Scarica PANIERE ECAMPUS (DOMANDE APERTE) - ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEL PERSONALE NELLA P.A. - Bonomi Sabrina e più Panieri in PDF di Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione solo su Docsity! LEZIONE 32- A cosa serve la leva relazionale? E’ un insieme delle competenze possedute dal capitale umano che deve essere trasformato in capitale relazionale. Questo passaggio avviene attraverso la gestione della relazione. Le caratteristiche della relazione tra persone e organizzazione possono avere effetto di potenziamento o depotenziamento delle competenze. infatti una qualità elevata della relazione può sopperire ad un livello di competenze individuali non elevato perchè può conferire all’impresa una notevole capability. Al contrario, competenze eccellenti associate ad un basso commitment possono generare un’organizzazione incompetente. L’uso della leva relazionale ha comunque una ricaduta positiva sullo sviluppo delle competenze e sulla capacità di attrarne altre, con effetti cumulativi che generano un’azienda eccellente LEZIONE 45- Che caratteristiche hanno i bonus? Il bonus è un premio assegnato a fronte del raggiungimento di un risultato/performance Non entra stabilmente nella retribuzione Ha generalmente carattere occasionale (spot bonus), ossia è assegnato “una tantum” anche quando i risultati non erano programmati- LEZIONE 4- Che cosa dice la teoria di gruppo formulata da Mayo? Nel 1927 Mayo e il suo team furono coinvolti per investigare sulla relazione tra produttività e ambiente lavorativo. L’obiettivo era analizzare la relazione tra le condizioni di lavoro e l’incidenza della fatica e della noia sui lavoratori. I ricercatori condussero parecchi cicli di sperimentazione. I risultati di tale ricerca arrivarono alla conclusione che gli individui e i gruppi, così come gli organismi biologici danno il meglio di loro stessi quando i loro bisogni sono soddisfatti. Mayo formula allora la teoria di gruppo che sostiene che l‘uomo è fortemente motivato da bisogni di natura sociale ed ottiene il senso d’identit dal rapporto con gli altri; il lavoratore è influenzato più dal gruppo che dalla direzione ed infine che il lavoratore risponde alla direzione solo se questa soddisfa le esigenze del gruppo. In conclusione, secondo Mayo la motivazione è da ricercare nei rapporti sociali che si formano sul lavoro. LEZIONE 8- Che cosa dice la teoria di McClelland? La teoria si basa sul concetto di motives, reti di emozioni differenti che ciascuno presenta in forma dominante diversa .L’idea base della teoria di Mc Clelland è che ogni persona presenta uno di questi motivi-moventi in forma dominante, con conseguenze sul comportamento motivato i 3 principali sono: - Bisogno di realizzazione (Need for achievement) bisogno di dimostrare competenza e padronanza, bisogno di portare a termine un compito con successo in autorealizzazione, responsabilità per la ricerca di soluzioni (attribuibilità dei risultati) tendenza a fissare obiettivi impegnativi, desiderio di feedback chiari e diretti - Bisogno di potere (Need for power) bisogno di controllare il proprio lavoro e quello degli altri; bisogno di esercitare l’autorit sulle persone in modo visibile. Il bisogno di potere è il bisogno di imporsi all'attenzione altrui, stabilire, mantenere o ristabilire il proprio prestigio o potere Bisogno di affiliazione (Need for affiliation) Bisogno di creare e sviluppare relazioni interpersonali durature e positive sia nel lavoro che nella vita privata l’orientamento a creare un’ampia e densa rete di legami sociali con altri individui. Nell’ambito lavorativo le persone spinte da un bisogno di affiliazione cercheranno i loro collaboratori tra quelli che si dimostrano amichevoli. Alle motivazioni elencate precedentemente, McClelland aggiunge poi la motivazione alla competenza, cioè la spinta a migliorare costantemente le proprie abilità e a svolgere i compiti assegnati mantenendo un elevato standard di qualità LEZIONE 2- Che cosa si può trarre dalla visione dei “tempi moderni” Un esempio molto chiaro di Organizzazione scientifica del lavoro, in chiave ironica ma non toppo, si ha nel film “Tempi Moderni”(1936). In Tempi Moderni è rappresentata con amara ironia la condizione alienata dell’operaio-massa il quale è divenuto nella fabbrica tayloristica mera appendice della catena di montaggio e servo di una tecnica imponente e disumana completamente asservita alla logica del profitto. I lavoratori all’interno di una catena di montaggio sono controllati a vista da un supervisore in ogni aspetto dell’attivit . Ci troviamo dinanzi ad una parcellizzazione del lavoro (divisione orizzontale e verticale del lavoro), Assumendo il punto di vista dell’oppresso, incarnato da Charlot, Chaplin descrive la condizione per nulla felice degli operai in fabbrica sottoposti alla logica produttivistica che impone una drastica riduzione dei tempi morti, una ripetizione di movimenti semplici, metodi di lavoro predeterminati, richiesta di capacità e di esperienza minime, addestramento minimo, incentivazione solo monetaria. Il lavoro resta estraneo all’operaio infatti egli non si afferma nel suo lavoro, non si sente appagato ma infelice. Responsabile dell’alienazione dell’operaio non è la tecnica ma il suo uso capitalistico. LEZIONE 12- Che cosa riguarda la mobilità? La mobilit riguarda la capacit di un’organizzazione di ricollocare le risorse umane, che ha a disposizione, attraverso una più efficiente distribuzione al suo interno.La mobilità è un istituto del rapporto di lavoro. La mobilità dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni può essere distinta in diverse tipologie a seconda dell’ambito in cui avviene: mobilit interna, ossia all'interno della stessa amministrazione ( il dipendente non cambia datore di lavoro ma modifica solo la sede di lavoro), mobilità esterna, cioè da un'amministrazione all'altra; a seconda del tipo di mobilità: Mobilità orizzontale: prevede il mantenimento delle stesse mansioni e incarichi; Mobilit verticale: prevede l’assunzione di ruoli e posizioni differenti. LEZIONE 48- Che cosa significa valorizzare le differenze ? Valorizzare le differenze significa riconoscere che il capitale umano è composto di varie diversità (di genere, di età, di cultura,...), conoscerne le caratteristiche peculiari e comprendere che da tali diversità possa emergere una ricchezza ed imparare a gestirle affinchè siano un vantaggio competitivo. Infatti senza un’adeguata gestione delle differenze ci può essere discriminazione. Serve dunque un “diversity management”, ossia un approccio diversificato alla gestione del personale, finalizzato alla creazione di un ambiente di lavoro inclusivo e di una cultura organizzativa che favoriscano l’espressione del potenziale individuale e valorizzino le differenze. LEZIONE 48- Che cosa significa valorizzare le pluralità? Valorizzare le pluralità significa capire che il capitale umano è composto da una pluralità di individui differenti come genere, età, cultura. Occorre conoscerne le caratteristiche peculiari e comprendere che da tali diversità possa emergere una ricchezza ed imparare a gestirle affinchè siano un vantaggio competitivo. La varietà culturale è dovuta ad alcuni fenomeni ormai inarrestabili, quali in particolare l’immigrazione e i trend demografici Il problema della gestione e valorizzazione delle differenze e della pluralità è oggi prioritario anche nelle Pubbliche Amministrazioni, poichè gli immigrati possono partecipare ai concorsi e ricoprire un ruolo in ospedali, enti locali, ministeri, scuole e aziende pubbliche. È una “novit ”, poichè sino a prima del 2013, per ottenere un contratto a tempo indeterminato in una di queste strutture, era necessaria la cittadinanza in un paese UE LEZIONE 5- Come si può definire la motivazione? La motivazione può essere definita come un insieme di forze, di impulsi che inducono un individuo a compiere una determinata azione, determinandone l’inizio, l’intensit , la persistenza (la durata nel tempo) e la direzione (l’obiettivo) delle attivit (sforzo) È possibile individuare un processo motivazionale che si svolge in 4 fasi: tensione, ricerca, soddisfazione e scoperta. La prima fase è l’input della motivazione dovuto all’emergere di un bisogno, la seconda fase è la ricerca dei mezzi per soddisfare il bisogno, la terza è la fase della soddisfazione e appagamento del bisogno , la quarta è la fase, una volta appagato il bisogno, della scoperta di nuovi bisogni. LEZIONE 22- Come si può ottenere una previsione attendibile per l’azienda Delta? L’azienda Delta, opera nella produzione di attrezzature sportive e si trova in questi anni a fronteggiare un mercato mutevole e in rapido cambiamento. I tassi di crescita degli scorsi anni sono stati importanti, ma discontinui. Devono ora essere prese importanti decisioni relativamente al dimensionamento della capacità produttiva nei prossimi tre anni, con eventuale possibilità di delocalizzare parte degli impianti all’estero, ma ai dirigenti non è chiaro se e quanto la domanda continuerà ad aumentare. Come si può fare per ottenere una previsione con un qualche grado di attendibilità? Possiamo ottenere una previsione attraverso il Il metodo Delphi è un metodo qualitativo di indagine partecipata che prevede il coinvolgimento di un l’interazione di un gruppo (panel) di individui “opinion leader” (esperti, testimoni privilegiati, rappresentanti, cittadini) che interagiscono, argomentano attivamente un problema complesso creando così un processo di comunicazione di gruppo virtuoso. L’obiettivo principale del metodo Delphi è infatti lo studio, la convergenza di opinioni attendibili del panel intervistato e l’elaborazione di informazioni utili per un processo decisionale. LEZIONE 37- Come si