Paniere 2024 Aperte PEDAGOGIA GENERALE E SOCIALE SCIENZE E TECNICHE PSICOLOGICHE (D.M. 270, Panieri di Strategia E Innovazione

Scarica Paniere 2024 Aperte PEDAGOGIA GENERALE E SOCIALE SCIENZE E TECNICHE PSICOLOGICHE (D.M. 270 e più Panieri in PDF di Strategia E Innovazione solo su Docsity! Si spieghi che cosa si intende per assetto istituzionale dell’impresa L’assetto istituzionale può essere visto come la configurazione del sistema di sogget che conferiscono contributi ad un’azienda e che da essa ottengono ricompense. Il concetto di assetto istituzionale è assai vasto, infat, include al suo interno quello di assetto proprietario, il quale riesce a condizionare fortemente il complessivo assetto istituzionale e che ha per oggetto la configurazione di quella particolare categoria di sogget che conferisce il capitale di rischio. Altrettanto rilevanti nella configurazione dell’assetto istituzionale delle imprese sono gli elementi che ruotano attorno alle figure dei prestatori di lavoro, dei finanziatori a titolo di prestito, dei clienti, dei fornitori, dei partner di rete, degli organi della pubblica amministrazione, della colletvità in generale. Si spieghi che cosa si intende per “accountability” L’accountability può definirsi come la responsabilità, da parte degli amministratori, che impiegano risorse finanziarie pubbliche, di rendicontarne l’uso sia sul piano della regolarità dei conti sia su quello dell’efficacia della gestione. Il sistema dell’accountability include l’atvità di monitoraggio, valutazione e controllo dei sogget che gestiscono l’impresa da parte degli azionisti e degli altri stakeholders strategici dell’impresa. Il controllo da parte dei legitmi stakeholders è finalizzato ad evitare eventuali abusi di potere ed appropriazioni non eque del valore creato tramite l’atvità aziendale da parte di chi gestisce l’impresa. Si spieghi la trasformazione del ruolo della corporate disclosure L’evoluzione della corporate disclosuree può essere ricondotta ad alcuni profili interpretativi che riguardano: 1. i destinatari cui si rivolge la comunicazione aziendale: a causa della globalizzazione e internazionalizzazione, essi cambiano ed è necessario agevolare la comunicazione di contenuti economici e finanziari a operatori di differenti nazioni, per poter raffrontare la prestazione in contesti diversi. 2. i mezzi di diffusione impiegati: l’evoluzione internet permette di condividere maggiori informazioni in maniera immediata e contemporaneamente acquisire informazioni sui destinatari di tali informazioni. 3. i contenuti della comunicazione stessa: si passa dal semplice bilancio contabile annuale ai numerosi report infra-annuali, al bilancio sociale ed ambientale, ai Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 PANIERI VERIFICATI ECAMPUS SARA MICHELETTI 2024 . business plan che permettono di valutare anche variabili qualitative come strategia, capitale umano, intellettuale e manageriale. In questa otca è positivo riscontrare una standardizzazione grazie a IASB e IFRS (principi contabili internazionali) Si spieghi che cosa si intende per rapporti di agenzia Con il termine rapporti di agenzia si vuole sottolineare il fatto che chi gestisce l’impresa, l’agente, non è proprietario del capitale di rischio conferito o, comunque, non ne è proprietario al 100%. Per effetto di tale situazione, l’agente, che pure agisce in nome e per conto del principale, non beneficia degli incentivi tipici del proprietario ed è quindi spinto a compiere operazioni non sempre allineate con l’interesse dei proprietari del capitale di rischio. Da ciò nascono i costi d’agenzia i quali esprimono gli oneri a cui l’impresa va incontro nel predisporre sistemi di controllo e di incentivo idonei ad evitare i cosiddet comportamenti opportunistici (moral hazard) tenuti da parte di chi esercita il controllo sull’atvità aziendale e tesi ad incrementare la propria utilità personale a scapito della redditività aziendale. Jensen e Meckling definiscono i costi di agenzia come la somma dei: costi legati ai meccanismi di controllo per misurare, valutare, regolamentare ed incentivare l’agente a tenere determinati comportamenti (monitoring costs), costi legati alla riassicurazione (bonding costs), ossia il costo di tutte le atvità intraprese dall’agente per convincere il principale che l’operato del primo è allineato agli interessi del secondo, costi residuali (residual loss), i costi associati a qualsiasi altra divergenza che le prime due azioni non sono in grado di ricomporre. Si spieghi che cosa si intende per società ad azionariato diffuso Le società ad azionariato diffuso sono grandi imprese in cui la struttura proprietaria è caratterizzata dalla presenza di un elevato numero di azionisti, ognuno dei quali possiede una piccola quota di capitale. La diversificazione del rischio economico, permessa da questa forma societaria, comunemente chiamata public company, favorisce la creazione di mercati finanziari in cui è possibile acquisire capitali a basso costo. Il rischio, quindi, deve essere supportato da sogget adat a tale scopo cioè gli azionisti. Costoro però potrebbero non avere le competenze necessarie a tal fine e quindi decidono di affidare il loro capitale nelle mani di un soggetto che abbia le abilità e le competenze adeguate, cioè il manager. Gli azionisti, in teoria, potrebbero influenzare la gestione dell’impresa tramite la partecipazione e il voto in assemblea, tuttavia, dovrebbero essere organizzati. Essi, però, sono da ritenersi disorganizzati e di solito preferiscono i vantaggi derivanti dalla differenziazione del proprio portafoglio di investimenti. I piccoli azionisti però, nel caso in cui sono insoddisfat della gestione, preferiscono disinvestire piuttosto che affrontare i costi di un’organizzazione in assemblea per influire sulla gestione. Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 il termine outsiders system viene identificato uno schema che considera il mercato, in particolare il mercato dei capitali, come il meccanismo più appropriato per risolvere il conflitto tra proprietà management. Il modello di corporate governance incentrato sullo schema di outsiders system si è affermato soprattutto negli Stati Uniti e in Gran Bretagna; paesi nei quali prevale l’idea di impresa come istituzione preposta alla massimizzazione del valore per gli azionisti. Lo schema è caratterizzato dalla forte diffusione tra i risparmiatori della proprietà azionaria, presupposto essenziale per la contendibilità delle stesse società. Data la netta separazione tra gestione e proprietà, gli azionisti non hanno modo di condizionare o indirizzare l’operato del management, il quale è così libero di operare come meglio crede. Il controllo è, pertanto, lasciato al mercato stesso. Si spieghino i caratteri del sistema renano-giapponese Lo schema insider system è nato in Germania e poi si è sviluppato in Giappone. In questi due Paesi l’assetto istituzionale delle imprese si caratterizza per l’elevata concentrazione della proprietà azionaria. Le società quotate sono nella maggior parte dei casi controllate da altre imprese, dai singoli investitori/famiglie o da coalizioni. Vista l’assenza di contendibilità del capitale delle imprese, non si rende possibile delegare alle forze che agiscono all’esterno dell’impresa – quelle di mercato – l’intera atvità di vigilanza sull’operato del management (si prospetta cioè una situazione di market failure). Per le imprese di tale sistema assume rilievo, indipendentemente dalle norme giuridiche adottate nei singoli contesti nazionali, il dato sostanziale che i principali azionisti, spingono, in virtù della loro moral suasion, il consiglio di amministrazione o il management verso comportamenti o decisioni in linea con la loro volontà e i loro interessi: la difficoltà è quella di trovare il giusto equilibrio tra gli azionisti di maggioranza e quelli di minoranza. Per tali imprese, altresì, è determinante il ruolo delle banche, in un contesto economico che è sicuramente banking- oriented. Si spieghi il contenuto dei compiti strategici del consiglio di amministrazione Il consiglio di amministrazione fornisce un contributo al processo decisionale strategico: definisce i fini della politica di fondo che l’impresa deve perseguire, interviene direttamente nella conduzione dell’impresa contribuendo a determinare la strategia a livello di corporate che ha come obietvo principale quello di salvaguardare l’interesse degli azionisti e mantenere l’equilibrio con gli interessi degli altri stakeholders. Si spieghi il contenuto dei compiti di controllo del consiglio di