ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEL PERSONALE NELLA P.A. Prof.ssa Bonomi, Panieri di Sociologia Dell'organizzazione

Scarica ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEL PERSONALE NELLA P.A. Prof.ssa Bonomi e più Panieri in PDF di Sociologia Dell'organizzazione solo su Docsity! GESTIONE E ORGANIZZAZIONE DEL PERSONALE NELLA P.A. Lezione 001 1. Da che cosa è caratterizzata la burocrazia? OK  Divisione del lavoro, gerarchia, regole generali, impersonalità delle relazioni, lavoro come profesisone e carriera.  Divisione del lavoro, unità di comando, numero dei livelli, ampiezza del controllo e line/staff  Divisione del lavoro, coordinamento, mansionari e competenze.  Programmazione, organizzazione, comando, coordinamento, controllo 2. Quali sono i principi della burocrazia? SLIDE 32  La burocrazia è una forma di struttura organizzativa che si fonda su 6 principi base: il concetto di autorità razionale-legale, il detenere i ruoli organizzativi in base alla competenza tecnica, Ia specifica dei compiti e il potere decisionale di un ruolo e la sua relazione con gli altri ruoli, il controllo e la supervisione di una posizione superiore su ogni posizione inferiore, l'uso di regole, procedure standard e norme per controllare il comportamento e la relazione tra i ruoli di un'organizzazione e, infine, la forma scritta per gli atti amministrativi, le decisioni e le regole.  La burocrazia è caratterizzata da 6 principi base: la divisione del lavoro rigidamente determinata da norme e definizione delle qualificazioni (leggi e regolamenti), la gerarchia degli uffici che determina gli ambiti di autorità e i flussi di comunicazione, un sistema di regole generali che governano ogni azione e decisione e costituiscono la base di una competenza di tipo specialistico, l'impersonalità delle relazioni che evita interferenze di sentimenti nell'assolvimento dei doveri e consente un trattamento imparziale, il lavoro come professione e carriera, fondate rispettivamente sulla qualificazione e su prestazioni e grado di anzianità.  I principi della burocrazia sono le tre forme di potere, inteso come la possibilità, per specifici comandi, di trovare obbedienza presso un gruppo d'individui: il potere carismatico, il potere tradizionale e il potere legale.  La burocrazia è una regolamentazione delle professioni basata su tre principi: un corso di studi predeterminato con certificazioni di competenza, delle prove di qualificazione per l'assunzione e per gli avanzamenti di carriera, il dovere di fedeltà all'ufficio cioè la lealtà ad uno scopo oggettivo impersonale. 3. Quali sono le principali disfunzioni della burocrazia? SLIDE 34  Le principali disfunzioni sono legate all'unità di comando, alla specializzazione e al rischio di un'accezione molto formale di autorità, che spesso neppure il ricorso agli staff riesce a rendere compatibili.  Le principali disfunzioni sono attribuibili alla rigidità di comportamento, all'indottrinamento dei burocrati al rispetto assoluto delle regole, alla riduzione della ricerca di nuove soluzioni, all'interiorizzazione delle norme e alla priorità della difendibilità del proprio operato su tutto.  Le principali disfunzioni sono riferibili alla mancanza di coordinamento tra gli uffici, alla scarsità di risorse per raggiungere gli obiettivi, della difficoltà di produrre beni e servizi in maniera efficiente e alla difficoltà d'innovazione  Le principali disfunzioni sono riconducibili alla rigidità di comportamento, incapacità addestrata, riduzione della ricerca di nuove soluzioni, perdita dell'obiettivo originari, ritualismo, mancanza di flessibilità. 4. Quali sono le disfunzioni della burocrazia? SLIDE 34  Rigidità di comportamento, riduzione della ricerca di nuove soluzioni, interiorizzazione delle norme, priorità di rendere difendibile il proprio agire.  Non migliora l'efficienza perchè le regole sono precise ma talvolta contrastanti e inconciliabili  Tutte e tre le risposte possono essere corrette  Definizione rigida di diritti e doveri, ricorso eccessivo a regole scritte, ricerca esasperata di economie di specializzazione. 5. Faccia un esempio di burocratizzazione, preso tra quelli presentati o dalle proprie conoscenze Quando parliamo di disfunzioni della burocrazia, come ad esempio la rigidità di comportamento, l’interiorizzazione delle norme fino a divenire patologiche, parliamo di burocratizzazione. Quando ,dunque, la disfunzione della burocrazia diventa patologica, si trasforma in burocratizzazione, quasi sempre deleteria per le organizzazioni. Ad esempio notiamo un episodio di  Standardizzazione, produzione in catena di montaggio, non considerazione della persona, rigidità  Scomposizione del lavoro, incremento massimo delle competenze dei lavoratori, coordinamento e attribuzione di responsabilità.  Studio scientifico dei metodi lavorativi; selezione, addestramento e formazione; collaborazione tra direzione e lavoratori; divisione rigida delle responsabilità.  Divisione del lavoro, coordinamento, mansionari e catena di montaggio. 6. Quali sono le teorie classiche?  Teoria dell'Organizzazione del lavoro di Taylor, Teoria della direzione di Fayol e teoria della burocratizzazione (Weber)  Nessuna delle tre precedenti è completa  Teoria dell'Organizzazione scientifica del lavoro, teoria della direzione amministrativa, teoria della burocrazia  Teoria dell'Organizzazione scientifica del lavoro, Teoria delle relazioni umane, teoria della direzione amministrativa 7. Cos'è una struttura organizzativa?  La struttura organizzativa è il processo attraverso cui i manager selezionano e gestiscono vari aspetti della struttura e della cultura, in modo che l’organizzazione possa controllare le attività necessarie per il raggiungimento dei suoi obiettivi.  La struttura organizzativa è l’insieme di valori e norme condivisi che controllano le interazioni dei membri dell’organizzazione tra di loro e con i fornitori, i clienti ed altri soggetti esterni all’organizzazione.  La struttura organizzativa è il sistema formale di compiti e relazioni di autorità che controllano il modo in cui le persone coordinano le proprie azioni ed utilizzano le risorse per conseguire gli obiettivi dell’organizzazione  La struttura organizzativa è il processo con cui le organizzazioni ridisegnano le proprie culture per passare dallo stato corrente ad uno stato futuro desiderato, in modo da accrescere la propria efficacia. 8. Che cosa si può trarre dalla visione di "tempi moderni" Un esempio molto chiaro di Organizzazione scientifica del lavoro, in chiave ironica ma non toppo, si ha nel film “Tempi Moderni”(1936). In Tempi Moderni è rappresentata con amara ironia la condizione alienata dell’operaio- massa il quale è divenuto nella fabbrica tayloristica mera appendice della catena di montaggio e servo di una tecnica imponente e disumana completamente asservita alla logica del profitto. I lavoratori all’interno di una catena di montaggio sono controllati a vista da un supervisore in ogni aspetto dell’attivit . Ci troviamo dinanzi ad una parcellizzazione del lavoro (divisione orizzontale e verticale del lavoro), Assumendo il punto di vista dell’oppresso, incarnato da Charlot, Chaplin descrive la condizione per nulla felice degli operai in fabbrica sottoposti alla logica produttivistica che impone una drastica riduzione dei tempi morti, una ripetizione di movimenti semplici, metodi di lavoro predeterminati, richiesta di capacità e di esperienza minime, addestramento minimo, incentivazione solo monetaria. Il lavoro resta estraneo all’operaio infatti egli non si afferma nel suo lavoro, non si sente appagato ma infelice. Responsabile dell’alienazione dell’operaio non è la tecnica ma il suo uso capitalistico 9. Quali sono le principali critiche all'organizzazione scientifica del lavoro? Taylor fu ingegnere meccanico negli Stati Uniti e fondatore del pensiero dell’organizzazione scientifica del lavoro ( OSL) L’organizzazione scientifica del lavoro si sviluppa nel contesto americano ed è diretta ad aumentare l’efficienza del sistema produttivo americano chiamato allo sforzo bellico della 1° guerra mondiale. In questo contesto storico e sociale occorre soprattutto lavorare sulla riduzione dei costi quindi sull’aumento dei volumi prodotti. Con l’avvento della produzione industriale di massa nasce, dunque, l’esigenza di porre ordine nei sistemi di produzione. Il contesto sociale vedeva una manodopera costituita da ex contadini e operai non qualificati per cui nasce l’esigenza di organizzare la produzione in modo “meccanicistico”. In presenza infatti di personale non qualificato e allo stesso tempo di una rapida crescita della domanda in termini di volumi, è indispensabile la semplificazione della formazione della manodopera e il controllo dell'efficienza produttiva. Ma, questo principio, basato sulla scienza, è uno dei motivi delle critiche al pensiero di Taylor in quanto non realistico rispetto al mutamento del mercato e delle condizioni sociali in cui le organizzazioni operano nelle differenti epoche storiche; eccessivamente positivista in termini di concezione della scienza, vista come inconfutabile. Ma le critiche principali sono relative alla mancata attenzione agli aspetti psicologici del lavoro. Innanzitutto il non considerare gli effetti collaterali di tipo psicologico di un lavoro monotono, eccessivamente standardizzato e privo di qualunque autonomia, per cui il lavoro diventa alienante e non appagante, vengono imposti ritmi e modalità di lavoro basandosi solo su ragionamenti di economicità e produttività, senza considerare le caratteristiche fisiche e psicologiche degli operai. inoltre il compito viene considerato sempre scomponibile, ma non tutti lo sono ed infine i risultati ottenuti sperimentalmente in condizioni artificiali sono spesso inattendibili. C’è poi un filone di critiche più radicali che vede nel Taylorismo: Sfruttamento, degradazione del lavoro umano, separazione estrema tra il lavoro manuale ed intellettuale  Lezione 003 1. Cosa intendiamo per "approccio universalistico"?  È l'approccio che si oppone alle teorie classiche portando informazioni riguardanti l'ambiente all'organizzazione e viceversa per supportarla nel processo di trasformazione degli input in output  È l'approccio che si oppone ai classici portando a scegliere la configurazione organizzativa più adatta e coerente alla situazione ambientale in cui l'organizzazione è inserita.  È l'approccio delle teorie classiche che forniscono la soluzione universale (la migliore e unica), valida per tutte le aziende del mondo, indipendentemente dalle loro caratteristiche  È l'approccio delle teorie classiche, che apporta informazioni riguardanti l'ambiente all'organizzazione e viceversa, supportandola nel processo "input, trasformazione e output". 2. Quali sono i principi per esercitare la funzione direzionale? OK  Sono i principi scientifici applicati da Fayol  Sono i principi della divisione del lavoro, dell'unità di comando, scalare, del numero dei livelli, dell'ampiezza del controllo e line/staff  Tutte e tre le risposte sono corrette  Sono i principi di universalità e diffusione, oltre a quelli dell'OSL 3. Quali sono gli autori delle teorie classiche presentati nel corso? OK  Mayo, Maslow, Herzberg e McGregor  Weber, Taylor e Mayo  Weber, Taylor e Fayol  Mayo, McGregor e Fayol 4. Che significato si dà alla parola "dirigere" nelle teorie di Fayol? SLIDE 2 arrivare a condurre a retribuzioni eccessive. Introdusse degli organigrammi da utilizzare come strumenti sistematici di lavoro per seguire l’evoluzione organizzativa. Introdusse alcuni strumenti di coordinamento, quali ad esempio riunioni settimanali e agenti di coordinamento. Le maggiori critiche alla teoria della Direzione amministrativa, sono legate ai limiti dei principi perchè: non danno indicazioni precise per migliorare l’efficienza; si ritiene che la specializzazione rappresenti una caratteristica inevitabile di qualunque attività di gruppo; le indicazioni per migliorare l’efficienza, che sono precise, sono anche contrastanti e inconciliabili. Ad esempio: il principio dell’unit del comando il principio di specializzazione uscendo da un’accezione molto formale di autorit , non possono essere resi compatibili nemmeno col ricorso agli staff 9. Quali critiche possiamo fare alla teoria dell'Organizzazione scientifica del lavoro? Lezione 004 1. Qual era lo scopo degli esperimenti di Mayo? OK  Analizzare il rendimento degli operai  Analizzare la relazione tra le condizioni di lavoro e l'incidenza della fatica e della noia sui lavoratori  Migliorare l'efficienza e le relazioni tra le persone  Aumentare la produttività incidendo sui lavoratori 2. Secondo Mayo in che misura il lavoratore risponde alla direzione? SLIDE 5  Il lavoratore risponde alla direzione nella misura in cui è influenzato dalla forza sociale del suo gruppo  Il lavoratore risponde alla direzione in proporzione inversa a quanto è fondamentalmente motivato da bisogni di natura sociale  l lavoratore risponde alla Direzione nella misura in cui essa ne rispetta i bisogni sociali.  Il lavoratore risponde alla direzione nella misura in cui gli sono offerti incentivi e controlli della Direzione stessa. 3. In cosa consiste la Teoria della direzione amministrativa di Fayol? SLIDE 2  La Teoria della direzione amministrativa (T.D.A.) sostituisce all’impostazione dell’organizzazione scientifica del lavoro delle ricette prefabbricate ritenute universalmente valide ed ha il merito di averne esteso il campo di applicazione a vari tipi di organizzazioni.  La Teoria della direzione amministrativa afferma che lo stabilimento con macchine e operai non sia sufficiente e che il cuore della modernità sia la catena di montaggio con gli uffici amministrativi e non la bottega artigiana.  La Teoria della direzione amministrativa (T.D.A.) afferma che nell’impresa non c’è solo la “fabbrica”, ma anche gli uffici, la direzione, gli impiegati per cui esistono regole d’efficienza diverse da quelle della produttività dell’operaio  La Teoria della direzione amministrativa afferma che alla funzione di direzione sono attribuibili compiti precisi, di cui da descrizione prefabbricata e ritenuta universalmente valida, ossia programmare, pianificare, organizzare, dirigere, coordinare e controllare. 4. Cosa trova corretto riguardo alle teorie motivazionali? LEZ 5 SLIDE 2  Le teorie motivazionali nascono dalla teoria delle relazioni umane sviluppata da Mayo e dal suo gruppo e sono quella di Maslow (Gerarchia dei bisogni), Herzberg (Modello dei fattori duali), e McGregor (Teoria X e Teoria Y).  Le teorie motivazionali sono quelle che nascono dal concetto di motivazione (definita come un insieme di forze, impulsi che a livello individuale determinano l’inizio, l’intensità, la persistenza e la direzione delle attività che l’individuo compie) e sono sviluppate da Mayo e dal suo gruppo.  Nessuna delle precedenti è completa e/o corretta  Le teorie motivazionali nascono dalla teoria delle relazioni umane di Mayo e dal suo gruppo e sono quella di Maslow (Piramide dei bisogni), di Herzberg (Teoria X e Y degli Stili di direzione autoritario e partecipativo) e di McGregor (Fattori igienici e motivazionali). 5. Che considerazioni possiamo fare sugli incentivi motivazionali secondo Maslow? LEZ 5 SLIDE 18  La scala gerarchica dei bisogni nasce dal concetto di motivazione, definita come un insieme di forze, impulsi che a livello individuale determinano l’inizio, l’intensità, la persistenza e la direzione delle attività che l’individuo compie.  Il tipo di incentivi motivazionali varia in rapporto alla posizione raggiunta nella scala gerarchica dei bisogni: nei primi gradini contano di più gli incentivi economici, nei successivi assumono maggior importanza gli stimoli psicologici e le gratificazioni morali. Per chi ha raggiunto un soddisfacente standard di vita, le motivazioni che hanno più effetto sono di tipo morale.  