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Programmazione e Controllo
IL CONTROLLO DI GESTIONE
IL SIGNIFICATO DI CONTROLLO DI GESTIONE
L'azienda è una struttura complessa formata da risorse di diversa natura, organizzata nelle sue varie componenti per conseguire finalità e obiettivi strumentali al raggiungimento del suo scopo ultimo che risulta dalla vision aziendale. Essendo strutture complesse le aziende devono guidare e coordinare le persone che vi lavorano in modo tale da impiegare al meglio le risorse a disposizione.
Il controllo di gestione è il principale strumento operativo utilizzato dalle aziende per guidare e razionalizzare le decisioni aziendali assunte ai vari livelli gerarchici. È’ un meccanismo finalizzato a orientare i comportamenti individuali e organizzativi verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Il controllo di gestione è, dunque, solo una componente del più ampio processo direzionale , e può essere definito come lo strumento «con il quale la direzione aziendale si accerta che, ad ogni livello, la gestione si stia svolgendo in modo tale da permettere il raggiungimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione strategica»
I termini «controllo di gestione» e «controllo direzionale» sono solitamente utilizzati come sinonimi. Controllo di gestione non è sinonimo di previsione, né di ispezione o verifica, ma di , attività che si traduce nella fissazione di precisi programmi e nel sistematico e periodico confronto tra obiettivi e risultati, definendo adeguati interventi correttivi in caso di disfunzioni
IL PROCESSO DI CONTROLLO DI GESTIONE
All’inizio , la maggiore difficoltà nei primi momenti di applicazione del controllo di gestione consiste nel far capire ai lavoratori che riceveranno un supporto utile per la loro attività. Deve essere inoltre chiarito che non esiste controllo di gestione senza la preventiva fase di programmazione , ossia senza la formulazione di obiettivi da confrontare con i risultati effettivamente raggiunti. → è indispensabile sviluppare nei vari soggetti interessati una mentalità di gestione basata sulla programmazione dell’attività futura.
Il concetto di controllo di gestione qui adottato non si limita alla verifica a posteriori dell’attività svolta dai responsabili aziendali, ma si estende anche alla fase di programmazione , dove sono definiti gli obiettivi dell’azienda con riferimento ad un periodo annuale.
Il controllo di gestione inizia con: 1° fase: la (non è un controllo del collegio sindacale) da parte del consiglio di amministrazione, di chi gestisce la società e dai manager. (→Il controllo di gestione viene svolto dai manager.) Gli obbiettivi da definire possono essere, ad esempio, raggiungere un determinato livello di fatturato, aumentare la quota di mercato, ridurre i costi aziendali … Ci sono 2 tipi di obiettivi :
- Di breve periodo (tale concetto cambia molto a seconda del tipo di attività svolta dall’ impresa)
- Di lungo periodo Di norma il “breve periodo” corrisponde ad 1 anno, poiché in Italia un’azienda è obbligata a redigere il bilancio minimo ogni anno. Tuttavia, per gestire al meglio una società, il “breve termine” deve essere anche più breve, ossia mensile, trimestrale o a volte anche giornaliero, ovviamente ciò dipende dal settore nel quale opera un’azienda. Il “lungo periodo” corrisponde al periodo di gestione oltre l’anno.
N.B! Gli obiettivi di lungo periodo non fanno parte del Controllo di Gestione, infatti essi fanno parte della. Ovviamente, seppur non facciano parte del processo di Controllo e gestione, gli obiettivi di lungo periodo sono molto importanti.
2ª fase : Dopo aver definito gli obiettivi, si deve procedere allo .
3ª fase: Successivamente si arriva alla fine del periodo e si.
4° fase : In fine, dopo aver misurati i risultati occorre procedere al
(Ovviamente tale ciclo varia a seconda della tipologia di impresa) Quest’attività di Obiettivi > Azione > Risultati è detta. L’esame del divario esistente tra gli obiettivi formulati e i risultati raggiunti permette di risalire alle cause che hanno generato tali differenze, nell’ottica di un apprendimento per il futuro. In questo modo, si realizza il cosiddetto feedback correttivo, tramite il quale si ricercano le motivazioni degli scostamenti allo scopo di porre tempestivamente in atto i più opportuni provvedimenti correttivi.
N.B! Quando si parla di controllo di gestione non ci riferiamo solo all’ultima parte, che è quella del controllo, ma comprendiamo anche la prima parte, che è quella degli obiettivi, che si chiama programmazione.
Non esiste controllo di gestione senza la preventiva fase di programmazione , ossia senza la formulazione di obiettivi, (infatti con la programmazione i vertici aziendali associano tempi e risorse agli obiettivi) da confrontare con i risultati effettivamente raggiunti. → è la fase di programmazione, a giustificare l’intero meccanismo di controllo
Dunque, dire “Controllo di gestione” è uguale a dire “Programmazione e Controllo” (→Non c’è controllo di gestione se non c’è la parte di programmazione degli obiettivi.)
