, e dal componente “Reader”, cioè la componente elettronica in grado di interrogare il Trasponder e recuperare e decifrare i dati contenuti al suo interno. 2. Tecnologie applicate nella gestione e nell’operatività di un magazzino  poiché la logistica 4.0 ha tra i suoi principali obiettivi una maggiore informatizzazione ed automazione del magazzino in modo da aumentare la capacità e la velocità di evasione ordini, ridurre la possibilità di errori, riduzione dei tempi morti e miglioramento delle condizioni di sicurezza. Come impostare un intervento diretto a migliorare lo svolgimento delle attività in un magazzino: in primo luogo è necessario svolgere un’analisi della situazione attuale del magazzino al fine di individuare eventuali criticità. Successivamente si valutano le possibili soluzioni tecnologiche applicabili e si individuano gli interventi da attuare, con il duplice obiettivo di ridurre le criticità rilevate e di migliorare le performance conseguibili. Una volta attuati gli interventi previsti si tratterà di valutare i risultati che si riescono ad ottenere. 3. Tecnologie applicate sulle merci in uscita  la digitalizzazione diventa indispensabile per riuscire a monitorare da remoto i diversi flussi sulla base di alcuni parametri quali l’identificazione, la localizzazione dei mezzi di trasporto, il monitoraggio dello stato dei beni, la trasmissione di dati e informazioni. Questi parametri sono attuabili anche per supportare la sicurezza dei mezzi di trasporto così come delle persone che li conducono. 4. Tecnologie utilizzate per il monitoraggio dei processi. La supply chain 4.0. La Supply Chain è la rete che include tutti gli individui, le organizzazioni, le risorse, le attività e le tecnologie coinvolte nella creazione e nella vendita di un prodotto: dall’acquisto dei materiali dal fornitore, fino alla consegna del prodotto finito all’utente finale. Obiettivi perseguiti: - Riuscire ad ottimizzare il funzionamento dell’intera SC - Riuscire a massimizzare il livello di servizio verso il cliente - Riuscire a garantire la disponibilità del prodotto, consegne affidabili, regolari, flessibili e tempestive, minimizzando il tempo che intercorre tra la ricezione dell’ordine e la consegna. Differenze tra il concetto di logistica e quello di SC:  L’ente di certificazione, ricevuta la richiesta, svolge una verifica preliminare sulla base delle documentazioni richieste  L’ente verifica la conformità a quanto previsto dalla norma e, in caso positivo, rilascia la certificazione  Periodicamente l’ente svolge delle verifiche di sorveglianza sul funzionamento del sistema  Possibilità di rinnovo della certificazione dopo 3 anni La digitalizzazione della supply chain Si può pensare alla digitalizzazione della SC come ad un percorso che porta ad una gestione integrata dei diversi flussi lungo tutta la SC. L’obiettivo è quello di creare un unico sistema integrato capace di gestire in modo efficace ed efficiente i flussi logistici al fine di ottenere le maggiori flessibilità e reattività possibili. Il risultato è un modello di supply chain più reattivo, agile e trasparente che può rapidamente adattarsi alle esigenze e situazioni spesso non note a priori e che mutano in modo continuo, come variazioni degli ordini e disponibilità di risorse. Le nuove tecnologie consentono di monitorare tutti i principali eventi che interessano la filiera che potrebbero causare incrementi di costi e ritardi. Infatti è fondamentale poter accedere in tempo reale alle informazioni distribuite lungo tutta la catena che coinvolge fornitori, produttori e distributori e parallelamente poterle incrociare con le analisi della domanda, con lo stato di avanzamento degli ordini e delle spedizioni. Il monitoraggio di queste attività rende possibile la totale visibilità della filiera, consentendo di evidenziare cosa accade in un determinato momento, adottando velocemente eventuali azioni correttive. Una SC digitalizzata è sempre più una necessità per le aziende per mantenere e migliorare la loro competitività, considerando che la ricerca di più elevati livelli di competitività implica sempre più un approccio che supera i confini delle singole aziende. Pur dovendo valutarne la complessità di realizzazione, la digitalizzazione della SC rappresenta oggi una tra le maggiori priorità strategiche per rendere più efficaci ed efficienti tutte le attività lungo la stessa filiera. Vantaggi:  Miglioramento dei rapporti, grazie ad una migliore ottimizzazione dei servizi, con il cliente finale  Assicura il grado di visibilità dell’intera filiera  Ottimizza i diversi flussi  Risparmio costi  Miglioramento nella comunicazione tra i diversi partner  Riduzione dei tempi di consegna Criticità:  Rischi connessi alla difficoltà di valorizzare cambiamenti tecnologici  La mancanza di adeguate competenze Si può affermare che se da un lato lo sviluppo di forme più evolute di integrazione risulta correlato alle opportunità offerte dalle nuove tecnologie digitali, dall’altro lato la tecnologia rappresenta una condizione necessaria ma non sufficiente per poter sviluppare in concreto soluzioni che risultino efficaci ed efficienti. In tale contesto emerge, in primo luogo, l’importanza della dimensione organizzativa: infatti quando si avvia un progetto di trasformazione digitale non si tratta solo di scegliere le soluzioni tecnologiche più coerenti con le esigenze