La scala gerarchica dei bisogni modifica la logica motivazionale: nei primi gradini contano gl’incentivi economici, nei successivi gli stimoli psicologici e le gratificazioni morali che hanno effetto solo per chi ha raggiunto uno standard di vita e una retribuzione soddisfacenti.  La scala gerarchica dei bisogni fornisce un riferimento per orientare le soluzioni del problema motivazionale, perché la retribuzione migliora il rendimento dei dipendenti e rende più agevole la funzione di conduzione del personale rappresentando uno degli elementi più importanti del rapporto di lavoro. 6. Dove dev'essere ricercata la motivazione dei lavoratori secondo Mayo? La chiave motivazione secondo Mayo è il fattore umano. La motivazione è da ricercare nei rapporti sociali che si formano sul lavoro. Mayo sostiene che il lavoratore è più influenzato dalla forza sociale del suo gruppo che da incentivi e controlli della Direzione. Anzi, il lavoratore risponde alla Direzione nella misura in cui essa ne rispetta i bisogni sociali. L’organizzazione deve investire sui rapporti dei lavoratori, perché determina in maniera diretta la loro motivazione e quindi la loro efficienza sul lavoro. 7. Che cosa dice la teoria di gruppo formulata da Mayo? Nel 1927 Mayo e il suo team furono coinvolti per investigare sulla relazione tra produttività e ambiente lavorativo. L’obiettivo era analizzare la relazione tra le condizioni di lavoro e l’incidenza della fatica e della noia sui lavoratori. I ricercatori condussero parecchi cicli di sperimentazione. I risultati di tale ricerca arrivarono alla conclusione che gli individui e i gruppi, così come gli organismi biologici danno il meglio di loro stessi quando i loro bisogni sono soddisfatti. Mayo formula allora la teoria di gruppo che sostiene che l‘uomo è fortemente motivato da bisogni di natura sociale ed ottiene il senso d’identit dal rapporto con gli altri; il lavoratore è influenzato più dal gruppo che dalla direzione ed infine che il lavoratore risponde alla direzione solo se questa soddisfa le esigenze del gruppo. In dimensione della soddisfazione, infatti: – se assenti causano assenza di soddisfazione, – se presenti causano soddisfazione. Di conseguenza creando soddisfazione se presenti vanno anche a motivare il lavoratore. Questa considerazione è importante per il management in quanto non bisognerebbe commettere l’errore di sviluppare fattori motivazionali senza aver prima considerato la pre- senza dei fattori igienici necessari quantomeno a non causare insoddisfazione. Il programma di ricerca di Herzberg (1923 – 2000), concernente gli atteggiamenti degli individui sul lavoro, ha preso avvio da due ipotesi di fondo: gli individui 1.in quanto animali, tendono a evitare il dolore fisico e le privazioni (principio edonistico);2.in quanto esseri umani, tendono a crescere psicologicamente. I bisogni quindi sono classificati in due classi di contenuto: •fattori igienici, ossia le esigenze materiali, di consumo, di sicurezza e non nocività ambientale; •fattori motivanti, cioè le esigenze di crescita e sviluppo professionale. •McGregor (Teoria X e Teoria Y) La Teoria X e la Teoria Y sono le teorie motivazionali delle risorse umane sviluppate da Douglas McGregor presso la Scuola del MIT Sloan of Management nel 1960. sono utilizzate nella gestione delle risorse umane e nella definizione e sviluppo dei comportamenti organizzativi. Descrivono due modelli opposti di motivazione della forza lavoro L’adozione di un modello rispetto ad un altro è legata al sistema dei valori posseduto da chi dirige, alle capacità dei subordinati e alle caratteristiche della situazione entro cui si deve esercitare il processo di direzione 5. Come si può definire la motivazione? La motivazione può essere definita come un insieme di forze, di impulsi che inducono un individuo a compiere una determinata azione, determinandone l’inizio, l’intensit , la persistenza (la durata nel tempo) e la direzione (l’obiettivo) delle attivit (sforzo) È possibile individuare un processo motivazionale che si svolge in 4 fasi: tensione, ricerca, soddisfazione e scoperta. La prima fase è l’input della motivazione dovuto all’emergere di un bisogno, la seconda fase è la ricerca dei mezzi per soddisfare il bisogno, la terza è la fase della soddisfazione e appagamento del bisogno , la quarta è la fase, una volta appagato il bisogno, della scoperta di nuovi bisogni Lezione 006 1. Quali sono le principali critiche mosse ad herzberg? OK  Scelta del metodo, errori d'interpretazione, dicotomia eccessiva  Mancanza di programmazione, incoerenza, universalità dell'approccio  Distorsione metodologica, incoerenza con altre ricerche e trascuratezza delle differenze individuali  Nessuna delle risposte è completa e/o corretta 2. Cosa sono i fattori igienici? E quelli motivanti? SLIDE 2  I fattori igienici identificano bisogni percepiti come deficit rispetto ad uno standard e generano insoddisfazione se non trovano risposte, quelli motivanti invece rappresentano i bisogni percepiti per conseguire elevata soddisfazione o per evitare situazioni negative.  I fattori igienici sono le esigenze materiali, di consumo, di sicurezza, di crescita, di tutela ambientale; i motivanti invece sono correlati al livello di prestazione e la loro assenza provoca grave insoddisfazione.  I fattori igienici si riferiscono a condizioni esterne di lavoro, quali l'ambiente fìsico e la retribuzione; i motivanti invece si riferiscono al contenuto del lavoro e alla sua capacità di assicurare una crescita della personalità.  I fattori igienici sono le esigenze materiali, ossia produzione e consumo, e morali, cioè sicurezza, crescita e tutela ambientale; i motivanti invece riguardano il livello di soddisfazione e prestazione. 3. Quali sono i vantaggi della teoria Y di McGregor? OK  Sono entrambi vantaggi della teoria ma nessuno dei due si adatta alla Pubblica Amministrazione.  Avere una visione positiva dei lavoratori può creare un ambiente di lavoro che incentiva alle best performance e di conseguenza lo sviluppo delle risorse umane diventa un aspetto fondamentale per l'organizzazione.  Sono entrambi vantaggi della teoria  La predisposizione dei responsabili a comunicare apertamente con i collaboratori riduce al minimo le differenze gerarchiche e crea un ambiente confortevole; ovviamente questo risultato è tanto maggiore quanto più i collaboratori prendono parte al processo decisionale. 4. Quali sono i fattori demotivanti che scatenano un comportamento attivo? È possibile motivare le persone in vari modi: creando un clima aziendale in cui si desideri fare di più, influenzando positivamente il morale individuale e del gruppo di appartenenza, agendo sui fattori che scatenano comportamenti: attivi o passivi . Scatenano un comportamento attivo: completare un lavoro, vedere i risultati del proprio lavoro, percepire che il proprio lavoro è utile al raggiungimento dell’obiettivo comune, poter godere di fiducia e stima dei superiori, assumendo la responsabilità delle proprie azioni e delle conseguenze (positive o negative) delle stesse, avere la tangibilità di un sistema di riconoscimento equo. 5. Riesce a fare alcuni esempi di fattori igienici? Dalle ricerche di Maslow emerge che vi sono due tipi di fattori che incidono sulla soddisfazione e sull’insoddisfazione lavorativa: i fattori igienici e i fattori motivanti. I fattori igienici si collegano al contesto ambientale del lavoro e alla sua retribuzione. Esempi di essi potrebbero essere lo stipendio, le relazioni interpersonali con pari e superiori, l’ambiente fisico di lavoro, le condizioni di sicurezza, le procedure di impresa. Per l’autore questi fattori non sono direttamente motivanti, ma se non sono presenti inducono una certa insoddisfazione. 6. Quali sono le due ipotesi di fondo da cui parte Herzberg per il programma di ricerca sugli atteggiamenti degli individui sul lavoro?  Il programma di ricerca di Herzberg (1923 – 2000), concernente gli atteggiamenti degli individui sul lavoro, ha preso avvio da due ipotesi di fondo: gli individui, in quanto animali, tendono a evitare il dolore fisico e le privazioni (principio edonistico); in quanto esseri umani, tendono a crescere psicologicamente. Da questi due principi di base formulerà la sua teoria dei fattori duali : fattori igienici e fattori motivanti.  L'imprenditore/manager o il responsabile delle risorse umane non deve adottare uno stile stabile ma adattarsi alle situazioni partecipative e autocratiche poichè gli stili di leadership risultano dalla combinazione tra orientamento al compito (guida) e alle relazioni (sostegno) con un'interazione dinamica tra il leader e il contesto generale.  Le Teorie X e Y rappresentano gli atteggiamenti delle persone nei confronti del lavoro e le predisposizioni dei capi nei confronti dei propri subordinati.  Nonostante la teoria Y appaia migliore, nella maggior parte dei casi i manager ottengono efficacia ed efficienza maggiori comportandosi secondo le indicazioni fornite dalla teoria X.  Pur sostenendo nel lungo periodo le ipotesi della Teoria Y sulla natura umana, nel breve periodo è necessario un comportamento autoritario fondato sul controllo secondo le ipotesi della Teoria X. 4. Quali sono i vantaggi della teoria Y di McGregor? OK  Sono entrambi vantaggi della teoria ma nessuno dei due si adatta alla Pubblica Amministrazione.  Avere una visione positiva dei lavoratori può creare un ambiente di lavoro che incentiva alle best performance e di conseguenza lo sviluppo delle risorse umane diventa un aspetto fondamentale per l'organizzazione.  La predisposizione dei responsabili a comunicare apertamente con i collaboratori riduce al minimo le differenze gerarchiche e crea un ambiente confortevole; ovviamente questo risultato è tanto maggiore quanto più i collaboratori prendono parte al processo decisionale.  Sono entrambi vantaggi della teoria 5. Quali sono i rischi della teoria X descritta da McGregor? I rischi sono dovuti al fatto che i dipendenti, continuamente sottoposti a controlli e punizioni, reagiscano adottando comportamenti opportunistici e diventando menefreghisti anche se non lo erano Questo circolo può essere interrotto soltanto creando un clima di fiducia fra il manager e il lavoratore, non ottenibile seguendo le indicazioni che derivano dalla Teoria X 6. Quale riflessione basata sulle teorie di McGregor è corretta? L'imprenditore/manager o il responsabile delle risorse umane non deve adottare uno stile stabile ma adattarsi alle situazioni partecipative e autocratiche poichè gli stili di leadership risultano dalla combinazione tra orientamento al compito (guida) e alle relazioni (sostegno) con un'interazione dinamica tra il leader e il contesto generale. 7. Quali sono i vantaggi della teoria X descritta da McGregor? La teoria X, che descrive uno stile di direzione autoritario, non avrebbe di per sé vantaggi in quanto i dipendenti, continuamente colpevolizzati e privi di riconoscimenti, mostrano poca ambizione ed evitano l’assunzione di responsabilità; si crea dunque un’atmosfera punitiva e di sfiducia. Tuttavia, pur risultando migliore lo stile partecipativo indicato dalla teoria Y, potrebbe essere necessario, soprattutto nel breve periodo, adottare un comportamento autoritario e fondato sul controllo. In questo caso il vantaggio potrebbe essere, ad esempio, quello di riportare “ordine” e ristabilire una sorte di gerarchia dei ruoli, nel caso in cui la troppa partecipazione dei subordinati alle decisioni dei capi degeneri. Lezione 008 1. Qual è l'idea di base della teoria "achievement-power-affiliation"? OK  Nessuna delle risposte è corretta  È che ogni persona presenta uno dei motivi-moventi in forma dominante, con conseguenze sul comportamento motivato.  Tutte e due le risposte sono corrette  È il concetto di motives (motivi-moventi), intesi come reti di emozioni, disposte secondo una gerarchia di intensità e importanza. 2. Come si può manifestare, secondo McClelland, il bisogno di potere? Slide 9  Si può manifestare secondo azioni forti, azioni che provocano forti sensazioni negli altri e l'accrescimento e/o mantenimento della reputazione.  Si può manifestare in maniera personale o impersonale  Si può manifestare secondo tre modalità: azioni forti, personalizzazione e socializzazione  Si può manifestare secondo tre modalità: aggressione, controllo e persuasione 3. Che cos'è il committment nell'obiettivo? Slide 21  Amplifica gli effetti nel caso di obiettivi specifici e difficili  Rappresenta la misura in cui l'individuo è coinvolto personalmente nel raggiungimento dell'obiettivo  Obiettivi specifici conducono ad una performance più elevata di quanto facciano obiettivi generici  È l'impegno di un individuo nel riprendersi dal fallimento di un obiettivo 4. Qual è l'innovazione principale di Alderfer? OK  La correlazione tra i diversi bisogni  la riduzione dello stato di tensione  Il concetto di contiguità tra i diversi livelli integrando il meccanismo della "soddisfazione-progressione" con quello della "frustrazione-regressione"  La rivalutazione di bisogni di ordine inferiore 5. Cosa dice la teoria del “goal setting”? OK  Che è importante distinguere task e compito  Che l'intenzione di agire è un fattore determinantedel goal  Che c'è uno specifico standard di competenza su un certo compito  Che la prestazione è causata dalla volontà di fornire la prestazione stessa, eseguendo un lavoro 6. Da che cose prende avvio la revisione da parte di Alderfer? OK  Dallo studio dei bisogni relazionali e di appartenenza  Dai bisogni esistenziali, fisiologici e di sicurezza  Dalla crescita data dai bisogni di stima e autorealizzazione  Dall'accorpamento dei cinque livelli di Maslow a tre 7. Che cosa dice la teoria di McClelland? Lezione 010 1. Quali sono i fattori motivanti delle riforma del pubblico impiego? OK  Apportare numerosi cambiamenti nell'ambito della gestione delle Risorse Umane (RU) e dell'organizzazione del lavoro  Il D.Lgs. 29/93 e il D.Lgs. 165/01  Avere un'amministrazione più vicina alle esigenze dei cittadini e servizi più efficienti  Nessuna delle tre risposte è completa e/o corretta 2. Le risorse umane all'interno del proprio contesto lavorativo nella PA devono costantemente dividersi... slide 4  ...tra le modalità di esercizio delle funzioni e la crescita del personale  Nessuna delle risposte è completa e/o corretta  ..tra la necessità di apportare miglioramenti anche allo stile del lavoro e le modalità di esercizio delle funzioni.  ..tra la necessità di attenersi al rigido rispetto delle normative e l'esigenza di ricercare nuovi strumenti organizzativi mirati al conseguimento dei risultati 3. Che cosa è intenzionato a portare il processo di cambiamento della PA? OK  È intenzionato a portare un incremento della qualità delle prestazioni e dei risultati che si possono ottenere attraverso la valorizzazione delle competenze  È superata la visione di un dipendente costretto a lavorare in un contesto non motivante  È intenzionato a portare un incremento dell'efficienza e della efficacia amministrativa,  È intenzionato a rivalutare le potenzialità inespresse del capitale umano 4. Tra cosa le RU si sono trovate a dividersi costantemente all'interno del proprio contesto lavorativo? Slide 4  Tra l'efficienza e l'efficacia organizzativa  Tra la necessità di apportare miglioramentiallo stile del lavoro, le modalità di esercizio delle funzioni e la crescita personale.  