5° fase : Dopo aver visto come è andata, si ha la per i vari responsabili aziendali
DEFINIZIONE: IL CONTROLLO E’ UN PROCESSO CHE SERVE PER FORMULARE GLI OBIETTIVI E VERIFICARNE IL RAGGIUNGIMENTO. Non solo semplici rapporti periodici. IL CONTROLLO SERVE PER GUIDARE L’AZIENDA, MOTIVARE LE PERSONE E COORDINARLE
È’ il principale , ed è tanto più necessario quanto più grande è l’azienda. (Vale per tutte le società)
Il sistema di controllo, toccando ogni punto dell’organizzazione, ha un grosso impatto sui comportamenti e sulle motivazioni degli individui e può divenire uno dei principali incentivi al cambiamento. Considerare il controllo di gestione esclusivamente uno strumento da impiegare a livello di direzione centrale potrebbe generare nel personale un’avversione tale da far fallire l’intero progetto. La necessità di dotarsi di un sistema di un controllo di gestione nasce soprattutto nei seguenti casi: ∙ crescita dimensionale;
- aumento della competitività e dei cambiamenti ambientali;
- passaggio da una direzione imprenditoriale a una direzione manageriale.
Una volta approvato dal consiglio di amministrazione , il piano strategico è trasmesso ai vari centri di responsabilità che elaborano i piani operativi dettagliati al fine di realizzare le strategie prescelte. Il controller ha il compito di garantire il coordinamento tra pianificazione strategica e processo di programmazione e controllo , con particolare riferimento all’elaborazione del budget, cioè del documento che contiene gli obiettivi aziendali per l’anno successivo. Il budget, infatti, pur riferendosi a un solo esercizio, deve essere redatto all’interno di una visione pluriennale.
I REQUISITI DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE (CDG)
➢ : il sistema di CdG deve essere concretizzato in procedure formalizzate per consentire agli utilizzatori di comprendere con chiarezza gli obiettivi , i tempi di elaborazione dei budget, le scadenze nella diffusione dei report. Il grado di formalizzazione indica il livello di maturità raggiunto dall’intero sistema. La stessa formalizzazione che è necessaria in sede di decisione delle azioni correttive e di definizione e accertamento delle responsabilità. ➢ : Il sistema deve essere suddiviso in settori aziendali , o in aree geografiche, o per prodotto/servizio erogato. → I report diretti a ciascun utilizzatore devono essere progettati in funzione del ruolo ricoperto nell’organizzazione e della relativa ampiezza decisionale. ➢ : Il sistema di controllo deve funzionare con adeguati livelli di frequenza, per diffondere nell’organizzazione l’abitudine a confrontarsi con misure e report. La tempestività corrisponde al tempo intercorrente fra il verificarsi di un evento aziendale monitorato dal sistema di controllo e la sua rappresentazione in forma di report. Dunque deve essere tempestivo in base alle decisioni da prendere. ➢ : i dati forniti dal sistema di controllo devono essere comparabili nel tempo e nello spazio. Nel tempo, in quanto molte indicazioni sulle azioni da intraprendere scaturiscono dal confronto dei report periodici. Nello spazio, nel senso che devono essere confrontabili sia i report relativi a centri di responsabilità interni all’azienda, sia i report elaborati per divisioni e unità organizzative dislocate in ambiti territoriali diversi. ➢ : il sistema di CdG deve essere economico, ossia deve avere un costo proporzionato ai benefici che apporta. → cerca di coniugare l’esigenza di avere numerose e articolate informazioni su ogni aspetto della vita aziendale, con la necessità di contenere i costi relativi all’introduzione e al funzionamento del sistema di controllo di gestione. ➢ : il sistema deve adattarsi rapidamente e senza costi eccessivi ai cambiamenti del contesto in cui opera l’impresa. Il controllo di gestione deve supportare il management nell’affrontare la complessità ambientale ma esso stesso risente dell’evoluzione dell’ambiente.
Con il processo di PPC (Pianificazione Programmazione e Controllo) si gestisce l’azienda.
CONTROLLO DI GESTIONE, CONTROLLO OPERATIVO E CONTROLLO STRATEGICO
Il controllo di gestione, o controllo direzionale, è un’attività di guida e indirizzo dell’attività dei manager al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati. In questo senso si differenzia nettamente da altre tipologie di controllo come il controllo operativo e quello strategico. o : è una guida per lo svolgimento efficace ed efficiente dell’attività decisionale (orientato al breve periodo) o : è la prima forma di controllo adottata dalle imprese allo scopo di verificare la correttezza di singole operazioni di carattere ripetitivo → assicura che compiti specifici siano svolti con efficacia ed efficienza (Esempi di controllo di tipo operativo sono quelli attuati sugli addetti alla produzione, sui venditori, sulle persone che eseguono le registrazioni contabili.) o : nasce dai limiti del controllo di gestione, il quale spesso trascura le problematiche di carattere strategico e si focalizza esclusivamente sugli aspetti di breve termine. Attraverso il controllo strategico, invece, le aziende cercano di realizzare un efficace bilanciamento tra equilibrio di breve ed equilibrio di lungo periodo → è orientato al medio-lungo periodo ed ha come obiettivo la realizzazione delle strategie
I LIMITI DEL CONTROLLO DIREZIONALE
Essendo il controllo strategico originato dai limiti di quello di gestione, elenchiamo ora quali sono questi limiti: o Informazioni centrate sugli aspetti economico-finanziari o Prospettiva interna (guardo i miei prodotti, le mie aree di mercato) o Orizzonte non esteso (infatti ci occupiamo del breve periodo) o Rigidità del ciclo di controllo (Sono fasi rigide: Obiettivi > Azioni > Risultati)
IL SIGNIFICATO DEL CONTROLLO STRATEGICO
Fare controllo strategico significa diffondere la dimensione strategica all’interno della struttura organizzativa , cercando di far sì̀ che non vi sia separazione tra il momento della formulazione e quello dell’attuazione della strategia.
IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
Nella 1° fase di Definizione degli Obiettivi si vuole capire come questi obiettivi siano decisivi e in particolare distinguere tra obiettivi generali di tutta la società, di tutta l’azienda, di tutto l’ente e gli obiettivi relativi ad un singolo settore dell’azienda. Quest’ultimi sono chiamati e dobbiamo capire come entrano in relazione tra loro.
L’azienda deve stabilire un , dove ognuno avrà i propri. Successivamente, dagli obiettivi generali si deve costruire una piramide di obiettivi intermedi Si parte dagli obiettivi generali per arrivare a tutta la società, fino a tutti i dipendenti, ognuno dei quali ha delle ambizioni e un proprio punto di vista. Dunque, l’obiettivo è quindi quello di creare una piramide di obiettivi che parte dagli obiettivi del vertice per arrivare poi agli obiettivi di tutta l’azienda. ➢ Gli per la società possono essere il profitto aziendale, le quote di mercato, la sostenibilità ambientale, il ROE. Quest’aspetto è spesso il più difficile da definire perché ognuno ha il suo punto di vista e mettere d’accordo tutti non è semplice. ➢ Gli possono essere l’aumento della produzione, marketing e campagna pubblicitaria, riduzione dei costi di produzione… gli obiettivi di ciascun individuo devono essere coordinati con gli obiettivi della direzione e quindi devono essere coerenti.
I CRITERI PER DEFINIRE GLI OBIETTIVI
I criteri per definire gli obiettivi sono di 3 tipi e per ogni area aziendale dobbiamo sforzarci di definire:
1. : sono obiettivi espressi in termini di costi e ricavi , Esempio: per un ufficio commerciale un obiettivo di questo tipo può essere avere un incremento dei ricavi del 10% oppure raggiungere ricavi pari ad un milione di euro, ridurre i costi di pubblicità e di distribuzione. Per un ufficio di produzione può essere ad esempio ridurre i costi di produzione 2. : Questi obiettivi sono il rapporto tra output ottenuto (risultati ottenuti) rispetto a input immesso ossia risorse impiegate. Esempio: per un ufficio commerciale questo obiettivo sarà il numero di prodotti venduti rispetto al numero di venditori o di ore lavorate. Per la singola area sarà il numero di prodotti realizzati rispetto al numero di ore lavorate se parlo di persone. Questi parametri vengono chiamati anche parametri di produttività perché si focalizzano sulla quantità. Se parliamo di amministrazione questi obiettivi saranno numero di fatture emesse oppure numero di registrazioni contabili rispetto al numero di ore lavorate. Se parliamo invece di ufficio del personale avremo numero di cedolini emessi rispetto al numero di dipendenti. È molto più difficile individuare i parametri di efficienza quando ci spostiamo dalle aree primarie, ossia quelle legate alla produzione e vendita, verso le aree di supporto , ossia quelle più a monte ( es. : amministrazione, ricerca e sviluppo, area finanziaria, area del personale). Questo è il motivo per cui a questo parametro si affianca il parametro dell’efficacia. 3. : riguardano la qualità, Esempio: per un ufficio commerciale sarà la percentuale di nuovi clienti, perché esprime anche la capacità di trovare nuovi clienti, oppure la percentuale di riacquisti, e quindi quante persone tornano in quel negozio. Spesso questi obiettivi coinvolgono più aree aziendali come l’obiettivo dei resi e dobbiamo stare molto attenti a chi vengono attribuiti sempre ai fini di responsabilità. Un altro esempio può essere il tempo medio di risposta da parte dell’azienda. Per un ufficio produzione un parametro qualità può essere il numero di pezzi difettosi o sfridi rispetto al numero di prodotti. Più ci spostiamo dalle attività primarie e più è difficile individuare parametri di efficacia. Questi obiettivi non sempre sono compatibili tra loro perché, ad esempio, non è facile ridurre i costi (efficienza) e migliorare la qualità (efficacia), ed è per questo che spesso si deve scegliere tra i due parametri.
In tutta questa scelta si presenta il cosiddetto I manager hanno obiettivi personali e il problema centrale del controllo consiste nell’indurli ad agire in modo da far sì che nel perseguire i loro personali obiettivi contribuiscano al raggiungimento degli obiettivi d’impresa→ si devono indurre i dipendenti a raggiungere i propri obiettivi ma allo stesso tempo devono contribuire a raggiungere gli obiettivi generali d’impresa. Questa parte di obiettivi è fondamentale per il 1 º dei presupposti del controllo di gestione, ossia il presupposto organizzativo , il quale è uno dei due presupposti indispensabile per il controllo di gestione. La parte degli obiettivi è indispensabile per i presupposti organizzativi.
LE “VISTE” DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE
Nell’impostazione e attivazione del sistema di controllo occorre definire quali sono le dimensioni di analisi e le variabili oggetto di osservazione, ossia le « », le tipologie di grandezze aziendali che sono monitorate attraverso i budget e i report aziendali. La decisione delle viste di analisi è di fondamentale importanza, giacché definisce le logiche di selezione, aggregazione e organizzazione delle informazioni in base alla singola realtà aziendale, costituendo la premessa per la predisposizione di report idonei a soddisfare i fabbisogni informativi del management.