aziendali, ma risulta necessario rivedere le soluzioni organizzative adottate, le modalità di gestione die processi e dei flussi informativi per riuscire a garantire un’adeguata creazione di valore. Quindi la ricerca dell’integrazione deve avvenire all’interno di ogni azienda, tra le diverse aree gestionali, ed è quindi necessario ridurre le barriere comunicative a livello interfunzionale ed interaziendale che possono rappresentare un ostacolo alla ricerca di collaborazione. In secondo luogo, risulta importante il supporto di una società di consulenza, la quale può: - Valutare le attuali modalità di gestione della SC - Individuare punti di forza, di debolezza, minacce ed opportunità - Individuare le possibili soluzioni tecnologiche che possono essere introdotte - Riprogettare in chiave digitale i processi realizzati all’interno della SC - Valutare le performance raggiunte nell’ottica del miglioramento continuo. In terzo luogo la sfida della digitalizzazione richiede una coerente preparazione professionale ed imprenditoriale dei soggetti interessati. L’utilizzo di sistemi sempre più digitalizzati richiede figure professionali dotate di specifiche conoscenze e adeguatamente formate, in grado di integrare le opportunità tecnologiche in nuove opportunità di business. La fabbrica digitale Appare come un sistema costituito da una rete di interconnessioni che collegano tra loro le diverse fasi del processo produttivo. Ciò rende possibile un’elevata condivisione di informazioni che consente un rapporto più integrato a monte con i fornitori, un miglior coordinamento e controllo di tutte le attività svolte, un miglioramento della qualità di quanto realizzato ed una migliore soddisfazione delle aspettative dei clienti. Soluzioni tecnologiche che caratterizzano le attività svolte nella fabbrica digitale: - Diffuso ricorso a sistemi di simulazioni al computer che consentono di ridurre i tempi ed i costi di sviluppo di un nuovo prodotto, di limitare il rischio di errori e di conseguire una migliore ottimizzazione dei processi - Utilizzo di sensori, i quali possono consentire di valutare in modo autonomo lo stato qualitativo delle lavorazioni e di dar luogo ad eventuali interventi correttivi quando necessario - Lo sviluppo dell’Internet of Things che consente la condivisione e lo scambio di dati e informazioni sia tra persone e macchine sia tra macchine e macchine - Lo sviluppo dell’Additive Manufacturing con l’utilizzo della stampa in 3D - Lo sviluppo del Cloud Computering, cioè un’infrastruttura esterna che consente l’archiviazione, il prelievo e la gestione di dati da una piattaforma condivisa tra più utenti. Cambiamenti collegabili allo sviluppo del concetto di fabbrica digitale: - Impiego di sistemi CAD per la progettazione e l’uso delle tecnologie in 3D per ridurre i costi ed i tempi di realizzazione di un prototipo e delle eventuali modifiche che precedono il lancio in produzione - La tracciabilità e rintracciabilità, dove per tracciabilità si intende il percorso informativo che segue le diverse fasi di realizzazione e di trasporto del prodotto fino al cliente finale, mentre per rintracciabilità si intende il percorso inverso, nel senso che parte dalla fine del percorso del prodotto e risale fino all’origine. - Gli effetti sulla gestione dei magazzini: partendo dall’obiettivo di minimizzare le scorte, il magazzino è sempre più ambiente altamente informatizzato ed automatizzato, dove i beni sono registrati e tracciati affinchè sia possibile, in ogni momento, conoscere quali sono gli oggetti disponibili, la loro quantità e la loro ubicazione. Ciò consente di avere sotto controllo gli stock di magazzino, ma anche di evitare inutili perdite di tempo legate alla ricerca dei beni sugli scaffali di un magazzino organizzato in modo tradizionale. I beni sono spostati da carelli automatici, quindi il personale presente nel magazzino deve essere in grado di interagire con strumentazioni di tipo digitale, per svolgere attività capaci di generare maggiore valore aggiunto. - Gli effetti sull’assistenza clienti: la fabbrica digitale offre significative opportunità in termini di realizzazione di un’assistenza digitalizzata. Diventa possibile offrire al cliente una serie di servizi legati alla manutenzione preventiva che possono contribuire a raggiungere un elevato grado di continuità di esercizio della stessa macchina. - Gli effetti sulla gestione del personale: nella fabbrica digitale il lavoratore dovrà occuparsi della programmazione delle macchine, deve saper decifrare i dati prodotti dalle macchine stesse, deve sapersi interfacciare con gli altri membri di un team per condividere dati e risultati, ed in caso di problemi dovrà dimostrare capacità di problem solving. Si può affermare che la direzione delle risorse umane si trova di fronte ad una sfida che assume diverse sfaccettature:  Accompagnare il personale presente in azienda nei cambiamenti che la digitalizzazione comporta e comporterà  Supportare i mutamenti che interessano l’organizzazione del lavoro nella ricerca di migliori condizioni di flessibilità  Ricercare nel mercato del lavoro figure dotate di quel bagaglio di conoscenze che può contribuire al miglioramento delle performance aziendali  Garantire un’adeguata preparazione professionale di chi opera al suo interno  Riuscire a valorizzare i punti di forza delle diverse generazioni di dipendenti