amministrazione Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 Il consiglio di amministrazione svolge una funzione di monitoraggio delle atvità dell'alta direzione. Sovraintende all'efficacia del reporting interno; valuta i principali risultati conseguiti dall'impresa; verifica le decisioni prese dai principali dirigenti; determina la loro remunerazione; assicura il rispetto delle norme e delle regole vigenti. Si spieghi il ruolo del CdA nelle società italiane Vengono svolte: -Funzione di controllo; -funzione strategica esercitata direttamente dall’imprenditore Nella maggior parte dei casi i consigli di amministrazione delle imprese italiane sono composti: da sogget appartenenti alla famiglia proprietaria dell’impresa o comunque da loro nominati. La funzione di controllo può essere interpretata in modo irrilevante essendoci sovrapposizione tra management e proprietà. La funzione strategica viene svolta in maniera esclusiva e in prima persona dall’imprenditore, i soci sono la maggioranza del CDA e i consiglieri esterni non hanno poteri ma solo un ruolo d’immagine. La forte concentrazione azionaria dà la possibilità ai soci di decidere se creare un organo effetvamente partecipativo dove i consiglieri esterni contribuiscono anche criticamente alla gestione, oppure creare un organo fitzio in cui i consiglieri esterni si limitano ad esercitare un ruolo puramente di immagine. Negli ultimi anni il sistema economico italiano, sotto la spinta dal processo di integrazione europea e dalla globalizzazione dei mercati reali e finanziari, ha iniziato a percorrere una nuova strada che si spera porti ad una efficienza superiore del suo mercato di borsa. Si spieghi gli elementi di questo percorso evolutivo Gli elementi che stanno caratterizzando questo percorso sono vari: la partecipazione e l’intervento diretto dello Stato nella vita economica nazionale negli ultimi anni si sta attenuando, grazie alla graduale dismissione del patrimonio finanziario e industriale di sua proprietà. I grandi gruppi industriali si sono avviati verso la privatizzazione. Il diverso intervento dello Stato nell’economia e coinciso con la diminuzione dei tassi d’interesse e la diminuzione del peso dei titoli di Stato nel portafoglio dei risparmiatori ed investitori istituzionali. A tali fenomeni si è accompagnata la diffusione di una nuova cultura finanziaria generata dal notevole sviluppo del mercato borsistico che ha iniziato a costituire per le imprese una valida alternativa all’indebitamento bancario. Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 Il rapporto proprietà-management nel contesto italiano e le conseguenze sul modello di governance delle (grandi) aziende italiane. Spiegare se tale modello è riconducibile al modello anglosassone oppure tedesco-giapponese. La struttura delle imprese italiane è caratterizzata da imprese a conduzione prevalentemente familiare nelle quali vi è una perfetta concomitanza tra l’esercizio della funzione proprietaria e quella di governo dell’impresa. Il modello italiano presenta delle caratteristiche peculiari: l’elevata concentrazione della proprietà che determina l’esistenza e il funzionamento di un sistema di controllo sul management affidato al consiglio di amministrazione piuttosto che al mercato; l’indebitamento bancario che continua a costituire la principale fonte di finanziamento delle imprese anche se negli ultimi anni è aumentata la richiesta di finanziamenti sotto forma di obbligazioni o azioni. Il modello italiano, quindi, non è del tutto riconducibile né all’esempio anglosassone né a quello tedesco-giapponese anche se è più vicino alla tipologia dell’insider system. Il rapporto proprietà-management nel contesto italiano (delle grandi aziende). Quali sono i rapporti tra proprietà e chi esercita la funzione di governo dell'azienda? La struttura delle imprese italiane è caratterizzata da imprese a conduzione prevalentemente familiare nelle quali vi è una perfetta concomitanza tra l’esercizio della funzione proprietaria e quella di governo dell’impresa. In Italia le grandi aziende presentano una peculiarità: l’elevata concentrazione azionaria. Tali aziende sono controllate, solitamente con quote di maggioranza, da multinazionali estere, dallo Stato o da famiglie imprenditoriali; queste ultime tramite il meccanismo del gruppo gerarchico e la formazione di pat di sindacato con azionisti alleati. I membri delle famiglie risultano spesso detentori della maggioranza assoluta del capitale dell’impresa o comunque di una partecipazione in grado di assicurare l’esercizio del potere decisionale. L'impresa familiare (di grandi dimensioni, quotata in borsa) è una forma specifica di impresa a proprietà concentrata. Si spieghino i motivi per i quali la composizione e il funzionamento del consiglio di amministrazione risultino sostanzialmente modificati rispetto alle altre tipologie di grande impresa. La composizione e il funzionamento del consiglio di amministrazione risultano diversi rispetto al caso della public company inglese o statunitense. Relativamente Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 coinvolto nell’impresa solo come socio. È proprio in queste fatspecie che il consiglio di amministrazione viene spesso composto anche da soci di minoranza. In alcuni casi esemplari, proprio per regolare le esigenze talvolta contrastanti dei soci manager e di quelli estranei alla gestione, a presiedere il consiglio di amministrazione viene indicato un socio di quest’ultima categoria, se non un terzo estraneo alla compagine sociale. Si spieghi le maggiori problematiche di governance delle azienda familiare e reclutamento membri del consiglio di amministrazione delle società quotate italiane Nelle imprese familiari il cda è normalmente composto da familiari, soci dell’impresa o da persone da loro nominate. Ciò toglie importanza alla funzione di controllo e la funzione strategica ne risulta ridotta. La composizione del cda deve far fronte a problematiche di coesione della compagine sociale superabili con la rinuncia di status di indipendenza del socio gestore o con la costituzione di un cda vero che lo contrasti o incoraggi. Il reclutamento di consiglieri deve, quindi, andare oltre la semplice rappresentanza di azionisti ed essere rivolta verso figure terze dotate di specifiche professionalità, rappresentanti di rilevanti stakeholders o ancora consulenti di direzione. Si spieghi come può essere articolato al suo interno il consiglio di amministrazione di una società per azioni La modalità organizzativa più comune è quella di un cda in cui il potere di gestione è delegato a uno o più sogget che possono agire congiuntamente o disgiuntamente. A questi sogget si affiancano altri amministratori che assumono nomi diversi a seconda dell’ordinamento considerato: membri privi di delega o membri del consiglio di sorveglianza, e che possiedono funzioni che si possono definire già di controllo. Il consiglio di amministrazione è investito di pochissimi poteri che riguardano la gestione atva vera e propria e il potere di nomina e revoca degli amministratori delegati. Si spieghi il rapporto proprietà-management nel contesto italiano Nelle imprese di piccole dimensioni la figura del proprietario e quella del manager coincidono, mentre nelle medie-grandi imprese vi è una forte influenza del carattere familiare, il controllo e la gestione è esercitato da uno o pochi azionisti. Il caso italiano non ha visto le problematiche relative al rapporto proprietà management tipiche di altri Paesi, legata alla separazione tra questi due sogget. Anzi, al contrario esiste un problema di eccessivo coinvolgimento della proprietà nella gestione Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 dell’impresa, che non ha permesso lo sviluppo delle aziende e la crescita professionale dei dirigenti. Spiegare come si realizza all'interno dell'organo di amministrazione e controllo (per l'Italia il consiglio di amministrazione) la separazione tra chi esercita il potere di gestione e chi esercita il controllo sull'amministrazione. La funzione di controllo nasce proprio dall’esigenza che si verifichi che chi gestisce (agente) lo faccia correttamente e nell’interesse del principale. Il maggior compito del consiglio di amministrazione è quella di controllo sull’atvità svolta dagli amministratori titolari di deleghe. Il potere di nomina e revoca dei gestori – che di regola spetta all’assemblea e che nelle società familiari viene esercitato dai soci, nelle società aperte al pubblico è svolto dal consiglio di amministrazione, il quale nomina e revoca per conto dei soci i sogget che gestiscono la società (gli amministratori delegati). In questo caso si crea di fatto, ciò che per legge avviene nei sistemi di amministrazione c.d. dualistici di ispirazione tedesca: l’assemblea dei soci nomina gli amministratori (consiglio di amministrazione nel nostro sistema tradizionale, consiglio di sorveglianza nel sistema dualistico), i quali a loro volta nominano coloro che in concreto gestiranno la società (gli amministratori delegati nel sistema italiano di CDA, i membri del consiglio di gestione nel sistema tedesco dualistico). Si spieghi quali problematiche di controllo faccia sorgere la delega del potere di gestione che è decisa all'interno di un consiglio di amministrazione La delega del potere fa sorgere varie problematiche: controllori (gli amministratori) e controllati (i delegati) siedono nello stesso organo, ove i gestori hanno normalmente preminenza e i controllori sono poco motivati; controllori e controllati hanno la medesima legitmazione, derivando entrambi, direttamente o indirettamente, dalla maggioranza assembleare; la revoca dell’incarico di gestore provoca il paradossale effetto di trasformare il soggetto revocato in controllore della gestione; il compito di sorveglianza è troppo sinteticamente riassunto nella clausola generale dell’art. 2392, comma 2, c.c.; non è chiaro se il cuore delle competenze del consiglio di amministrazione va identificato nella sorveglianza oppure nella c.d. “alta amministrazione”. Si ordinino i controlli sulla gestione previsti nelle società per azioni di più grandi dimensioni (quotate), secondo il loro contenuto e i soggetti legittimati a effettuarli Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 È possibile distinguere tra: un controllo di merito sulla gestione (business judgement), svolto dal consiglio di amministrazione nel suo insieme; un controllo sulla legalità di gestione che storicamente è demandato nel nostro ordinamento nel collegio sindacale, il quale poi svolge le stesse funzioni che nei sistemi anglosassoni sono assegnati agli amministratori indipendenti un controllo contabile svolto dalle società di revisione. Si spieghi in che termini l’efficacia di ogni attività di controllo dipende anche dai poteri di cognizione dei soggetti che sono chiamati a svolgerli Chi controlla deve poter svolgere il proprio incarico, quindi l’ordinamento deve riconoscere strumenti adeguati alle diverse situazioni; ad esempio, con riferimento all’atvità di controllo che sono chiamati a compiere sia il consiglio di amministrazione sia il collegio sindacale, è essenziale che vengano riconosciuti poteri anche individuali di ispezione e controllo e che sia loro consentito di servirsi di tut quegli strumenti necessari per assolvere efficacemente alla funzione. Spiegare da quali (precisi) fattori dipende essenzialmente l'efficacia di ogni controllo L’efficacia di ogni controllo dipende da tre fattori: dall’indipendenza del soggetto che è chiamato a svolgerlo; dai poteri di cognizione che gli sono riconosciuti; dall’esistenza di sanzioni che fanno sì che chi non svolge correttamente la propria funzione sia chiamato a rispondere, sia in sede civile che penale, dei danni che il suo comportamenti ha cagionato. Si spieghi in che termini l’efficacia di ogni attività di controllo dipende anche dall’ indipendenza dei soggetti che sono chiamati a svolgerli L’indipendenza dei controlli significa prevenire e regolare la situazione di conflitto di interessi per evitare che l’atvità posta in essere possa essere inquinata o influenzata dal proseguimento da interessi diversi da quelli del principale o del soggetto nell’interesse del quale il controllo è predisposto. Si spieghi in che termini l’efficacia di ogni attività di controllo dipende anche dall’esistenza di sanzioni per i soggetti che sono chiamati a svolgerli L’esistenza della sanzione e in particolare dell’azione di risarcimento del danno si verifica efficace strumento per garantire l’efficienza dei controlli. Il costante rischio di essere chiamato a rispondere civilmente, e a dover risarcire i danni cagionati a chi contava sull’effetvità di quel controllo (siano essi i soci risparmiatori o chiunque altro), rende evidentemente il controllore ancor più attento anche ai possibili profili di conflitto d’interessi. In un sistema in cui l’operatività delle azioni di responsabilità Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 quando pur avendo essi rispettato legge e statuto, non abbiano soddisfatto le attese in termini di performance aziendale. Si tratta, insomma, di un controllo di merito, certamente meno neutrale dei controlli posti in essere dal collegio sindacale. Si spieghino le critiche che vengono rivolte ai due nuovi modelli dualistico e monistico introdotti dalla riforma anche con riguardo all'efficacia dei controlli che sono posti in essere rispetto al modello tradizionale dell'amministrazione e controllo. Il modello dualistico prevede un sistema di controllo molto articolato, per certi versi più complesso di quello tradizionale. Tale sistema però non consente una maggiore indipendenza dell’organo di controllo dal gruppo di comando della società rispetto a quanto avviene nell’ambito del modello tradizionale, in cui il collegio sindacale è nominato dall’assemblea. Anche il modello monistico non è esente da critiche. Sebbene sia stato osservato che esso si presenta come il più innovativo tra i sistemi di amministrazione e controllo introdot dalla Riforma, la nomina del comitato cui è affidato il controllo da parte dell’organo controllato non può che suscitare perplessità. Si riscontra in tale sistema un indebolimento della funzione di controllo attribuita al comitato interno allo stesso consiglio di amministrazione. Riguardo agli organi interni di controllo nei due nuovi sistemi monistico e dualistico, si spieghi quali sono gli elementi che caratterizzano i poteri di cognizione dei soggetti che sono chiamati a svolgere il controllo. Nel consiglio di sorveglianza ai membri non sono riconosciuti poteri individuali di ispezione. Nel comitato interno di controllo del sistema monistico non viene riconosciuto alcun potere ispetvo, né collegiale né individuale. A questa situazione ha posto rimedio, per le società quotate, il decreto corretvo che, proprio per rendere utilizzabili i due nuovi sistemi anche in questo tipo di società, ha inserito due nuovi articoli nel testo unico dei mercati finanziari, nei quali si sono ampliati i poteri del consiglio di sorveglianza e del comitato per il controllo interno per porli in linea con quelli attribuiti al collegio sindacale. È opportuno ricordare che i consiglieri di sorveglianza e, analogamente i membri del comitato di controllo, sembrano avere doveri minori rispetto a quelli previsti a carico dei sindaci (non è nemmeno richiesto, ad esempio, che essi partecipino ad adunanze dell’assemblea, alle riunioni dell’organo di cui sono membri, a quelle del consiglio di gestione, per i primi, e del consiglio di amministrazione, per i secondi). Riguardo agli organi interni di controllo nei due nuovi sistemi monistico e dualistico, si spieghi quali sono gli elementi che caratterizzano l'indipendenza dei soggetti che sono chiamati a svolgere il controllo. Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 Nel sistema dualistico i consiglieri di sorveglianza, che pur devono svolgere i medesimi compiti che la legge attribuisce ai sindaci, devono soddisfare requisiti minori in termini di indipendenza. Infat i consiglieri di sorveglianza possono essere congiunti, parenti e affini degli amministratori, e sono revocabili anche in assenza di giusta causa. Discorso a parte merita il comitato di controllo interno previsto dal sistema monistico, per il quale, essendo i controllori nominati dagli stessi amministratori, parlare di indipendenza sembra abbastanza difficile. Si spieghi quali sono le maggiori critiche che vengono mosse nei confronti dell'adozione da parte del nostro ordinamento giuridico del modello dualistico dell'amministrazione e controllo di origine tedesca. Il sistema dualistico si è sviluppato in Germania. Nella sua trasposizione, il nostro legislatore ha “tradito” il modello originario, poiché il sistema dualistico non prevede alcun ingresso dei lavoratori dipendenti nel consiglio di sorveglianza (e tantomeno impone che in tale consiglio siedano gli azionisti di minoranza). In più, emerge il rischio di un’eccessiva commistione dei ruoli. Il consiglio di sorveglianza esercita tutte le funzioni del collegio sindacale (anche se ha ben più limitati poteri e doveri), ed esercita, altresì, alcuni compiti di amministrazione spettanti