Tra la necessità di attenersi al rigido rispetto delle normative e l'esigenza di ricercare nuovi strumenti organizzativi mirati al conseguimento dei risultati  Tra la visione da dipendente e quella da collaboratore motivato 5. Che cosa s'intende per "blocco delle assunzioni"? slide 6  Che le amministrazioni, a causa del processo di contenimento della spesa pubblica, hanno difficoltà ad investire sull'assunzione di nuovo capitale umano  Che c'è uno sbarramento al turnover del personale con contratto a tempo determinato  Che il processo di gestione del personale si limita a chi è già presente nell'amministrazione  Che le assunzioni sono sempre bloccate dalle leggi finanziarie 6. Quali sono i vantaggi della riforma della PA? Vantaggi: il blocco delle assunzioni ha portato ad un processo di rivalutazione delle competenze dei collaboratori già assunti, generando dei risvolti positivi sui fenomeni che hanno causato la perdita di credibilità delle amministrazioni pubbliche come ad esempio: - il malessere organizzativo, - un elevato tasso di assenteismo dei dipendenti - l’incremento del contenzioso interno ossia le controversie di lavoro fra persone, tra uffici o fra organi. 7. Quali sono i limiti della riforma della PA? Il processo di riforma della Pubblica Amministrazione ha apportato numerosi cambiamenti nell’ambito della gestione delle Risorse Umane (RU) e dell’organizzazione del lavoro. Il blocco delle assunzioni: ha impostato una razionalizzazione dei costi che incide anche sulla rideterminazione delle dotazioni organiche interne all’organizzazione.Tale blocco ha penalizzato le assunzioni dei nuovi collaboratori, ciò è stato particolarmente sfavorevole per l’amministrazione nei casi di pensionamenti o trasferimenti 8. Secondo il D.Lgs. 165/01 che cosa è necessario nell'ordinamento del lavoro nella PA per raggiungere un buon grado di efficienza? Secondo tale decreto legislativo, per raggiungere un buon grado di efficienza è necessario una migliore utilizzazione delle risorse umane nella p.a., , Le Risorse Umane pertanto sono messe al centro del processo di cambiamento della PA, questo processo di cambiamento ha lo scopo di portare un incremento della qualità delle prestazioni e dei risultati che si possono ottenere attraverso la valorizzazione delle competenze disponibili all’interno delle amministrazioni, curando la formazione e lo sviluppo professionale dei dipendenti. Inoltre tale decreto garantisce pari opportunità alle lavoratrici e ai lavoratori e applica condizioni uniformi rispetto a quelle del lavoro privato. Lezione 011 1. Quali sono gli ambiti su cui si focalizza l'HRM nella PA? Slide 2  Nessuna delle tre è corretta  I processi di recruiting e selezione, i sistemi di valutazione e le politiche retributiv.  I processi di recruiting e selezione, le progressioni di carriera, la mobilità.  Le progressioni di carriera, la mobilità e la formazione. 2. Qual è una della cause che hanno provocato la nascita di un senso di insoddisfazione nei dipendenti della PA? Slide 7  La notevole perdita di attrattività del settore pubblico  La mancanza di comunicazione sui procedimenti che regolano le carriere  La mancanza di apertura di un dialogo tra vertice amministrativo e dipendenti  L'allontanamento del personale dall'organizzazione 3. Le procedure di selezione... OK  ...mirano all'immissione nell'organizzazione di nuove risorse provenienti dall'esterno  .. hanno criteri selettivi tenuti al rispetto dei vincoli di carattere economico posti dal Governo  ...sono svolte dalle singole amministrazioni secondo le norme e le procedure del Governo La mobilit riguarda la capacit di un’organizzazione di ricollocare le risorse umane, che ha a disposizione, attraverso una più efficiente distribuzione al suo interno.La mobilità è un istituto del rapporto di lavoro. La mobilità dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni può essere distinta in diverse tipologie a seconda dell’ambito in cui avviene: mobilit interna, ossia all'interno della stessa amministrazione ( il dipendente non cambia datore di lavoro ma modifica solo la sede di lavoro), mobilità esterna, cioè da un'amministrazione all'altra; a seconda del tipo di mobilità: Mobilità orizzontale: prevede il mantenimento delle stesse mansioni e incarichi; Mobilit verticale: prevede l’assunzione di ruoli e posizioni differenti.   6. Come si possono aggirare i limiti sulle assunzioni nella PA? Negli ultimi anni le leggi finanziarie hanno posto dei forti limiti all’assunzione di personale a tempo indeterminato  per aggirare tali limiti (ma non si risolvono) è possibile: • ricorrere alle progressioni di carriera interne con l’impegno delle amministrazioni a riutilizzare il personale già presente all’interno dell’organizzazione per la copertura dei posti vacanti, • assumere personale esterno tramite contratti di lavoro flessibile (proliferazione), 7. Quali sono le implicazioni della mobilità nella PA La mobilità riguarda la capacità di un’organizzazione di ricollocare le risorse umane, che ha a disposizione, attraverso una più efficiente distribuzione al suo interno. Il soggetto che se ne occupa è il Dipartimento della funzione pubblica. L’attivazione dei processi di mobilità origina sostanzialmente da due prassi: 1. il dipendente chiede di poter accedere ad altri ruoli  in questo caso la mobilità sarà concessa qualora la posizione richiesta risulti vacante 2. lo spostamento si effettua senza richiedere il consenso del dipendente; è definita mobilità coattiva  si attua generalmente in caso di personale in eccedenza o in presenza di un processo di riorganizzazione interna.  Quando si attiva un processo di mobilità, il trasferimento di ruolo o il cambiamento di mansioni - non devono essere percepiti come un declassamento  normalmente non accade se c’è un rapporto di fiducia tra dirigente che propone il cambiamento e dipendente, - devono esser visti come una valorizzazione, cioè la possibilità di esercitare un lavoro più corrispondente alla propria preparazione o formazione Lezione 013 1. Quali sono gli ambiti della formazione? Slide 5  Il supporto teorico dei cambiamenti e il livello socio-organizzativo nell'amministrazione  Nessuna delle risposte è completa e/o corretta  Lo sviluppo delle competenze manageriali, l'implementazione delle tecnologie e dell'informatica e la formazione a livello internazionale.  I nuovi profili e le competenze all'interno delle organizzazioni e l'automazione delle procedure 2. Qual è il ruolo del dirigente nella formazione? OK  Attivare processi di ascolto dei dipendenti  Prevedere quali saranno le competenze che andranno incrementate  Individuare i fabbisogni formativi  Utilizzare la comunicazione per migliorare i rapporti interpersonali 3. Perchè bisogna monitorare il processo formatvo? OK  Perchè il suo compito non si esaurisce nella fase di progettazione degli interventi  Perchè le fasi del processo di gestione delle risorse umane sono in continua evoluzione  Per verificare se realmente sono stati ottenuti dei cambiamenti nell'organizzazione del lavoro e nell'aumento della produttività  Perchè i fabbisogni formativi vengono individuati volta per volta dalle amministrazioni 4. Quali sono gli obiettivi della formazione? Slide 3  Fungere da stimolatore della motivazione  Nessuna delle tre è completa e/o corretta  Stimolare i processi d'innovazione e modernizzazione e agevolare i rapporti di scambio con organismi particolarmente competitivi sul mercato  Accrescere il livello d'immagine dell'azienda e la sua capacità di attrarre risorse e di fidelizzare quelle già esistenti 5. Perchè è importante la formazione nella vita dell'organizzazione? La formazione è uno dei punti chiave di un’organizzazione perché porta al conseguimento di diversi obiettivi come ad esempio: accrescere l’immagine dell’azienda; stimolare i processi di innovazione, agevolare i rapporti di scambio con organismi particolarmente competitivi sul mercato;; stimolare la motivazione. I fabbisogni formativi generalmente sono individuati dal management che deve rilevare le necessità aziendali. Il compito del processo formativo deve essere, infatti, quello di diventare il supporto teorico dei cambiamenti che intervengono a livello socio-organizzativo nell’amministrazione, orientati all’ efficienza della P.A.,alla connessione con le altre organizzazioni, all’interno di una logica europea e globale.  Lezione 014 1. A che cosa è dovuta la complessità di gestione del processo di gestione delle RU? Slide 2  Alla necessità di allineare obiettivi individuali agli obiettivi organizzativi  Alla presenza di molte variabili, molti soggetti e molte competenze e, soprattutto, molti interessi.  Tutte e tre le risposte sono corrette  Al rischio di semplificare le analisi (stereotipi) 2. Quali sono le due visioni di HRM? OK  Riorientamento strategico e dinamismo aziendale  Statica e dinamica  Corretta amministrazione e gestione trasparente  A basso livello di elaborazione e a bassa tensione 3. Qual è lo scopo del modello elaborato dal Forme z? OK 4. Come vede Ulrichi ruoli della direzione del personale?  Responsabile delle risorse umane, direzione risorse umane, amministrazione del personale  Employee champion, employee advocacy e business partner  Gestore di servizi, partner strategico, promozione del personale e agente del cambiamento  Task, business partner,gestore delle relazioni con i clienti e con i collaboratori. 5. Qual è il compito della direzione e sviluppo delle risorse umane? La direzione e sviluppo delle risorse umane infine ha il compito di creare politiche di crescita del personale, incentrando la propria attenzione sulla variabile individuale dell’organizzazione (gli individui) costruendo coerenza tra strategia, struttura organizzativa, bisogni e opportunità di sviluppo delle risorse umane. • La segmentazione è per famiglie professionali e singoli (key people), orientata a stakeholder interni ed esterni; • L’organizzazione e gli strumenti sono la posizione staff-line con elevata pervasività, con rapporti interattivi con il vertice e la line e competenze elevate sulla gestione delle RU e sul business; • La misura della performance è nello sviluppo di caratteristiche distintive • La strategia, i valori e la cultura sono d’imprese innovative in ambienti dinamici e competitivi • Il ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich è di business partner e/o agente di cambiamento 6. Perchè la direzione del personale assume anche il ruolo di partner strategico? La classificazione di D. Ulrich vede i ruoli della direzione del personale, come: 1.gestore di servizi:2.partner strategico 3.promozione del personale 4.agente del cambiamento La direzione del personale assume il ruolo di partner strategico in quanto l’obiettivo è quello di allineare i meccanismi operativi del personale con le politiche generali dell’ente; dunque l’asse di attenzione si sposta dall’aspetto operativo, ossia dal far funzionare i processi, a quello strategico, definire cioè gli aspetti critici delle strategie. I primi due casi (gestore di servizi e partner strategico) sono preminentemente focalizzati sui processi; l’agente del cambiamento e il ruolo di promotore, appaiono maggiormente orientati nel senso dell’attenzione alle persone ed alle relazioni intersoggettive  7. Come sono segmentate le politiche del personale? Se parliamo di gestione del personale , il compito è definire le politiche del personale e offrire alla linea i supporti tecnici per implementarle con delega di responsabilità e autorità su alcune politiche. La cultura prevalente è di tipo tecnocratico e adattiva e interdipendente con la strategia. La segmentazione (clienti) è per posizione funzionale e gerarchica, orientata agli stakeholder interni; L’organizzazione e i suoi strumenti si basano su posizioni di staff o di staff-line, in rapporto di interdipendenza con il vertice e con la line ed ha competenze elevate su problemi specialistici del personale La misura della performance valuta l’efficienza e l’efficacia nell’impiego delle risorse umane La strategia, i valori e la cultura sono quelli delle grandi imprese in business mediamente perturbatiRuolo prevalente secondo il modello di Ulrich è di employee champion (employee advocacy) Lezione 016 1. Su cosa influiscono i rapporti di forza e le contingenze organizzative ed istituzionali specifiche? OK  Sullo sviluppo di competenze individuali e istituzionali  Sulla possibilità di perseguimento efficace di obiettivi specifici di gestione operativa  Sul livello di equità nella distribuzione di risorse  Su tutti e tre gli aspetti anche se in modo diverso 2. Perchè un ente locale oggi ha necessità di conoscenze in tema di gestione del personale molto articolate e complesse? Slide 2  A causa del posizionamento line/staff e dell'importanza relativa rispetto alle altre funzioni  A causa del complesso svolgimento delle attività stesse di gestione del personale  A causa della presenza e le caratteristiche dei diversi soggetti coinvolti nell'HRM  a causa della pluralità di soggetti coinvolti e dell'elevato numero di relazioni e processi attivati 3. Cos'è l'apprendimento organizzativo? Dubbio con la 1 slide 5  Tutte e tre le risposte sono corrette METTERE QUESTA  È inteso come processo continuo di crescita culturale e di miglioramento  È la condivisione di conoscenza e di modelli mentali di riferimento  È l'insieme delle attività di lavoro 4. Come possiamo definire il Mercato Interno del lavoro? Slide 5 lez 24  È l'insieme di pratiche di gestione delle risorse umane che orientano lo sviluppo professionale del lavoratore verso una crescita nella gerarchia aziendale  È la porzione del Mercato del Lavoro con il quale l'organizzazione interagisce e si confronta.  È un'unità amministrativa multidimensionale influenzata dalle attività dall'organizzazione  È un'unità amministrativa all'interno della quale la remunerazione e l'allocazione del lavoro sono determinate da un insieme di regole amministrative. 5. come può essere svolta l'analisi della collocazione organizzativo dell'ufficio personale? OK  Secondo il posizionamento line/staff e l'importanza relativa rispetto alle altre funzioni  Secondo la presenza e le caratteristiche dei diversi soggetti coinvolti nell'HRM  Nessuna delle tre è completa e/o corretta  Secondo il grado di unitarietà/frammentazione e l'articolazione interna dell'unità di HRM 6. Perchè l'organizzazione della funzione di HRM è un elemento fondamentale del processo di governance delle risorse umane? L’organizzazione della funzione di HRM è un elemento fondamentale del processo di governance delle risorse umane, poichè contribuisce a definire con precisione il ruolo della funzione, a sviluppare le competenze professionali necessarie per la corretta adozione dei processi tecnici ed organizzativi necessari allo svolgimento delle attività stesse di gestione del personale 7. Perchè nelle politiche HRM è necessario arrivare a sintesi fortemente negoziali? Perché nelle politiche HRM vi è il coinvolgimento di un numero elevato di soggetti con propri poteri ed interessi (singoli, categorie di dipendenti, sindacati, soggetti esterni della P.A., ecc.), e ciò rende necessario arrivare a sintesi fortemente negoziali in cui giocano rapporti di forza e contingenze organizzative ed istituzionali specifiche che influiranno in modo diverso  include la facilità di mobilità e la formazione permanente  Tutte e tre le risposte sono corrette 2. Dov'è acquisito l'apprendimento permanente? OK  In contesti formali, informali e non formali  Nella creazione di valore, rarità e imitabilità  Nessuna delle risposte è completa e/o corretta  Nella formazione continua 3. Come possiamo definire la motivazione? Slide 21  È uno stato interiore dell'individuo che ha in sé un elemento di scelta e di spinta al compimento di azioni finalizzate  Nessuna delle tre è completa e/o corretta  È un concetto composito e dai molteplici aspetti che può modificarsi nel corso del tempo.  È un processo dinamico che finalizza l'attività di una persona verso un obiettivo 4. Qual è il senso delle motivazioni nella gestione delle risorse umane? Per gestire al meglio le risorse umane è importante chiedersi Perché le persone agiscono in un certo modo? Quali sono le “spinte” che guidano i loro comportamenti? Motivazione: è il processo dinamico che finalizza l’attivit di una persona verso un obiettivo; essa pertanto: è uno stato interiore individuale; ha in sé un elemento di scelta e di spinta al compimento di azioni finalizzate; è un concetto composito e dai molteplici aspetti; può modificarsi nel corso del tempo; il profilo motivazionale di ciascuna persona è unico. È importante arrivare ad usare il concetto di processo motivazionale per diagnosticare i comportamenti ,tentare di influenzarli attraverso il contesto organizzativo e opportuni stimoli e incentivi. 