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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO!
Il sistema manageriale di pianificazione e controllo viene concepito come supporto nei processi decisionali e supporto per i soggetti che operano al livello base della piramide nel perseguimento degli obiettivi di breve. I soggetti che operano alla base sapranno muoversi sapendo qual è l’obiettivo aziendale. È sempre necessario un insieme di strumenti che utilizzati sistematicamente consentono la guida, indipendentemente dalle circostanze.!
Il sistema manageriale di pianificazione e controllo è anzitutto un sistema che supporta il manager nella guida delle aziende. Non riguarda la formulazione delle idee strategiche (ci sono già a monte), non corrisponde quindi al sistema dal quale provengono le idee ma con esso si cerca di dare concretezza all’idea strategica nel BP e di dare le strumentazioni affinché l’obiettivo del BP possa essere raggiunto. Si tratta di un sistema che trova la sua ragione di essere nell’idea strategica e la traduce. È un sistema che deve necessariamente collegarsi alla volontà dei soggetti che operano a livello più basso di partecipare alle azioni che consentono alle aziende nel LM periodo di raggiungere l’obiettivo strategico.! Gli obiettivi di BP vengono raggiunti nella misura in cui ai soggetti viene prospettata anche un’indipendenza (autonomia). Gli vengono date delle leve a disposizione per raggiungere l’obiettivo e la propria azione deriva anche dal grado di coinvolgimento del personale nella definizione del percorso dell’azienda.! Chiaramente senza un sistema informativo in grado di processare tempestivamente le informazioni a 360°, che provengono sia dall’interno che dall’esterno, il sistema manageriale di pianificazione e controllo non è utile; è invece utile nella direzione in cui è possibile cambiare la direzione di marcia ma nei tempi opportuni.!
Es. Se io sono un’azienda che produce gelati e si preoccupa di piazzare i prodotti sul mercato in un particolare periodo di tempo (maggio-settembre), i miei ricavi di vendita se sono più bassi di quelli preventivati, ne prendo atto ma devo fare in modo che i ricavi aumentino. Prima di tutto mi devo chiedere: Qual è l’intervallo di tempo che deve passare da un controllo all’altro?!
È importante che l’informazione sui volumi (ricavi) di vendita arrivi nei tempi che consentono all’azienda di cambiare direzione.! Prendendo come esempio un’impresa stagionale, necessito del tempo necessario per cambiare prodotto se questo non è percepito dal mercato. Servono quindi strumenti che almeno settimanalmente processino l’informazione e mi consentano di rivedere i miei piani di comportamento.! Chiaramente ognuno ha il proprio ruolo: se si ottengono dei ricavi di vendita non sono realizzati nella misura prospettata, chi è il responsabile della produzione, in prima istanza, non ha nessuna responsabilità sul mancato ricavo di vendita; se i ricavi sono bassi vado a capire il perché: possono essere più bassi o perché non sono stato in grado di piazzare con le opportune politiche di marketing quei prodotti sulla grande distribuzione oppure perché chi era responsabile dell’attività produttiva non è stato in grado di fornire i gelati nei tempi necessari per poter realizzare quel ricavo.! Ci sono soggetti che si occupano della produzione che sono responsabili per l’efficienza, ma non è detto che non siano responsabili per le mancate vendite.!
Definire gli obiettivi di BP significa definire obiettivi per gruppi di persone assolutamente autonomi. Esiste quindi la necessità di mappare tutta la struttura aziendale, dividendola in centri (gruppi di persone) con singoli obiettivi chiave, con risorse per raggiungerli, con leve disponibili e una delega non formale ma sostanziale per raggiungere quell’obiettivo utilizzando le risorse a disposizione.! Come opera? Motivando i manager, allineando le aspettative dei manager con quelle aziendali per monitorare l’operato di tutti coloro che sono presenti a vari livelli in azienda e permette all’azienda di valutare le performance. Quindi aiuta a vedere se ci sono stati degli scostamenti, ovvero se si riscontra diversità tra obiettivo prefissato (che deve essere numerico) e performance raggiunta. Andare a vedere il grado di raggiungimento dell’obiettivo in termini numerici significa fare l’analisi degli scostamenti. Per fare questa analisi è necessario avere un documento che definisce gli obiettivi di BP per vari gruppi di persone ed è necessario un documento, un report ex post, dove sono definiti per tutti i gruppi di persone le performance realizzate.! Se gli obiettivi risultano inferiori alla performance relizzate si deve risalire alle cause. L’analisi degli scostamenti completa il processo di controllo perchè va ad evidenziare le mancate performance aziendali. Affinché possano essere garantite le performance deve essere determinato un sistema di “premi” e “punizioni”.