presenti nell’azienda favorendo la ricerca di una maggiore condivisione di conoscenze  Riuscire a valorizzare la crescente quantità di dati a disposizione per supportare e migliorare la gestione delle risorse umane  Valorizzare le opportunità che le stesse tecnologie digitali offrono per innovare le modalità di gestione delle risorse umane, valutando la possibilità di inserire al suo interno figure professionali come il Dgital Learning Specialist o il Social Media Recruiting Specialist. Come riuscire a trasformare una realtà produttiva in una fabbrica digitale? Ogni azienda deve darsi un suo percorso di sviluppo in senso digitale, il quale deve basarsi su 3 linee guida: un modello organizzativo coerente con gli obiettivi di business, tecnologie abilitanti rispetto agli stessi obiettivi, formazione delle figure professionali richieste. Obiettivi da perseguire:  Aumento dell’efficienza produttiva  Miglioramento della qualità  Riduzione del time to market  Personalizzazione dell’offerta  Miglioramento dell’assistenza post vendita  Miglioramento del grado di soddisfazione dei clienti. 1. La presenza di difetti è evidenziata dalle attività di controllo qualità che hanno interessato lo stesso prodotto prima di essere immesso sul mercato. Ipotesi che possono presentarsi: riparazione del prodotto declassamento del prodotto riciclo del prodotto smaltimento  ipotesi peggiore in quanto l’azienda non solo non riesce a recuperare i costi di produzioni ma potrebbe anche dover sostenere dei costi per lo smaltimento. 2. Il prodotto non conforme, non bloccato dal controllo qualità, arriva al cliente. 3 ipotesi: 1. Il cliente contesta la non conformità e quindi può richiedere la riparazione o sostituzione del prodotto oppure si può rivolgere all’ufficio reclami; 2. Il cliente non comunica la sua insoddisfazione 3. L’ipotesi peggiore per l’azienda si verifica quando la stessa si trova costretta a richiamare interi lotti di prodotti immessi sul mercato in quanto presentano significative non conformità: tale ipotesi oltre alle conseguenze sul piano economico, può generare effetti negativi sull’immagine dell’azienda sul mercato. - Sovraccarichi di lavoro che possono riguardare sia le persone che le macchine - Semplificazione dei processi in modo da consentire una loro gestione più efficiente. Si può parlare di: interventi sul layout di stabilimento, quindi eliminazione dei percorsi complessi e adozione di linee di flusso più dirette attraverso una riprogettazione dei processi produttivi; applicazione della tecnica Kanban, la quale consente di definire in modo semplificato il rapporto fornitore-cliente. - Rapporti tradizionali di fornitura 2 diverse tipologie di rapporti di fornitura: - Rapporti tradizionali di fornitura: il principale criterio di selezione e valutazione dei fornitori è rappresentato dal prezzo. Il fornitore è tenuto a rispettare rigorosamente le specifiche tecniche e non ha nessuna responsabilità di presentazione. Si hanno controlli di qualità delle forniture prima che queste siano accettate. Sono previste scorte in magazzino in modo da far fronte alle difficoltà del fornitore di rispettare quanto contrattualmente definito. - Fornitori strategici: l’obiettivo generale è quello di creare relazioni collaborative di lungo termine. Si ha l’esigenza di definire opportune metodologie di gestione di tali relazioni partendo dalla fase iniziale di scelta dei potenziali fornitori per poi valutare le prestazioni e le potenzialità di miglioramento delle relazioni considerate. I fornitori diventano interlocutori diretti non solo della funzione acquisti ma anche di altre aree gestionali dell’azienda committente. I fornitori strategici a loro volta, avranno i propri fornitori (fornitori di secondo livello) i quali, a loro volta, potranno avere i loro fornitori (fornitori di terzo livello) dando luogo ad una sorta di piramide dei rapporti di fornitura che ha al vertice l’azienda committente. Con riferimento ai fornitori strategici l’azienda committente attiva un sistema di valutazione degli stessi fornitori che riguarda: 1) Valutazione di sistema in fase di selezione (valutazione delle potenzialità del fornitore): si cerca di valutare il fornitore non solo in termini capacità di far fronte ad una data fornitura a determinate condizioni contrattuali, ma anche in base alle sue capacità organizzative, tecnologiche, gestionali, finanziarie ecc. I criteri di selezione non riguardano quindi solo il prezzo, ma la capacità dell’azienda fornitrice di collaborare con il committente: si prevede una sorta di check-up organizzativo e gestionale per decidere se far entrare un’azienda nel proprio parco fornitori. L’area acquisti dell’azienda committente individua una griglia di criteri di valutazione (prezzo, tecnologie disponibili, andamento del fatturato, numero e tipologie di clienti ecc.). Sulla base di un’attenta valutazione sia della documentazione fornita e sia dei risultati di specifiche visite svolte presso il potenziale fornitore si potrà pervenire ad un giudizio:  Completamente positivo: fornitore giudicato idoneo a fornire i beni o i servizi  Parzialmente positivo: sono emerse alcune carenze per cui il fornitore potrà essere approvato solo dopo aver effettuato le azioni correttive previste.  Piuttosto negativo: sono emerse carenze o non conformità più gravi per cui è stabilito un programma dettagliato di azioni correttive  Negativo: sono emerse carenze così gravi per cui il fornitore è scartato. 