5. Di che cosa si occupa la teoria delle aspettative di Vroom? La teoria aspettativa-valore è un termine per sintetizzare gli studi di John William Atkinson,  ed altri sulle variabili che influenzano la riuscita delle persone, ovvero la loro motivazione. La teoria delle aspettative di Victor Vroom (1964) sostiene che l’uomo sia un decisore razionale motivato all’attività lavorativa, nella quale investe impegno e sforzo in vista della massimizzazione dei risultati attesi SFORZO PRESTAZIONE RISULTATO  La motivazione al lavoro (M) è vista come risultante di tre fattori: 1. La valenza è la preferenza individuale legata alla ricompensa, ossia quanto si desidera ottenerla; questo fattore - è diverso da individuo a individuo, - muta nel tempo secondo le esperienze professionali - può assumere valori positivi ma anche negativi richiede ai manager dell’impresa di monitorare continuamente i cambiamenti nelle preferenze individuali. La strumentalità è la stima del legame tra raggiungimento del risultato ed ottenimento della ricompensa, cioè la convinzione che, una volta completata la performance e raggiunto l’obiettivo, sarà anche assegnata una ricompensa. 3. L’aspettativa è la probabilità soggettiva che la prestazione consenta il raggiungimento degli obiettivi; ha una valenza positiva per le figure professionali la cui ricompensa è direttamente correlata alle energie mobilitate nello svolgimento dell’attività Ne sono esempi i venditori, i lavoratori a cottimo etc.  Nonostante il modello delle aspettative sia accusato, a ragione in gran parte, di eccessivo determinismo (si pensi ad esempio alla difficoltà di valutare i diversi fattori), esso è di aiuto nella comprensione della complessità del processo motivazionale, non riducibile a mera relazione meccanica tra bisogno e ricompensa. 6. Qual è il senso delle competenze nella gestione delle risorse umane? Per competenza non s’intende solo il dovere o la capacit ma anche le abilit le capacit di orientarsi in un determinato campo. Nella gestione delle risorse possono distinguersi in professionali comportamentali o trasversali , nelle teorie economiche c’è un’individuazione delle competenze ex-post; nelle teorie organizzative si cerca l’individuazione ex-ante. Le competenze professionali sono costituite dalle conoscenze, dal sapere empirico e dalle meta-conoscenze contestualizzate all’organizzazione in cui ci si trova e alla professione che si svolge e devono essere: visibili, identificabili misurabili. Si formano nei percorsi formativi scolastici e con l’esperienza lavorativa e possono essere certificate.  Lezione 019 1. Quali sono i limiti dell'approccio per competenze? Slide 12  Sottovalutazione delle competenze professionali e ottica individualista  Difficoltà di misurazione e gestione del capitale sociale e intellettuale  Difficoltà di misurazione e gestione del capitale sociale e intangibile  Essere considerate solo come determinanti di soglia 2. Come definisce Goleman l'intelligenza emotiva? Slide 5  Come l'empatia  Come l'abilità relazionale verso l'esterno  Come la apacità di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli altri per motivare se stessi, per gestire bene le proprie emozioni, per gestire bene le emozioni che si sviluppano nell'interazione  Come la competenza, la consapevolezza e la padronanza di sé, la motivazione 3. Quando è particolarmente rilevante l'intelligenza culturale secondoEarly e Mosakowsky? Slide 6  Quando si deve agire con efficacia in zone multiculturali  È particolarmente rilevante in contesti organizzativi che richiedono agli individui di confrontarsi con clienti, concorrenti e colleghi provenienti da Paesi e ambiti culturali diversi dal proprio  Tutte e tre le risposte sono corrette  Quando bisogna destreggiarsi in situazioni caratterizzate da diversità culturale. 4. Che cosa sono le competenze comportamentali? Slide 2  Sono le caratteristiche intrinseche di un individuo, causalmente correlate a una prestazione efficace  Sono le caratteristiche minime essenziali per coprire un certo ruolo  Sono le caratteristiche che differenziano la prestazione e la portano a un livello superiore  Sono le competenze che derivano dal comportamento in relazione agli altri 5. Quali sono le modalità di manifestazione delle competenze comportamentali? OK  Competenze personai e sociali  Di soglie e distintive  Motivazioni, tratti, idea di sè, conoscenze e skill  Intelligenza emotiva, culturale e manageriale 6. Quali sono i livelli delle compoetenze comportamentali? Le competenze comportamentali sono le caratteristiche intrinseche di un individuo correlate ad una prestazione efficace Si sviluppano su più livelli: competenze di soglia, che sono le caratteristiche minime essenziali per coprire un certo ruolo competenze distintive (o discriminanti), ossia le caratteristiche che differenziano la prestazione e la portano a un livello superiore. Le competenze comportamentali si manifestano con varie modalità: motivazioni: sono, bisogni, spinte interiori che orientano le azioni dell’individuo tratti: sono 5. Perchè "pianificare" le risorse umane? La pianificazione delle risorse umane consiste in un insieme di attività che assicurino all'organizzazione aziendale la disponibilità continuativa di persone adeguate quantitativamente e qualitativamente alle strategie aziendali.  La programmazione delle risorse umane può essere: • a breve termine: di solito annuale,  è accompagnata dal piano retributivo che contiene il preventivo dei costi del personale; • a medio-lungo termine: individua le linee di fondo della politica del personale.  Obiettivi della pianificazione delle risorse umane sono:  l'adeguamento quantitativo e qualitativo dell'organico ai piani aziendali;  la gestione: - delle famiglie professionali; - della dinamica interna; - della mobilità orizzontale e verticale; - dell'obsolescenza professionale o degli esuberi di personale;  la riduzione dei costi del personale;  l'impostazione e gestione dei sistemi retributivi ed incentivanti al fine di favorire: - il raggiungimento degli scopi operativi dell’impresa - il coinvolgimento dei membri dell'organizzazione. Pianificare e programmare significa - comprendere quali sono i dati del personale da raccogliere in un sistema informativo per analizzare come è e come si evolverà l’organico di un’impresa - usare la matrice di portafoglio delle risorse umane per segmentare il personale in base alle sue prestazioni e al suo potenziale  il senso è cercare di avere in organico più tipologie di persone e competenze, possibilmente complementari e/o sostitutive, in modo da ridurre i rischi in caso di assenze o necessità Le ragioni che rispondono all’interrogativo sul perché è necessario “pianificare” le risorse umane sono dunque principalmente: • tradurre gli obiettivi strategici in un portafoglio di competenze con caratteristiche qualitative e quantitative definite; • identificare le politiche di gestione del personale necessarie a sviluppare queste competenze; • controllare i costi del personale; • fornire una base per i piani di sviluppo e di formazione; • fornire degli indicatori (metriche) per misurare il contributo delle persone al raggiungimento degli obiettivi  queste esigenze possono essere gestite in base: – all’intuito e all’esperienza del decisore; è un approccio implicito-sintetico tipico della • logica negoziale e incrementale • tipologia di aziende di medio- piccole dimensioni – a modelli matematico-statistici che stimano l’andamento dell’organico (approccio manpower-planning); – alle esigenze del business (approccio strategico Lezione 021 1. Quali sono i costi indiretti del turnover? OK  Costo per assunto, dato dal prodotto del costo di assunzione x il numero degli assunti  Tutte e tre le risposte sono corrette  Costo per assunto, dato dal rapporto tra la somma dei costi di addestramento e selezione egli assuntinel periodo  Addestramento e formazione, riduzione temporanea della produttività, tempo dedicato a inserimento dai capi 2. Che cos'è il turnover? Slide 2  È un Indicatore di flusso che indica il tasso di rigiro del personale  È un indicatore che subisce variazioni a seconda delle condizioni del mercato del lavoro, delle dimensioni aziendali e delle forme contrattuali  È un indicatore fisiologico e patologico  Tutte e tre le risposte sono corrette 3. Quali sono le politiche di controllo dell'assenteismo? OK  Calcolo dei tassi di assenteismo e loro esposizione  Direzione coercitiva e mobilità coattiva  Azioni ad hoc in base alle cause  Individuazione delle cause e rimozione delle condizioni organizzative e ambientali 4. Quali sono i costi d'impatto del personale? Slide 12  Sono i costi sostenuti in rapporto ai benefici generati dall'implementazione di attività di gestione delle risorse umane  Sono i costi di sviluppo, originati dalla necessità di mantenere e rafforzare le competenze delle persone attraverso processi di formazione, addestramento, organizzazione del lavoro  Sono i costi di addestramento e formazione, riduzione temporanea della produttività, tempo dedicato a inserimento dai capi  Sono i costi relativi alle attività di gestione delle risorse umane e alle spese amministrative della funzione 5. Cos'è l'indice di durata media? Slide 8  È il numero delle giornate di assenza / il numero delle giornate di lavoro  È il numero delle giornate di assenza /numero dei casi di assenza  È il numero delle giornate di assenza/il numero delle giornate lavorabili in percentuale  È il numero dei casi di assenza /l'organico medio 6. Che cos'è l'assenteismo? L’assenteismo abbbiamo visto essere l’assentarsi spesso dal lavoro senza validi motivi  in Europa non c’è omogeneità nel significato che i manager attribuiscono al termine.  Per misurare il tasso di assenteismo, inteso come stile di comportamento delle persone che si assentano dal luogo di lavoro in maniera sistematica, non esiste uno strumento univoco:  ogni azienda può utilizzare parametri diversi e dedicare a ciò un’attenzione differente.  In Italia si misurano il 74% delle aziende (ad es. invece in Portogallo e Francia rispettivamente l’82 e l’84%)  Le modalità con cui ogni azienda si approccia al fenomeno sono fortemente influenzate dal bagaglio culturale del paese in cui si trovano, che inevitabilmente interferisce sulla scelta delle azioni ascrivibili o meno all’assenteismo. L’Italia attualmente presenta il tasso di assenteismo più contenuto rispetto al resto d’Europa nelle aziende private. 7. Scriva la formula di almeno uno degli indici di turnover Il turnover è l’indicatore di flusso che indica il tasso di rigiro del personale Gli indici di turnover,, possono essere molti e diversi tra loro, a seconda degli aspetti che prendono in considerazione  Lezione 022 1. Cosa sono le catene di Markov? OK  Sono strumenti di misura di come l'organico si modificherà nel periodo oggetto di programmazione  Sono matrici di transizione nelle quali, in base a dati storici, si stimano i flussi di mobilità del personale tra determinate categorie e attraverso i confini dell'impresa  Sono modelli matematici di ottimizzazione vincolata in cui viene definito un obiettivo ottimo in termini di organico che deve essere raggiunto dato un certo numero di vincoli  È un'analisi "pull", che dimensiona i flussi in funzione del fabbisogno di personale atteso al termine del periodo di simulazione 2. Cosa misura la stima della disponibilità di personale? Slide 2  Stima un obiettivo ottimo in termini di organico che deve essere raggiunto dato un certo numero di vincoli  Misura come l'organico si modificherà nel periodo oggetto di programmazione e, quindi, quale sarà la sua composizione quantitativa e qualitativa al termine dello stesso  Misura i flussi di mobilità del personale tra determinate categorie e attraverso i confini dell'impresa  Misura i flussi in funzione del fabbisogno di personale atteso al termine del periodo di simulazione  Dalla determinazione degli obiettivi strategici, degli indicatori per gli obiettivi strategici, degli obiettivi e degli indicatori per le politiche di gestione del personale a supporto della strategia  Il personale contribuisce alla creazione di un'esperienza d'acquisto indimenticabile per ciascun cliente e si valutano poi tasso di ritorno dei clienti, customer satisfaction, tempo trascorso dal cliente nel punto vendita  Il personale contribuisce alla creazione di un'esperienza d'acquisto indimenticabile per ciascun cliente e si valuta poi il miglioramento dell'esperienza d'acquisto 4. Cosa converge nel budget del personale? OK  Le previsioni sul costo del personale, sulle attività di gestione delle risorse umane pianificate e sul fabbisogno di risorse umane  Convergono gl'indicatori che mostrano se nell'azienda ci sono le condizioni per la realizzazione della strategia futura (leading indicators)  Le indicatori che permettano di misurare il contributo del personale e della Direzione Risorse Umane  Tutte e tre le risposte sono corrette 5. Che cos'è la balanced scorecard? Slide 3  È una metodologia di controllo strategico per tradurre la strategia in un sistema di indicatori di performance  È un insieme d'indicatori che possono essere presi anche singolarmente  È un insieme di indicatori che mostra le condizioni presenti nell'azienda per la realizzazione concreta e testabile della strategia futura  È un approccio alle risorse umane basato su una visione integrata dell'impresa 6. In che cosa consiste il limite del modello della Balanced scorecard? I modelli di misurazione del budget del personale originano dalla Balanced Scorecard (BSC), il cui approccio è trovare una metodologia di controllo strategico che favorisca la traduzione della mission e delle strategie aziendali in comportamenti operativi. L'implementazione della BSC può essere effettuata solo se l'organizzazione sa trasferire l'importanza delle strategie e degli obiettivi aziendali a tutti i dipendenti. La misurazione delle risorse umane riguarda principalmente il rendimento, il personale e i processi: In generale, le scorecard si rilevano strumenti molto utili, tuttavia il loro limite principale è il determinismo metodologico: sono evidenziate solo le relazioni causa/effetto tra diversi obiettivi, ma non considerate le situazioni con obiettivi parzialmente conflittuali. non si considera il caso in cui un obiettivo possa essere mancato e quali conseguenze quantitative ciò determini sugli obiettivi correlati Lezione 024 1. Che cosa dice la teoria dei mercati del lavoro segmentati? Slide 4  Ci sono attori collettivi e istituzioni che influenzano i livelli salari e le condizioni di incontro tra domanda e offerta  I fenomeni e le diversità presenti nel mercato del lavoro sono descritte a partire dalla realtà delle preferenze dei lavoratori  Il mercato del lavoro di riferimento è la porzione del MdL con il quale l'organizzazione interagisce e si confronta  I lavoratori non competono tutti per le stesse posizioni ma esistono gruppi con differenti opportunità lavorative, che non sono in concorrenza tra loro 2. Come si divide la forza lavoro? OK  Si dividono in lavoratori occupati da tempo nell'impresa e in neoassunti  Si dividono in dipendenti e collaboratori  Si dividono in forza lavoro interna ed esterna all'impresa  Si dividono in insider, entrant e outsider 3. Quali sono le caratteristiche del mercato del lavoro di riferimento? Slide 4  Sono quelle che riguardano la particolare tipologia di attività svolta in quel contesto  Nessuna delle risposte è completa e/o corretta  È influenzato dalle attività dall'organizzazione, è multidimensionale e si può caratterizzare diversamente per area geografica, gruppi professionali e forme contrattuali  Si basa sulle preferenze dei lavoratori e delle imprese, sulle azioni di associazioni imprenditoriali e sindacati e sulle azioni dello stato 4. Cosa s'intende per Mercato del lavoro interno? Slide 5  S'intende il mercato interno all'impresa ove la stabilità del rapporto di lavoro è favorita dal lavoratore perché gli investimenti specifici in capitale umano sono difficilmente trasferibili  S'intende un'unità amministrativa all'interno della quale la remunerazione e l'allocazione del lavoro sono determinate da un insieme di regole amministrative  S'intende l'insieme delle abilità specifiche rispetto all'impresa che il lavoratore matura nel corso del tempo  S'intende un mercato del lavoro che ha le condizioni riscontrate nel MdL americano degli anni '60 5. Perchè il mercato del lavoro si definisce "imperfetto"? Il mercato del lavoro (MDL) nell’economia neo-classica considerava il lavoro come un bene che si scambia in un mercato in cui la concorrenza tra imprese e lavoratori conduce all’equilibrio (legge del prezzo unico). Osservando i dati e i fatti accaduti o che accadono nel mercato del lavoro, la teoria neoclassica mostra evidenti limiti. La realtà del mercato del lavoro in generale è quella infatti di un mercato imperfetto dove:1 esistono frizioni e asimmetrie informative che condizionano l’incontro tra domanda e offerta di lavoro nel tempo e nello spazio;2 ci sono attori collettivi e istituzioni che influenzano i livelli dei salari e le condizioni di incontro tra domanda e offerta di lavoro; 3 la natura del contratto di lavoro è incompleta e implicita; 4 le caratteristiche dei “contratti di impiego” sono determinanti.  