possono raggruppare le attività da organizzare? Le attività da organizzare possono essere raggruppate in base alla conoscenza e all’apprendimento, al contenuto delle attivit e all’attivit di interazione. Le attività da organizzare possono essere raggruppate in base alla conoscenza e all’apprendimento, (da cui nascono i concetti di exploitation, che è l’apprendimento per ripetizione ed exploration, che è l’apprendimento per prova ed errore), al contenuto delle attività, che porta a distinguerle in: attività di trasformazione tradizionali legate al fare, quali ad esempio stampare un libro o dei circuiti, assemblare parti del motore etc; e attività di interazione, a loro volta distinguibili in: transazionali, ossia situazioni diverse che possono essere riconosciute usando procedure routinarie e risolte sfruttando la conoscenza accumulata dall’esperienza, quali ad esempio sistemi esperti, business intelligence etc e tacite, cioè situazioni ambigue nelle quali è necessario disporre di capacità di giudizio ed esercitare discrezionalità per produrre soluzioni su misura. LEZIONE 42- Come si possono valutare le risorse umane? Il processo di valutazione delle risorse umane implica sia la valutazione della persona che la valutazione delle performance. La valutazione della performance è una valutazione orientata al passato che analizza il contributo fornito dall’individuo al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione La valutazione delle risorse umane si articola in varie fasi: 1.Valutazione della prestazione: si basa sul confronto tra i risultati ottenuti dalle persone e gli obiettivi prefissati. 2.Valutazione del potenziale: questo tipo di analisi si basa sulle caratteristiche possedute da una persona ma non ancora espresse in un determinato ruolo,cerca di comprendere le capacità potenziali della persona. 3.Valutazione delle competenze: riguarda l’esame del patrimonio di conoscenze, qualit e capacità possedute in relazione agli obiettivi analizzati. 4.Valutazione dei tratti di personalità: riguarda la personalità del candidato e consente di accedere ad informazioni che nessun altro strumento è in grado di cogliere,è applicabile solamente da Psicologi, 5.Valutazione dei comportamenti È la più facile da applicare in quanto i comportamenti sono in qualche misura osservabili. La valutazione della persona è un sistema di valutazione soggettivo, ossia: l’oggetto della valutazione è il “soggetto” ed i metodi utilizzati sono a volte “soggettivi” LEZIONE 15- Come sono segmentate le politiche del personale? Se parliamo di gestione del personale , il compito è definire le politiche del personale e offrire alla linea i supporti tecnici per implementarle con delega di responsabilità e autorità su alcune politiche. La cultura prevalente è di tipo tecnocratico e adattiva e interdipendente con la strategia. La segmentazione (clienti) è per posizione funzionale e gerarchica, orientata agli stakeholder interni; L’organizzazione e i suoi strumenti si basano su posizioni di staff o di staff-line, in rapporto di interdipendenza con il vertice e con la line ed ha competenze elevate su problemi specialistici del personale La misura della performance valuta l’efficienza e l’efficacia nell’impiego delle risorse umane La strategia, i valori e la cultura sono quelli delle grandi imprese in business mediamente perturbatiRuolo prevalente secondo il modello di Ulrich è di employee champion (employee advocacy) LEZIONE 31- Cosa dice il caso Elica? C’è un pezzetto d’Italia che racconta una storia diversa, rispetto alle storie che ogni giorno siamo costretti ad ascoltare. Casse integrazioni, delocalizzazioni, saracinesche chiuse, diritti traditi, stabilimenti in via di dismissione Il gruppo Elica è un modello virtuoso, un gruppo industriale internazionale quotato nel segmento e risulta essere l’ambiente di lavoro più soddisfacente in Italia. Hanno fatto delle loro risorse umane il cuore dell’organizzazione grazie anche a iniziative come elica life che permette sconti ai dipendenti (programma di welfare) e vacanze studio per i loro figli rendendo l’azienda confortevole per i lavoratori. Il ruolo che questa azienda assegna alle risorse umane è immenso. Manager, impiegati e operai sono organi interconnessi di quel corpo vivo e articolato che è l’azienda. Così come connessi sono il piano della soddisfazione del cliente e quello del coinvolgimento del lavoratore. “Insieme” diventa una parola chiave. Infine, una sostanziale parit di genere tra lavoratori e lavoratrici non lascia spazio al dubbio: in questi luoghi si produce tanto e bene perché un principio di armonia funziona da stella polare. In chiave etica, estetica, sociale, culturale. LEZIONE 47- Cosa racconta in sentesi il caso dell’Azienda sanitaria locale 7 di Siena? L’Azienda USL7 di Siena dal 2005 sta applicando i modelli di “Qualit Totale”, e, in quest’ottica, ha adottato una strategia aziendale basata su di una forte azione di guida della Direzione indirizzata al coinvolgimento ed alla responsabilizzazione di tutti i 2400 collaboratori ,alla collaborazione con i Medici di Medicina Generale, con cui è stato sottoscritto uno specifico accordo, e con le Organizzazioni Sindacali, con cui si sta approntando un nuovo modello di valutazione del personale, all’adozione di un modello aziendale che trasformi l’usuale organizzazione basata sulle “funzioni”, pericolosamente incentrata sulle esigenze dell’ente, in un’organizzazione per processi, centrata sulle esigenze dell’utente. E’ inoltre in atto un’attenta gestione sia delle risorse economiche, sia di quelle strutturali ed energetiche. I risultati aziendali sono costantemente monitorati attraverso un sistema di valutazione delle performance istituito dal 2005 dalla Regione Toscana finalizzati a garantire al cittadino la ricezione tempestiva delle cure più adeguate. La riduzione dei tempi massimi di attesa per le principali visite specialistiche - sempre entro una settimana e spesso entro 3 giorni, rappresenta il livello di eccellenza nella Regione. La riduzione della degenza media prima di un intervento chirurgico (sotto le 24 ore), è il miglior risultato nella Regione, come la capacità di fornire il 99,7% delle prestazioni di diagnostica per immagini entro 30 giorni. Altri risultanti sono relativi al miglioramento del benessere del cittadino dimostrato dall’elevato livello di soddisfazione degli utenti al Pronto Soccorso e durante il ricovero ospedaliero. Tutti questi risultati sono frutto di una costante opera di miglioramento. L’azienda USL7 di Siena ha vinto il Premio Qualità PPAA – Seconda Edizione 2007-2008. LEZIONE 44- Cosa s’intende per equit interna delle politiche retributive? Nell'ambito delle Risorse umane, la politica retributiva si occupa degli aspetti relativi al livello della retribuzione dei dipendenti. La politica retributiva tiene conto dell’equit esterna (cioè il livello medio retributivo dell'azienda rispetto alle altre aziende del comparto o del territorio di riferimento.) e dell’equit interna. L’equit interna è la gestione dei differenziali retributivi tra posizioni e ruoli. Il parametro di riferimento è la struttura retributiva. Essendo l’equit interna il rapporto tra le retribuzioni di persone che svolgono mansioni diverse ma all'interno della stessa azienda questo diventa un aspetto molto sentito dai lavoratori, che può influenzare notevolmente il clima aziendale. LEZIONE 38- Cosa sono i distretti industriali? Sono sistemi territoriali relativamente circoscritti con un’elevata concentrazione di aziende, in generale di piccola e media dimensione specializzate in un particolare tipo di produzione. Il successo dei distretti industriali può essere ricondotto a due fattori di sviluppo: l’ancoraggio socio culturale ad un territorio specifico, che ha favorito la rapida diffusione del know how e la nascita di un’identit culturale e imprenditoriale comune riconducibile al distretto produttivo e la natura reticolare dei distretti e delle loro strutture organizzative, volti a favorire la collaborazione tra aziende attraverso rapporti continuativi di fornitura. LEZIONE 38- Cosa sono i social capital? I social capital sono i benefici collettivi o economici previsti derivanti dal trattamento preferenziale e dalla cooperazione tra individui e gruppi. Anche se le diverse scienze sociali sottolineano aspetti diversi del capitale sociale, tendono a condividere l'idea fondamentale "che le reti sociali hanno valore" infatti i contatti sociali influenzano la produttività degli individui e dei gruppi. il CS è un concetto relazionale che riguarda la socialità, intesa in senso lato, della vita degli individui e accanto a questo concetto ne ruotano altri: reciprocità, norme, capacità associativa e cooperazione; conoscenze diffuse, relazioni fiduciarie, spirito di emulazione, circolazione delle formazioni e servizi dedicati. LEZIONE 40- Cosa significa l’acronimo SMART nella gestione della performance? Le caratteristiche che dovrebbero avere gli obiettivi, sono riassunte nell'acronimo inglese SMART : specifico, misurabile, fattibile (achievable), rilevante, temporalmente definito Gli obiettivi dovrebbero essere: specifici, ossia dovrebbero permettere di comprendere con precisione che cosa l’organizzazione si aspetta da loro, perché gli obiettivi sono importanti, come si raggiungono, chi è coinvolto e quali aspetti della performance sono considerati prevalenti;misurabili, ossia usare misure quantitative, quali ad esempio numeri assoluti, percentuali, rapporti, ...;raggiungibili (attainable), cioè dovrebbero essere realistici e raggiungibili, ma allo stesso tempo sfidanti (i cd. obiettivi stretch) rilevanti: gli obiettivi individuali dovrebbero essere allineati con quelli del gruppo di cui l’individuo fa parte e dell’intera