all’assemblea. Infat, nel sistema dualistico, all’assemblea sono sottratte, in favore del consiglio di sorveglianza, delibere quali la nomina e revoca dei gestori, nonché l’approvazione del bilancio. Né l’assemblea ha, almeno per non supplire per via statutaria, il potere di autorizzare eventualmente il compimento di at dei gestori, ferma peraltro la loro responsabilità (dei gestori) per gli at compiuti. Si spieghi quali sono le maggiori critiche che vengono mosse nei confronti dell'adozione da parte del nostro ordinamento giuridico del modello monistico dell'amministrazione e controllo di origine anglosassone. Il nostro ordinamento ritiene che la gestione dell’impresa spetta esclusivamente al consiglio di amministrazione ed affida ad un comitato, costituito al suo interno, il controllo sulla gestione, oltre che il monitoraggio sul sistema di controlli interni e la vigilanza sui revisori; mentre non attribuisce, almeno direttamente, compiti particolari agli amministratori indipendenti. Nello schema delineato si percepisce la commistione di ruoli. È infat vero che la disciplina non dovrebbe determinare un minor rigore dell’atvità di controllo, poiché la professionalità, l’indipendenza, i doveri e i poteri del comitato coincidono con quelli del collegio sindacale e possono anzi essere integrati da codici di comportamento; ma è altrettanto vero che in concreto, i componenti del comitato sono chiamati a controllare una gestione alla quale anch’essi, quali membri del consiglio di amministrazione, hanno preso parte e Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 di cui sono pertanto responsabili. Il pericolo di connivenze, o di edulcorazione dei giudizi risultanti dal controllo pare piuttosto evidente. Modello dualistico e impresa familiare. Si spieghino le ragioni per cui alcuni sostengono che il modello dualistico può essere di utile adozione per le imprese familiari italiane, mentre altri avanzano perplessità soprattutto riguardo alla capacità del modello stesso di essere utile per la gestione delle fasi di passaggio generazionale dell'azienda familiare stessa. In Italia non pochi fanno notare che il modello dualistico può tornare utile nel governo dell’impresa familiare per tutelare i familiari che non si occupano della gestione. È il caso in cui a causa di successione nell’impresa familiare, gli azionisti di seconda o terza generazione non più direttamente coinvolti nella gestione, si facciano numerosi. Infat, non essendo richiesti per l’elezione a consiglieri di sorveglianza l’iscrizione nel registro dei revisori contabili, salvo l’obbligo per un solo consigliere; potendo essere elet anche il coniuge, i parenti e gli affini fino al quarto grado degli amministratori delle società da queste controllate e delle società che le controllano, la possibilità di scelta dei consiglieri di sorveglianza risulta più ampia rispetto a quella prevista per gli organi di controllo negli altri modelli di governance con la conseguente possibilità di nominare consiglieri di sorveglianza i familiari soci non facenti parte del consiglio di gestione. Le competenze del consiglio di sorveglianza essendo poi più ampie rispetto a quelle previste per gli organi di controllo previsti negli altri modelli di governance possono rappresentare un’opportunità per i familiari esclusi dal management della famiglia. La disposizione secondo cui può essere membro del consiglio di sorveglianza anche chi abbia rapporti di parentela con i membri del consiglio di gestione inciderà sul grado di effetva indipendenza nell’esercizio della funzione di vigilanza, tuttavia rischia di non sortire gli effet. Il secondo comma dell’art. 2373 dispone che i soci che siano altresì componenti del consiglio di gestione non possono votare nelle deliberazioni assembleari riguardanti la nomina, la revoca o la responsabilità di consiglieri di sorveglianza. Si arriva dunque all’assurdo. Per poter fare il sorvegliante, il padre deve liberarsi delle azioni, dandole al figlio, ma il figlio non può eleggere il padre. Si illustrino le critiche al modello monistico anglo-americano che hanno condotto ai primi codici di autodisciplina (come il codice introdotto dal Cadbury Committee in Gran Bretagna). Nei primi anni Novanta in Gran Bretagna e negli Stati Uniti vengono studiate le possibili modifiche da apportare al modello societario monistico per consentire un più efficace esercizio della funzione di controllo. In particolare nel Regno Unito si avvia una profonda riflessione sui sistemi controllo interno e sugli obblighi di Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 tempo; inoltre, in presenza di una pluralità di amministratori con delega, talvolta si osserva che alcuni di essi non sono neanche coinvolti a tempo pieno nella gestione. Riguardo all'articolazione e il funzionamento del CdA nelle raccomandazioni delle best practice fatta dalla commissione Cadbury, questa ultima suggerisce la costituzione di un comitato per le remunerazioni (remuneration committee). Si spieghi la natura e le funzioni che sono affidate a tale comitato. Il comitato per le remunerazioni ha l’obietvo di impedire che il compenso per la realizzazione degli obietvi aziendali sia soggetto all’influenza degli amministratori esecutivi, ovvero delle medesime persone alle quali è demandato il compito di perseguire gli obietvi stessi. Sarà, quindi, competenza del comitato in questione stabilire le forme di remunerazione del management e di curare, ove necessario, le modalità di pubblicazione dei compensi percepito dai vertici aziendali, affinché siano soddisfatte, in quadro di massima trasparenza, anche le legitme aspettative di conseguenza degli azionisti. L’obietvo sarà più facilmente raggiunto ove il comitato di remunerazione sia composto in maggioranza da amministratori non esecutivi, liberi da rapporti contrattuali con la società ad eccezione di quello collegato alla partecipazione al consiglio, per la quale, di norma, il compenso dovrebbe essere stabilito dall’organo in sede collegiale e riflettere il tempo e la professionalità che gli amministratori dedicano alla società. Riguardo all'articolazione e il funzionamento del CdA nelle raccomandazioni delle best practice fatta dalla commissione Cadbury, questa ultima suggerisce la costituzione di un comitato per le nomine (nomination committee). Si spieghi la natura e le funzioni che sono affidate a tale comitato. Il Cadbury Report auspica la creazione di un nomination committee con la funzione di individuare, secondo modalità obietve e in piena indipendenza, i manager e i no- executive directors da proporre per la nomina a membri della board. Il comitato di nomina è destinato a curare almeno tre momenti essenziali per la vita di un consiglio di amministrazione: la selezione dei candidati idonei allo svolgimento delle relative funzioni; l’inserimento dei membri selezionati nel contesto aziendale; la rimozione dei sogget che hanno perso i requisiti necessari per realizzare i compiti di istituto. Riguardo all'articolazione e il funzionamento del CdA nelle raccomandazioni delle best practice fatta dalla commissione Cadbury, questa ultima suggerisce la Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 costituzione di un comitato per il controllo interno (audit committee). Si spieghi la natura e le funzioni che sono affidate a tale comitato. Il code of best practice prevede l’istituzione di un audit committee incaricato di vigilare contro i legitmi o comunque non prudenziali utilizzi delle risorse dell’impresa da parte di amministratori esecutivi e di mangere in genere, nonché sulla corretta relazione dei documenti finanziari. All’audit committee viene inoltre affidata la scelta degli auditor esterni, con i quali dovrebbe, poi, intrattenere i rapporti in modo da consentire a quest’ultimi di disporre di un interlocutore diretto all’interno della società dotato di professionalità e competenza precipua in materia finanziaria. Riguardo alla tripartizione che fa Mintzberg delle strategie in deliberate, emergenti e realizzate, si spieghi nel dettaglio la natura della strategia deliberata. La Strategia deliberata, elaborata dalla scuola razionalista, prevede determinate caratteristiche:  è concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice;  è razionalità limitata;  è il risultato di un processo di negoziazione, contrattazione e compromesso che coinvolge gli individui all’interno dell’organizzazione. È un approccio top-down (che va dall’alto verso il basso) alla pianificazione strategica. Si spieghi come si incastrano nella gerarchia delle scelte aziendali le scelte strategiche. Nella gerarchia