6. Quali possono essere i 4 percorsi di carriera? Nelle organizzazioni piramidali con cultura burocratica, la carriera si considera uno sviluppo verticale all’interno di una singola funzione  Successo è sinonimo di promozione I principali strumenti di gestione del percorso di carriera sono: – la programmazione del personale – le tavole di rimpiazzo – il mentoring e il coaching. Nel percorso di carriera professionale, la carriera è intesa come l’acquisizione di una padronanza crescente in un’area professionale anche se si rimane fermi nella gerarchia  Successo è sinonimo di retribuzione sui risultati, di acquisizione di conoscenza Uno strumento di gestione è ad esempio la partecipazione a progetti innovativi e complessi. Nel percorso di carriera a spirale, la carriera è considerata una mobilità tra posizioni contigue in diverse aree professionali a diversi livelli gerarchici  Successo è sinonimo di acquisizione di conoscenze differenziate e/o di sviluppo personale Strumenti di gestione possono essere la Job rotation e/o il Job posting. Nel percorso di carriera transitorio, la carriera è considerata una mobilità tra diverse organizzazioni senza un filo conduttore professionale o gerarchico  è ambita da chi ha desiderio di indipendenza, autonomia, varietà Strumenti di gestione sono ad esempio il career counseling e/o l’organizzazione del lavoro “Esperto amministrativo e di supporto - Area: gestione e sviluppo risorse umane” Coordina e gestisce i processi gestionali, amministrativi e di staff sia interni che esterni dell’ente. Sovrintende alla gestione delle diverse funzioni di controllo, indirizzo, programmazione e gestione diretta dei servizi dell’ente. Svolge attività di studio e applicazione di norme e regolamenti; coordina la standardizzazione e il monitoraggio dei procedimenti amministrativi, dal punto di vista organizzativo e amministrativo. Sovrintende e svolge attività di istruzione, predisposizione e redazione di documenti, atti e provvedimenti amministrativi relativi ai processi amministrativi, di supporto, contabile e tecnico dell’ente. Implementa metodologie e sistemi di direzione per obiettivi e budget. Può svolgere attivit di analisi ed elaborazione di studi attraverso l’utilizzo di strumenti tecnici specifici. •Garantisce l’elaborazione di dati e informazioni relativamente ai processi dell’unit di competenza. •Garantisce la correttezza dell’attivit amministrativa dell’unit di competenza e il continuo aggiornamento dell’ente alle normative in vigore. •Svolge attivit di collaborazione a diretto contatto con la dirigenza, collaborando anche con gli organi istituzionali e gli altri organismi provinciali •Progetta e realizza nuove attivit finalizzate al miglioramento della qualit del servizio, formula e attua proposte di razionalizzazione e semplificazione delle procedure e delle metodologie di lavoro. •Può coordinare personale Lezione 026 1. Di che cosa bisogna tener conto nella scelta del bacino di reclutamento? OK  Dei costi e dei benefici  Della coerenza con la cultura organizzativa, delle condizioni del mercato del lavoro generale e di riferimento e del mercato interno del lavoro, dei vincoli di natura legislativa e sindacale  Delle modalità di reclutamento possibili  Nessuna delle risposte è completa e/o corretta 2. Quali sono i principi cui si ispirano le procedure di reclutamento? Slide 13  Nessuna delle risposte è completa e/o corretta  Ricerca dell'accertamento della professionalità richiesta che garantisca in misura adeguata l'accesso dall'esterno e avviamento degli iscritti nelle liste di collocamento ai sensi della legislazione vigente per le qualifiche e profili per i quali e' richiesto il solo requisito della scuola dell'obbligo, facendo salvi gli eventuali ulteriori requisiti per specifiche professionalità  Adeguata pubblicità della selezione e modalità di svolgimento che garantiscano imparzialità, economicità e celerità, ausilio di sistemi automatizzati; verifica dei requisiti attitudinali e professionali tramite meccanismi oggettivi e trasparenti; rispetto delle pari opportunità; decentramento delle procedure; composizione delle commissioni facendo ricorso ad esperti e con esclusione dei componenti gli organi politici e sindacali  Chiamata diretta nominativa per il coniuge superstite e per i figli del personale delle Forze armate, delle Forze dell'ordine, del Corpo nazionale dei vigili del fuoco e del personale della Polizia municipale deceduto nell'espletamento del servizio, nonché delle vittime del terrorismo e della criminalità organizzata, concorso per gli altri. 3. Quali osno le modalità di reclutamento interno? OK  Autocandidature, banche dati aziendali, richieste tra dirigenti  Autocandidature, passaparola, placement  Ricerca su banche dati aziendali, Job posting, ricerca informale  Centri per l'impiego, inserzioni, associazioni professionali 4. Quali sono le assunzioni obbligatorie? Slide 20  Nessuna delle risposte è corretta  Per chiamata numerica degli iscritti nelle liste di collocamento ai sensi della vigente normativa, previa verifica della compatibilità della invalidità con le mansioni da svolgere  Tramite procedure selettive, volte all'accertamento della professionalità richiesta, che garantiscano in misura adeguata l'accesso dall'esterno  Mediante avviamento degli iscritti nelle liste di collocamento ai sensi della legislazione vigente per le qualifiche e profili per i quali e' richiesto il solo requisito della scuola dell'obbligo 5. Quali sono i costi se si sceglie il candidato tra persone esterne all'organizzazione? Reclutare nel mercato esterno del lavoro significa che il candidato si sceglie tra le possibili figure provenienti dall’esterno dell’organizzazione; per questa attivit , le modalità di reclutamento sono molte, tra cui si annoverano: autocandidature, passaparola, placement (scuole e università), associazioni professionali, imprenditoriali e sindacati, inserzioni su quotidiani e riviste, centri per l’impiego, agenzie per il lavoro, recruiting on-line (web site recruiting, job board, social networks), borsa continua nazionale del lavoro, società di executive search. I limiti e i costi principali del reclutamento esterno si possono riscontrare nella difficoltà di raccolta e diffusione delle informazioni, nei costi e i rischi di reclutamento e selezione, nell’amministrazione dei flussi in entrata e uscita,nei costi di formazione e di inserimento dei nuovi assunti (specialmente su cultura organizzativa e addestramento) nella possibile conflittualità con i sindacati.  6. Quali sono i costi se si sceglie il candidato tra i dipendenti già presenti nell'organizzazione? Reclutamento nel mercato interno del lavoro significa che il candidato si sceglie tra i dipendenti già presenti nell’azienda,tramite vari modi/strumenti, tra cui in particolare: ricerca su banche dati aziendali tramite il sistema informativo del personale, dove sono tracciate le competenze e i profili dei lavoratori; Job posting, un sistema (informatico) per la pubblicazione degli annunci di posti di lavoro vacanti all’interno dell’azienda, che può avere sola visibilit interna o essere in competizione con l’esterno e consente la gestione del momento del feedback; Ricerca informale, mediante passaparola, contatti personali…) Il reclutamento sul mercato interno ha però dei limiti e dei costi, che sono per lo più dovuti a:–il rischio di obsolescenza professionale del capitale umano,–il possibile sovradimensionamento degli organici,–i costi amministrativi di gestione della mobilità interna,–i possibili costi di formazione (per il cambio di mansione)–il costo per attività di programmazione del personale.  7. Quali sono i benefici di scegliere il candidato tra persone esterne all'organizzazione?  Reclutare nel mercato esterno del lavoro significa che il candidato si sceglie tra le possibili figure provenienti dall’esterno dell’organizzazione; per questa attivit , le modalit di reclutamento sono molte, tra cui si annoverano: autocandidature, passaparola, placement (scuole e università), associazioni professionali, imprenditoriali e sindacati, inserzioni su quotidiani e riviste, centri per l’impiego, agenzie per il lavoro, recruiting on-line (web site recruiting, job board, social networks), borsa continua nazionale del lavoro, società di executive search. I benefici del reclutamento esterno sono principalmente riconducibili a l’esternalizzazione dei costi di formazione,la concorrenza che si genera tra lavoratori interni ed esterni (a favore dell’efficienza di entrambi),la possibile ibridazione della cultura aziendale 8. Quali sono i benefici di scegliere il candidato tra i dipendenti già presenti nell'organizzazione? Reclutamento nel mercato interno del lavoro significa che il candidato si sceglie tra i dipendenti gi presenti nell’azienda,tramite vari modi/strumenti, tra cui in particolare: ricerca su banche dati aziendali tramite il sistema informativo del personale, dove sono tracciate le competenze e i profili dei lavoratori; Job posting, un sistema (informatico) per la pubblicazione degli annunci di posti di lavoro vacanti all’interno dell’azienda, che può avere sola visibilit interna o essere in competizione con l’esterno e consente la gestione del momento del feedback; Ricerca informale, mediante passaparola, contatti personali…) I benefici di questa scelta sono legati alla riduzione dei costi di selezione e inserimento, al rafforzamento del mercato interno del lavoro,al ritorno degli investimenti in formazione,al miglioramento delle relazioni 2. Quali sono le forme di rappresentanza sindacale? Slide 9  Sono quella verticale o di categoria e quella orizzontale  Sono quella territoriale e nazionale  Sono la rappresentanza per rispecchiamento e quella per l'azione  Sono quella di coordinamento e di controllo 3. Che cosa s'intende per Performance management? Lez 40 slide 2  Il performance management è un processo di monitoraggio dell'efficienza e dell'efficacia delle politiche di gestione delle risorse umane dell'idoneità del contesto organizzativo a sostenere elevate prestazioni.  Il performance management è un processo o una serie di processi di valutazione della performance intesa come creazione di un'idea condivisa di come gestire il personale in modo tale da aumentare le probabilità di ottenere i risultati desiderati  Il performance management è un processo di monitoraggio delle competenze delle persone e il loro grado di impegno e di coinvolgimento e della congruenza tra gli obiettivi delle persone e quelli dell'organizzazione.  Il performance management è un processo o una serie di processi intesi a creare un'idea condivisa di che cosa si voglia ottenere e di come gestire il personale in modo tale da aumentare le probabilità di ottenere i risultati desiderati. 4. Che cosa scaturisce dal contratto? Slide 4  Scaturiscono le specificazioni delle prestazioni richieste  Nessuna delle risposte è completa e/o corretta  Scaturiscono due obbligazioni corrispettive: per il lavoratore, erogare una prestazione di lavoro manuale o intellettuale; per il datore di lavoro: corrispondere la retribuzione pattuita  Scaturisce l'obbligazione assunta dal lavoratore di eseguire gli ordini dell'imprenditore o dei suoi delegati 5. Che cos'è la rappresentanza per l'azione? Rappresentanza per l’azione (acting for), ove il sindacato - agisce secondo una sorta di “mandato” in nome dei lavoratori, - interpreta le esigenze dei gruppi sociali rappresentati, - agisce a livello collettivo e accentrat Lezione 029 1. Che ruolo hanno le associazioni imprenditoriali? Slide 2  Operano come agenti contrattuali, rappresentando in forma organizzata e collettiva le imprese e assistendole nella contrattazione aziendale  Hanno un ruolo di collegamento tra nazionale e locale e di assistenza nella contrattazione territoriale e locale  Fanno indagini e studi sulla situazione economica, aggiornamento normative  Assistono le imprese nella contrattazione aziendale 2. Quali sono i risultati dei processi negoziali? OK  Tutte e tre le risposte sono corrette  Sono l'efficacia e l'efficienza negoziale  Sono l'efficacia oggettiva e soggettiva  Sono l'efficacia e l'efficienza settoriale 3. Che cos'è l'ARAN? Slide 29  È un'agenzia tecnica - dotata di personalità giuridica di diritto pubblico e di autonomia organizzativa, gestionale e contabile - che rappresenta le pubbliche amministrazioni nella contrattazione collettiva nazionale di lavoro.  È l'agenzia regionale delle Amministrazioni pubbliche che rappresenta in forma organizzata e collettiva le imprese e le assiste nella contrattazione aziendale  È La struttura organizzativa delle associazioni imprenditoriali  È l'agenzia di Ruolo dell'assistenza Nazionale della PA 4. Quando hanno valore giuridico gli accordi triangolari?  Quando è stata fatta un'autocertificazione autenticata da una PA  Quando sono tradotti in leggi, decreti e regolamenti.  Quando sono presenti tutti e tre i soggetti che sono coinvolti  Quando sono ratificati da un giudice 5. Qual è la struttura organizzativa delle associazioni imprenditoriali? Anche i datori di lavoro hanno le proprie organizzazioni di rappresentanza, il cui servizio più importante è quello di natura sindacale e contrattuale, in quanto le associazioni degli imprenditori sono attori della contrattazione collettiva a livello interconfederale e di categoria e prestano assistenza per quanto concerne la contrattazione aziendale. Operano come agenti contrattuali, rappresentando in forma organizzata e collettiva le imprese e assistendole nella contrattazione aziendale In Italia ad esempio esistono grandi associazioni rappresentative delle imprese, come: Confindustria, Confagricoltura, Confcommercio. L’articolazione delle associazioni imprenditoriali è speculare rispetto a quella sindacale, con cui sono chiamate a confrontarsi a livello confederale, direttamente coinvolto negli accordi triangolari, che hanno come oggetto la tutela di interessi di tutte le imprese, indipendentemente dalla categoria di appartenenza a livello settoriale è coinvolto nella stipulazione dei contratti collettivi, attraverso le federazioni nazionali di settore a livello territoriale, riguarda le associazioni provinciali e le federazioni regionali; esse: svolgono un ruolo di collegamento importante tra associazioni nazionali e unità decentrate, focalizzano la loro attenzione sulle problematiche locali per quanto riguarda la contrattazione aziendale e la rappresentanza nei contenziosi giuridici. Lezione 030 1. Cosa sono gli accordi triangolari? OK  Sono accordi che non hanno valore giuridicose non quando sono tradotti in leggi, decreti e regolamenti  Sono accordi di contrattazione che conferisce alle parti sociali la possibilità di negoziare cambiamenti di norme fondamentali del diritto del lavoro con il solo limite della  Costituzione  Regolano in modo uniforme materie che saranno riprese dai contratti di categoria  Sono contratti integrativi territoriali e aziendali tra tre soggetti 2. Quali sono i due livelli delle competenze comportamentali?  