Le viste possono essere innumerevoli e i report, di conseguenza, sono strutturati gerarchicamente e contengono informazioni articolate rispetto a differenti dimensioni di analisi. Tali dimensioni non si escludono a vicenda, ma devono essere integrate per formare aggregati più significativi e più aderenti alla specifica realtà aziendale. Le principali viste sono relative ai seguenti aggregati:
- centri di responsabilità;
- attività e processi aziendali;
- progetti;
- tipologia di prodotti/servizi;
- tipologia di clientela;
- canali distributivi e aree geografiche.
La dimensione «responsabilità» risponde all’esigenza di articolare gli obiettivi e i risultati del controllo di gestione in funzione della struttura organizzativa aziendale, fornendo così dei parametri per giudicare le prestazioni delle unità organizzative che li hanno pro dotti. I centri di responsabilità, come vedremo in seguito, rappresentano un insieme di persone e mezzi coordinati da un capo che ha il compito di raggiungere determinati obiettivi.
La dimensione «attività e processi aziendali» osserva i costi e le prestazioni aziendali lungo le attività e i processi che formano la catena del valore. Esempi di processi sono l’acquisizione ordini, la gestione del magazzino, la selezione dei fornitori, la verifica della solvibilità del cliente, etc.
La dimensione «progetto» è impiegata di solito in aziende che lavorano su commessa, dove è sentita l’esigenza di tenere sotto controllo tutti i costi legati all’avanzamento della singola commessa. È il caso di società di costruzioni edili o di costruttori di aeromobili e imbarcazioni. Spesso, tuttavia, anche nelle aziende che lavorano per il magazzino, possono essere lanciati progetti che per la loro unicità richiedono una gestione separata rispetto all’attività ordinaria dell’azienda. Si pensi alle aziende che avviano un progetto di cambiamento del sistema informativo con l’introduzione di sistemi integrati con data base unici.
La vista per «prodotto» è sicuramente la più diffusa ed è attuata dalle aziende che sono caratterizzate da un’ampia gamma di prodotti. Tramite questa segmentazione è possibile misurare il contributo di ciascun prodotto o famiglia di prodotti alla redditività aziendale.
La dimensione «cliente» è utilizzata dalle aziende che rivolgono l’offerta a molteplici tipologie di consumatori o dove la capacità di cogliere la diversità dei bisogni dei clienti è fondamentale per il successo dell’impresa. Si pensi, ad esempio, alla diversa offerta praticata dalle banche ai clienti privati, alle imprese, alle istituzioni pubbliche.
Le dimensioni «canale» e «area geografica» , infine, consentono di focalizzare il controllo di gestione sulla rete di distribuzione dell’azienda e sulla sua articolazione territoriale. Si tratta di dimensioni spesso utilizzate congiuntamente alle dimensioni cliente e prodotto e riconducibili normalmente a società operanti in settori a larga base di clienti.
Tra controllo di gestione e organizzazione esiste un rapporto di reciproca influenza :
➢ Da un lato, gli strumenti del controllo sono semplici misurazioni quantitative se non
influenzate da cambiamenti più o meno radicali degli assetti organizzativi
➢ Dall’altro, l’adozione di strutture più snelle, con responsabilità diffuse e con minori vincoli
procedurali implica un miglioramento sul fronte dell’economicità, dell’efficienza e dell’efficacia della gestione Il controllo di gestione non produce interventi occasionali e di breve periodo , ma spinge a un esame critico dell’intera struttura e del modo di lavorare diffuso in azienda.
Le difficoltà di carattere organizzativo nascono soprattutto al momento in cui devono essere prese decisioni di carattere operativo quali l’articolazione dei centri di responsabilità, il grado di decentramento decisionale, il numero di livelli gerarchici, le relazioni con il sistema di premi e incentivi per il personale e così via.
Tra i vari punti d’incontro tra organizzazione e controllo di gestione , abbiamo: o la ed è orientata alla creazione di strutture snelle, piatte, orientate ai processi, con un numero limitato di livelli gerarchici o la e attiene alla ridefinizione dei ruoli e delle mansioni.
Gli interventi a livello di macrostruttura sono volti alla creazione di aziende dotate di strutture organizzative piatte, con minori livelli gerarchici , in grado di rispondere tempestivamente ai cambiamenti nei bisogni e nelle attese degli utenti finali. La semplificazione strutturale agevola il coordinamento e la comunicazione tra unità organizzative e contribuisce a dotare l’impresa di maggiore flessibilità. L’eliminazione di alcuni livelli gerarchici, però, non deve tradursi automaticamente in tagli del personale. Occorre tener presente, infatti, che l’appiattimento delle strutture comporta un aumento , cioè del numero medio di dipendenti controllati dallo stesso
capo.
Quando si diminuiscono i livelli gerarchici in un’azienda , è necessaria l’attivazione di strumenti di indirizzo e integrazione, ed è proprio qui che interviene il controllo di gestione. Oggi le imprese presentano un elevato grado di differenziazione che può portare a perdere di vista gli obiettivi generali. La struttura organizzativa deve dunque garantire il coordinamento delle attività svolte attraverso soluzioni in parte transitorie quali i comitati, i team di cambiamento, le riunioni di gruppo e così via.