Il sistema manageriale di pianificazione e controllo è decisivo nell’ambito di creazione di valore per l’azienda.!
I nuclei del sistema manageriale di pianificazione e controllo sono fondamentalmente 3:! si parte dalla codifica delle strategie.!
Il sistema di pianificazione e controllo è unico e serve per capire chi e in quale misura partecipa alla definizione degli obiettivi. È soltanto per vedere le tappe. Non esiste pianificazione strategica se non esiste il controllo sia operativo che direzionale.! Anthony gli da il nome di Pianificazione strategica, Controllo direzionale e Controllo operativo.!
una struttura produttiva predisposta. L’obiettivo operativo è l’obiettivo che viene riferito alla parte bassa della piramide ed è un obiettivo che può essere perseguito utilizzando le strutture predisposte e comunicate nei piani aziendali.! I piani sono documenti di ML periodo e sono tracciati dal top manager e dalla proprietà.! I programmi sono documenti di breve. Un programma per eccellenza è il budget aziendale.! Gli obiettivi sono di breve.! Soggetti diversi che devono implementare queste azioni per il raggiungimento in maniera efficiente l’attività aziendale.!
Nel BP abbiamo un controllo in senso stretto (stricto sensu): se io penso al controllo di tipo operativo significa verifica in senso stretto del grado di raggiungimento di quell’obiettivo, cioè confronto tra il valore dell’obiettivo prefissato con il valore della performance (si fa analisi dello scostamento). Quindi nel BP è necessario misurare qual è la distanza reddituale tra quanto fatto e quanto si doveva fare.! A seguire ci deve essere un sistema premiante o punitivo.!
Quindi:!
- Stabilire la direzione di marcia da seguire;!
- Codificazione e comunicazione delle strategie;!
- Predisposizione e attuazione delle strategie!
- Assegnazione degli obiettivi ai sottosistemi aziendali!
- Controllo stricto sensu dei risultati/performance!
- Sistema di misurazioni!
Gli approcci dottrinali alla pianificazione e controllo! Per arrivare a questo sistema manageriale di pianificazione e controllo c’è stato tutto un percorso di evoluzione storica che è stata anche diversa a seconda dei sistemi produttivi esistenti. Possiamo raggrupparle in due grandi categorie:!
Quelli che hanno caratterizzato prevalentemente il nostro sistema economico:!
il tessuto produttivo italiano è stato sempre diverso per sua natura da quello anglosassone. Nella fase iniziale nel sistema economico produttivo italiano, questo che oggi si chiama sistema in realtà era soltanto la traccia di un percorso di breve. Fondamentalmente poiché la proprietà deteneva anche il potere decisionale, non c’era bisogno di tracciare delle grandi linee.! Vi è quindi una concezione previsionale. Questa concezione non c’è mai stata nel sistema anglosassone perché era già presente la grande dimensione e non troviamo le piccole medie imprese come in Italia.! Rapporto stretto tra proprietà e azienda (loro comandano io eseguo, non c’è delega se non quella del commercialista), io sono il proprietario e detto le regole. Si parla quindi di controllo esecutivo (l’hai fatto sì o no?). C’è un monitoraggio continuo di quello che sta succedendo in azienda.! La previsione è un calcolo, quindi basato su un’approssimazione. Questo perché è sufficiente in quanto i mercati sono stabili (non c’è il fenomeno della globalizzazione che obbliga a guardare fuori dai confini nazionali).! Con la concezione previsionale raccolgo il bilancio di esercizio e proietto i dati, e quindi si tratta di bilancio di previsione.! !