Competenze di soglia e competenze distintive  Competenze tecniche e non tecniche  Competenze hard e competenze soft  Sono azioni In coerenza con cultura, storia, modello manageriale, caratteristiche dei lavoratori, immagine del prodotto e del servizio 6. Il contratto psicologico è frutto una percezione... slide 5  ...Influenzata dagli schemi comportamentali dell'individuo  .. influenzata dal tempo  .. Influenzata dai modelli/norme sociali esistenti  ... influenzata dai comportamenti opportunistici 7. Citi almeno quattro obbligazioni del dipendente nel contratto psicologico Il contratto psicologico attiene alla disposizione interiore ad assolvere ad un’obbligazione tecnico-giuridica e a vivere una relazione di altra natura, con spirito di collaborazione e di fiducia, con un forte impegno perché le attese alla base della relazione trovino soddisfazione da ambo le parti.  si basa sulle azioni che il lavoratore crede di dover fornire e sulle controprestazioni che si attende dall’azienda, cioè su una serie di elementi psicologici che non possono trovare espressione nel contratto formale scritto e obbligazioni del lavoratore, così come sono attese dall’organizzazione: • difendere l’immagine dell’azienda, • fare squadra e lavorare in team, • condividere gli obiettivi, • fornire prestazioni accettabili • non lasciare l’organizzazione prima di un certo tempo, • essere responsabile e affidabile, • rispettare i colleghi, • accettare i cambiamenti, • acquisire nuove competenze ed essere disponibile al miglioramento continuo, alimentandolo con suggerimenti, • essere disponibile ai trasferimenti e alla mobilità, • non cercare altro lavoro e non aiutare la concorrenza 8. Cos'è il contratto psicologico? l contratto psicologico può essere definito come il complesso di credenze e aspettative che nascono nella mente dei soggetti circa gli obblighi reciproci costituenti la relazione tra il lavoratore e il datore di lavoro. Tali aspettative possono derivare da: promesse esplicite o implicite; interpretazioni personali in virtù di precedenti esperienze lavorative; apprendimento per osservazione e imitazione. Data l’origine di tali aspettative, si intuisce che il contratto psicologico, differentemente da quello giuridico, è di natura soggettiva in quanto consiste in una percezione individuale. 9. Cosa dice il caso Elica? C’è un pezzetto d’Italia che racconta una storia diversa, rispetto alle storie che ogni giorno siamo costretti ad ascoltare. Casse integrazioni, delocalizzazioni, saracinesche chiuse, diritti traditi, stabilimenti in via di dismissione Il gruppo Elica è un modello virtuoso, un gruppo industriale internazionale quotato nel segmento e risulta essere l’ambiente di lavoro più soddisfacente in Italia. Hanno fatto delle loro risorse umane il cuore dell’organizzazione grazie anche a iniziative come elica life che permette sconti ai dipendenti (programma di welfare) e vacanze studio per i loro figli rendendo l’azienda confortevole per i lavoratori. Il ruolo che questa azienda assegna alle risorse umane è immenso. Manager, impiegati e operai sono organi interconnessi di quel corpo vivo e articolato che è l’azienda. Così come connessi sono il piano della soddisfazione del cliente e quello del coinvolgimento del lavoratore. “Insieme” diventa una parola chiave. Infine, una sostanziale parit di genere tra lavoratori e lavoratrici non lascia spazio al dubbio: in questi luoghi si produce tanto e bene perché un principio di armonia funziona da stella polare. In chiave etica, estetica, sociale, culturale.  Lezione 032 1. Qual è il contributo di Minzberg alla comunicazione organizzativa? Slide 10  Il management copre rilevanti ruoli informativi che lo collocano al centro di un sistema sensoriale che capta informazioni entro e fuori i confini dell'organizzazione e le diffonde, variamente rielaborate, all'interno della propria unità e all'esterno  La funzione direzionale trasmette gli ordini dai vertici dell'azienda verso i collaboratori, mentre quella di gestione del personale diffonde informazioni che orientano i comportamenti dei collaboratori  La comunicazione multidirezionale è l'allineamento dei comportamenti con la strategia e con la comunicazione esterna rivolta ad altri stakeholder  Il management non ha ruolo informativo ma ha la funzione di disseminatore che diffonde ciò che il monitor e il portavoce portano dentro e fuori la sua unità 2. Cos'è la comunicazione organizzativa? OK  Sono le informazioni necessarie a far conoscere l'organizzazione nel suo complesso, i suoi servizi sia interni sia esterni  È l'integrazione di comunicazione interna ed esterna che si suddivide in: funzionale, informativa, creativa e formativa  È l'attività formativa attuata sia in contesti formativi specialistici sia sul luogo di lavoro  È l'insieme delle informazioni di tipo operativo che supportano i processi produttivi e decisionali interni 3. Che effetto possono avere le caratteristiche della relazione tra le persone? OK  Un effetto di potenziamento o di depotenziamento delle competenze  Un effetto di diffusione di informazioni che orientano i comportamenti dei collaboratori  Un effetto di trasformazione delle in competenze dell'organizzazione in capitale relazionale  Un effetto di allineamento dei comportamenti con la strategia una trasformazione debole delle competenze con l’obiettivo di trasferire, sia attraverso strumenti didattici sia attraverso l’esperienza operativa (learning by doing), abilità già definite e controllabili. Quali sono le competenze necessarie a svolgere le attività dl primo step dell'analisi dei fabbisogni informativi? Per prima cosa è bene procedere all’analisi dei fabbisogni formativi, ossia all’identificazione del gap esistente tra i compiti, le performance realizzate e quelle desiderate.  si può fare in due step: – il primo è rappresentato da una fase di tipo descrittivo, in cui attraverso l’osservazione, i mansionari, le job description e i repertori che definiscono i contenuti “standard” delle mansioni, la posizione organizzativa è scomposta e analizzata nelle proprie componenti e attività elementari Lezione 034 1. Quali fasi identifica Lewin nel processo di cambiamento?  La teoria di Lewin identifica due fasi: una per definire lo stato futuro desiderato da un’organizzazione ; la seconda per pianificare un programma di cambiamento che consenta all’organizzazione di raggiungere questo stato.  La teoria di Lewin identifica tre fasi nel processo di cambiamento: scongelare l’organizzazione dal suo stato attuale; attuare il cambiamento; ricongelare l’organizzazione nel suo nuovo stato, in modo tale che trattenga i benefici apportati.  La teoria di Lewin identifica tre fasi in cui i manager devono: identificare i possibili ostacoli che incontreranno nel mettere in pratica il cambiamento; decidere chi sarà il responsabile della realizzazione vera e propria dei cambiamenti; decidere chi sarà il referente del controllo del processo di cambiamento.  La teoria di Lewin identifica tre fasi in cui i manager devono: identificare i possibili ostacoli che incontreranno nel mettere in pratica il cambiamento; decidere chi sarà il responsabile della realizzazione vera e propria dei cambiamenti e del controllo del processo di cambiamento; ipotizzare quale specifica strategia di cambiamento sarà più efficace. 2. Su quali condizioni si fonda un ambiente positivo per l'apprendimento? Slide 5  Sui criteri di valutazione dei risultati e sulla definizione di percorsi individuali  Sulla situazione organizzativa e sulla motivazione individuale  Sulla pianificazione delle attività didattiche  Sulla consapevolezza della meta da raggiungere e sul monitoraggio 3. Quali sono gli obiettivi dell'apprendimento? OK  Trasferire le competenze necessarie per svolgere in modo appropriato attività identificate in precedenza  Definizione del portafoglio di conoscenze, skills e comportamenti atteso al termine del processo  Consapevolezza sulla meta da raggiungere e monitoraggio delle conoscenze acquisite  Nessuna delle risposte è completa e/o corretta 4. Su cosa si fonda la creazione di un ambiente positivo per l'apprendimento? Slide 5  Sulla rimozione di tutti gli ostacoli che possono aumentare le difficoltà a progettare ed erogare interventi di formazione  Sul desiderio di partecipare al programma formativo quando hanno una chiara percezione degli obiettivi professionali che saranno in grado di raggiungere  Nessuna risposta è completa e/o corretta  Sulla situazione organizzativa e sulla motivazione individuale 5. Quali sono le caratteristiche dei docenti esterni? I docenti possono essere scelti in base a vari criteri; una selezione in genere si fa tra interni ed esterni all’organizzazione, scegliendo gli esterni (Società/enti) quando: - la conoscenza da formare non c’è in azienda (o non è aggiornata) - servono competenze standard facilmente acquisibili sul mercato della formazione - il metodo didattico richiede la gestione di un professionista o di strutture esterne - mancano manager con adeguate capacità d’insegnamento 6. In ocsa consiste la progettazione del percorso formativo? La progettazione del percorso formativo deve legare la formazione all’applicazione concreta, all’utilit , al miglioramento continuo di processi e servizi mediante un approccio più induttivo ed esperienziale; combinare le esigenze secondo una visione dinamica, lavorare sul presente con maggiore attenzione alle potenzialità e alle necessità future. bisogna analizzare e definire : a).l’ambiente per l’apprendimento b).gli obiettivi di apprendimento c).i metodi didattici e dei docenti d).i destinatari dell’intervento formativo e).gli aspetti organizzativi (luoghi, orari, costi…) coinvolgendo l’intera organizzazione.  7. Quali sono gli obiettivi di apprendimento? Gli obiettivi di apprendimento sono dati dalla definizione del - portafoglio di conoscenze, - skills - comportamenti attesi al termine del processo  La loro pre-definizione è un’utile unià di misura/confronto per • i formatori, per la pianificazione attività didattiche • i lavoratori, per avere consapevolezza sulla meta da raggiungere e monitorare il proprio apprendimento • l’azienda, come riferimento per la valutazione dei risultati  gli obiettivi di apprendimento nella PA devono - rispettare il principio dell’adattamento ai modelli normati (ad esempio decentramento, misurazione delle performance, spending rewiew...), - preservare la persona dalla negazione di azioni volte a facilitare il proprio sviluppo personale. Ogni percorso formativo deve perciò armonizzare: - lo sviluppo individuale del partecipante, il dipendente inserito in un percorso di carriera, con responsabilità derivanti dal ruolo... - la funzione che dovrà svolgere nella società, poichè è legato alla credibilità dell’Istituzione di appartenenza, alla missione che l’Amministrazione è chiamata a svolgere, all’utilità e qualità dei servizi erogati, alla visibilità del contributo apportato alla collettività...  Bisogna immaginare una progettazione di percorsi formativi con l’obiettivo di valorizzare la persona: - accompagnandola in ruoli idonei a garantire il suo futuro professionale, - in relazione agli indicatori di impatto e al benessere generato nella collettività di riferimento.  la formazione tecnica non basta, dev’essere arricchita da una formazione sociale, che supporti la creazione di senso. 8. Quali sono le caratteristiche dei docenti interni? I docenti possono essere scelti in base a vari criteri; una selezione in genere si fa tra interni ed esterni all’organizzazione, scegliendo: gli interni (manager o collaboratori) quando la competenza da formare è strettamente firm specific ,ossia specifiche di quell’azienda e non replicabili in altre aziende, la formazione è sulla trasmissione di cultura e valori aziendali, si vuole trasmettere l’esperienza dei manager, si è in un’ottica di risparmio esigenze di crescita e sviluppo professionale. I fattori motivanti si riferiscono al contenuto del lavoro e alla sua capacità di assicurare una crescita della personalità; se negativi provocano insoddisfazione se positivi sono fortemente motivanti. Alcuni esempi di fattori motivanti sono: la possibilit di una promozione, il livello di responsabilit , l’avanzamento professionale, il raggiungimento dei risultati nel lavoro, il riconoscimento dei risultati raggiunti, elevato contenuto del lavoro. 9. Riesce a fare un esempio di un amiente per l'apprendimento? Un ambiente positivo per l’apprendimento si fonda sulla situazione organizzativa: l’azienda deve rimuovere tutti gli ostacoli che possono aumentare le difficoltà a progettare ed erogare interventi di formazione e sulla motivazione individuale: le persone hanno desiderio di partecipare al programma formativo quando hanno una chiara percezione degli obiettivi professionali che saranno in grado di raggiungere Un esempio, in base a uno studio condotto su 89 aziende sanitarie è emerso che il successo dei corsi di informatica aziendali, non legati all’introduzione di un nuovo software, ma finalizzati a migliorare l’utilizzo della tecnologia gi implementata, dipende da: la riuscita di precedenti assegnati, all’interno di gruppi  sono tecniche esperienziali in un contesto sperimentale e protetto . La formazione one-to-one: sono interventi formativi «customizzati» in cui si pone al centro la relazione tra docente e allievo. Il training on the job: è il metodo formativo che fa leva sul learning by doing, richiedendo il supporto e l’aiuto di altre persone. I metodi relazionali: sono quelli in cui l’apprendimento dei singoli deriva da dinamiche e interazioni all’interno di un gruppo Metodi esperienziali: sono metodi formativi tradizionali che tentano di operare trasformazioni profonde “stressando” caratteristiche emotive o razionali. e-Learning: è una forma di insegnamento (metodo didattico) mediata dalle tecnologie digitali della comunicazione che prevede la realizzazione di ambienti virtuali di natura multimediale di apprendimento e interazione Il net-learning: è una metodologia per costruire contesti efficaci ed esperienze personalizzate di apprendimento in rete e attraverso la rete Lezione 036 1. In che cosa consiste l'approccio di misurazione della formazione al costo storico? Slide 5  L'investimento in formazione è ripartito sugli individui, rinviando agli esercizi successivi la quota di costi che si ritiene abbiano un'utilità pluriennale  Tutte le risposte sono corrette  Il valore del capitale umano è pari al costo che l'impresa dovrebbe sostenere per sostituire un lavoratore con una persona di pari competenza e livello di prestazione  È l'attualizzazione della quota di servizi e costi futuri in proporzione al suo contributo alla produzione 2. Cosa sono i fondi paritetici professionali? Slide 20  Forme di finanziamento all'attività di formazione, basate su un piano formativo concordato tra le parti sociali  Organismi promossi dalle organizzazioni di rappresentanza delle parti sociali che finanziano in tutto o in parte piani formativi individuali, aziendali, settoriali e territoriali che le imprese  Finanziamenti della domanda di formazione introdotti in Italia a partire dal 1998  Buoni per la partecipazione alle attività formative rilasciati ai lavoratori su presentazione di progetti valutati dall'Amministrazione competente 3. In cosa consiste la valutazione della formazione? OK  Consiste in un'attività parallela al processo formativo per l'individuazione dei cambiamenti intervenuti e la coerenza tra piani di formazione e strategia  Nessuna delle risposte è completa e/o corretta  È una contabilità del personale che tenta di misurare costi ed esiti della formazione  Consiste nella valutazione del gruppo formato rispetto ad un gruppo di controllo 4. In cosa consiste la DRU? La Direzione Risorse Umane (DRU) si occupa di selezione e gestione del personale, delle relazioni sindacali e delle attività di formazione e ricerca. Ha il compito di fornire le opportune conoscenze per la gestione delle negoziazioni e delle trattative finalizzate alle cessioni di beni o servizi ma, soprattutto, al raggiungimento degli obiettivi aziendali o alla gestione di rapporti economici e professionali. Ha un ruolo strategico nel processo formativo 5. Si scriva un indicatore (con relativa formula) di efficienza della formazione Alcuni indicatori di efficienza della formazione si possono calcolare rapportando al totale degli addetti le ore, i costi e le persone formate, ad esempio: ore di formazione pro-capite =ore di formazione totali -------------------------------- totale addetti 6. Quali sono i costi della formazione? 