organizzazione; a scadenza (Time-bound), ossia raggiungibili in un arco di tempo delimitato, in linea con l’andamento dei processi organizzativi LEZIONE 33- Cos’è la trasformazione debole? La formazione impatta in molti modi sul capitale umano: si può avere una trasformazione bebole (specifica) o una trasformazione forte (generale). LEZIONE 1- Faccia un esempio di burocratizzazione, preso tra quelli presentati o dalle proprie conoscenze Quando parliamo di disfunzioni della burocrazia, come ad esempio la rigidità di comportamento, l’interiorizzazione delle norme fino a divenire patologiche, parliamo di burocratizzazione. Quando ,dunque, la disfunzione della burocrazia diventa patologica, si trasforma in burocratizzazione, quasi sempre deleteria per le organizzazioni. Ad esempio notiamo un episodio di burocratizzazione nel film Banana Jo , dove Bud Spencer si reca all’ufficio anagrafe per la carta d’identit e viene mandato da uno sportello all’altro in quanto l’impiegato che deve fargli la carta d’identit per fare ciò ha bisogno del certificato di nascita e l’impiegato che deve rilasciargli il certificato di nascita vuole la carta d’identit . Richieste ovviamente inconciliabili tra loro che paralizzano il sistema e non risolvono il problema dell’utente. L’episodio fa riflettere sui dilaganti cavilli burocratici del nostro Paese e sulla farraginosit di alcune procedure degli uffici della Pubblica Amministrazione In questo episodio notiamo infatti la pretesa di impiegati pubblici di limitarsi ad applicare le norme, esercitando la loro discrezionalità in maniera non orientata alla risoluzione dei problemi che sono appunto di competenza dell’amministrazione, bensì orientata unicamente all’illusorio e mistificante adempimento delle disposizioni ricevute dall’alto. LEZIONE 41- Il mix di quali relazioni si riflette sulla scelta delle variabili oggetto di valutazione, ossia la posizione, la persona e le prestazioni? Per quanto riguarda le variabili oggetto di valutazione possiamo affermare che nelle organizzazioni a cultura burocratica prevale la relazione gerarchica, in quelle governate da forte identit prevale la relazione di condivisione, in quelle più tese all’efficienza e al risultato economico prevale la relazione di scambio. Il mix di queste tre relazioni si riflette sulla scelta delle variabili oggetto di valutazione e cioè la posizione, la persona e le prestazioni. LEZIONE 3- In che cosa consiste il superamento delle teorie classiche? Le teorie classiche sono messe in discussione dalle teorie delle relazioni umane. I principi della scuola delle relazioni umane derivano da anni di ricerche, esperimenti e interviste condotti dallo psicologo Elton Mayo presso la Western Electric. In seguito ai risultati di queste ricerche, la scuola delle relazioni umane giunse a integrare il pensiero della scuola classica sostenendo che, per incrementare la produttività, occorre porre attenzione alle risorse umane e alle relazioni che intercorrono tra loro, che diventano rilevanti; di conseguenza occorre tenere conto anche delle caratteristiche personali e sociali degli operatori e non solo delle esigenze del compito da realizzare; ed occorre altresì adattare il compito al lavoratore e non solo adattare il lavoratore al compito. Dunque Inizialmente con le teorie classiche l’uomo era in funzione dell’organizzazione; l’organizzazione una variabile indipendente e l’individuo una variabile dipendente. Successivamente con le teorie delle relazioni umane gli elementi considerati non furono esclusivamente tecnici ma esistevano relazioni interdipendenti tra la variabile sociale ed organizzativa. LEZIONE 23- In che cosa consiste il limite del modello della Balanced score card? I modelli di misurazione del budget del personale originano dalla Balanced Scorecard (BSC), il cui approccio è trovare una metodologia di controllo strategico che favorisca la traduzione della mission e delle strategie aziendali in comportamenti operativi. L'implementazione della BSC può essere effettuata solo se l'organizzazione sa trasferire l'importanza delle strategie e degli obiettivi aziendali a tutti i dipendenti. La misurazione delle risorse umane riguarda principalmente il rendimento, il personale e i processi: In generale, le scorecard si rilevano strumenti molto utili, tuttavia il loro limite principale è il determinismo metodologico: sono evidenziate solo le relazioni causa/effetto tra diversi obiettivi, ma non considerate le situazioni con obiettivi parzialmente conflittuali. non si considera il caso in cui un obiettivo possa essere mancato e quali conseguenze quantitative ciò determini sugli obiettivi correlati LEZIONE 36- In che cosa consiste la DRU? La Direzione Risorse Umane (DRU) si occupa di selezione e gestione del personale, delle relazioni sindacali e delle attività di formazione e ricerca. Ha il compito di fornire le opportune conoscenze per la gestione delle negoziazioni e delle trattative finalizzate alle cessioni di beni o servizi ma, soprattutto, al raggiungimento degli obiettivi aziendali o alla gestione di rapporti economici e professionali. Ha un ruolo strategico nel processo formativo LEZIONE 34- In cosa consiste la progettazione del percorso formativo? La progettazione del percorso formativo deve legare la formazione all’applicazione concreta, all’utilit , al miglioramento continuo di processi e servizi mediante un approccio più induttivo ed esperienziale; combinare le esigenze secondo una visione dinamica, lavorare sul presente con maggiore attenzione alle potenzialità e alle necessità future. bisogna analizzare e definire : a).l’ambiente per l’apprendimento b).gli obiettivi di apprendimento c).i metodi didattici e dei docenti d).i destinatari dell’intervento formativo e).gli aspetti organizzativi (luoghi, orari, costi…) coinvolgendo l’intera organizzazione. LEZIONE 48- In cosa consiste la parità di genere nella PA? Valorizzare le differenze e le pluralità significa riconoscere che il capitale umano è composto di varie diversità (di genere, di età, di cultura,...), Nelle società a capitale pubblico, la varietà di genere è regolata dal D.P.R. 251/2012 che determina la parità di accesso agli organi di amministrazione e di controllo nelle società, costituite in Italia, controllate da pubbliche amministrazioni, Nel pubblico impiego vi è, in generale, una prevalenza di personale femminile: 55% del totale (Fonte: Conto annuale 2011 – Ragioneria dello Stato). La tendenza è quella a una costante crescita della presenza femminile nel corso del tempo, anche se in modo differenziato nei diversi settori: LEZIONE 27- Nel processo di selezione come si può minimizzare l’errore a scegliere la persona giusta? Per scegliere la persona giusta è fondamentale effettuare un confronto tra le aspettative dell’impresa e quelle del lavoratore, lo scopo è minimizzazione degli errori nella scelta. Il processo di selezione è caratterizzato da asimmetria informativa tra selezionatore e candidato a causa di :selezione avversa, potenziali comportamenti opportunistici nel rivelare caratteristiche individuali (lavoratore) o del posto di lavoro (azienda), I metodi di selezione hanno l’obiettivo di ridurre l’asimmetria informativa. Le fasi del processo di selezione sono: lo screening, la valutazione delle candidature, la scelta del candidato,e vedono il coinvolgimento di esperti e della line. LEZIONE 13- Perché è importante la formazione nella vita dell’organizzazione? La formazione è uno dei punti chiave di un’organizzazione perché porta al conseguimento di diversi obiettivi come ad esempio: accrescere l’immagine dell’azienda; stimolare i processi di innovazione, agevolare i rapporti di scambio con organismi particolarmente competitivi sul mercato;; stimolare la motivazione. I fabbisogni formativi generalmente sono individuati dal management che deve rilevare le necessità aziendali. Il compito del processo formativo deve essere, infatti, quello di diventare il supporto teorico dei cambiamenti che intervengono a livello socio-organizzativo nell’amministrazione, orientati all’ efficienza della P.A.,alla connessione con le altre organizzazioni, all’interno di una logica europea e globale. LEZIONE 15- Perché la direzione del personale assume anche il ruolo di partner strategico? La classificazione di D. Ulrich vede i ruoli della direzione del personale, come: 1.gestore di servizi:2.partner strategico 3.promozione del personale 4.agente del cambiamento La direzione del personale assume il ruolo di partner strategico in quanto l’obiettivo è quello di allineare i meccanismi operativi del personale con le politiche generali dell’ente; dunque l’asse di attenzione si sposta dall’aspetto operativo, ossia dal far funzionare i processi, a quello strategico, definire cioè gli aspetti critici delle strategie. I primi due casi (gestore di servizi e partner strategico) sono preminentemente focalizzati sui processi; l’agente del cambiamento e il ruolo di promotore, appaiono maggiormente orientati nel senso dell’attenzione alle persone ed alle relazioni intersoggettive LEZIONE 3- Perché la teoria della direzione amministrativa si può considerare una filiazione dell’OSL? Fayol, ingegnere di formazione, padre della teoria della direzione amministrativa, lavorava in un’impresa mineraria di cui diverr il direttore generale; la sua esperienza lo porta ad osservare che la “fabbrica” non era l’unica attivit dell’impresa, ma vi sono anche gli uffici, la direzione, gli impiegati che hanno regole d’efficienza diverse rispetto a quelle della produttività. Per cui si propone di “rendere scientifica” l’attivit di direzione (dove dirigere significa programmare, organizzare, comandare, coordinare, controllare) Condivide l’impostazione dell’organizzazione scientifica del lavoro ma