Si passa da una concezione che vede la previsione come elemento fondamentale in azienda ad una concezione prospettica.! Facciamo un passo avanti quando l’azienda non guarda solo alle condizioni interne (struttura produttiva, forza lavoro presente, a come si può relazionare con questi e qual è il comportamento che questi devono tenere) ma guarda anche a quello che accade fuori. Quando le circostanze esterne iniziano a mutare queste considerazioni vengono portate all’interno e si iniziano a tracciare dei programmi, ovvero definire anche degli obiettivi e non soltanto un comportamento. La prospettiva si basa sulla formulazione di un insieme di congetture che riguardano l’ambiente esterno e riguarda gli andamenti futuri e deve essere espresso in termini economico-finanziario-numerario. Qui si tratta di vedere con quale grado di efficienza abbiamo raggiunto l’obiettivo prefissato. Questo è un modello che troviamo anche oggi nelle realtà italiane. C’è una logica di comportamento ma non
Manca la comunicazione dell’obiettivo strategico. Dalle strategie passiamo all’obiettivo operativo.!
Ricapitolando... General problem solving! !
Non è detto che si abbia bisogno di spacchettare l’azienda, ci sono situazioni che date le condizioni interne possono ritenerlo non necessario.! In un’agenzia di viaggi, per esempio, comunico solo il comportamento che devono tenere ed infine “premi o punizioni”.! Quando le condizioni interne sono più complesse e le competenze tecniche soltanto non sono più sufficienti, devo iniziare a guardare all’esterno.! L’azienda guarda fuori dando ai soggetti non soltanto dei comportamenti ma dandogli degli obiettivi di breve. Non gli fa tracciare la strategia e vi è una delega che è a metà tra il formale e il sostanziale.!
Facciamo un passo in avanti quando inizia a diventare forte sia per la complessità che attira le condizioni interne di produzione ma anche di marketing e sia la complessità che aumenta per le condizioni esterne.! La dimensione dell’azienda è cambiata, da struttura semplice (dove non si parla di sistema) ad una struttura complessa (dove vi è bisogno di comunicare anche gli obiettivi strategici).!
Nel sistema produttivo anglosassone non c’è un sistema piccolo come per il mercato italiano. Quindi hanno la necessità di avere documenti per comunicare l’obiettivo e in funzione di esso autonomamente sanno quale tipo di comportamento deve essere portato in essere.!
Nel LRP sono necessari documenti, nella situazione italiana invece vi era soltanto il bilancio.!
META’ DEGLI ANNI ‘60!
Si parla di pianificazione strategica e pianificazione operativa (chiamata anche programmazione oppure controllo direzionale).!
Siamo alla metà degli anni ’60, in una situazione in cui c’era la necessità di redigere piani e di comunicare anche gli obiettivi strategici, ovvero rendere evidente qual è la strategia deliberata delle aziende.!
Non solo obiettivo di B, ma ci sono due tipi di documenti:!
- Rende evidenti gli obiettivi strategici, il comportamento che bisogna tenere per il raggiungimento di quell’obiettivo;!
- Un documento che incanula nel B periodo gli obiettivi strategici!
Due documenti che hanno differenze riguardo:!
- Il contenuto!
- Il soggetto che dirige!
- L’arco temporale di riferimento!
- I soggetti che devono raggiungere quegli obiettivi nel tempo stabilito secondo una leva che gli viene data a disposizione.!
Questo tipo di modello lo troviamo quando un’azienda inizia a diversificare. Quando un’azienda italiana inizia a diversificare non è sufficiente un tipo di modello del passato perché sono necessarie competenze che riguardano la situazione aziendale a 360° a livello di corporate. Cambiamento delle circostanze esterne.! Questo nuovo modo di competere porta al passo successivo dell’Italia di adottare il modello anglosassone (ovviamente per le grandi dimensioni).!
IL MODELLO DI ANTHONY!
(qual è, quando entra in gioco, le caratteristiche, quali sono le componenti)! (Pianificazione strategica, pianificazione operativa)! Anthony evidenzia le caratteristiche di questi modelli di comportamento.!