delle scelta aziendali quelle strategiche si posizionano al primo posto e al vertice di tutte le altre in quanto la strategia può essere intesa come la definizione di obietvi, intenti e scopi, di politiche generali e piani, formulate in modo da definire in quale settore l’azienda compete e il modo in cui l’azienda deve essere. Le scelte strategiche, inoltre, sono sempre guidate dalla preventiva valutazione delle possibilità di successo a livello di mercato ed in base agli obietvi di lungo termine con impiego anche di ingenti risorse. Si spieghi la natura e i caratteri del controllo direzionale nello schema proposto da Anthony R. N. Con il controllo direzionale il management si assicura che le risorse ottenute siano usate efficacemente ed efficientemente in vista del raggiungimento degli obietvi Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 stabiliti in sede di pianificazione strategica. Per efficacia ed efficienza si intendono le attudini di un’azione a raggiungere l’obietvo desiderato ed il rapporto tra il risultato dell’azione stessa e le risorse impiegate per realizzarlo. Secondo Anthony R. N. il controllo direzionale presenta alcune caratteristiche: si tratta di un meccanismo orientato alla guida dell’azione dei manager nel breve termine, prende come dati gli obietvi stabiliti in sede di pianificazione strategica ed è finalizzato al raggiungimento di obietvi globali che abbiano come oggetto l’azienda. Si spieghi la tripartizione tra strategie corporate, strategie di business e strategie funzionali. La strategia comporta sempre delle scelte. Per corporate strategy s’intende la scelta del dove competere, ovvero i settori in cui competere; la responsabilità di questo genere di decisioni è dell’alta direzione e degli organi di staff. Per strategie di business o business strategy ci si riferisce, invece, alla scelta del come competere con la concorrenza all'interno di un determinato settore; la responsabilità di queste decisioni è del management delle divisioni. La business strategy viene, inoltre, implementata attraverso le strategie funzionali relativa alle diverse aree funzionali dell’azienda: la produzione, R&S, marketing, risorse umane, finanza. La responsabilità, in tal senso, è del management delle divisioni e dei responsabili delle funzioni che tra loro devono interagire efficacemente. Riguardo alla tripartizione che fa Mintzberg delle strategie in deliberate, emergenti e realizzate, si spieghi nel dettaglio la natura della strategia emergente. La Strategia emergente, derivante dalla scuola dell’apprendimento, è l’insieme di decisioni che emergono dal processo in cui i manager: • interpretano la strategia deliberata; • Adattano la strategia deliberata ai cambiamenti esterni. Tale strategia è il risultato di un processo che va dal basso verso l’alto cioè bottom up. Riguardo alla tripartizione che fa Mintzberg delle strategie in deliberate, emergenti e realizzate, si spieghi nel dettaglio la natura della strategia realizzata. La Strategia realizzata è la strategia effetvamente implementata che è solo in parte correlata a quella deliberata. Si spieghi il concetto di reddito economico come misura di performance. Il reddito economico, come misura di performance, si misura attraverso il metodo EVA (economic value added), calcolato come reddito operativo netto meno il costo Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480  l’attenzione costante alla comunicazione interna di visione, missione e valori;  l’allineamento degli obietvi di breve e medio termine con visione, missione e valori;  la promozione dell’armonizzazione dei sistemi di obietvi e valori individuali dei dipendenti con quelli dell’organizzazione. La redditività resta comunque obietvo principe dell’atvità d’impresa e concetto centrale dell’analisi strategica; di fatto, molto spesso, l’obietvo assunto nell’analisi strategica è principalmente la redditività. Si spieghi il concetto di valore attuale di redditi futuri, fornendo anche la formula matematica del valore attuale del cash flow. Il valore attuale dei redditi futuri equivale al capitale economico dell’azienda. In caso di redditi futuri positivi il capitale economico è maggiore del capitale di liquidazione. Molto importante da considerare è il valore monetario nel tempo attraverso un certo tasso di sconto. Per un dato progetto si dovrà calcolare il valore attuale del cash flow applicando uno sconto per ogni periodo futuro. PV (c)= c – 1 / (1+r)n. Dato il tasso di interesse r, se il cash flow c avviene in n periodi nel futuro, il valore attuale (PV, present value) del cash flow è espresso da quale formula PV (c)= c – 1 / (1+r)n. Il valore attuale netto (VAN) di un investimento al momento t = 0 (oggi) è pari alla somma del cash flow attualizzato (C) di t = 1 fino a t = n più il resto attualizzato dell’investimento (R) al momento n meno l’importo dell’investimento (I) all’inizio dell’investimento (t = 0). Il valore attuale netto NPV è dato dalla somma dei valori attuali positivi e negativi Si spieghi la nozione di Capitale economico. Il capitale economico rappresenta la capacità di reddito futuro dell'azienda. Tale capitale si determina nel momento in cui viene valutata l'azienda ovvero quando: deve essere ceduta, quando viene quotata in borsa (valore del capitale economico diviso per il numero delle azione emesse dà il costo di una azione), quando si fanno operazioni straordinarie (fusione e scissione). Nel caso in cui l'imprenditore decide la cessione in blocco dell'azienda, o di un ramo di essa, a terzi il valore di cessione è determinato tenendo conto del valore attribuibile all'impresa intesa come complesso economico funzionante e, quindi, considerando l'entità e la composizione delle atvità e passività nonché le capacità di reddito futuro. La dottrina ha elaborato diversi metodi di valutazione del capitale economico di un'azienda: il metodo reddituale, il metodo dei flussi di dividendo e il metodo finanziario (cash flow). Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 Si spieghi la nozione di Capitale di Costituzione. Il capitale di costituzione non è altro che l'insieme dei beni materiali e immateriali di cui dispone l'impresa nel momento in cui nasce. Il capitale di costituzione è formato:  dal denaro, nel caso in cui vi siano stati conferimenti in moneta;  dai beni conferiti in natura tra i quali vi sarà anche l'avviamento, nel caso di apporti congiunti;  dalle spese di impianto, cioè quelle spese che sono sostenute dall'impresa al momento della costituzione, che non rappresentano beni materiali, bensì servizi, e che daranno la loro utilità all'impresa in un lungo periodo di tempo (es. spese per licenze; autorizzazioni; spese notarili in caso di società);  debiti. Nel caso di apporti congiunti, vengono trasferiti, oltre alle atvità dell'impresa apportata (o del ramo di essa) anche le passività. Ad essi vanno aggiunti eventuali debiti contrat per acquistare i beni necessari per lo svolgimento dell'atvità. Si spieghi la nozione di Capitale di liquidazione. Il capitale di liquidazione rappresenta il valore del capitale aziendale nel caso di cessazione dell’atvità. Il valore del capitale di liquidazione è pari alla differenza tra il valore delle atvità e quello delle passività. A tal riguardo occorre tenere presente che, essendo cessata l’atvità aziendale, i beni non vengono più considerati per il loro contributo allo svolgimento del processo di creazione di valore (valore d’uso) ma in relazione alle disponibilità monetarie che è possibile ricavare attraverso la loro cessione sul mercato. Si spieghi la nozione di Capitale di funzionamento. Il capitale di funzionamento è la configurazione di capitale che si rileva nel bilancio di esercizio di un'impresa in funzionamento e che, quindi, tiene conto, nella sua valutazione, della continuità dell’atvità di impresa (i criteri per la valutazione degli elementi patrimoniali in seno al bilancio in base alla normativa civilistica). Il capitale di funzionamento è quindi il sistema di valori positivi o negativi che esprimono il valore delle condizioni patrimoniali di un’azienda. Per determinare l'entità del capitale di funzionamento, la valutazione degli elementi atvi e passivi del capitale viene fatta al termine dell'esercizio che generalmente coincide con il 31/12 di ciascun anno. dato il tasso di interesse r, se il cash flow c avviene in n periodi nel futuro, il valore attuale (PV, present value) del cash flow è espresso da quale formula? Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 Il valore attuale del cash flow è espresso dalla seguente formula: PV (c)= c – 1 / (1+r)n Il valore attuale netto (VAN) di un investimento al momento t = 0 (oggi) è pari alla somma del cash flow attualizzato (C) di t = 1 fino a t = n più il resto attualizzato dell’investimento (R) al momento n meno l’importo dell’investimento (I) all’inizio dell’investimento (t = 0). Il valore attuale netto NPV è dato dalla somma dei valori attuali positivi e negativi. Con riferimento all'analisi di settore, si spieghi che cosa si intende per concorrenza dei prodotti sostitutivi e gli elementi che la influenzano. In un mercato dove i prodot non sono sostitutivi come benzina o tabacco, l’aumento di prezzo non inciderà sulla domanda di acquisto di tali prodot (domanda anelastica). In un mercato dove ci sono prodot sostitutivi, gli scostamenti di prezzo dei prodot originali incideranno sulla domanda da parte dei consumatori in quanto un aumento del prezzo di vendita sposterà la richiesta su tali prodot non originali. Si spieghi che cosa si intende per analisi di settore e forze competitive orizzontali. Per analisi di settore e forze competitive si intende principalmente esaminare l’ambiente circostante ed esterno con il quale l’azienda interagisce in maniera diretta e indiretta (microambiente). Le forze competitive orizzontali influiscono sull’intensità della concorrenza e riguardano: la concorrenza dei prodot sostitutivi, le minacce di nuove entrate per effetto dell’attrazione del mercato ad alta redditività e la rivalità dei concorrenti affermati. Con riferimento all'analisi di settore, si spieghi che cosa si intende per minaccia di nuove entrate e gli elementi che la influenzano. Si ha la minaccia quando un settore ha un’alta redditività esercita un effetto di attrazione elevato per l’ingresso di nuove imprese. Questo porterà ad inclinare negativamente i profit di tutte le imprese. L’entrata in nuovi settori non è sempre agevole per i costi fissi alti e non sempre facilmente recuperabili, le economie di scala, gli ingenti capitali, la differenziazione del prodotto, le barriere istituzionali e legali, la ritorsione delle imprese presenti contro il nuovo entrante tramite riduzione dei prezzi, promozioni, ecc. Con riferimento all'analisi di settore, si spieghi che cosa si intende intensità della concorrenza e gli elementi che la influenzano. L’intensità della concorrenza in un settore dipende da diversi fattori e riguarda soprattutto l’attratvità delle imprese in determinati mercati. Tra i fattori troviamo la Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 importante si ha poco potere, se invece si tratta di un prodotto non particolarmente sofisticato l'azienda acquirente avrà maggior peso contrattuale sui fornitori e sceglierà chi fa il prezzo più conveniente. La stessa cosa avviene quando sul mercato ci sono prodot sostitutivi, se un'azienda possiede informazioni adeguate sul prodotto è possibile che trat in condizioni migliori rispetto a quando non conosce nulla. Il potere contrattuale dell’azienda acquirente può aumentare quando realizza maggiori volumi di acquisti e/o quanto più numerosi sono coloro che vendono il prodotto da acquistare. Si spieghi che cosa si intende per Analisi di settore e forze competitive verticali. Si intende principalmente esaminare l’ambiente circostante ed esterno con il quale l’azienda interagisce in maniera diretta e indiretta (microambiente). L’ambiente di riferimento è costituito dalle relazioni che l’impresa ha con tre gruppi di attori: clienti, fornitori e concorrenti. I profit realizzati da un’impresa dipendono fortemente da tre fattori: valore prodotto per i clienti, intensità della concorrenza, potere contrattuale di fornitori o clienti. Un'impresa ha un duplice ruolo di acquirente e venditore: acquista input ad esempio materie prime da fornitori e a sua volta vende il suo output a clienti. Troviamo due fonti di competizione verticale: potere contrattuale degli acquirenti e nel mercato degli output il potere di acquisto dei clienti. Tutto ciò dipende da due fattori: sensibilità al prezzo da parte degli acquirenti e potere contrattuale relativo; tanto più basso sarà il numero di clienti tanto maggiore sarà il costo connesso alla perdita di uno di essi. Potere contrattuale dei fornitori: nel mercato degli input il potere contrattuale può essere espresso da fornitori di componenti sofisticati che possono esercitare un considerevole potere. Il rapporto con il fornitore dipende dal tipo di prodotto e dalla posizione dell'impresa nei confronti del fornitore. Si spieghino i maggiori limiti del modello di Porter. Lo schema di Porter consente di stabilire la redditività globale del settore, ma non fornisce alcuna informazione su come questa redditività si distribuisce tra le aziende concorrenti. I fattori critici di successo di un’impresa rispetto ad un’altra sono relativi: all’effettuare una buona analisi della domanda in modo tale da conoscere il meglio possibile il bisogno e desiderio dei nostri clienti; all’effettuare una buona analisi della concorrenza in modo tale da sapere come far sopravvivere l’impresa nel mercato. I limiti al modello di Porter, tuttavia, sono legati a tre elementi che non vengono presi in considerazione: le risorse limitate e differenti, i rapporti di Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 collaborazione e l’innovazione. Il modello non tiene conto dei rapporti di collaborazione con i quali si cerca di creare maggiore valore per tut gli attori. SI spieghi il rapporto tra conoscenze del personale e competenze dell'azienda. Avere a disposizione numerose risorse non basta per esprimere la capacità dell’azienda ma servirebbe una vera e propria interazione e un buon coordinamento tra le stesse risorse per utilizzarle in maniera efficace. Questo processo costituisce la competenza che deve avere un’azienda per aumentare le proprie capacità organizzative in maniera gerarchica. Si spieghino i caratteri delle risorse tangibili e intangibili e se ne riportino alcuni esempi. Le risorse sono i beni produtvi di un'azienda e si distinguono in: beni tangibili, come risorse finanziarie e beni materiali (capannoni, macchinari) che devono essere impiegati in maniera efficiente per aumentare i volumi di affari; beni intangibili come il marchio che attribuisce la reputazione o il prestigio che ha l’azienda da parte dei fornitori, clienti che influisce soprattutto sul prezzo del prodotto. Anche la tecnologia posseduta, i brevet, il copyright ecc. e le competenze o risorse umane rientrano tra i beni intangibili. Si spieghino i motivi per cui non tutte le risorse e competenze sono trasferibili e acquistabili. Non tutte le risorse e competenze sono trasferibili e acquistabili per vari motivi: -per motivi di mobilità, es. per i grandi impianti non è conveniente il trasferimento in altri luoghi; -per l’incompletezza delle informazioni sulla qualità e produtvità di determinate risorse: ciò comporta rischi considerevoli per le imprese potenziali acquirenti. Rischio di selezione avversa: i venditori, ad esempio, dispongono di informazioni migliori sulle caratteristiche delle risorse da loro offerte rispetto ai potenziali compratori. - complementarietà tra risorse: a volte la separazione di una risorsa dal suo contesto originale determina una perdita di valore; ad esempio il passaggio di proprietà dei magazzini Harrods manterrà le caratteristiche che li hanno resi famosi nel mondo. - le capacità organizzative: essendo basate su risorse che lavorano in team, sono meno mobili rispetto alle risorse singole. Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 risorse e competenze permettono di conseguire, sfruttare e mantenere un vantaggio competitivo. L'analisi delle risorse e competenze a fini strategici ci suggerisce di scegliere il settore più attratvo cioè quello dove la concorrenza è meno forte: oggi questi settori felici sono pochissimi per via all'internazionalizzazione e della deregolamentazione che hanno attenuato le barriere all'entrata: di conseguenza oggi si cerca di ottenere il vantaggio competitivo attraverso uno sfruttamento più efficace delle risorse e competenze. Affinchè una risorsa o una competenza possa determinare un vantaggio competitivo, devono essere presenti due condizioni ovvero: -la scarsità: se la risorsa o competenza è largamente disponibile non rappresenterà un elemento sufficiente per ottenere un vantaggio competitivo; -la rilevanza della risorsa in relazione ai fattori critici del successo cioè se sono utili all'impresa per creare valore per il cliente o per sopravvivere nell'arena competitiva. Possiamo dire che la principale determinante delle competenze di un’impresa non è la dimensione delle sue risorse ma la sua capacità di utilizzarle nella maniera più efficiente. Le risorse possono essere utilizzate efficientemente: concentrandole su pochi obietvi, accumulando risorse con l'esperienza o facendo ricorso ad alleanze con altre imprese, combinando risorse complementari in modo da aumentare la loro efficacia, reimpiegando le risorse in differenti prodot e mercati. Una volta raggiunto un vantaggio competitivo bisogna mantenerlo il più a lungo possibile e perciò bisogna valutare la sua durata, la sua trasferibilità e la sua replicabilità ovvero se i rivali sono in grado ad imitarlo. Bisogna inoltre precisare che all’interno dell’azienda ci sono vari sogget che vogliono appropriarsi del vantaggio competitivo; non solo i competitors ma anche i dipendenti dell’azienda competono per appropriarsi del valore creato dall’impresa. Si spieghi che cosa si intende per analisi delle risorse e competenze. Si intende l’individuazione dei fattori di successo attraverso la selezione delle risorse necessarie al raggiungimento dei fattori critici, valutare i punti di forza e di debolezza in base alla disponibilità delle risorse interne e non riproducibili, sfruttare i punti di forza e gestire i punti di debolezza acquisendo competenze o esternalizzando parte di produzione. Si spieghi la distinzione fondamentale tra know-how e conoscenza in genere. Bisogna effettuare una distinzione fondamentale tra sapere fare e sapere. Il Know- how è una conoscenza tacita che si esprime attraverso le prestazioni lavorative; il Knowling about (conoscenza in genere) invece è una conoscenza esplicita che si basa Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 Le risorse tecnologiche che rientrano tra le risorse intangibili ( che non diminuiscono con l’uso) sono: knowledge generato dalla R&S e protetto da brevet, licenze, dirit di autore, i segreti tecnologici ed i processi di proprietà, laboratori di ricerca ed il personale dedicato. Sono importanti in quanto riescono a differenziare l’azienda dai propri competitor attraverso un vero vantaggio economico. Per quanto riguarda la misurazione del loro valore economico si possono considerare i ricavi derivanti dalle licenze dei brevet, il numero di personale impiegato in R&S rispetto al totale, quantità di laboratori di ricerca e sviluppo e rilevanza dei brevet come impatto strategico. Si spieghi il concetto di routine organizzative. La perfetta integrazione e l’elevato coordinamento delle risorse e del personale è propedeutico per una perfetta routine che sta alla base delle capacità di organizzazione a più strati nell’azienda. Solo attraverso la combinazione di una serie di routine, compiti o sequenze permette all’azienda di avere un vantaggio economico essenziale per la sopravvivenza in un mercato di riferimento. Le routine prevedono una conoscenza tacita e reciproca intesa dei membri del team. La stesura di routine è fondamentale per tradurre le diretve e le prassi operative in competenze come routine. Si spieghi che cosa si intende per carratteristiche delle risorse in prospettiva Resource based view. In prospetva del Resource based view le risorse, per diventare capacità e competenze distinte, devono avere determinate caratteristiche: la scarsità, rilevanza strategica per creare valore ai clienti potenziali, valore mantenendo rilevanza nel tempo, inimitabilità ovvero impossibilità di essere acquisite sul mercato e la non sostituibilità. Le risorse inoltre devono essere distinte in: tangibili ovvero quelle risorse finanziarie e beni materiali che devono essere elencate e il cui utilizzo deve essere valutato se efficiente o meno; intagibili: quali tecnologia, brevet, reputazione e marchi. Il valore del marchio permette di applicare un premium price che il consumatore è disposto a pagare; umane: le conoscenze, l’esperienza e le capacità professionali, attudinali e psicologiche si chi è coinvolto nell’impresa. Si spieghi che cosa si intende per Resource based view. Teoria che mette in risalto la rilevanza delle risorse aziendali ai fini dell’acquisizione e del mantenimento del vantaggio competitivo e del successo dell’impresa nel tempo. Si caratterizza dall’idea che ogni forma di vantaggio economico aziendale ha origine Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 dalle risorse aziendali, dal know-how produtvo e tecnologico e dalla struttura aziendale e che una strategia orientata al mercato non porta stabilità. Nell'ambito delle risorse intangibili si ritrovano le cosiddette risorse di reputazione, se ne spieghi le caratteristiche e le modalità di misurazione. La reputazione è come l’azienda si presenta all’esterno, cioè la fiducia che nel tempo si è assicurata con i clienti, i fornitori, le amministrazioni pubbliche e le comunità locali. Troviamo a livello di prodotto la fiducia nel marchio generata da relazioni consolidate, qualità, affidabilità, mentre a livello di corporate troviamo l’immagine globale dell’impresa ad esempio: la qualità del management, dei prodot e dei servizi; capacità di innovazione, solidità dei risultati. Per imitare con successo la strategia di un'altra impresa si devono soddisfare delle condizioni. Una tra esse è quella dell'"identificazione", si spieghi nel dettaglio cosa significa e la sua importanza. L’imitazione è la forma più diretta di concorrenza. I concorrenti sono in grado di poter diminuire il vantaggio economico di un’altra impresa. Per imitare con successo si devono rispettare alcune condizioni tra cui ritroviamo l’identificazione. Si parla di identificazione quando un’azienda riconoscere che un rivale possiede un vantaggio economico. Una barriera per l’imitazione è l’occultamento della redditività cioè la non divulgazione dei propri fatturati di produzione. Si riportino e si sintetizzino le condizioni da soddisfare per imitare con successo la strategia di un'altra impresa. L’imitazione è la forma più diretta di concorrenza. I concorrenti sono in grado di poter diminuire il vantaggio economico di un’altra impresa. Per imitare con successo si devono rispettare quattro condizioni: -Identificazione: un’azienda deve riconoscere che un rivale possiede un vantaggio economico. Una barriera per l’imitazione è l’occultamento della redditività cioè la non divulgazione dei propri fatturati di produzione. -Incentivo: un’impresa deve considerare che investendo sull’imitazione può trarre un vantaggio o rendimento superiore. -Diagnosi: l’impresa deve essere capace di diagnosticare le caratteristiche della strategia del rivale che danno origine al vantaggio competitivo. -Acquisizione delle risorse: l’impresa deve essere capace di acquisire le risorse e competenze necessarie per l’imitazione tramite il trasferimento o la replicazione. Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 Si riporti qualche considerazione su: "fonti esterno di cambiamento", "Reazione al cambiamento" e "vantaggio competitivo". Le fonti del cambiamento possono essere esterne o interne al settore. Affinché i cambiamenti esterni determino un vantaggio devono avere un impatto differente sulle imprese, dovuto alle loro diverse risorse e competenze e al loro diverso posizionamento strategico. La misura in cui un cambiamento esterno può generare un vantaggio competitivo o uno svantaggio competitivo dipende dalla portata del cambiamento stesso e dall’entità delle differenze strategiche tra le imprese. L’impatto del cambiamento esterno sul vantaggio competitivo dipende anche dalla capacità dell’impresa di reagire al cambiamento stesso. Qualsiasi cambiamento esterno crea opportunità di profitto. La capacità di identificare e rispondere alle opportunità è la manifestazione più evidente dell’atvità manageriale. Tale capacità è chiamata imprenditorialità. Via via che i mercati diventano più turbolenti, la capacità di reazione ai cambiamenti esterni si trasforma sempre più in una fonte importante di vantaggio competitivo, che si otene nel caso in cui due o più imprese competano all’interno dello stesso mercato Per reagire ai mutamenti ambientali è necessaria l’informazione e la flessibilità di risposta. Si spieghi la natura e le fonti del vantaggio competitivo in prospettiva Resource based view. Affinché una risorsa o competenza determini un vantaggio competitivo devono verificarsi due condizioni: -scarsità delle risorse o competenze: se tut possono acquisire o utilizzare la risorsa o competenza allora nessuno potrà ottenere un vantaggio; -rilevanza: la risorsa o competenza deve essere utile per creare valore per il cliente, deve essere quindi legata ai fattori critici di successo. Per imitare con successo la strategia