sostituisce alla sperimentazione delle ricette prefabbricate che si ritengono universalmente valide. La sua teoria si può considerare una “filiazione” dell’OSL (qualcuno dice “degenerazione”) che ha il merito di aver esteso il campo di applicazione dalle fabbriche ad altri tipi di organizzazioni (agli uffici amministrativi) LEZIONE 24- Perché il mercato del lavoro si definisce “imperfetto? Il mercato del lavoro (MDL) nell’economia neo-classica considerava il lavoro come un bene che si scambia in un mercato in cui la concorrenza tra imprese e lavoratori conduce all’equilibrio (legge del prezzo unico). Osservando i dati e i fatti accaduti o che accadono nel mercato del lavoro, la teoria neoclassica mostra evidenti limiti. La realtà del mercato del lavoro in generale è quella infatti di un mercato imperfetto dove:1 esistono frizioni e asimmetrie informative che condizionano l’incontro tra domanda e offerta di lavoro nel tempo e nello spazio;2 ci sono attori collettivi e istituzioni che influenzano i livelli dei salari e le condizioni di incontro tra domanda e offerta di lavoro; 3 la natura del contratto di lavoro è incompleta e implicita; 4 le caratteristiche dei “contratti di impiego” sono determinanti. LEZIONE 16- Perché l’organizzazione della funzione di HRM è un elemento fondamentale del processo di governance delle risorse umane? L’organizzazione della funzione di HRM è un elemento fondamentale del processo di governance delle risorse umane, poichè contribuisce a definire con precisione il ruolo della funzione, a sviluppare le competenze professionali necessarie per la corretta adozione dei processi tecnici ed organizzativi necessari allo svolgimento delle attività stesse di gestione del personale LEZIONE 16- Perché nelle politiche HRM è necessario arrivare a sintesi fortemente negoziali? Perché nelle politiche HRM vi è il coinvolgimento di un numero elevato di soggetti con propri poteri ed interessi (singoli, categorie di dipendenti, sindacati, soggetti esterni della P.A., ecc.), e ciò rende necessario arrivare a sintesi fortemente negoziali in cui giocano rapporti di forza e contingenze organizzative ed istituzionali specifiche che influiranno in modo diverso sul livello di equità nella distribuzione di risorse; sulla possibilità di perseguimento efficace di obiettivi specifici di gestione operativa; sullo sviluppo di competenze individuali e istituzionali LEZIONE 14- Perché non esiste un unico modello di direzione del personale? Non esiste un unico “modello di direzione del personale” ma diversi, ognuno conforme alle diverse caratteristiche organizzative ed alle diverse politiche dei singoli enti. LEZIONE 29- Qual è la struttura organizzativa delle associazioni imprenditoriali? Anche i datori di lavoro hanno le proprie organizzazioni di rappresentanza, il cui servizio più importante è quello di natura sindacale e contrattuale, in quanto le associazioni degli imprenditori sono attori della contrattazione collettiva a livello interconfederale e di categoria e prestano assistenza per quanto concerne la contrattazione aziendale. Operano come agenti contrattuali, rappresentando in forma organizzata e collettiva le imprese e assistendole nella contrattazione aziendale In Italia ad esempio esistono grandi associazioni rappresentative delle imprese, come: Confindustria, Confagricoltura, Confcommercio. L’articolazione delle associazioni imprenditoriali è speculare rispetto a quella sindacale, con cui sono chiamate a confrontarsi a livello confederale, direttamente coinvolto negli accordi triangolari, che hanno come oggetto la tutela di interessi di tutte le imprese, indipendentemente dalla categoria di appartenenza a livello settoriale è coinvolto nella stipulazione dei contratti collettivi, attraverso le federazioni nazionali di settore a livello territoriale, riguarda le associazioni provinciali e le federazioni regionali; esse: svolgono un ruolo di collegamento importante tra associazioni nazionali e unità decentrate, focalizzano la loro attenzione sulle problematiche locali per quanto riguarda la contrattazione aziendale e la rappresentanza nei contenziosi giuridici. LEZIONE 30- Qual è la principale forma di conflitto? Il conflitto è una forma forte di competizione tra interessi diversi, che è sempre più oggetto di tentativi di istituzionalizzazione che hanno lo scopo di trasferirlo da una logica di competizione/conflitto di mercato a forme più strutturate di gerarchia/cooperazione. Lo strumento di pressione per eccellenza è lo sciopero, che si fonda su un aspetto collettivo per l’azione solidale dei partecipanti. Il sindacato non è titolare del diritto di sciopero ma lo è dello strumento dello sciopero A seconda dei fini che intendono perseguire, gli scioperi si distinguono in: scioperi economici a fini contrattuali e scioperi di tipo mobilitativo o politico, per fini non contrattuali La misura della conflittualità può essere fatta sulla base di 3 variabili: •frequenza e numero degli scioperi (FR) •dimensione media e numero dei partecipanti (DM = partecipanti/scioperi) •gravit media, cioè il numero delle giornate di lavoro perse per partecipante (GR = totale giornate perdute/partecipanti) Il volume della conflittualità si calcola moltiplicando le tre grandezze (FR x DM x GR) LEZIONE 36- Qual è la dimensione cronologica della valutazione della formazione? Possiamo classificare la valutazione in vari modi, tra cui ad es in base alla dimensione cronologica, distinguendo tra : valutazione ex-ante, che contribuisce a costruire il programma o servizio da avviare, valutazione in itinere (monitoraggio), che verifica l’allineamento delle attivit in essere con gli obiettivi iniziali, con eventuali correzioni in corso d’opera valutazione ex-post; Valutazione degli esiti, ovvero dei risultati immediatamente imputabili al programma è una valutazione di impatto, ovvero degli effetti strutturali e permanenti prodotti su beneficiari e/o contesto dell’intervento formativo. LEZIONE 40- Qual è l’obiettivo del Performance management? Il sistema di performance management è un processo o una serie di processi intesi a creare un'idea condivisa di che cosa si voglia ottenere (e come) e di gestire il personale in modo tale da aumentare le probabilità di ottenere i risultati desiderati Lo scopo è quello di alimentare e rinnovare le capability dell’organizzazione, cioè le sue capacit organizzative e relazionali. Con il performance management si vogliono monitorare: le competenze delle persone e il loro grado di impegno e di coinvolgimento, la congruenza tra gli obiettivi delle persone e dell’organizzazione, l’efficienza e l’efficacia delle politiche di gestione delle R.U., l’idoneit del contesto organizzativo a sostenere elevate prestazioni. LEZIONE 40- Qual è l’insegnamento del Caso del Tribunale di Torino? 2001 il dott. Barbato, presidente del tribunale di Torino si pose l’obiettivo di ridurre la durata delle cause civili a ameno di 3 anni, cambiando i meccanismi di valutazione in LIFO in FIFO, si lavora sulle cause entrate per prime con incentivi di natura morale e con la responsabilizzazione dei magistrati che diventano process owner. LEZIONE 45- Qual è il rischio di quanto afferma la teoria dell’agenzia a proposito degli incentivi? L’incentivo è una forma di remunerazione collegata al raggiungimento di risultati specifici, uno stimolo finalizzato ad indirizzare e rinforzare i comportamenti individuali crea una mobilitazione di ricompense intrinseche ed estrinseche è un sistema premiante concordato ex ante Gli incentivi hanno lo scopo di assicurare il controllo dei comportamenti che non sono altrimenti controllabili e di riempire cioè le “zone grigie” che non sono coperte né dal rapporto contrattuale, né dal rapporto gerarchico. C’è però il rischio di trascurare la relazione sociale che si instaura tra i contraenti. La teoria dell’agenzia infatti ,ci presenta alcuni rischi, dovuti al comportamento opportunistico delle parti, che tendono a massimizzare la propria utilità Talvolta la crescita nelle retribuzioni manageriali c’è anche in assenza di incrementi delle performance aziendali secondo la Teoria del potere manageriale (managerial power view), a determinare il livello di retribuzione dei manager sarebbe la loro capacità di influenzare il CdA e la proprietà dell’impresa. LEZIONE 41- Qual è la differenza tra job evaluation e job specification? La job evaluation è il processo operativo che consente di determinare e attribuire mediante idonee procedure e strumenti metodologici, il valore relativo di ogni posizione in relazione a tutte le altre presenti in azienda La Job specification è l’esposizione scritta dei fattori relativi ad ogni posizione, che possono essere: autonomia, problem solving,rispetto delle scadenze, ricadute gestionali, difficolt , rapporti con l’esterno, relazioni interfunzionali, risorse economiche, requisiti professionali, sforzo e responsabilità. LEZIONE 3- Qual è il contributo di Fayol e quali le critiche principali che gli si possono fare? Fayol con la teoria della direzione amministrativa (TDA) afferma che nell’impresa non c’è solo la “fabbrica” ma anche uffici, direzione e impiegati. Si propose di “rendere scientifica” l’attivit di direzione (dove dirigere significa programmare, organizzare, comandare, coordinare, controllare). A lui si devono una serie di teorie e principi generali sulla direzione, all’epoca mancanti. Inoltre affermò che i sistemi retributivi dovevano essere equi; lo scopo è che incoraggino gli sforzi, senza però arrivare a condurre a retribuzioni eccessive. Introdusse degli organigrammi da utilizzare come strumenti sistematici di lavoro per seguire l’evoluzione organizzativa. Introdusse alcuni strumenti di coordinamento, quali ad esempio riunioni settimanali e agenti