Anthony parla anzitutto di SISTEMA, quindi pone evidenza sul fatto che ci sono strumenti che vanno utilizzati insieme, hanno relazioni tra loro:! Il piano contiene obiettivi di ML; evidenzia la strategia deliberata. Traduce l’idea in operatività nel ML.! Ma questi obiettivi possono essere raggiunti, secondo Anthony, se sono comunicati ed esplicitati in un altro documento.! Vi è un grande documento (che alimenta, per esempio, il budget o un altro piano di azione, un programma) dove troviamo uno “spacchettamento degli obiettivi strategici in obiettivi operativi”. Non è soltanto una freccia che dall’alto scende verso il basso, dobbiamo anche vedere con una logica di feedback come e quanto è stato raggiunto quell’obiettivo. Se quell’obiettivo che viene misurato mediante l’analisi degli scostamenti risulta negativo, si vanno ad evidenziare responsabilità, cause e eventualmente si vanno a riformulare obiettivi operativi.!
Quando sono costretta a rivedere il mio obiettivo operativo rimango ancora nella fase B periodo con i soggetti che sono semplicemente soggetti esecutivi.! Quando, invece, non sta funzionando probabilmente deve essere implementata un’altra strategia.! Il mancato raggiungimento degli obiettivi di B mi induce a rivisitare l’obiettivo strategico.!
diversificare bisogna dare un’entità alle risorse tale che in piena autonomia quel tipo di investimento che riguarda la diversificazione possa essere effettuato).! Si tratta di definire anche l’uso di queste risorse.!
Gli strumenti: sono i piani di ML.!
2° blocco: Pianificazione operativa (controllo direzionale):! Che cosa è: attività amministrativa indirizzata a tradurre gli obiettivi strategici in obiettivi operativi realizzabili nella gestione corrente, verifica che le risorse siano state utilizzate in maniera efficace ed efficiente (sistema totale, ritmico secondo tabelle di marcia, coordinato e integrato per le informazioni differenti).!
Gli strumenti: piani di azione di L e B periodo.!
GRUPPO B) IL CONTROLLO OPERATIVO (B periodo)!
Che cosa è: Attività di supporto al management che prevede l’assegnazione degli obiettivi operativi a soggetti responsabilizzati, la rilevazione delle performance realizzate e l’analisi degli eventuali scostamenti tra quanto pianificato e quanto realizzato.!
Gli Strumenti: sistemi di business performance, Budget , sistemi di valutazione delle performance manageriali, analisi degli scostamenti…!
Anthony parla di controllo operativo, budget e analisi degli scostamenti che servono a vedere in quale misura gli obiettivi di B sono stati raggiunti.!
DOMANDA ESAME CHE METTE SEMPRE!!: Rappresentazione del controllo strategico e spiegazione dettagliata del modello di Anthony (metterà lei delle dispense)!
La caratteristica fondamentale di questo sistema sta nel guardare fuori quindi nell’analisi della concorrenza e del portafoglio strategico (oltre ovviamente alla matrice SWOT che evidenzia caratteristiche aziendali e identificazioni dei punti di forza e debolezza).!
La crisi del modello di Anthony! Negli anni ‘70 accade che le PM imprese facevano affidamento sulla leva finanziaria per produrre risultato. Ricorrevano a mezzi finanziari di terzi perché il raffronto tra costi del capitale e risultato era conveniente, questi oneri pesavano sul risultato finale in maniera così contratta che era più conveniente indebitarsi; il tasso di interesse favorevole
agevolava la corsa al finanziamento dei terzi. Una crisi mondiale che inizia a far crollare il sistema. Fatti così pesanti che incidono sull’opportunità di implementare dei modelli di pianificazione, se io parlo di pianificazione parlo di ML termine, ma la turbolenza è così forte che pensare al ML termine è forzato; si può guardare al più all’immediato futuro. C’è un rifiuto della pianificazione strategica, intesa come percorso definito di ML periodo; se questi fatti avvengono in maniera repentina, non ha senso parlare di 6+ anni, si sa già che dopo il secondo anno la circostanza esterna non è più la stessa.! L’arco temporale di riferimento quindi diminuisce a causa del movimento delle circostanze esterne in così poco tempo. Si può intervenire cogliendo i mutamenti del mercato attraverso strategie emergenti, ma non ha senso se si sa che questi mutamenti ci sono di continuo, anche durante lo stesso anno. Arriva così il modello che si basa sulla logica di un decisore razionale. Fondamentale nel modello di Anthony sono le informazioni quantitative e monetarie, ma