7. Qual è la dimensione cronologica della valutazione della formazione? Possiamo classificare la valutazione in vari modi, tra cui ad es in base alla dimensione cronologica, distinguendo tra : valutazione ex-ante, che contribuisce a costruire il programma o servizio da avviare, valutazione in itinere (monitoraggio), che verifica l’allineamento delle attivit in essere con gli obiettivi iniziali, con eventuali correzioni in corso d’opera valutazione ex-post; Valutazione degli esiti, ovvero dei risultati immediatamente imputabili al programma è una valutazione di impatto, ovvero degli effetti strutturali e permanenti prodotti su beneficiari e/o contesto dell’intervento formativo.  Lezione 037 1. Cos'è un ruolo?  È il significato organizzativo e sociale conferito a una determinata posizione organizzativa e vissuto da chi la ricopre  È ciò che ogni persona fa effettivamente, in rapporto con gli altri e in relazione ai risultati e alle attese  È l'Insieme ordinato di compiti assegnati a una persona  È l'insieme delle attese richieste dalla posizione organizzativa considerata e definite da processi e attività da svolgere, obiettivi da perseguire, relazioni da sviluppare 2. Cosa sono le interazioni transazionali? Slide 3  Sono situazioni tradizionali legate al "fare" (es. stampare dei circuiti, assemblare le parti di un motore, stampare un libro)  Sono situazioni diverse che possono essere riconosciute utilizzando procedure routinarie e risolte sfruttando la conoscenza accumulata dall'esperienza (sistemi esperti, business intelligence)  Sono attività di trasformazione con una logica di exploitation  Sono situazioni ambigue nelle quali è necessario disporre di capacità di giudizio ed esercitare discrezionalità per produrre soluzioni su misura 3. In che cosa consiste la progettazione del lavoro? OK  Nella realizzazione delle attività sfruttando economie di specializzazione, di replicazione etc  Nessuna risposta è completa e/o corretta  Nella realizzazione di un output combinando tecnologia, conoscenza e intervento umano  Nella risposta alle attese del personale in termini di contenuti del lavoro e dell'ambiente fisico e sociale in cui si svolge 4. Cosa dice la legge di Parkinson? Slide 17  L'aumento delle persone impegnate sarebbe più o meno lo stesso nel caso in cui le attività da realizzare aumentassero  La parcellizzaizone genera economie di apprendimento e di replicazione  Un'organizzazione tende a crescere indipendentemente dalla quantità di lavoro che deve svolgere  L'aumento delle persone impegnate sarebbe più o meno lo stesso nel caso in cui le attività da realizzare diminuissero 5. Come si possono raggruppare le attività da organizzare? 5. Cosa sono i distratti industriali? Sono sistemi territoriali relativamente circoscritti con un’elevata concentrazione di aziende, in generale di piccola e media dimensione specializzate in un particolare tipo di produzione. Il successo dei distretti industriali può essere ricondotto a due fattori di sviluppo: l’ancoraggio socio culturale ad un territorio specifico, che ha favorito la rapida diffusione del know how e la nascita di un’identit culturale e imprenditoriale comune riconducibile al distretto produttivo e la natura reticolare dei distretti e delle loro strutture organizzative, volti a favorire la collaborazione tra aziende attraverso rapporti continuativi di fornitura 6. Quali sono le motivazioni dell'outsourcing strategico? L’outsourcing strategico avviene quando l’impresa ritiene di non avere le competenze necessarie per svolgere efficacemente una funzione, assume una forma molto vicina alla partnership ed è la forma più complessa di esternalizzazione, Le ragioni alla base dell’esternalizzazione di attivit strategiche si possono così riassumere: necessità di equipararsi ai concorrenti quando l’organizzazione perda terreno in attività importanti per il vantaggio competitivo,non possa colmare lo svantaggio senza avvalersi di partner esterni; modifiche della catena del valore (ad es. mutamenti nei bisogni dei clienti che riguardano attivit su cui l’azienda basava il proprio vantaggio competitivo) per cui è necessaria una ristrutturazione rapida della catena stessa e l’attivazione di nuove competenze; Innovazioni tecnologiche da cui può derivare l’obsolescenza dei processi e delle competenze core, innovazioni che l’impresa non è in grado di acquisire nei tempi necessari; apertura di nuovi mercati, qualora i mercati emergenti e in evoluzione riducano la durabilità delle fonti del vantaggio competitivo si ricorre all’integrazione tra imprese, per acquisire competenze nuove e diverse 7. Cosa sono i social capital?  I social capital sono i benefici collettivi o economici previsti derivanti dal trattamento preferenziale e dalla cooperazione tra individui e gruppi. Anche se le diverse scienze sociali sottolineano aspetti diversi del capitale sociale, tendono a condividere l'idea fondamentale "che le reti sociali hanno valore" infatti i contatti sociali influenzano la produttività degli individui e dei gruppi. il CS è un concetto relazionale che riguarda la socialità, intesa in senso lato, della vita degli individui e accanto a questo concetto ne ruotano altri: reciprocità, norme, capacità associativa e cooperazione; conoscenze diffuse, relazioni fiduciarie, spirito di emulazione, circolazione delle formazioni e servizi dedicati.   Lezione 039 1. Cosa s'intende per "work-life balance"? slide 3  È un approccio alle politiche di gestione delle risorse umane che cerca di favorire la realizzazione di un bilanciamento tra la vita lavorativa e la vita privata dei lavoratori  Tutte le risposte sono corrette  È una possibilità di conciliare i tempi del lavoro e della famiglia che si realizza con la previsione di fasce temporali entro le quali sono consentiti l'inizio ed il termine della prestazione lavorativa giornaliera  È un rapporto di lavoro che prevede un numero di ore di lavoro inferiore a quello standard per chi ha carichi di famiglia 2. Cosa s'intende per flessibilità dell'orario di lavoro? Slide 2  S'intende la variazione del numero di ore lavorate in un'unità di tempo (giorno, mese, anno)  Tutte e due le risposte sono corrette  S'intende il cambiamento della distribuzione delle ore di lavoro all'interno di un periodo dato  Nessuna delle due è completa e/o corretta 3. Quali sono i principali contenuti delDecreto legislativo n. 81 del 9 aprile 2008 - "Testo unico sulla sicurezza sul lavoro" (Tusl)  Precisazione della differenza tra orario di lavoro e orario di servizio, nullità dei contratti di appalto, subappalto e somministrazione che non indichino in modo chiaro i costi della sicurezza.  Semplificazione formale di alcuni documenti, razionalizzazione delle sanzioni penali e amministrative conseguenti alle violazioni degli obblighi da parte di datori di lavoro, migliore definizione del ruolo degli organismi paritetici e potenziamento degli enti bilateralidirigenti e personale preposto.  Obbligo del datore di lavoro di designare il responsabile del servizio di prevenzione e nominare il medico competente, formazione dei lavoratori e dei datori di lavoro,maggiore tutela per i lavoratori precari e i lavoratori stranieri;  Tutte le risposte sono corrette 4. Cos'è l'orario di lavoro? Slide 5  È l'orario fissato dalla contrattazione collettiva in 36 ore settimanali su 5 giorni lavorativi per tutti gli uffici pubblici  È il periodo di tempo giornaliero durante il quale, in conformità all'orario d'obbligo contrattuale, ciascun dipendente assicura la prestazione lavorativa nell'ambito dell'orario di servizio.  È la previsione di fasce temporali definite in sede di contrattazione integrativa, entro le quali sono consentiti l'inizio ed il termine della prestazione lavorativa giornaliera  È il periodo di tempo giornaliero necessario per assicurare la funzionalità delle strutture degli uffici pubblici e l'erogazione dei servizi all'utenza. 5. Quali sono le conseguenze delle riduzioni degli orari di lavoro per l'impresa? La riduzione di orario, per le imprese in cui siano rilevanti i costi fissi (retributivi e non retributivi), genera un aumento dei costi, che però possono essere compensati: riducendone l’entit tramite la trasformazione in costi proporzionali al tempo lavorato; mediante la socializzazione dei costi fissi non retributivi (ad esempio quelli di formazione); con l’aumento della produttivit del lavoro, che si rende possibile quando la riduzione è fortemente condivisa per motivi di carattere individuale e/o sociale; con l’aumento della produttivit complessiva, per la possibilit di un’utilizzazione più completa degli impianti, nel caso che la riduzione si accompagni ad una maggior flessibilità nei turni di lavoro.   6. Cos'è il contratto di solidarietà? I contratti di solidarietà (CdS) sono un ammortizzatore sociale introdotto nel nostro ordinamento quale misura contingente per affrontare momenti di crisi occupazionale e retributiva, in attesa della ripresa produttiva. Si tratta di accordi stipulati tra l’azienda e le rappresentanze sindacali aventi ad oggetto la riduzione dell’orario di lavoro e della retribuzione per i dipendenti, al fine di mantenere l’occupazione in caso di crisi aziendale, evitando tagli al personale. Secondo tali contratti si realizza una solidarietà tra i dipendenti dell’impresa i quali accettano una riduzione dell’orario di lavoro e della corrispondente retribuzione, al fine di riassorbire eccedenze di personale. L’impresa corrisponde il trattamento di integrazione salariale nella misura di un determinato ammontare del trattamento retributivo perso a seguito della predetta riduzione. dalla DRU. Con il performance management si vogliono monitorare: le competenze delle persone e il loro grado di impegno e di coinvolgimento, la congruenza tra gli obiettivi delle persone e dell’organizzazione, l’efficienza e l’efficacia delle politiche di gestione delle R.U., l’idoneit del contesto organizzativo a sostenere elevate prestazioni.   6. Qual è l'obiettivo del performnace management? Il sistema di performance management è un processo o una serie di processi intesi a creare un'idea condivisa di che cosa si voglia ottenere (e come) e di gestire il personale in modo tale da aumentare le probabilità di ottenere i risultati desiderati Lo scopo è quello di alimentare e rinnovare le capability dell’organizzazione, cioè le sue capacit organizzative e relazionali. Con il performance management si vogliono monitorare: le competenze delle persone e il loro grado di impegno e di coinvolgimento, la congruenza tra gli obiettivi delle persone e dell’organizzazione, l’efficienza e l’efficacia delle politiche di gestione delle R.U., l’idoneit del contesto organizzativo a sostenere elevate prestazioni. 7. Qual è l'insegnamento del Caso del Tribibunale di Torino? 2001 il dott. Barbato, presidente del tribunale di Torino si pose l’obiettivo di ridurre la durata delle cause civili a ameno di 3 anni, cambiando i meccanismi di valutazione in LIFO in FIFO, si lavora sulle cause entrate per prime con incentivi di natura morale e con la responsabilizzazione dei magistrati che diventano process owner.  8. Cosa significal'acronimo SMART nella getsione della performance?  Le caratteristiche che dovrebbero avere gli obiettivi, sono riassunte nell'acronimo inglese SMART : specifico, misurabile, fattibile (achievable), rilevante, temporalmente definito Gli obiettivi dovrebbero essere: specifici, ossia dovrebbero permettere di comprendere con precisione che cosa l’organizzazione si aspetta da loro, perché gli obiettivi sono importanti, come si raggiungono, chi è coinvolto e quali aspetti della performance sono considerati prevalenti;misurabili, ossia usare misure quantitative, quali ad esempio numeri assoluti, percentuali, rapporti, ...;raggiungibili (attainable), cioè dovrebbero essere realistici e raggiungibili, ma allo stesso tempo sfidanti (i cd. obiettivi stretch) rilevanti: gli obiettivi individuali dovrebbero essere allineati con quelli del gruppo di cui l’individuo fa parte e dell’intera organizzazione; a scadenza (Time-bound), ossia raggiungibili in un arco di tempo delimitato, in linea con l’andamento dei processi organizzativi Lezione 041 1. Qual è l'obiettivo della valutazione di posizione, persone e prestazioni? OK  Il controllo dei comportamenti  Quantificare il valore associato alle caratteristiche della persona, ai suoi comportamenti, al ruolo, ai risultati ottenuti  La legittimazione e la certificazione dei ruoli  Il confronto tra i valori relativi delle differenti mansioni di un'organizzazione per progettare un sistema di retribuzioni adeguato 2. In cosa consiste il metodo della graduatoria? Slide 14  È un paragone delle mansioni tra loro in base alle indicazioni fornite dalla job description  È un metodo per paragonare i valori relativi delle differenti mansioni di un'organizzazione al fine di porre le basi per una razionale struttura della retribuzione  È un disegno di percorsi di carriera in modo tale da sapere con quali competenze una persona arriva a coprire una certa posizione  È un processo operativo che consente di determinare e attribuire mediante idonee procedure e strumenti metodologici, il valore relativo di ogni posizione in relazione a tutte le altre presenti in azienda 3. Cos'è la job evaluation? Slide 12  È un disegno di percorsi di carriera in modo tale da sapere con quali competenze una persona arriva a coprire una certa posizione  È un metodo per paragonare i valori relativi delle differenti mansioni di un'organizzazione al fine di porre le basi per una razionale struttura della retribuzione  È la quantificazione del valore associato alle caratteristiche della persona, ai suoi comportamenti, al ruolo, ai risultati ottenuti  È un metodo di misurazione che cerca di ricondurre a una dimensione "oggettiva" il rapporto tra individuo e organizzazione 4. Cos'è la job analysis? Slide 8  È un disegno di percorsi di carriera in modo tale da sapere con quali competenze una persona arriva a coprire una certa posizione  È un esame approfondito delle posizioni di lavoro, il cui oggetto è il contenuto della mansione, in termini di cosa viene fatto, come viene fatto, perché viene fatto e cosa è richiesto per farlo  È la quantificazione del valore associato alle caratteristiche della persona, ai suoi comportamenti, al ruolo, ai risultati ottenuti  È l'esposizione scritta e analitica di compiti, metodi, attrezzature, collegamenti relativi a ogni posizione 5. Il mix di quali relazioni si riflette sulla scelta delle variabili oggetto di valutazione, ossia la posizione, la persona e le prestazioni? Per quanto riguarda le variabili oggetto di valutazione possiamo affermare che nelle organizzazioni a cultura burocratica prevale la relazione gerarchica, in quelle governate da forte identit prevale la relazione di condivisione, in quelle più tese all’efficienza e al risultato economico prevale la relazione di scambio. Il mix di queste tre relazioni si riflette sulla scelta delle variabili oggetto di valutazione e cioè la posizione, la persona e le prestazioni. 