di un'altra impresa si devono soddisfare delle condizioni. Una tra esse è quella dell'"incentivo", si spieghi nel dettaglio cosa significa e la sua importanza (e quindi spiegare le azioni di dissuasione e preventive che può attuare un'impresa per evitare di essere imitata). L’imitazione è la forma più diretta di concorrenza. I concorrenti sono in grado di poter diminuire il vantaggio economico di un’altra impresa. Per imitare con successo si devono rispettare alcune condizioni tra cui ritroviamo l’incentivo. Si parla di incentivo quando un’impresa prende atto che investendo sull’imitazione può trarre un vantaggio o rendimento superiore. Tuttavia un’impresa può eludere la concorrenza indebolendo gli incentivi all’imitazione. Se un’impresa riesce a Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 differenziazione si realizza quando l’impresa consegue un premio sul prezzo maggiore del costo sostenuto per realizzarla. La differenziazione può essere tangibile (di prodotto) o intangibile (marchio). Gli elementi che costituiscono le strategie basate sulla leadership di differenziazione sono: l’attenzione al marchio, alla pubblicità, al design, al servizio, alla qualità e allo sviluppo di nuovi prodot. Si spieghi il concetto di economie di apprendimento. L'apprendimento e l'esperienza che si acquisisce mentre si lavora un prodotto determinerà via via una riduzione del tempo di produzione: più si produce e più si capiranno i fattori per un’efficiente produzione. L’apprendimento si verifica a livello individuale e di gruppo sviluppando abilità e competenze organizzative Si spieghino i vantaggi della differenziazione. L’impresa può realizzare maggiori profit dei concorrenti fornendo un prodotto differenziato e il potenziale cliente è disposto a pagare un prezzo maggiore rispetto al costo della differenziazione. In questo caso l’impresa tende a produrre un prodotto unico che ha valore per il cliente senza considerare la differenza di prezzo. Comunque, non è raro trovare un leader di mercato che massimizza l’attratva del consumatore conciliando una differenziazione efficace con il basso costo. Il vantaggio della differenziazione ha assunto negli ultimi anni un'importanza maggiore rispetto al tradizionale vantaggio di costo: infat l'aumento della concorrenza internazionale, in particolare quella dei paesi con basso costo della manodopera, ha reso il vantaggio di costo molto vulnerabile. La differenziazione si realizza quando l’impresa consegue un premio sul prezzo maggiore del costo sostenuto per realizzarla. La differenziazione può essere tangibile (di prodotto) o intangibile (marchio). Si spieghi la differenza tra i concetti di differenziazione e segmentazione. La differenziazione si realizza quando l’impresa consegue un premio sul prezzo maggiore del costo sostenuto per realizzarla e può essere tangibile (di prodotto) o intangibile (marchio). La segmentazione, invece, riguarda soprattutto dove l’azienda dovrà competere in termini di tipo di prodotto, determinati settori o gruppi di clientela. La segmentazione supporta lo sviluppo di strategie di nicchia e innovative. Si spieghino i caratteri del vantaggio di focalizzazione. La strategia di focalizzazione permettere di approfittare del fatto che i concorrenti pensino a raggio più ampio e quindi non possano concentrare i loro sforzi su una determinata nicchia di mercato. La strategia di focalizzazione può essere orientata al Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 costo: attraverso una maggiore efficienza si inciderà sulle determinanti di costo oppure tramite la riconfigurazione delle atvità aziendali si andrà a soddisfare meglio dei concorrenti i bisogni specifici dei clienti. La strategia orientata al costo risulta particolarmente efficace proprio quando l’azienda focalizzata sostiene costi inferiori rispetto ai competitor che operano a raggio più ampio; questa strategia trova però poco spazio nell’applicazione pratica in quanto le determinanti di costo rispondono principalmente ai volumi di vendita. La strategia di focalizzazione può essere orientata alla differenziazione: facendo leva su bisogni specifici dei clienti della nicchia e potendo focalizzarsi sulla loro soddisfazione l’azienda si differenzia dai competitor che operano su un raggio più ampio; tanto più i bisogni di questi clienti saranno specifici tanto più questa strategia avrà successo. In termini generali una strategia di focalizzazione, sia essa di costo o di differenziazione, sarà più efficace se: la nicchia presenta dimensioni sufficienti a generare profitto e consentire la crescita; la nicchia richiede risorse e competenze distintive particolari e costose; il mercato si suddivide in più nicchie che presentano quindi maggiore specificità; i competitor che si specializzano nella medesima nicchia sono in numero limitato; la nicchia di mercato è caratterizzata dalla fedeltà dei clienti che genera buone barriere all’entrata. Si spieghi l’Internalizzazione/esternalizzazione di fasi produttive. Le fasi produtve di un’azienda possono essere internalizzate: tutte le fasi di trasformazione e lavorazione di un prodotto partendo dall’acquisto delle materie prime saranno svolte all’interno della propria struttura produtva, con costi fisi alti (attrezzature più efficienti) e costi variabili minori (materie prime ancora grezze da lavorare). Esternalizzando alcune fasi produtve di un prodotto o componenti dello stesso, l’azienda avrà invece dei costi fissi bassi (meno lavorazioni) e costi variabili alti (componenti o input con maggior valore). Le scelte di internalizzazione o esternalizzazione modificheranno la struttura dei costi e il valore aggiunto creato. Si spieghi che cosa si intende per BreakEvenPoint. Il break even point o punto di pareggio rappresenta il livello di atvità in corrispondenza del quale i costi totali coincidono con i ricavi totali di vendita (risultato economico = 0, non si hanno né profit né perdite). Per determinare il punto di pareggio occorre mettere in relazione tra loro i costi, i ricavi, i volumi di atvità e i risultati economici che ne scaturiscono. Si spieghi che cosa si intende per Leva Operativa. La leva Operativa è la variazione percentuale che subisce il reddito operativo, in un intervallo di tempo definito, come conseguenza di una variazione percentuale nei Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480 volumi o nei valori di vendita, riferiti al medesimo periodo. La leva operativa è, dunque, un moltiplicatore che determina la sensibilità del reddito operativo (Ro) alle variazioni delle quantità vendute (Q) (o fatturato). Evidenzia il rischio operativo aziendale. Esprime, inoltre, un valore sulla rigidità della struttura economica dei conti. Si spieghino che cosa si intende per reti proprietarie. Le reti proprietarie sono un insieme di imprese interdipendenti con in comune la partecipazione congiunta degli utili conseguiti e la proprietà delle risorse. Esempi tipici sono: società consortili, joint venture, capital venture, associazioni in partecipazione. Si spieghi che cosa si intende per reti burocratiche. Le reti burocratiche sono un insieme di imprese con relazioni interdipendenti con regole istituzionali formalizzate. Le caratteristiche sono: si fondano su contrat di scambio o associativi con obblighi economici che stabiliscono anche modalità decisionali, comportamentali e di controllo; definiscono anche regole procedurali di coordinamento. Le reti burocratiche possono essere simmetriche dove tutte le imprese che operano godono di condizioni di parità e asimmetriche dove vi è un’azienda leader che detiene il controllo delle risorse. I contrat stabiliscono le condizioni economiche e comportamentali dello scambio. Possono includere aspet di supervisione gerarchica (es. contrat di franchising) e di codefinizione di sistemi operativi (es. standardizzazione di processi e componenti, allineamento dei sistemi di gestione della qualità). Si spieghi che cosa si intende per reti sociali Le reti sociali sono reti generalmente simmetriche con relazioni fondate su fiducia reciproca e caratterizzate da scambi informativi e normativi non codificati o formalizzati contrattualmente. Vi è un ridotto investimento di risorse specifiche e, conseguentemente, bassa potenzialità di comportamenti opportunistici e buona stabilità. E’ basata su un sistematico scambio sociale tra gli attori, che fa perno sulla fiducia, la reciprocità, la prossimità fisica e culturale degli attori. Vi è, inoltre, una prevalenza di meccanismi culturali di coordinamento. Downloaded by sara micheletti ([email protected]) lOMoARcPSD|17932480