di coordinamento. Le maggiori critiche alla teoria della Direzione amministrativa, sono legate ai limiti dei principi perchè: non danno indicazioni precise per migliorare l’efficienza; si ritiene che la specializzazione rappresenti una caratteristica inevitabile di qualunque attività di gruppo; le indicazioni per migliorare l’efficienza, che sono precise, sono anche contrastanti e inconciliabili. Ad esempio: il principio dell’unit del comando il principio di specializzazione uscendo da un’accezione molto formale di autorit , non possono essere resi compatibili nemmeno col ricorso agli staff. LEZIONE 18- Qual è il senso delle motivazioni nella gestione delle risorse umane? Per gestire al meglio le risorse umane è importante chiedersi Perché le persone agiscono in un certo modo? Quali sono le “spinte” che guidano i loro comportamenti? Motivazione: è il processo dinamico che finalizza l’attivit di una persona verso un obiettivo; essa pertanto: è uno stato interiore individuale; ha in sé un elemento di scelta e di spinta al compimento di azioni finalizzate; è un concetto composito e dai molteplici aspetti; può modificarsi nel corso del tempo; il profilo motivazionale di ciascuna persona è unico. È importante arrivare ad usare il concetto di processo motivazionale per diagnosticare i comportamenti ,tentare di influenzarli attraverso il contesto organizzativo e opportuni stimoli e incentivi. LEZIONE 18- Qual è il senso delle competenze nella gestione delle risorse umane? Per competenza non s’intende solo il dovere o la capacit ma anche le abilit le capacit di orientarsi in un determinato campo. Nella gestione delle risorse possono distinguersi in professionali comportamentali o trasversali , nelle teorie economiche c’è un’individuazione delle competenze ex-post; nelle teorie organizzative si cerca l’individuazione ex-ante. Le competenze professionali sono costituite dalle conoscenze, dal sapere empirico e dalle meta-conoscenze contestualizzate all’organizzazione in cui ci si trova e alla professione che si svolge e devono essere: visibili, identificabili misurabili. Si formano nei percorsi formativi scolastici e con l’esperienza lavorativa e possono essere certificate. LEZIONE 39- Quali forme di flessibilit dell’orario di lavoro ricorda? La crescente attenzione verso la variabile tempo di lavoro, negli ultimi tempi, ha spinto le imprese a moltiplicare le soluzioni per gestire in maniera flessibile l’orario di lavoro, in modo che il lavoratore abbia la possibilità di variare sia il numero delle ore lavorate per ciascun giorno/mese/anno, sia la distribuzione delle ore di lavoro all’interno di un dato periodo (giorno/mese/anno/intera vita lavorativa). Queste due forme di flessibilità possono coesistere e combinarsi in vario modo. La flessibilit del tempo di lavoro è una risposta all’esigenza di armonizzare tempo di lavoro e di vita (work-life balance), esigenza che nelle organizzazioni è venuta maturando molto lentamente. Le soluzioni di work-life balance che possono essere adottate dalle imprese sono diverse, ad esempio: articolazioni temporali, ossia delle tipologie di flessibilit che l’azienda deve considerare come forma di fidelizzazione anzichè come un onere, ad esempio per la maternità: orario scorrevole o flessibile o elastico, ossia la possibilit per il lavoratore di variare l’orario di entrata e/o di uscita dal lavoro; straordinario, cioè la possibilità di lavorare un numero di ore eccedente all’orario di lavoro contrattualmente stabilito; annualizzazione dell’orario ossia la definizione di un ammontare annuo di ore, senza definirne la rigida distribuzione durante l’anno; conto ore: è un conto virtuale nel quale il lavoratore deposita le ore lavorate in più e preleva le ore lavorate in meno rispetto all’orario standard; settimana concentrata, cioè la concentrazione dell’orario settimanale in meno di 5 giorni, allungando la durata giornaliera. LEZIONE 22- Quali possono essere i problemi che sorgono in una struttura funzionale? Stima della disponibilità di personale, fabbisogno di personale, fabbisogno di personale atteso al termine del periodo di simulazione, tassi di mobilità, turnover, costo personale. .poniamo il caso che data un’assunzione di tot agenti, i capi area non sono in grado di monitorarli per cui quanti capi area necessitano? (staffing ratios); carico di lavoro, produzione, fatturato in che modo coincidono sugli operai impiegati nella produzione? L’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE E’ UN MODELLO ORGANIZZATIVO DI TIPO GERARCHI DOVE LE PERSONE SONO DIVISE PER AREA DI SPECIALIZZAZIONE E SUPERVISIONATE DA RESPONSABILI DI FUNZIONE. I PROBLEMI CHE POTREBBERO SORGERE: Gli obiettivi di apprendimento nella PA devono rispettare il principio dell’adattamento ai modelli normati (ad esempio decentramento, misurazione delle performance, spending rewiew...), preservare la persona dalla negazione di azioni volte a facilitare il proprio sviluppo personale LEZIONE 48- Quali sono gli approcci allo studio del genere? Valorizzare le differenze e le pluralità significa riconoscere che il capitale umano è composto di varie diversità (di genere, di età, di cultura,...) Lo studio delle varietà e/o diversità di genere può essere fatto secondo diversi aspetti: psicologico, ossia analizzando la diversa psicologia delle donne in termini di atteggiamenti e comportamenti, quali ad esempio: i tratti motivazionali e di personalità, lo stile di leadership (transazionale anzichè trasformazionale), i valori e il commitment sul posto di lavoro; manageriale, cercando la riproduzione del gruppo dominante, sottolineando l’importanza: delle politiche di reclutamento e selezione e delle politiche a sostegno della maternità (i congedi parentali) LEZIONE 10- Quali sono i limiti della riforma della P.A.? Il processo di riforma della Pubblica Amministrazione ha apportato numerosi cambiamenti nell’ambito della gestione delle Risorse Umane (RU) e dell’organizzazione del lavoro. Il blocco delle assunzioni: ha impostato una razionalizzazione dei costi che incide anche sulla rideterminazione delle dotazioni organiche interne all’organizzazione.Tale blocco ha penalizzato le assunzioni dei nuovi collaboratori, ciò è stato particolarmente sfavorevole per l’amministrazione nei casi di pensionamenti o trasferimenti, LEZIONE 9- Quali sono i fattori considerati per valutare l’equit ? In termini pragmatici diventa rilevante a livello organizzativo l’equit percepita del rapporto tra contributo individuale e ricompensa (nella sua accezione più ampia) anche in confronto con gli altri . L’equit interagisce con la motivazione e la motivazione è quindi influenzata dinamicamente dall’equit . I fattori considerati per valutare l’equit possono essere Tempo- Stipendio/bonus Studi/formazione- Fringe benefit Esperienza -Compiti sfidanti Prestazioni passate -Giorni liberi pagati Capacità e abilità -Sicurezza del lavoro Creatività -Avanzamenti di carriera/promozioni Anzianità -Status symbol Lealt verso l’organizzazione -Ambiente di lavoro piacevole/sicuro Età -Opportunità di crescita personale/sviluppo Caratteristiche personali- Sostegno dei supervisori Sforzo profuso –Riconoscimento LEZIONE 6- Quali sono i fattori demotivanti che scatenano un comportamento attivo? È possibile motivare le persone in vari modi: creando un clima aziendale in cui si desideri fare di più, influenzando positivamente il morale individuale e del gruppo di appartenenza, agendo sui fattori che scatenano comportamenti: attivi o passivi . Scatenano un comportamento attivo: completare un lavoro, vedere i risultati del proprio lavoro, percepire che il proprio lavoro è utile al raggiungimento dell’obiettivo comune, poter godere di fiducia e stima dei superiori, assumendo la responsabilità delle proprie azioni e delle conseguenze (positive o negative) delle stesse, avere la tangibilità di un sistema di riconoscimento equo. LEZIONE 6- Quali sono i fattori demotivanti che scatenano un comportamento passivo? È possibile motivare le persone in vari modi: agendo sui fattori che scatenano comportamenti attivi o passivi. Sono fattori demotivanti che scatenano un comportamento passivo: la carenza di organizzazione, i rapporti interpersonali negativi, un ambiente fisico di lavoro senza sicurezza e igiene, una retribuzione insoddisfacente, l’assenza di riconoscimento, un lavoro ripetitivo , un carico di lavoro inadeguato nei tempi e modi. LEZIONE 19- Quali sono i livelli di competenze comportamentali? Le competenze comportamentali sono le caratteristiche intrinseche di un individuo correlate ad una prestazione efficace Si sviluppano su più livelli: competenze di soglia, che sono le caratteristiche minime essenziali per coprire un certo ruolo competenze distintive (o discriminanti), ossia le caratteristiche che differenziano la prestazione e la portano a un livello superiore. Le competenze comportamentali si manifestano con varie modalità: motivazioni: sono, bisogni, spinte interiori che orientano le azioni dell’individuo tratti: sono le caratteristiche fisiche e psichiche dell’individuo e una generale disposizione a comportarsi o a reagire in un determinato modo in una certa situazione (ad esempio il controllo delle emozioni o la resistenza allo stress); idea di sé: è l’insieme degli atteggiamenti, dei valori adottati, la rappresentazione che l’individuo fa di se stesso dovuta ad esempio alla percezione del proprio ruolo sociale e all’autostima; conoscenze: sono le informazioni, le teorie, i concetti riferiti ad un determinato campo disciplinare skills: sono le capacità di mettere in atto un sistema o una sequenza di comportamenti, funzionalmente coerenti, con l’obiettivo di prestazione desiderato.