2) Vendor rating (valutazione delle prestazioni): vengono svolte attività di monitoraggio delle prestazioni dei fornitori in termini di qualità di quanto fornito, affidabilità temporale, quantità fornita, grado di flessibilità. La valutazione porta a dei giudizi:  Ottimo: prestazioni pienamente conformi e obiettivi di performance completamente realizzati  Buono: prestazioni che si possono ritenere sufficienti ma che necessitano di miglioramenti in alcuni parametri per avvicinarsi all’ottimo  Insufficiente: prestazione non conforme che evidenzia la necessità di miglioramenti in più parametri  Gravemente insufficiente: prestazioni inadeguate che, se confermate, possono portare all’esclusione del fornitore dal parco fornitori dell’azienda. Tale analisi potrà consentire di classificare gli stessi fornitori in base al loro grado complessivo di affidabilità. 3) Vendor ranking (valutazione nel tempo dell’affidabilità dell’azienda fornitrice): valutazione periodica diretta a verificare se le condizioni che avevano portato a scegliere quel determinato fornitore sono ancora tali e in che misura lo stesso è riuscito a migliorarle nel tempo. In particolare si parla di:  Audit di processo: si verifica che i processi più “critici” del fornitore siano correttamente gestiti e controllati e che gli stessi presentino un grado di affidabilità sufficiente per soddisfare le richieste del committente.  Audit direzionale: si verifica che la direzione dell’azienda fornitrice abbia definito strategie e linee di azione coerenti con i criteri guida della qualità totale e con le aspettative dello stesso committente.  Audit di sistema: si verifica che il fornitore abbia realmente sviluppato e messo in atto il programma di miglioramento che era stato concordato. Tali valutazioni consentono di esaminare il livello di integrazione raggiunto nel rapporto con il fornitore e di decidere congiuntamente eventuali azioni correttive e/o di miglioramento. Evoluzione della direzione acquisti L’obiettivo è quello di gestire l’intero processo di approvvigionamento tenendo conto, da un lato dell’importanza dei beni oggetto della fornitura e della complessità dei mercati di fornitura di riferimento, e dall’altro del contributo che tale gestione può offrire nel perseguimento dei risultati aziendali, in particolare per quanto riguarda: - I rapporti con i fornitori, in termini di puntualità, qualità, collaborazione ecc - I rapporti con i clienti interni in termini di puntualità, qualità, flessibilità ecc - Miglioramento delle condizioni di efficienza, cercando di contenere i costi di approvvigionamento e quelli indotti, come quelli relativi ad eventuali ritardi nelle consegne Aspetto importante da evidenziare è il fatto che la quota degli acquisti sul totale dei costi di produzione tende a crescere e quindi è importante valutare come prendono forma le diverse fasi del processo di approvvigionamento: - Definizione delle quantità e qualità dei beni che l’azienda intende acquistare - Avvio della fase di negoziazione con i fornitori - Una volta conclusa la negoziazione si passa all’emissione dell’ordine e al monitoraggio dello stesso - All’arrivo dei beni viene attuato il controllo di qualità, il quale può essere un controllo al 100%, un controllo su campione oppure si può avere una accettazione senza controllo basata su una valutazione di elevata affidabilità del fornitore. L’esito del controllo può portare a:  Accettazione dei beni in quanto conformi  Presenza di non conformità non gravi ma che generano reclami verso i fornitori interessati  Presenza di gravi non conformità che determinano il rinvio dei beni considerati al fornitore Oltre alla dimensione economica occorre tener presente il contributo che il potenziale dell’area acquisti può fornire anche in termini di riduzione dei rischi, di ricerca di soluzioni innovative, di maggiore sostenibilità. In tal senso il contributo apportato dai fornitori strategici può essere misurato non solo in termini di qualità e di affidabilità delle forniture, ma anche in termini di miglioramento dei processi così come di ricerca di soluzioni innovative. Si può affermare che nella catena del valore si riduce la quota di valore aggiunto determinata dai processi di trasformazione, spostando il valore aggiunto a monte nella Supply chain. Ogni azione di riduzione dei costi di acquisto ha un impatto diretto sui risultati aziendali. Obiettivi del mkt degli acquisti: - Cercare di ottimizzare le operazioni di acquisto in termini di prezzi, qualità, tempi di consegna - Minimizzare i rischi connessi al processo di approvvigionamento - Creare relazioni e collaborazioni con i fornitori strategici Al fine di impostare le azioni di mkt applicate agli acquisti è necessario effettuare una mappatura del parco fornitori valutando l’importanza dell’oggetto della fornitura, il grado di affidabilità dei fornitori ed effettuando una attenta valutazioni dei rischi e delle opportunità. Sulla base di queste valutazioni, la direzioni acquisti può definire delle specifiche linee di azione che consentono di dare concretezza al marketing mix applicato agli acquisti. Variabili del mkt mix: - Il prodotto Fasi del processo di formazione: 1. Analisi dei fabbisogni formativi (analisi dei fabbisogni dell’azienda e del personale) 2. Definire