Per quanto riguarda gli interventi a livello di microstruttura , gli ultimi anni hanno visto molte imprese, di dimensione più o meno grande, impegnate in progetti di riqualificazione e
riposizionamento del personale.
Il cambiamento non si esaurisce nella revisione del modello organizzativo, ma deve essere affiancato da un programma di sviluppo del personale che garantisca coinvolgimento e motivazione. Si tratta di esaltare le capacità del personale attraverso le cosiddette tecniche di
empowerment.
GLI ELEMENTI DEL SISTEMA DI CONTROLLO
I presupposti organizzativi sono innanzitutto correlabili alla definizione di centri di responsabilità.
Come sappiamo, il sistema di controllo è composto di una serie di elementi che consentono lo svolgimento dell’intero processo verso il raggiungimento degli obiettivi decisi dalla direzione. Gli elementi che compongono il sistema di controllo sono:
- ; (tipo organizzativo)
- ; (tipo informativo)
L’aspetto “organizzativo” riguarda le persone, ossia i dipendenti dell’azienda, come sono collocate all’interno della struttura. I presupposti organizzativi fanno notare che il sistema di controllo è efficace solo se vi è una chiara distribuzione di obiettivi e responsabilità lungo la struttura organizzativa.
L’aspetto “informativo” riguarda tutti gli strumenti che compongono la contabilità direzionale, ossia i dati e le notizie che sono presenti in azienda sotto forma di numeri, quindi sono i documenti aziendali. Il compito dei presupposti informativi è assicurare, a ogni responsabile di centro organizzativo coinvolto nel processo di controllo di gestione, la disponibilità delle informazioni necessarie per lo svolgimento della propria attività. (Es. Budget dell’azienda, la contabilità analitica, i documenti principali come il bilancio e la contabilità informativa )
Ovviamente questi presupposti funzionano solamente se sono presenti contemporaneamente, e quindi non quando sono presi singolarmente.
LA DEFINIZIONE DEL PIANO DEI CENTRI DI RESPONSABILITÀ
Tra le attività propedeutiche al funzionamento del sistema di controllo vi è certamente la definizione del piano dei centri di responsabilità. Si tratta, in sostanza, di stabilire fino a quale livello i traguardi generali fissati dal vertice sono suddivisi in obiettivi settoriali più specifici da diffondere all’interno dell’organizzazione
La costruzione del piano dei centri di responsabilità riflette il livello di decentramento attuato e l’atteggiamento dei vertici dell’impresa nei confronti del processo di delega. Nel modello proposto i centri di responsabilità rappresentano l’ossatura del sistema, il necessario punto di contatto tra gli strumenti informativo- contabili e lo svolgimento delle varie fasi del processo. Il punto di partenza è avere un che rappresenta i rapporti di gerarchia tra uffici. Per ogni unità (ossia casella) organizzativa, si deve capire la tipologia di centro di responsabilità economica. In altre parole, reinterpretiamo questa struttura organizzativa in termini di centri di responsabilità economica.
COSA SONO I CENTRI DI RESPONSABILITÀ ECONOMICA?
Un centro di responsabilità è costituito da un gruppo di persone (che rappresentano le unità organizzative) che opera per raggiungere un determinato obiettivo aziendale ed è guidato da un soggetto che si assume la responsabilità delle decisioni prese e dei risultati raggiunti. Dunque: − deve essere coerente con la struttura organizzativa dell’Azienda − deve avere un solo responsabile diretto − deve disporre di leve gestionali adeguate − deve avere una dotazione finanziaria ed economica sufficiente
È indispensabile definire tali centri in modo preventivo , in quanto il processo di controllo non osserva solamente l’azienda nel suo complesso, ma anche le singole unità organizzative che la compongono. Infatti il raggiungimento degli obiettivi globali della direzione non sarebbe possibile senza il coordinamento delle decisioni e delle azioni di tutte le unità organizzative, a cui sono attribuiti sotto-obiettivi specifici e particolari.
Hanno quindi come obiettivo primario il raggiungimento di un dato risultato economico
parziale , ottenuto come differenza tra i costi e i ricavi imputabili al centro.
Sotto la guida di un responsabile Ha il potere di decidere tutte le variabili significative dell’attività operativa : o fattori produttivi d a impiegare o Scelte di produzione o Scelte commerciali
(detta di Profitto perché “Profitto = Ricavi - Costi” ecco perché incide sia sui ricavi che sui costi)
Le singole unità funzionali possono essere centri di profitto? L’ufficio produzione è un centro di costo. Il centro di costo diventa centro di profitto se vende ciò che realizza, ossi i loro output, agli altri centri di responsabilità attraverso un sistema di prezzi interni di trasferimento. In sostanza la direzione di produzione, non solo è responsabile dei costi che sta sostenendo, ma, quando ha realizzato il proprio prodotto, lo vende alla direzione commerciale a un prezzo stabilito in comune. Dunque è utile creare centri di profitto in azienda perché è come se costruissimo delle piccole aziende. Quindi, le singole unità funzionali possono essere centri di profitto se creiamo dei prezzi interni di trasferimento.