(ne sono esempio la capacità di pianificare, il pensiero analitico). Dalle considerazioni sin qui espresse, si può dedurre che l’operatore “competente” sia in grado di erogare prestazioni di ordine superiore, per due ragioni: perchè possiede caratteristiche intrinseche che naturalmente lo conducono a raggiungere “outstanding performance” ossia prestazioni eccezionali; perchè quelle stesse caratteristiche lo portano a utilizzare le conoscenze e le abilità tecniche che possiede in modo eccellente e strettamente funzionale al perseguimento del successo sul lavoro.Le competenze eccellenti servono, infatti, “per emergere” LEZIONE 20- Quali sono i limiti della programmazione del personale? La programmazione del personale è l’attivit che ha l’obiettivo di assicurare la disponibilit quantitativa e qualitativa di risorse umane necessarie alla realizzazione della strategia aziendale, dev’essere in coerenza con la dinamica legislativa, contrattuale, tecnico- economica e sociale I limiti e le difficoltà di tale programmazione sono dovuti a fattori individuali, come la resistenza al cambiamento; organizzativi, quali ad esempio: i mercati interni del lavoro (stabilità del rapporto di lavoro, crescita gerarchica, carriera retributiva),i ruoli e le funzioni di difficile reperimento (alta e bassa professionalità), per i quali sono necessari lunghi tempi di reclutamento, formazione e inserimento; di sistema, quali ad esempio i vincoli imposti dalla legislazione su assunzioni e licenziamenti; le attività di controllo dei sindacati; il cambiamento nelle regole del mercato del lavoro LEZIONE 26- Quali sono i costi se si sceglie il candidato tra persone esterne all'organizzazione? Reclutare nel mercato esterno del lavoro significa che il candidato si sceglie tra le possibili figure provenienti dall’esterno dell’organizzazione; per questa attivit , le modalità di reclutamento sono molte, tra cui si annoverano: autocandidature, passaparola, placement (scuole e università), associazioni professionali, imprenditoriali e sindacati, inserzioni su quotidiani e riviste, centri per l’impiego, agenzie per il lavoro, recruiting on-line (web site recruiting, job board, social networks), borsa continua nazionale del lavoro, società di executive search. I limiti e i costi principali del reclutamento esterno si possono riscontrare nella difficoltà di raccolta e diffusione delle informazioni, nei costi e i rischi di reclutamento e selezione, nell’amministrazione dei flussi in entrata e uscita,nei costi di formazione e di inserimento dei nuovi assunti (specialmente su cultura organizzativa e addestramento) nella possibile conflittualità con i sindacati. LEZIONE 26- Quali sono i costi se si sceglie il candidato tra i dipendenti già presenti nell'organizzazione? Reclutamento nel mercato interno del lavoro significa che il candidato si sceglie tra i dipendenti già presenti nell’azienda,tramite vari modi/strumenti, tra cui in particolare: ricerca su banche dati aziendali tramite il sistema informativo del personale, dove sono tracciate le competenze e i profili dei lavoratori; Job posting, un sistema (informatico) per la pubblicazione degli annunci di posti di lavoro vacanti all’interno dell’azienda, che può avere sola visibilit interna o essere in competizione con l’esterno e consente la gestione del momento del feedback; Ricerca informale, mediante passaparola, contatti personali…) Il reclutamento sul mercato interno ha però dei limiti e dei costi, che sono per lo più dovuti a:–il rischio di obsolescenza professionale del capitale umano,–il possibile sovradimensionamento degli organici,–i costi amministrativi di gestione della mobilità interna,–i possibili costi di formazione (per il cambio di mansione)–il costo per attività di programmazione del personale. LEZIONE 26- Quali sono i benefici di scegliere il candidato tra persone esterne all’organizzazione? Reclutare nel mercato esterno del lavoro significa che il candidato si sceglie tra le possibili figure provenienti dall’esterno dell’organizzazione; per questa attivit , le modalit di reclutamento sono molte, tra cui si annoverano: autocandidature, passaparola, placement (scuole e università), associazioni professionali, imprenditoriali e sindacati, inserzioni su quotidiani e riviste, centri per l’impiego, agenzie per il lavoro, recruiting on-line (web site recruiting, job board, social networks), borsa continua nazionale del lavoro, società di executive search. I benefici del reclutamento esterno sono principalmente riconducibili a l’esternalizzazione dei costi di formazione,la concorrenza che si genera tra lavoratori interni ed esterni (a favore dell’efficienza di entrambi),la possibile ibridazione della cultura aziendale LEZIONE 41- Quali sono i benefici della valutazione delle posizioni? La valutazione delle posizioni ( job evaluation) è il processo operativo che consente di determinare e attribuire mediante idonee procedure e strumenti metodologici, il valore relativo di ogni posizione in relazione a tutte le altre presenti in azienda I benefici di tale valutazione sono: la chiarezza nell’assegnazione delle responsabilit , l’ assegnazione delle persone di livello adeguato alle posizioni, il disegno di percorsi di carriera in modo tale da sapere con quali competenze una persona arriva a coprire una certa posizione, la percezione di equità delle retribuzioni. LEZIONE 26- Quali sono i benefici di scegliere il candidato tra i dipendenti già presenti nell’organizzazione? Reclutamento nel mercato interno del lavoro significa che il candidato si sceglie tra i dipendenti gi presenti nell’azienda,tramite vari modi/strumenti, tra cui in particolare: ricerca su banche dati aziendali tramite il sistema informativo del personale, dove sono tracciate le competenze e i profili dei lavoratori; Job posting, un sistema (informatico) per la pubblicazione degli annunci di posti di lavoro vacanti all’interno dell’azienda, che può avere sola visibilit interna o essere in competizione con l’esterno e consente la gestione del momento del feedback; Ricerca informale, mediante passaparola, contatti personali…) I benefici di questa scelta sono legati alla riduzione dei costi di selezione e inserimento, al rafforzamento del mercato interno del lavoro,al ritorno degli investimenti in formazione,al miglioramento delle relazioni sindacali. “amministrare” il piano, si basa su parametri influenzabili genera un impatto retributivo significativo. LEZIONE 6- Quali sono le due ipotesi di fondo da cui parte Herzbeg per il programma di ricerca sugli atteggiamenti degli individui sul lavoro? Il programma di ricerca di Herzberg (1923 – 2000), concernente gli atteggiamenti degli individui sul lavoro, ha preso avvio da due ipotesi di fondo: gli individui, in quanto animali, tendono a evitare il dolore fisico e le privazioni (principio edonistico); in quanto esseri umani, tendono a crescere psicologicamente. Da questi due principi di base formulerà la sua teoria dei fattori duali : fattori igienici e fattori motivanti. LEZIONE 2- Quali sono le principali critiche all’organizzazione scientifica del lavoro? Taylor fu ingegnere meccanico negli Stati Uniti e fondatore del pensiero dell’organizzazione scientifica del lavoro ( OSL) L’organizzazione scientifica del lavoro si sviluppa nel contesto americano ed è diretta ad aumentare l’efficienza del sistema produttivo americano chiamato allo sforzo bellico della 1° guerra mondiale. In questo contesto storico e sociale occorre soprattutto lavorare sulla riduzione dei costi quindi sull’aumento dei volumi prodotti. Con l’avvento della produzione industriale di massa nasce, dunque, l’esigenza di porre ordine nei sistemi di produzione. Il contesto sociale vedeva una manodopera costituita da ex contadini e operai non qualificati per cui nasce l’esigenza di organizzare la produzione in modo “meccanicistico”. In presenza infatti di personale non qualificato e allo stesso tempo di una rapida crescita della domanda in termini di volumi, è indispensabile la semplificazione della formazione della manodopera e il controllo dell'efficienza produttiva. Ma, questo principio, basato sulla scienza, è uno dei motivi delle critiche al pensiero di Taylor in quanto non realistico rispetto al mutamento del mercato e delle condizioni sociali in cui le organizzazioni operano nelle differenti epoche storiche; eccessivamente positivista in termini di concezione della scienza, vista come inconfutabile. Ma le critiche principali sono relative alla mancata attenzione agli aspetti psicologici del lavoro. Innanzitutto il non considerare gli effetti collaterali di tipo psicologico di un lavoro monotono, eccessivamente standardizzato e privo di qualunque autonomia, per cui il lavoro diventa alienante e non appagante, vengono imposti ritmi e modalità di lavoro basandosi solo su ragionamenti di economicità e produttività, senza considerare le caratteristiche fisiche e psicologiche degli operai. inoltre il compito viene considerato sempre scomponibile, ma non tutti lo sono ed infine i risultati ottenuti sperimentalmente in condizioni artificiali sono spesso inattendibili. C’è poi un filone di critiche più radicali che vede nel Taylorismo: Sfruttamento, degradazione del lavoro umano, separazione estrema tra il lavoro manuale ed intellettuale LEZIONE 5- Quali sono le principali teorie motivazionali? Le teorie del contenuto della motivazione, analizzano i bisogni delle persone per comprendere cosa motiva gli individui a compiere determinate azioni. La scuola motivazionale sottolinea l’importanza della autorealizzazione e della significatività del contenuto del lavoro sulla produttività dei lavoratori. Essa stabilisce che al primo posto vadano messi i bisogni dell'uomo come lavoratore e quindi come essere che necessita di realizzazione sul lavoro e sostiene che il raggiungimento dei fini