obiettivi del corso di formazione 3. Scegliere se effettuare il corso all’interno o all’esterno dell’azienda Altresì importanti sono la scelta del docente, che deve possedere una buona cultura generale, un’elevata capacità comunicativa ed una significativa esperienza didattica; gli argomenti da trattare; l’attivazione di un sistema di valutazione del corso di formazione. CAPITOLO 6: LA QUALITA’ La qualità riguarda i contenuti del prodotto/servizio, e lo stesso è di qualità se conforme a precisi standard qualitativi. È necessario effettuare dei controlli della qualità, i quali possono essere interni all’azienda oppure possono essere svolti da un laboratorio di controllo qualità. In particolare possiamo avere: - Controlli in accettazione - Controlli durante lo svolgimento del processo di produzione - Controlli garantiti dai sistemi informatizzati che controllano il funzionamento delle macchine e dell’uso di appositi dispositivi digitali - Controlli realizzati a campione - Controlli a fine processo, ossia collaudi che riguardano il prodotto finito. Questi controlli possono riguardare tutti i prodotti realizzati o un campione degli stessi. Solo se il prodotto è ritenuto in linea con le caratteristiche qualitative previste viene predisposto per la consegna al cliente. Se il prodotto risulta non conforme si presentano diverse alternative: riparazione del prodotto, declassamento, recupero o riciclo del prodotto o di parte di esso, smaltimento. Come si può garantire la qualità di un prodotto? - Definendo la durata della stessa garanzia - Con un’autocertificazione - Richiedendo la certificazione di qualità del prodotto, la quale viene rilasciata da un ente accreditato successivamente alla verifica della conformità qualitativa del prodotto. La certificazione del prodotto può essere sia obbligatoria che volontaria. Il concetto di qualità da un punto di vista soggettivo Si parla di qualità percepita, ossia il giudizio dell’utilizzatore che valuta il prodotto di qualità nella misura in cui riesce a soddisfare le aspettative dello stesso. Le aziende devono quindi adottare un approccio orientato al cliente, considerando che clienti soddisfatti non solo sono disposti a riacquistare il prodotto, ma possono diventare veicoli per diffondere la propria soddisfazione e quindi contribuire all’acquisizione di nuovi clienti. Più precisamente si parla di: - Qualità attesa, cioè cosa si aspettano i clienti - Qualità progettata, cioè come le aziende cercano di rispondere alle attese dei clienti - Qualità promessa, ossia cosa l’azienda trasmette con le sue azioni pubblicitarie - Qualità realizzata, cioè il livello qualitativo che l’azienda effettivamente realizza - Qualità percepita - Qualità paragonata Fare qualità rappresenta una sfida per riuscire a perseguire obiettivi di efficacia ed efficienza. Si possono individuare diverse modalità per fare qualità: - Progettare un adeguato sistema di controllo della qualità - Scegliere con cura i fornitori, dato che numeri elevati di componenti sono realizzati da fornitori esterni - Gestire opportunamente le soluzioni distributive in modo da garantire una maggiore soddisfazione dei clienti finali - Valorizzare i rapporti con il mondo della consulenza legata alla qualità Le soluzioni tecnologiche offrono un contributo importante per migliorare la qualità, in particolare con riferimento allo sviluppo di sensori digitali che monitorano continuamento il processo produttivo, lo sviluppo dei Big Data e l’evoluzione della robotica. Esistono diverse dimensioni del concetto di qualità: - Qualità di un prodotto/servizio : qualità intesa in senso tecnico per cui un prodotto o un servizio è di qualità se conforme a precisi standard qualitativi. Elemento importante è realizzare un adeguato controllo della qualità e garantire la stessa. Si può parlare anche di qualità di un prodotto/servizio intesa come capacità della stessa di riuscire a soddisfare le attese dei clienti. In questo caso per migliorare la qualità si parla di azioni preventive (agire a monte per ridurre i rischi di errori) e di azioni di miglioramento per accrescere nel tempo la qualità di quanto svolto. - Qualità di un processo : si fa riferimento alle modalità in cui si svolge un processo. Nella misura in cui si riesce a perseguire congiuntamente condizioni di efficacia ed efficienza si può parlare di qualità di un processo. Per poter tendere ad una migliore qualità di un processo si potrà valutare se introdurre nello svolgimento del processo considerato o miglioramenti graduali o attuare una vera e propria reingegnerizzazione dello stesso. - Qualità di un progetto : fa riferimento sia a come il progetto stesso si svolge sia ai risultati finali del progetto. - Qualità totale : si fa riferimento all’azienda nel suo complesso, al modo in cui garantisce migliori condizioni di funzionamento e la possibilità di perseguire migliori performance. Si parla di qualità delle modalità di gestione dell’intera azienda. La qualità che investe l’intera azienda può essere valutata con la certificazione del proprio sistema di gestione della qualità in base alla norma ISO 9001.2015. Come sviluppare un sistema di gestione della qualità e come certificarlo In primo luogo, ci deve essere il pieno appoggio da parte del vertice dell’azienda, poi con il supporto di un consulente della qualità si predispone il sistema di gestione in base ai