Ogni scambio interno viene valorizzato attraverso il prezzo di trasferimento che determina un ricavo per il centro di costo che fornisce il prodotto e un costo per il centro di responsabilità che lo riceve. I prezzi di trasferimento possono essere stabiliti in due modi: − il prezzo basato sui valori di mercato , che può essere applicato quando esiste un prezzo di mercato per il prodotto scambiato. Solitamente il prezzo di mercato può essere ridotto poiché negli scambi interni non sono presenti alcuni costi come le perdite su crediti e le spese di incasso. Generalmente sono dei prezzi abbastanza obiettivi, ma a volte non si considerano i rapporti privilegiati con alcuni fornitori, oppure gli effetti sul prezzo derivanti da condizioni di vendita quali le garanzie, i tempi di consegna, le dilazioni di credito, etc. − il prezzo basato sul costo , dovrebbe tener conto di un costo medio standard più un profitto normale del centro. È una modalità utilizzata quando non esiste un prezzo di mercato applicato in condizioni perfettamente concorrenziali da prendere come riferimento
- : sono l’evoluzione dei centri di profitto , poiché è responsabilizzato non solo sul livello di profitto, ma anche sul capitale investito presso la propria unità organizzativa. Dunque, tale centro di profitto diventa un’unità organizzativa simile ad un’azienda autonoma , poiché il manager è responsabile sia dell’utile generato dalla sua area, sia all’impiego delle risorse finanziarie generate. Per valutare le prestazioni di questi centri sono utilizzati indicatori del tipo reddito/investimento. Possiamo passare dal tradizionale ROI (Return On Investments), ad altri meno noti quali il ROA (Return On Assets) oppure il RONA (Return On Net Assets).
Anche i centri di responsabilità, come gli organigrammi, sono organizzati su più livelli
Ogni centro di responsabilità ha: Obiettivi > risorse > un responsabile. ! Non tutte le unità organizzative sono centri di responsabilità. Ci sono unità organizzative che non sono centri di responsabilità perché non hanno potere decisionale.
Da questo schema possiamo notare che, non solo la “Divisione K” , ma anche la “Direzione Commerciale” è un centro profitto. Questo perché, come sappiamo , i centri di Profitto incidono sia sui ricavi che sui costi, e questa caratteristica è presente anche nel caso della “Direzione Commerciale”
CENTRI DI COSTO PARAMETRICI E CENTRI DI COSTO DISCREZIONALI
In funzione dei modi con cui si procede alla programmazione dei costi sostenuti nei centri, possiamo distinguere tra centri di costo parametrici e centri di costo discrezionali. → Ciò significa che possiamo distinguere i centri di costo in base alla loro tipologia , e ciò comporta anche un cambiamento nel loro sistema di controllo.
CENTRO DI COSTO PARAMETRICO
In un per la maggior parte dei costi a esso imputabili può essere stabilita a priori una relazione tra risorse consumate e volumi di output ottenuti. In altre parole, è possibile definire costi standard in relazione a molti elementi di costo sostenuti all’interno del centro. Una volta programmato il volume di produzione per l’esercizio successivo, è sufficientemente agevole individuare il relativo costo. Le prestazioni di questi centri di responsabilità sono misurate come differenza tra i costi consuntivi (=sono costi calcolati al termine dello svolgimento della gestione o dopo il sostenimento effettivo del costo) e quelli che sarebbero stati i costi in corrispondenza del volume effettivo ma con i costi standard. I reparti di produzione sono i tipici esempi di centri di costo parametrici. I costi sostenuti in questi centri sono nella maggior parte legati al numero di prodotti o servizi realizzati. Basti pensare, ad esempio, al costo delle materie prime impiegate. Naturalmente, in questi centri esistono anche costi non parametrici, senza un collegamento diretto con gli output realizzati, quali le eventuali spese per consulenze, i costi di cancelleria, etc.
Centri di responsabilità in una struttura polifunzionale
CENTRO DI COSTO DISCREZIONALE
I sono invece i centri di responsabilità il cui output non può essere misurato in termini monetari. I costi sostenuti in questi centri sono in gran parte sottoposti al giudizio soggettivo del capo centro. Il concetto di discrezionale significa che la valutazione dello scostamento tra costi effettivi e programmati non è automatica ma è sottoposta a pareri soggettivi. In questi centri, infatti, le differenze tra valori consuntivi e programmati non esprimono meccanicamente il grado di efficienza nell’impiego delle risorse. Esempio del 2° caso: le consulenze.
Centri di responsabilità in una struttura multi divisionale
➢ I centri di costo discrezionali: Dove una relazione causale tra risorse e risultati non può̀ essere stabilita. Infatti, è difficile controllare questi centri Es. R&S, unità amministrative, pubbliche relazioni
I CENTRI DI COSTO PRODUTTIVI E CENTRI DI COSTO DI STRUTTURA
In funzione dell’attività svolta nell’ambito del processo produttivo aziendale è possibile individuare i centri di costo produttivi e i centri di costo di struttura.
CENTRI DI COSTO PRODUTTIVI
I rappresentano centri di prestazioni finali che contribuiscono alla realizzazione del processo produttivo tipico dell’impresa (es. stabilimenti e reparti di produzione)
CENTRI DI COSTO DI STRUTTURA.