istituzionali dell’organizzazione è tanto più facile ed efficacemente perseguito, quanto più sono soddisfatte le esigenze di crescita delle personalità individuali. Queste esigenze non devono essere soddisfatte al di fuori del lavoro ma per quanto possibile si devono realizzare durante e nel lavoro stesso all’interno dell’organizzazione. Il lavoro quindi deve essere ricco di significati e di stimoli intellettuali che portino alla crescita dell’individuo. Le principali teorie motivazionali sono: la teoria di Maslow (Gerarchia dei bisogni) La sua teorizzazione parte dall’idea che la motivazione di ogni comportamento umano si basa sulla universale tendenza a soddisfare i propri bisogni. I bisogni infatti differiscono: – per loro natura, – per il grado di complessità. Maslow distingue cinque grandi ordini, o livelli di bisogni, che colloca lungo una scala gerarchica (piramide):1. bisogni fisiologici ( mangiare , dormire ecc..) 2. bisogni di sicurezza, (sicurezza del lavoro, della famiglia, della proprietà,)3. bisogni sociali, o di appartenenza,( un ambiente sociale gradevole,) Herzberg (Fattori igienici e motivanti) Herzberg parte dalla constatazione che le teorie precedenti trascuravano la dinamica della motivazione degli individui e conducevano ad un sotto impiego delle risorse umane. Per cui nei suoi studi Herzberg chiese ai lavoratori di individuare in quali situazioni fossero stati soddisfatti e in quali insoddisfatti. Da queste interviste constatò che i fattori che avevano contribuito alla soddisfazione riguardavano i contenuti del lavoro, mentre i fattori di insoddisfazione riguardavano l’ambiente di lavoro e la remunerazione A partire da queste osservazioni concettualizzò due grandi gruppi di fattori: – i fattori igienici, – i fattori motivazionali. I fattori igienici riguardavano le condizioni esterne al lavoro, come l'ambiente di lavoro fisico, la situazione sociale, la remunerazione. I fattori motivazionali riguardavano invece i contenuti interni del lavoro quindi la capacità del lavoro di procurare una crescita della personalità di chi lavora. Questi fattori sono a loro volta in maniera distinta collegati alla soddisfazione e all’insoddisfazione del lavoratore. I fattori igienici sono legati solo alla dimensione dell’insoddisfazione, infatti: – se assenti causano insoddisfazione, – se presenti causano l’assenza di insoddisfazione. I fattori motivazionali sono legati solo alla dimensione della soddisfazione, infatti: – se assenti causano assenza di soddisfazione, – se presenti causano soddisfazione. Di conseguenza creando soddisfazione se presenti vanno anche a motivare il lavoratore. Questa considerazione è importante per il management in quanto non bisognerebbe commettere l’errore di sviluppare fattori motivazionali senza aver prima considerato la pre- senza dei fattori igienici necessari quantomeno a non causare insoddisfazione. Il programma di ricerca di Herzberg (1923 – 2000), concernente gli atteggiamenti degli individui sul lavoro, ha preso avvio da due ipotesi di fondo: gli individui 1.in quanto animali, tendono a evitare il dolore fisico e le privazioni (principio edonistico);2.in quanto esseri umani, tendono a crescere psicologicamente. I bisogni quindi sono classificati in due classi di contenuto: •fattori igienici, ossia le esigenze materiali, di consumo, di sicurezza e non nocività ambientale; •fattori motivanti, cioè le esigenze di crescita e sviluppo professionale. •McGregor (Teoria X e Teoria Y) La Teoria X e la Teoria Y sono le teorie motivazionali delle risorse umane sviluppate da Douglas McGregor presso la Scuola del MIT Sloan of Management nel 1960. sono utilizzate nella gestione delle risorse umane e nella definizione e sviluppo dei comportamenti organizzativi. Descrivono due modelli opposti di motivazione della forza lavoro L’adozione di un modello rispetto ad un altro è legata al sistema dei valori posseduto da chi dirige, alle capacità dei subordinati e alle caratteristiche della situazione entro cui si deve esercitare il processo di direzione. LEZIONE 44- Quali sono le componenti del sistema premiante? Il raggiungimento degli obiettivi di qualità ed efficienza non può non prescindere dal riconoscimento e dalla valorizzazione delle varie professionalità messe in campo. Uno degli strumenti possibili è l’azione sulla retribuzione e tutte le sue componenti, ossia: la retribuzione fissa, che è il salario o lo stipendio base la retribuzione variabile, ossia l’insieme degli elementi monetari generalmente collegati alla produttività (di breve e lungo periodo) la retribuzione non monetaria, costituita da benefit, perquisites e altre ricompense estrinseche (es. mobilità, opportunità di apprendimento) le componenti non retributive, cioè il contenuto del lavoro (ad es. il lavoro in sé) e il contesto in cui si sviluppa (ad es. rapporti con i colleghi, ambiente di lavoro) LEZIONE 42- Quali sono le critiche possibili alla valutazione della performance? La valutazione della performance è una valutazione orientata al passato che analizza il contributo fornito dall’individuo al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione Le maggiori critiche sono dovute al rischio di: aver difficoltà ad esplicitare la prestazione obiettivo creare un effetto disincentivante sui “peggiori” appiattirsi sulla prestazione obiettivo è un rischio particolarmente alto quando ci sono basse possibilità di turnover negativo (non c’è ricambio di personale) il risultato individuale è difficilmente identificabile, quando si usano tecniche come la distribuzione forzata LEZIONE 41- Quali sono le difficoltà della valutazione delle posizioni? La valutazione delle posizioni ( job evaluation) è il processo operativo che consente di determinare e attribuire mediante idonee procedure e strumenti metodologici, il valore relativo di ogni posizione in relazione a tutte le altre presenti in azienda Le difficoltà e i limiti di tale valutazione sono: gli alti costi di transazione (mercato interno ed esterno) per l’azione di categorie di lavoratori con un forte potere contrattuale, le difficolt di ricondurre a una dimensione “oggettiva” il rapporto tra individuo e organizzazione, le difficoltà di analizzare compiti che le ICT rendono sempre più complessi e meno standardizzabili, la pesantezza e rigidit dell’apparato analitico di misurazione. LEZIONE 39- Quali sono le conseguenze delle riduzioni degli orari di lavoro per l’impresa? La riduzione di orario, per le imprese in cui siano rilevanti i costi fissi (retributivi e non retributivi), genera un aumento dei costi, che però possono essere compensati: riducendone l’entit tramite la trasformazione in costi proporzionali al tempo lavorato; mediante la socializzazione dei costi fissi non retributivi (ad esempio quelli di formazione); con l’aumento della produttivit del lavoro, che si rende possibile quando la riduzione è fortemente condivisa per motivi di carattere individuale e/o sociale; con l’aumento della produttivit complessiva, per la possibilit di un’utilizzazione più completa degli impianti, nel caso che la riduzione si accompagni ad una maggior flessibilità nei turni di lavoro. LEZIONE 38- Quali sono le motivazioni dell’outsourcing strategico? L’outsourcing strategico avviene quando l’impresa ritiene di non avere le competenze necessarie per svolgere efficacemente una funzione, assume una forma molto vicina alla partnership ed è la forma più complessa di esternalizzazione, Le ragioni alla base dell’esternalizzazione di attivit strategiche si possono così riassumere: necessità di equipararsi ai concorrenti quando l’organizzazione perda terreno in attività importanti per il vantaggio competitivo,non possa colmare lo svantaggio senza avvalersi di partner esterni; modifiche della catena del valore (ad es. mutamenti nei bisogni dei clienti che riguardano attivit su cui l’azienda basava il proprio vantaggio competitivo) per cui è necessaria una ristrutturazione rapida della catena stessa e l’attivazione di nuove competenze; Innovazioni tecnologiche da cui può derivare l’obsolescenza dei processi e delle competenze core, innovazioni che l’impresa non è in grado di acquisire nei tempi necessari; apertura di nuovi mercati, qualora i mercati emergenti e in evoluzione riducano la durabilità delle fonti del vantaggio competitivo si ricorre all’integrazione tra imprese, per acquisire competenze nuove e diverse. LEZIONE 34- Quali sono le caratteristiche dei docenti interni? I docenti possono essere scelti in base a vari criteri; una selezione in genere si fa tra interni ed esterni all’organizzazione, scegliendo: gli interni (manager o collaboratori) quando la competenza da formare è strettamente firm specific ,ossia specifiche di quell’azienda e non replicabili in altre aziende, la formazione è sulla trasmissione di cultura e valori aziendali, si vuole trasmettere l’esperienza dei manager, si è in un’ottica di risparmio esigenze di crescita e sviluppo professionale. I fattori motivanti si riferiscono al contenuto del lavoro e alla sua capacità di assicurare una crescita della personalità; se negativi provocano insoddisfazione se positivi sono fortemente motivanti. Alcuni esempi di fattori motivanti sono: la possibilit di una promozione, il livello di responsabilit , l’avanzamento professionale, il raggiungimento dei risultati nel lavoro, il riconoscimento dei risultati raggiunti, elevato contenuto del lavoro. LEZIONE 34- Riesce a fare un esempio di un ambiente per l’apprendimento Un ambiente positivo per l’apprendimento si fonda sulla situazione organizzativa: l’azienda deve rimuovere tutti gli ostacoli che possono aumentare le difficoltà a progettare ed erogare interventi di formazione e sulla motivazione individuale: le persone hanno desiderio di partecipare al