requisiti previsti dalla norma ISO 9001 e si individua il responsabile interno che sarà il referente dell’ente di certificazione. Il passo successivo è la scelta dell’ente di certificazione e l’invio della relativa domanda. A questo punto l’ente di certificazione crea un team di audit, coordinato da un audit senior, che prende i primi contatti con l’azienda per definire un piano di azione che prevede, in primo luogo la richiesta delle documentazioni predisposte a supporto del sistema di gestione, successivamente viene effettuato l’audit di certificazione: il team di audit visita all’azienda, a contatti con i responsabili delle diverse aree gestionali, verifica la soluzione dei problemi evidenziati nella fase precedente e, se l’esito è positivo rilascia la certificazione di qualità. Benefici della certificazione: possono essere sia esterni che interni. Esterni  - Possibilità di ingresso in mercati dove la certificazione è richiesta - Possibilità di realizzare forniture che richiedono la certificazione - Miglioramento dell’immagine - Veicolo promozionale Interni  - Miglioramento dell’organizzazione grazie allo svolgimento di un vero e proprio check-up organizzativo - Miglioramento dei flussi di lavoro - Minore difettosità - Possibilità di rivedere e migliorare le procedure Ovviamente la scelta di certificarsi comporta anche dei costi, tra cui i costi di consulenza, i costi dell’ente di certificazione e i costi connessi alla predisposizione di un corretto sistema di gestione della qualità. Costi della qualità, si distinguono in: - Costi relativi alla prevenzione  sono sostenuti per ridurre la probabilità che si verifichi un problema qualitativo. - Costi relativi all’accertamento/valutazione  si riferiscono ai costi legati alle attività di verifica di conformità qualitativa. Costi della non qualità, si distinguono in: - Costi interni  costi legati ai difetti rilevati durante il processo di realizzazione del prodotto e prima della sua commercializzazione - Costi esterni  costi legati ai difetti rilevati dal cliente successivamente alla commercializzazione. Si può conciliare la ricerca del miglioramento della qualità con il contenimento dei costi? Questo è stato proprio l’obiettivo perseguito da Toyota muovendosi in 2 direzioni: da un lato individuando e riducendo tutte le possibili fonti di spreco, dall’altro ricercando ogni possibile azione per perseguire il miglioramento continuo della qualità dei propri prodotti. Qualità e gestione delle risorse umane La gestione delle risorse umane e delle relative competenze è un elemento focale del sistema qualità, poiché la qualità non la fa solo il responsabile della qualità ma tutto il personale d’azienda. Risulta quindi importante: - Sensibilizzare il personale circa l’importanza della propria attività e delle possibili conseguenze negative che potrebbero derivare da un contributo non adeguato - Una comunicazione interna efficace, in modo da ridurre il rischio dell’esistenza di barriere comunicative all’interno dell’azienda, favorire la diffusione di conoscenze, migliorare il clima di lavoro e contribuire ad aumentare il grado di impegno e coinvolgimento del personale. - Responsabilizzare il soggetto - Valorizzare il soggetto agire sulla sicurezza significa non solo cercare di ridurre gli infortuni e le malattie professionali ma anche contribuire ad aumentare la competitività delle aziende. L’attenzione all’elemento umano è fondamentale nella gestione della salute e sicurezza sul lavoro che ha tra i suoi elementi fondamentali proprio lo sviluppo delle competenze, della consapevolezza dello stesso personale. Importante è lavorare per rendere concreto il passaggio da comportamenti passivi a comportamenti attivi fino a comportamenti proattivi, volti a perseguire miglioramenti continui delle condizioni di sicurezza. La ricerca di un maggiore coinvolgimento presuppone riflettere su concetti di competenza professionale, di informazione, addestramento e formazione.  Informazione  attività dirette a fornire conoscenze utili all’identificazione, alla riduzione e gestione dei rischi in ambiente di lavoro. Le informazioni devono essere facilmente comprensibili e il datore di lavoro deve provvedere affinché ogni lavoratore sia adeguatamente informato.  Addestramento  complesso di attività dirette a far apprendere ai lavoratori l’uso corretto di attrezzature, macchine, impianti, sostante, dispositivi e procedure di lavoro.  Formazione  processo educativo con il quale vengono trasferiti conoscenze e procedure utili all’acquisizione di competenze per lo svolgimento dei rispettivi compiti in azienda in sicurezza, e per identificare, ridurre e gestire i rischi. La formazione in tema di sicurezza può essere vita sotto le 3 dimensioni del sapere:  Sapere: significa arricchire il bagaglio conoscitivo delle persone  Saper fare: attiene al saper eseguire in sicurezza un certo compito, al saper far funzionare una certa macchina  Saper essere: pone l’enfasi sugli aspetti comportamentali, nel senso che obiettivo della formazione diventa anche quello di modificare attenti, convinzioni che possono causare danni allo stesso lavoratore e ai suoi colleghi. La normativa parla espressamente di una formazione sufficiente ed adeguata che il datore di lavoro deve assicurare a ciascun lavoratore in merito ai rischi specifici connessi alle proprie attività. È importante la figura del