I sono legati al funzionamento della macchina organizzativa e hanno il compito di supportare, direttamente o indirettamente, l’attività dei centri produttivi. Nell’ambito dei centri di struttura è possibile distinguere tra:
- centri di struttura ausiliari : i quali forniscono i loro servizi direttamente ai centri produttivi. Esempi di questi centri possono essere le pulizie interne, la manutenzione macchinari, la movimentazione materiali, etc.
- centri di struttura generali : i quali invece erogano servizi all’impresa nel suo complesso. Esempi di questi centri sono gli uffici tecnici, la logistica, la contabilità, la gestione del personale, etc.
È inoltre possibile distinguere tra:
- centri di struttura con funzioni a carattere strategico : hanno il compito di immaginare e programmare la futura attività dell’impresa in funzione del posizionamento sul mercato fissato dagli organi di vertice. Esempi al riguardo possono essere gli uffici addetti alla pianificazione strategica e al controllo di gestione, alla ricerca e sviluppo nuovi prodotti e servizi, allo sviluppo delle risorse umane, etc.
- centri di struttura con funzioni di tipo operativo : i costi generati da questi centri sono legati ad attività ripetitive, svolte giornalmente in azienda, assoggettabili a regole e procedure sufficientemente precise.
I CENTRI DI RESPONSABILITÀ TRASVERSALI
Uno dei maggiori problemi dei centri di responsabilità è che spesso le unità organizzative sono così tanto autonome che non dialogano tra di loro. È per questo motivo che nel tempo sono stati affiancati da altri centri con il compito di risolvere i problemi di coordinamento tra unità organizzative. Tali centro si definiscono Centri di Responsabilità trasversali, ossia che attraversano orizzontalmente la struttura aziendale.
Dunque non ci leghiamo più alla struttura gerarchica.
I principali centri di responsabilità trasversali sono:
- il : è un responsabile dei crediti aziendali (tutto ciò che riguarda i crediti dell’azienda). Infatti ha il compito di stabilire i limiti di fido da attribuire a ogni cliente, nonché di gestire la fase di riscossione dei crediti più problematici. La sua funzione di coordinamento è indispensabile tra la direzione commerciale e la direzione finanziaria dell’azienda. È importante perché coordina gli obiettivi delle due direzioni: - l’obiettivo della direzione commerciale è espandere le vendite, trascurando I problemi legati all’incasso dei crediti ; - quello della direzione finanziaria è incassare (vista la scarsità delle risorse finanziarie, deve valutare l’impatto sulla situazione finanziaria complessiva derivante da eventuali ritardi o incagli nella riscossione) Per la valutazione dell’operato del credit manager possono essere utilizzati parametri quali l’esposizione massima dei crediti scaduti, la loro durata media, le eventuali garanzie. Il credit manager contribuisce a sensibilizzare la rete di vendita sull’importanza dei termini di riscossione dei crediti (= Diffonde la consapevolezza sugli effetti prodotti dalla gestione dei crediti ).
- Il : (è analogo al credit manager) è colui che gestisce il flusso dei beni materiali utili alla produzione e garantisce una maggiore flessibilità organizzativa. La sua funzione è coordinare l’area di approvvigionamento materiali, ossia la direzioni acquisti, con l’area finanziaria. (Quindi non è importante solo come si compra ma anche come si paga) Si pone l’obiettivo di ridurre le scorte di magazzino per contenere il livello di capitale circolante netto e di conseguenza i costi legati all’impiego di mezzi finanziari. I parametri impiegati per apprezzare il lavoro del material manager possono essere i ritardi nella consegna delle materie prima, il deterioramento e l’obsolescenza del magazzino, la tempestività nell’alimentazione della produzione, etc. In molte aziende, la figura del material manager si identifica con il responsabile della logistica.
- Il : si occupa di tutte le scelte che riguardano un prodotto specifico. Il suo compito è il raggiungimento di risultati in termini di efficacia ed efficienza Egli coordina sia la funzione produzione che la funzione commerciale.
- Il : Svolge la sua azione nel campo dell’innovazione. Creazione di un gruppo di lavoro temporaneo con competenze diverse Lavorando in un campo di innovazione, i requisiti necessari sono: − professionalità − Conoscenze eterogenee − Capacità di coordinamento
LINE SUBORDINATO AL RESPONSABILE AMMINISTRATIVO
Spesso la figura del controller è inserita nell’amministrazione
Vantaggi: Ha certezza di tutte le informazioni aziendali
Svantaggi:
Le varie posizioni organizzative possono essere viste come una sorta di evoluzione nel tempo del ruolo del controller. Infatti, durante le prime fasi di applicazione del controllo di gestione , il controller richiede competenze e informazioni strettamente connesse alla sfera amministrativa e, di conseguenza, può identificarsi con un soggetto incaricato di compiti specifici nell’ambito dell’amministrazione. Nel tempo, con l’affermarsi dei meccanismi di controllo, l’esigenza di attribuire una maggiore indipendenza al controller , può condurre a elevare tale figura ai livelli dell’alta dirigenza, magari in posizione di staff.
CONTROLLER DI CORPORATE E CONTROLLER DI DIVISIONE La distribuzione territoriale delle aziende rende spesso necessaria la presenza di una struttura operativa a livello centrale e di tante strutture periferiche nelle singole filiali. In questi casi, la struttura centrale ha il compito di impostare, presidiare e condurre le varie fasi del controllo di gestione, con il compito di coordinare e omogeneizzare le informazioni provenienti dalle varie unità decentrate. Questo presidio centrale non deve tradursi in un ingessamento dell’intero meccanismo, bensì divenire un punto di riferimento e di raccordo. Un utile rimedio, al riguardo, potrebbe essere l’istituzione di una sorta di controller di unità periferica che risponda gerarchicamente al responsabile dell’unità e funzionalmente al controller centrale, garantendo così informazioni rapide e corrette.