6. Cos'è il metodo HAY?  Il metodo Hay è un metodo di job evaluation quantitativo a punteggio, introdotto specificatamente per la valutazione di posizioni manageriali in collegamento con le indagini retributive  I fattori del compito ad essere valutati sono: • Know-how, ossia la somma delle capacità necessarie per coprire un ruolo, date da: o conoscenze tecniche, o competenza manageriale o capacità necessaria nelle relazioni interpersonali • Problem solving, cioè l’intensità dei vincoli e dei limiti posti dall’ambiente e dall’organizzazione all’attività di pensiero necessaria per l’individuazione e la risoluzione dei problemi. • Accountability, intesa come il livello di responsabilità della posizione, sia economica sia decisionale L’assegnazione dei pesi ai fattori è fatta in base a • la crescita del livello gerarchico, poichè aumenta il peso dell’ accountability e del problem solving rispetto al know-how; • il rapporto tra posizioni di line e staff, perchè aumenta il peso dell’accountability rispetto a problem solving 7. Qual è la differenza tra job evaluation e job specification? La job evaluation è il processo operativo che consente di determinare e attribuire mediante idonee procedure e strumenti metodolohgici, il valore relativo di ogni posizione in relazione a tutte le altre presenti in azienda La Job specification è l’esposizione scritta dei fattori relativi ad ogni posizione, che possono essere: autonomia, problem solving,rispetto delle scadenze, ricadute gestionali, difficolt , rapporti con l’esterno, relazioni interfunzionali, risorse economiche, requisiti professionali, sforzo e responsabilità.  8. Quali sono le difficoltà della valutazione delle posizioni? La valutazione delle posizioni ( job evaluation) è il processo operativo che consente di determinare e attribuire mediante idonee procedure e strumenti metodologici, il valore relativo di ogni posizione in relazione a tutte le altre presenti in azienda Le difficoltà e i limiti di tale valutazione sono: gli alti costi di transazione (mercato interno ed esterno) per l’azione di categorie di lavoratori con un forte potere contrattuale, le difficolt di ricondurre a una dimensione “oggettiva” il rapporto tra individuo e organizzazione, le difficoltà di che nessun altro strumento è in grado di cogliere,è applicabile solamente da Psicologi, 5.Valutazione dei comportamenti È la più facile da applicare in quanto i comportamenti sono in qualche misura osservabili. La valutazione della persona è un sistema di valutazione soggettivo, ossia: l’oggetto della valutazione è il “soggetto” ed i metodi utilizzati sono a volte “soggettivi”  7. Quali osno le critiche possibili alla valutazione della performance? La valutazione della performance è una valutazione orientata al passato che analizza il contributo fornito dall’individuo al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione Le maggiori critiche sono dovute al rischio di: aver difficoltà ad esplicitare la prestazione obiettivo creare un effetto disincentivante sui “peggiori” appiattirsi sulla prestazione obiettivo è un rischio particolarmente alto quando ci sono basse possibilità di turnover negativo (non c’è ricambio di personale) il risultato individuale è difficilmente identificabile, quando si usano tecniche come la distribuzione forzata 8. Si esponga velocemente quanto appreso dalla valutazione delle HR soffermandosi sulla valutazione della performance performance Il processo di valutazione delle risorse umane implica sia la valutazione della persona che la valutazione delle performance. La valutazione della performance è una valutazione orientata al passato che analizza il contributo fornito dall’individuo al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione è uno strumento di supporto alla politica retributiva per Incentivare e sviluppare la produttività la gestione del mercato interno del lavoro (flessibilità) il coinvolgimento dei capi nella gestione della retribuzione l’utilizzo degli strumenti di gestione (MbO) la programmazione di carriera e formazione La performance di un individuo in un dato contesto organizzato dipende fondamentalmente da tre elementi: dalle sue caratteristiche personali, caratterizzate da conoscenze, abilità e atteggiamenti, definite “comportamenti organizzativi” o, quando i comportamenti sono approfonditi comprendendo anche attitudini e atteggiamenti, competenze. alcuni sono collegati a prestazioni di livello superiore (ad es. per essere un buon chirurgo occorre avere manualità, per gestire una squadra occorre avere capacità di relazione ecc.). dalla sua voglia di fare, cioè dalla motivazione del lavoratore, che costituisce lo stimolo a impegnarsi e a utilizzare le competenze in suo possesso; dal clima organizzativo, ossia dalla situazione organizzativa specifica in cui opera il lavoratore, essenziale per stimolarlo a utilizzare al massimo le competenze di cui dispone. Il clima organizzativo e la motivazione dei soggetti sono aspetti dati, presupposti, punti di partenza, che possono essere migliorati ma che non possono essere oggetto di misurazione ai fini dello sviluppo dei sistemi di valutazione delle performance. La performance o i comportamenti organizzativi/competenze collegati a una prestazione adeguata o superiore invece possono e devono essere valutati direttamente ciò dipenderà dal grado di misurabilità della mansione che indica se possono esserle correlati risultati misurabili con i sistemi in essere tramite obiettivi e connessi indicatori e target. Se l’output della mansione/ruolo non è misurabile, si possono valutare gli «input» della prestazione, cioè il livello di conformità dei comportamenti di un determinato lavoratore rispetto ai comportamenti attesi e correlati a prestazioni di livello superiore. Lezione 043 1. Che cosa s'intende per innovazione?  L'innovazione è un cambiamento di prodotto e tecnologia che spesso emerge dalla base dell’organizzazione  L’innovazione è il processo per il quale le organizzazioni usano le loro risorse e competenze per sviluppare nuovi prodotti o servizi, o per sviluppare nuovi processi e sistemi di produzione in modo tale da poter rispondere meglio alle necessità dei clienti.  L'innovazione per il cambiamento organizzativo un cambiamento di struttura e di sistema che avviene dall’alto al basso  L'innovazione è una variazione nel processo produttivo, compresa la base di conoscenza e capacità, di un’organizzazione che permette di creare una competenza distintiva 2. in cosa consiste il metodo delle liste di controllo?? Slide 6  Nella rilevazione e valutazione di comportamenti particolarmente significativi (in positivo o in negativo) tenuti dal lavoratore nello svolgimento della sua attività  Nel monitoraggio dei risultati e attuazione di azioni di sostegno alla performance  Nella scelta del valutatore tra una lista contenente descrizioni sintetiche di particolari caratteristiche e comportamenti quelle che meglio si adattano al soggetto da valutare  Nessuna delle tre risposte è completa e/o corretta 3. in cosa consiste il metodo dell'incidente critico? Slide 6  Tutte e tre le risposte sono corrette  Nel fatto che il valutatore deve scegliere tra descrizioni sintetiche di particolari caratteristiche e comportamenti quelle che meglio si adattano al soggetto da valutare  Nel monitoraggio dei risultati e attuazione di azioni di sostegno alla performance  Nella rilevazione e valutazione di comportamenti particolarmente significativi (in positivo o in negativo) tenuti dal lavoratore nello svolgimento della sua attività 4. Che cos'è il Management by Objective? Slide 22  È una gerarchia di autorità progettata dal management che alloca persone e risorse ai compiti e ai ruoli organizzativi  È un processo che determina gli obiettivi divisionali, funzionali e di singola posizione o ruolo organizzativo di un'organizzazione  È un sistema di valutazione dei collaboratori che si basa sul conseguimento di determinati obiettivi o determinati standard di performance, o sul raggiungimento dei budget operativi.  È un quadro di riferimento entro cui valutare il comportamento dei subordinati e consentire soprattutto ai manager di monitorare i progressi compiuti verso il raggiungimento degli obiettivi. 5. Che cosa significa" valuatre le valutazioni"? Poichè, per quanto siano formalizzate le procedure, le opinioni del valutatore contano sempre (e molto), è importante valurtare anche i valutatori, per evitare errori e/o trappole mentali quali ad esempio: • errore di contrasto: è la valutazione in termini relativi (confronto con altri) anziché in termini assoluti (confronto con standard); • somiglianza: è la tendenza naturale delle persone ad assegnare valutazioni positive a coloro che considerano simili a sé; • errori nella distribuzione: si hanno in caso di utilizzo di solo una parte dei punteggi (generosità, tendenza centrale, rigidità); • effetto alone: è la tendenza a valutare positivamente (o negativamente) in base a caratteristiche del lavoratore che non sono però il vero oggetto della valutazione; • effetto disponibilità: è la tendenza del valutatore a ricordare principalmente fatti ed eventi recenti. Le categorie di indicatori più usati sono due: - indicatori di efficienza - indicatori di efficacia Lezione 044 1. Quali sono gli obiettivi e i parametri delle politiche retributive? OK  È una forma di remunerazione definita ex post per il raggiungimento di un obiettivo  E uno stimolo finalizzato ad indirizzare e rinforzare i comportamenti individuali 2. Che cosa attivano gli strumneti per la dinamica retributiva orientati al futuro? Slide 3  Attivano meccanismi di "quasi-mercato" e quindi inducono processi competitivi interni all'organizzazione e frequenti rinegoziazioni  Attivano processi di cooperazione, di fidelizzazione, di sostegno della leadership, di propensione all'innovazione  Nessuna delle risposte è completa e/o corretta  Attivano relazioni significative tra intensità dell'impegno e risultato 3. In che cosa consistono i fringe benefits? OK  Sono aumenti retributivi irreversibili legati alla seniority aziendale  Sono strumenti con finalità previdenziali e assistenziali, non immediatamente usufruibili dal destinatario  Sono servizi collegati all'equilibrio tra vita lavorativa e privata dell'individuo  Sono erogazioni in natura o in servizi corrisposte (al lavoratore e/o ai suoi familiari) in aggiunta alla retribuzione principale 4. Secondo la teoria dell'agenzia a cosa servono gli incentivi? Slide 2  Sono uno stimolo finalizzato ad indirizzare e rinforzare i comportamenti individuali verso gli obiettivi aziendali  Hanno lo scopo di determinare il livello di retribuzione dei manager a seconda della loro capacità di influenzare il CdA e la proprietà dell'impresa.  Hanno lo scopo di assicurare il controllo dei comportamenti che non sono altrimenti controllabili e di riempire cioè le "zone grigie" che non sono coperte né dal rapporto contrattuale, né dal rapporto gerarchico.  Attivano meccanismi di "quasi-mercato" e quindi inducono processi competitivi interni all'organizzazione e frequenti rinegoziazioni 5. Come possimao definire il gainsharing? OK  È una formula che assegna un premio a fronte del raggiungimento di un risultato/performance  È un'assegnazione stabile di incrementi retributivi in base ad una valutazione globale di coinvolgimento di lavoratore  È una formula che assegna una parte della retribuzione sulla base di indici di risultato (contenimento costi, miglioramento qualità, aumento della produttività)  È una formula che assegna una parte della retribuzione sulla base del risultato economico dell'impresa nel suo complesso (utile, Margine Operativo Lordo...) 6. Che cos'è il welfare aziendale? Welfare aziendale: è un pacchetto di beni e servizi, corrispondente, in tutto o in parte, alla parte variabile della retribuzione  Sono servizi collegati all’equilibrio tra la vita lavorativa e quella privata dell’individuo  Sono strumenti di politica retributiva variabile rivolti a una platea ampia di collaboratori  in alcuni casi sono contrattati a livello aziendale 7. Che caratteristica hanno i bonus? Il bonus è un premio assegnato a fronte del raggiungimento di un risultato/performance Non entra stabilmente nella retribuzione Ha generalmente carattere occasionale (spot bonus), ossia è assegnato “una tantum” anche quando i risultati non erano programmati- 8. Qual è il rischio di quanto aferma la teoria dell'agenzia a proposito degli incentivi? L’incentivo è una forma di remunerazione collegata al raggiungimento di risultati specifici, uno stimolo finalizzato ad indirizzare e rinforzare i comportamenti individuali crea una mobilitazione di ricompense intrinseche ed estrinseche è un sistema premiante concordato ex ante Gli incentivi hanno lo scopo di assicurare il controllo dei comportamenti che non sono altrimenti controllabili e di riempire cioè le “zone grigie” che non sono coperte né dal rapporto contrattuale, né dal rapporto gerarchico. C’è però il rischio di trascurare la relazione sociale che si instaura tra i contraenti. La teoria dell’agenzia infatti ,ci presenta alcuni rischi, dovuti al comportamento opportunistico delle parti, che tendono a massimizzare la propria utilità Talvolta la crescita nelle retribuzioni manageriali c’è anche in assenza di incrementi delle performance aziendali secondo la Teoria del potere manageriale (managerial power view), a determinare il livello di retribuzione dei manager sarebbe la loro capacità di influenzare il CdA e la proprietà dell’impresa. Lezione 046 1. Come sono le retribuzioni nella PA di fatto dopo il 2010? Slide11  Si segna il ricongiungimento delle curve del settore pubblico e privato  Dipende dalla dinamica pro-capite e dall'andamento delle consistenze occupazionali.  La contrattazione nazionale pubblica è costantemente in crescita e in vantaggio nei confronti di quella del settore privato  C'è un'inversione di tendenza rispetto alla crescita costante e in vantaggio nei confronti di quella del settore privato 2. Che elementi devono essere tenuti in considerazione per progettare i sistemi di variabilità retributiva? OK  Le caratteristiche del management, la tecnologia e l'organizzazione della produzione e del lavoro e le richieste del mercato  Tutte e tre le risposte sono corrette, nessuna completa  Il sistema motivazionale del personale e lo stato delle relazioni sindacali, la cultura e il clima aziendale e sociale  La dimensione aziendale e la composizione qualitativa e quantitativa dell'organico 3. Cosa sta succedendo oggi alle retribuzioni della PA? Slide 14  Nessuna delle risposte è corretta  Sono entrambe risposte corrette  È ancora in vigore il blocco della contrattazione e delle misure che limitano la crescita dei trattamenti economici per gli anni 2013-14.  Dal 2010 sono rimasti chiusi i tre principali canali di alimentazione della dinamica retributiva: contrattazione collettiva nazionale, integrativa ed individuale 4. Che cosa concorre alla determinazione della massa retributiva? Slide 13  A determinarla concorre la sospensione retributiva e la serenità (per contro) del posto di lavoro  Tutte e tre le risposte sono corrette