formatore che deve possedere una buona cultura generale, una spiccata capacità comunicativa, una significativa esperienza didattica, un’elevata conoscenza del tema oggetto dell’intervento formativo anche e soprattutto in termini applicativi. Fasi del processo formativo: - Analisi dei bisogni, quindi capire come strutturare l’intervento formativo - Analisi delle caratteristiche dei partecipanti al corso - Scelta tra internalizzare o esternalizzare la formazione - Progettazione del corso - Realizzazione delle attività formative - Valutazione delle attività formative. Riferimenti normativi sulla sicurezza Art. 2087 cc  “l’imprenditore è tenuto ad adottare nell’esercizio dell’impresa, tutte le misure che, secondo la particolarità del lavoro, l’esperienza e la tecnica, sono necessarie a tutelare l’integrità fisica e la responsabilità morale dei prestatori di lavoro”. Inoltre la costituzione all’art. 32 parla di tutela della salute come fondamentale diritto dell’individuo, all’art. 35 parla di tutela del lavoro in tutte le forme ed applicazioni, ed all’art. 41 stabilisce che l’iniziativa economica è libera ma non può svolgersi in contrasto con l’utilità sociale o in modo da recare danno alla sicurezza, alla libertà, alla dignità umana. La valutazione dei rischi È una valutazione globale documentata di tutti i rischi presenti nell’organizzazione, finalizzata ad individuare le adeguate misure di prevenzione. Tale valutazione rappresenta lo strumento per permettere al datore di lavoro di conoscere situazioni, sostanze ecc che potrebbero arrecare danno ai propri dipendenti. Processo: - Identificazione dei pericoli - Individuazione dei potenziali rischi di esposizione in relazione allo svolgimento delle lavorazioni - Valutazione in senso stretto dei rischi - Studio della possibilità di eliminare o ridurre i rischi definendo una scala di priorità degli interventi - Adozione di opportune azioni preventive e correttive - Verifica del grado di efficacia delle azioni intraprese. Tale processo può portare i seguenti risultati: - Assenza di rischi - Presenza di esposizione controllata entro i limiti di accettabilità previsti - Presenza di un rischio di esposizione Il metodo comunemente utilizzato per stimare i rischi tiene conto della probabilità (P) o frequenza che si verifichi l’evento dannoso e della gravità delle conseguenze derivanti dal verificarsi dello stesso evento (D)  R= P x D Le misure adottabili  MISURE DI PREVENZIONE: che possono essere di natura tecnica (es. sostituzione di materiali o sostanze pericolose), di natura organizzativa (attività di controllo sanitario), di natura procedurale (aggiornamento istruzioni e procedure di sicurezza)  MISURE DI PROTEZIONE: si parla di misure di protezione collettive e di dispositivi di protezione individuale. I costi relativi alla sicurezza I costi della sicurezza sono quei costi che il datore di lavoro deve affrontare per rendere il lavoro meno rischioso nella sua organizzazione: - Costi di conformità, costi di eliminazione dei rischi, costi per l’informazione, costi legati al ricorso alla consulenza, costi legati ai premi assicurativi da versare all’INAIL I costi della non sicurezza riguardano l’impatto negativo prodotto dagli eventi infortunistici sulla gestione dell’azienda, in particolare distinguiamo tra: - Costi diretti: si traducono in un aumento dei costi connessi alla voce “assicurazione infortuni” - Costi indiretti: tutti quei costi non specifici che si concretano in condizioni di minore rendimento. Tali costi possono riguardare: - Costi derivanti dal tempo perduto dall’infortunato - I costi per la prestazione delle prime cure - I costi legati agli effetti dell’evento infortunistico Il sistema di gestione della sicurezza L’articolo 30 del Testo Unico sulla sicurezza precisa che il modello di organizzazione e di ge- stione, per avere efficacia esimente in termini di responsabilità (l’articolo 6 del d.lgs. n. 231/2001 parla di una forma di “esonero” da responsabilità amministrativa (e penale) nei con- fronti delle posizioni di vertice dell’organizzazione (amministratore delegato, presidente, diret- tore generale, ecc.) per reati di omicidio colposo e di lesioni colpose gravi o gravissime che si verificano in connessione a violazioni delle norme per la prevenzione degli infortuni sul lavoro e per la tutela dell’igiene e della salute sul lavoro; che potrà concretarsi qualora, in occasione di un procedimento penale per uno dei reati considerati, si dimostri di aver adottato ed efficace- mente attuato sistemi di organizzazione e gestione della sicurezza idonei a prevenire la realizza- zione degli illeciti penali considerati. Un sistema di gestione della sicurezza definisce, tenendo conto delle prescrizioni normative e delle tipologie di attività, un insieme di responsabilità, procedure, azioni, risorse, verifiche fina- lizzate all’obiettivo di un miglioramento continuo dei livelli di sicurezza. Le responsabilità in termini di sicurezza riguardano:  il datore di lavoro, cioè il soggetto titolare del rapporto di lavoro con il lavoratore o, comun- que, il soggetto che ha la responsabilità di organizzare l’attività o l’unità produttiva, in quanto esercita i poteri decisionali o di spesa; a carico di tale figura sono previsti specifici obblighi, alcuni dei quali non delegabili; particolari disposizioni riguardano i casi di realtà fino a 10 di- pendenti