Spesso la divisione estera è una società autonoma in cui ci sono tutte le funzioni Della società madre. Quando si ha una divisione estera si crea , a livello centrale , un controller di corporate , mentre nella divisione ci sarà un controller di divisione.
Svantaggi: − Il controller di corporate non ha un controllo diretto sul controller di divisione → dovrebbe passare dal direttore di divisione − Si creano sempre dei meccanismi perché il controller di divisione non sa a chi rivolgersi
Il controller di corporate può ricoprire le posizioni precedenti:
- Staff alla direzione generale
- Line parallelo al responsabile amministrativo
- Line subordinato al responsabile amministrativo
ciò vale anche per quello di divisione, quindi:
- Staff alla direzione di divisione
- Line parallelo al responsabile amministrativo di divisione
- Line subordinato al responsabile amministrativo di divisione
I PREUSPPOSTI DEL SISTEMA DI CONTROLLO: GLI STRUMENTI
TECNICO - CONTABILI
GLI STRUMENTI INFORMATIVI A DISPOSIZIONE DEL CONTROLLO DI GESTIONE
Nell’ambito del sistema di controllo di gestione, come detto, è possibile cogliere: o sia una , relativa essenzialmente alla definizione del piano dei centri di responsabilità, o sia una , riguardante gli strumenti che costituiscono la contabilità direzionale.
Il controllo di gestione, sia nella fase di costruzione del budget che in quella di controllo a posteriori, richiede la disponibilità di un’ampia serie di informazioni specifiche → Non è ipotizzabile l’impostazione di un sistema di controllo nelle imprese senza avere adeguati che riguardano sia l’ambiente esterno che quello interno. È proprio per questo che esiste un sistema informativo a supporto del controllo di gestione che assicura ad ogni responsabile organizzativo le informazioni necessarie per lo svolgimento della propria attività. Ovviamente le informazioni devono essere: − tempestive , ossia devono essere trasmesse con ritardi minimi rispetto alla fine del periodo al quale si riferiscono, così da decidere all’istante gli eventuali interventi correttivi. − Affidabili, ossia in grado di fornire una rappresentazione fedele delle attività e dei risultati del centro.
I principali strumenti informativi che costituiscono la contabilità direzionale sono: ➢ informano i soggetti esterni , con l’obiettivo di rappresentare in modo sintetico e fedele le condizioni economico, finanziarie e patrimoniali dell’azienda. La contabilità di gestione rileva i fatti di gestione quando si manifestano. Il bilancio è il documento in cui sono riepilogati i risultati della gestione. ➢ : riclassifica per destinazione i costi e i proventi rilevati per natura in contabilità generale e fornisce dati aggregati in funzione dei vari oggetti del controllo: centri di costo, centri di responsabilità, processi e attività, prodotti. Ha finalità prevalentemente interne e fornisce informazioni a supporto del processo decisionale.
➢ : hanno la funzione di tradurre
in termini quantitativo-monetari la fase di programmazione. Sono una serie di prospetti e schemi contabili, tra loro collegati, ognuno riferito a un particolare settore aziendale. Esso consente, dunque, di rappresentare gli obiettivi dell’impresa sia con riferimento all’ente nel suo complesso, sia scendendo a livello di ogni singolo centro di responsabilità. ➢ : è volto a rilevare le differenze tra obiettivi stabiliti in sede di programmazione e risultati effettivamente raggiunti con la gestione, analizzandone le ragioni e componendo tali differenze in scostamenti elementari.
Il sistema informativo a supporto del controllo di gestione non può basarsi sulle sole rilevazioni contabili, avendo necessità di indagare su altri elementi come la qualità, la produttività, l’efficienza dei processi produttivi attuati. Tuttavia, è la parte cardine del sistema informativo. La deve essere articolata , flessibile e trattare sia gli aspetti economici e finanziari della gestione attraverso scritture rapide e automatizzate. Bisogna scegliere se utilizzare o meno un unico piano dei conti condiviso per le rilevazioni di contabilità generale e quelle di contabilità direzionale → favorisce l’adozione di sistemi informativi integrati, con conseguenti risparmi in termini di risorse e tempi legati all’immissione e gestione dei dati, tuttavia deve essere sempre integrato con scritture extra-contabili. Il modello contabile di riferimento, inoltre, deve essere in grado di fornire dati concernenti periodi temporali di diversa ampiezza. (Es. il sistema di rilevazioni analitiche dovrebbe consentire di conoscere i saldi relativi a un dato oggetto di costo con riferimento a periodi corrispondenti all’esercizio contabile, all’aggregazione di più esercizi oppure ad archi di tempo inferiori all’anno.) I dati contabili elaborati ai fini della contabilità direzionale devono riferirsi sia a valori effettivi che a valori standard , in modo da supportare il sistema di controllo di gestione sia a preventivo , nell’ambito dell’elaborazione del budget, sia a consuntivo , in sede di reporting e analisi degli scostamenti.