programma formativo quando hanno una chiara percezione degli obiettivi professionali che saranno in grado di raggiungere Un esempio, in base a uno studio condotto su 89 aziende sanitarie è emerso che il successo dei corsi di informatica aziendali, non legati all’introduzione di un nuovo software, ma finalizzati a migliorare l’utilizzo della tecnologia gi implementata, dipende da: la riuscita di precedenti interventi di formazione, il livello medio di conoscenze informatiche dei lavoratori che da un lato permette alle persone di comprendere e applicare i contenuti dei corsi, dall’altro spinge i lavoratori a chiedere ulteriore formazione; il supporto del top management in termini di attese di miglioramento delle performance aziendali ma anche di soddisfazione del personale nello svolgimento del lavoro. LEZIONE 25- Riesce a fare un esempio di profilo di assunzione nella PA? “Esperto amministrativo e di supporto - Area: gestione e sviluppo risorse umane” Coordina e gestisce i processi gestionali, amministrativi e di staff sia interni che esterni dell’ente. Sovrintende alla gestione delle diverse funzioni di controllo, indirizzo, programmazione e gestione diretta dei servizi dell’ente. Svolge attività di studio e applicazione di norme e regolamenti; coordina la standardizzazione e il monitoraggio dei procedimenti amministrativi, dal punto di vista organizzativo e amministrativo. Sovrintende e svolge attività di istruzione, predisposizione e redazione di documenti, atti e provvedimenti amministrativi relativi ai processi amministrativi, di supporto, contabile e tecnico dell’ente. Implementa metodologie e sistemi di direzione per obiettivi e budget. Può svolgere attivit di analisi ed elaborazione di studi attraverso l’utilizzo di strumenti tecnici specifici. •Garantisce l’elaborazione di dati e informazioni relativamente ai processi dell’unit di competenza. •Garantisce la correttezza dell’attivit amministrativa dell’unit di competenza e il continuo aggiornamento dell’ente alle normative in vigore. •Svolge attivit di collaborazione a diretto contatto con la dirigenza, collaborando anche con gli organi istituzionali e gli altri organismi provinciali •Progetta e realizza nuove attivit finalizzate al miglioramento della qualit del servizio, formula e attua proposte di razionalizzazione e semplificazione delle procedure e delle metodologie di lavoro. •Può coordinare personale LEZIONE 6- Riesce a fare un rapido confronto tra le teorie motivazionali? La scuola motivazionale sottolinea l’importanza della autorealizzazione e della significatività del contenuto del lavoro sulla produttività dei lavoratori. Secondo Maslow, l’uomo possiede una scala gerarchica di bisogni, rappresentabile come una piramide: fisiologici, di sicurezza, sociali (di appartenenza), di stima (altrui e autostima), di autorealizzazione. Sono bisogni di ordine inferiore quelli che afferiscono alla sfera privata dell’individuo: Sono invece bisogni di ordine superiore quelli che la persona ricerca una volta soddisfatti i primi due. Tra i bisogni intercorrono delle relazioni. Herzberg si ricollega a Maslow nel tentativo di individuare i legami esistenti tra lavoro e motivazione al lavoro. Sottolinea ,in particolare, l’importanza che l’individuo attribuisce allo sviluppo delle proprie potenzialità, classificando in due classi di contenuto: fattori igienici, ossia le esigenze materiali, di consumo, di sicurezza e non nocività ambientale; fattori motivanti, cioè le esigenze di crescita e sviluppo professionale. Anche Mc Gregor prende le mosse dalla teoria di Maslow e riconosce a ciascun individuo il diritto di soddisfare i propri bisogni. Mc Gregor ipotizza l’organizzazione come sistema esterno che deve adeguarsi all’individuo. Egli individua due stili direzionali in funzione di due differenti modi di intendere l’atteggiamento dell’uomo di fronte al lavoro, La Teoria X e la Teoria Y. Descrivono due modelli opposti di motivazione della forza lavoro L’adozione di un modello rispetto ad un altro è legata al sistema dei valori posseduto da chi dirige, alle capacità dei subordinati e alle caratteristiche della situazione LEZIONE 11- Sa citare uno o più bisogni dei dipendenti della PA? I dipendenti della PA hanno nuovi bisogni, Innanzitutto vi è la necessità di considerare la comunicazione come risorsa fondamentale dell’azione amministrativa, dunque il bisogno di una circolazione delle notizie più puntuale. Si avverte la necessità di un maggiore dialogo tra: vertice amministrativo e dipendenti e tra amministrazione e cittadini ed una maggiore responsabilizzazione della dirigenza e dei dipendenti LEZIONE 21- Scriva la formula di almeno uno degli indici di turnover Il turnover è l’indicatore di flusso che indica il tasso di rigiro del personale Gli indici di turnover,, possono essere molti e diversi tra loro, a seconda degli aspetti che prendono in considerazione LEZIONE 10- Secondo il D.Lgs. 165/01 che cosa è necessario nell’ordinamento del lavoro nella P.A. per raggiungere un buon grado di efficienza? Secondo tale decreto legislativo, per raggiungere un buon grado di efficienza è necessario una migliore utilizzazione delle risorse umane nella p.a., , Le Risorse Umane pertanto sono messe al centro del processo di cambiamento della PA, questo processo di cambiamento ha lo scopo di portare un incremento della qualità delle prestazioni e dei risultati che si possono ottenere attraverso la valorizzazione delle competenze disponibili all’interno delle amministrazioni, curando la formazione e lo sviluppo professionale dei dipendenti. Inoltre tale decreto garantisce pari opportunità alle lavoratrici e ai lavoratori e applica condizioni uniformi rispetto a quelle del lavoro privato. LEZIONE 42- Si esponga velocemente quanto appreso dalla valutazione delle HR soffermandosi sulla valutazione delle performance Il processo di valutazione delle risorse umane implica sia la valutazione della persona che la valutazione delle performance. La valutazione della performance è una valutazione orientata al passato che analizza il contributo fornito dall’individuo al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione è uno strumento di supporto alla politica retributiva per Incentivare e sviluppare la produttività la gestione del mercato interno del lavoro (flessibilità) il coinvolgimento dei capi nella gestione della retribuzione l’utilizzo degli strumenti di gestione (MbO) la programmazione di carriera e formazione La performance di un individuo in un dato contesto organizzato dipende fondamentalmente da tre elementi: dalle sue caratteristiche personali, caratterizzate da conoscenze, abilità e atteggiamenti, definite “comportamenti organizzativi” o, quando i comportamenti sono approfonditi comprendendo anche attitudini e atteggiamenti, competenze. alcuni sono collegati a prestazioni di livello superiore (ad es. per essere un buon chirurgo occorre avere manualità, per gestire una squadra occorre avere capacità di relazione ecc.). dalla sua voglia di fare, cioè dalla motivazione del lavoratore, che costituisce lo stimolo a impegnarsi e a utilizzare le competenze in suo possesso; dal clima organizzativo, ossia dalla situazione organizzativa specifica in cui opera il lavoratore, essenziale per stimolarlo a utilizzare al massimo le competenze di cui dispone. Il clima organizzativo e la motivazione dei soggetti sono aspetti dati, presupposti, punti di partenza, che possono essere migliorati ma che non possono essere oggetto di misurazione ai fini dello sviluppo dei sistemi di valutazione delle performance. La performance o i comportamenti organizzativi/competenze collegati a una prestazione adeguata o superiore invece possono e devono essere valutati direttamente ciò dipenderà dal grado di misurabilità della mansione che indica se possono esserle correlati risultati misurabili con i sistemi in essere tramite obiettivi e connessi indicatori e target. Se l’output della mansione/ruolo non è misurabile, si possono valutare gli «input» della prestazione, cioè il livello di conformità dei comportamenti di un determinato lavoratore rispetto ai comportamenti attesi e correlati a prestazioni di livello superiore. LEZIONE 40- Si indichino almeno due caratteristiche che distinguono Performance management e Performance appraisal? La performance appraisal è una valutazione delle prestazioni, è un metodo con il quale vengono documentate e valutate le prestazioni lavorative di un dipendente Fare un “performance appraisal” significa attribuire un valore alla performance ottenuta (stimare il valore di ciò che è stato ottenuto) Il performance management , invece,non è uno strumento di valutazione della performance , come il performance appraisal, per vari motivi: la misurazione della performance è solo uno dei suoi aspetti; considera sia la performance passata sia quella futura (piani di sviluppo personale); si preoccupa di creare coerenza tra obiettivi individuali e organizzativi; è un processo, pertanto non avviene “una tantum” come la valutazione della prestazione; è governato dai partecipanti e non dalla DRU. Con il performance management si vogliono monitorare: le competenze delle persone e il loro grado di impegno e di coinvolgimento, la congruenza tra gli obiettivi delle persone e dell’organizzazione, l’efficienza e l’efficacia delle politiche di gestione delle R.U., l’idoneit del contesto organizzativo a sostenere elevate prestazioni. LEZIONE 36- Si scriva un indicatore (con relativa formula) di efficienza della formazione Alcuni indicatori di efficienza della formazione si possono calcolare rapportando al totale degli addetti le ore, i costi e le persone formate, ad esempio: ore di formazione pro-capite =ore di formazione totali -------------------------------- totale addetti