che costituiscono un significativo numero di imprese nel nostro Paese;  i dirigenti (persone che, in virtù delle competenze professionali possedute e dei poteri gerar- chici conferiti, attuano le direttive del datore di lavoro organizzando le attività lavorative, vi- gilando su di esse) ed i preposti (soggetti che, in virtù delle competenze professionali e nei limiti dei poteri gerarchici assegnati, sovrintendono all’attività lavorativa e garantiscono l’attuazione delle direttive ricevute, controllandone la corretta esecuzione da parte dei lavora- tori ed esercitando un funzionale potere di iniziativa);  il medico competente, cioè un medico in possesso dei requisiti professionali previsti e che collabora con il datore di lavoro ai fini della valutazione dei rischi e dal quale è nominato per effettuare la sorveglianza sanitaria;  il responsabile del Servizio di prevenzione e protezione, cioè soggetto (obbligatoriamente previsto per le aziende industriali con oltre 200 dipendenti, salvo casi particolari) che possie- de specifici requisiti e che è designato dal datore di lavoro, a cui risponde, per coordinare il Servizio di prevenzione e protezione dai rischi;  il consulente esterno in tema di sicurezza; mportante è anche il ruolo delle nuove tecnologie per fare formazione in tema di sicurezza, ad esempio, simulando lo scenario di potenziali rischi: virtualizzare l’ambiente di lavoro può per- mettere di prevenire eventuali azioni pericolose per l’incolumità delle persone. La vera sfida è quella di riuscire a coniugare innovazione tecnologica e sicurezza del lavoro adottando gli strumenti più evoluti per migliorare il livello di sicurezza dei lavoratori che quoti- dianamente interagiscono con le macchine. Dispositivi e sensori sono oggi in grado di racco- gliere in tempo reale dati in ogni singola area della fabbrica, di monitorare le singole postazioni lavorative migliorando il rapporto uomo-macchina, tutte soluzioni mirate a favorire la realizza- zione di un ambiente di lavoro sostenibile. Quali, invece, gli elementi di criticità? Si possono ricordare, tra gli altri, l’intensificazione dei carichi di lavoro, un sovraccarico infor- mativo, il rischio di un incremento delle condizioni di stress in relazione alla circostanza che il tasso di responsabilità del lavoratore tenderà ad essere più ampio. Al lavoratore della fabbrica digitale, infatti, sarà richiesta la capacità di gestire la molteplicità delle informazioni generate dal- la linea di produzione. Si pensi, al riguardo, a quali danni può provocare un mancato intervento di regolazione del sistema che presiede al funzionamento delle macchine. La dimensione dell’organizzazione del lavoro emerge, quindi, come l’aspetto più critico sul quale intervenire. Si parla, al riguardo, di “technostress” inteso come disturbo da adattamento determinato dall’incapacità di far fronte alle nuove tecnologie informatiche; questa particolare forma di stress viene correlata ad una serie di fattori psicosociali tra i quali i sovraccarichi di lavoro, ansia, insicurezza. Si possono determinare sintomi in termini di incapacità di concentrarsi su una sin- gola operazione, maggiore irritabilità e sensazione di perdita di controllo. Si ritiene, altresì, che alcuni dei fattori di stress già noti possano essere più accentuati dall’uso delle nuove tecnologie sul posto di lavoro. La definizione di opportune misure di prevenzione circa il rischio di technostress non può pre- scindere da un’adeguata valutazione dei rischi connessi all’introduzione delle nuove tecnologie in ambito lavorativo. L’uso dell’ICT può essere analizzato tenendo conto di alcune dimensioni organizzative chiave, riconosciute dalla letteratura scientifica come potenziali fattori di rischio. Un primo aspetto che si può evidenziare comprende variabili quali il carico lavorativo, la strut- turazione del lavoro, l’organizzazione e l’ambiente di lavoro. La dimensione dell’organizzazione del lavoro, quindi, rimane un aspetto critico sul quale intervenire. Numerosi studi hanno evi- denziato effetti particolarmente significativi legati all’utilizzo delle nuove tecnologie, eviden- ziando in molti casi alti livelli di rischio psicosociale dovuto ad un elevato carico di lavoro. L’uso di tali tecnologie può creare l’aspettativa che le persone abbiano bisogno di lavorare più velocemente, con una conseguente elevata pressione rispetto alle risposte attese. Questo ecces- sivo carico cognitivo può ridurre i livelli di attenzione rispetto alle attività da svolgere, generan- do fatica mentale. Importante è cercare di prevedere le potenziali ripercussioni a seguito dell’introduzione delle nuove tecnologie: in effetti, a conclusione di questo paragrafo, a fronte del numero dei morti sul lavoro che caratterizza ancora la realtà del nostro Paese, l’auspicio è che un impiego più dif- fuso di nuove soluzioni tecnologiche possa avere ricadute positive sulle condizioni di sicurezza del lavoro. L’impiego di macchine in linea con i più avanzati sviluppi della trasformazione digi- tale è tale, come ricordato, da limitare gli interventi diretti del personale nello svolgimento delle lavorazioni, contribuendo a ridurre i casi in cui possono verificarsi infortuni sul lavoro più o meno gravi e a limitare un fenomeno, quale quello dei morti sul lavoro, il cui andamento non è accettabile in un paese evoluto come quello italiano.