sono queste a minare le basi del modello stesso. Per fare analisi degli spostamenti ho bisogno di un indicatore che faccia da feedback. Siccome questo si basa prevalentemente su informazioni quantitative, e non qualitative, le quali non rientrano nelle decisioni, c’è una falla. Il modello non è più adatto ad affrontare questa situazione, devono essere portate dentro informazioni esterne. Non c’era la Balance Score Card, come i tempi di consegna della merce, non si parlava dell’entità dei resi sui prodotti, dell’effetto della ricerca e sviluppo; non c’erano informazioni che potevano abbracciare più aspetti e supportare le decisioni strategiche. La separazione, tra chi formulava le decisioni e chi le eseguiva, era lenta a causa della gerarchia. C’era uno scarso focus sugli aspetti comportamentali. Le relazioni tra la causa ed effetto venivano completamente trascurate, infatti il rapporto era tra efficacia ed efficienza, ma non venivano analizzati tutti gli effetti causati e non venivano valorizzati quei comportamenti che nel ML termine avrebbero portato giovamento all’azienda. Perché trascurare un mercato dove sono già presente e andare fuori? Quando la propria fetta di mercato inizia ad essere mangiata. Es. Barilla -> per aumentare il fatturato è andata nei mercati esteri, in Italia non c’era più spazio poiché Molisana, Voiello ecc la stavano attaccando (qualità migliore); il “modello” Barilla non andava più bene. Questa attività di marketing era così pesante da essere messa in dubbio. Si pone enfasi sull’uomo come sistema di apprendimento e sulle conoscenze. Da una logica obiettivo si passa ad una logica processo; si va a fare a fette tutto il processo e solo andando a guardare il processo nel suo insieme si può avere un modello di supporto nei processi addetti a formulare gli obiettivi di ML termine. Normann la turbolenza fa crollare il modello di Anthony e propone due modelli di Strategic Management -> la gestione della posizione strategica (anni 70) e la gestione per eventi in tempo reale (anni 80). Negli appunti di prima era uno di tre punti* Gestione della posizione strategica: Matrice in cui si incontrano i punti di forza e debolezza dell’azienda e si incrociano con le informazioni riguardante l’ambiente esterno (minacce ed opportunità). Info quantitative interne ed esterne con info qualitative. balance score card. Non è possibile parlare di efficienza se non possiamo parlare di input e output. Negli anni 80 viene ribaltata la nostra piramide. Tutti i soggetti che sono coinvolti nella gestione operativa forniscono al top management informazioni per adottare le giuste decisioni. Partecipano essi stessi agli obiettivi di ML periodo. Non ha un atteggiamento passivo, non si tratta di vedere se è stato raggiunto l’obiettivo operativo e basta. Nei
manager dell’Area di Produzione; ovviamente c’è un collegamento fra tutti gli obiettivi attraversando tutta la piramide. Questi obiettivi devono essere tali da non incidere negativamente sul morale dei dipendenti, un obiettivo troppo elevato, la consapevolezza che quell’obiettivo non è raggiungibile influisce sul morale. Al contrario un obiettivo troppo piatto non darà lo stimolo a fare meglio. Deve stimolare l’attività aziendale, non deve essere abbassato con il comportamento attuale, ovviamente è influenzato dallo stile di direzione: autorità, partecipazione e…?? incidono sul grado di raggiungimento. Affinché si possa parlare di sistema di pianificazione e controllo manageriale è necessario: 1) Un sistema di informazioni; 2) Una struttura organizzativa decisa; 3) Che tutta la piramide sia coinvolta; 4) Gli obiettivi devono essere chiari a tutti, devono stimolare e non demoralizzare. Sono le condizioni affinché si possa parlare di sistema Obiettivi particolari:
- Monitorare continuamente in funzione della ciclo-stagionalità, la quale incide sui tempi di analisi dell’obiettivo e della performance. Più è ciclo stagionale, tanto più vicini sono i tempi di analisi del volume di vendita, del mio costo ecc, e deve essere:
- Coordinato, si devono dare risorse a tutti i soggetti, a tutti i manager a capo della struttura organizzativa.
- Tutti devono essere orientati su un determinato percorso. Deve essere noto il sistema di premi e punizioni, chi non raggiunge quell’obiettivo dev’essere punito, sempre che la causa del mancato raggiungimento sia a capo del manager delle vendite => non ha saputo portare a termine il suo obiettivo. Affiancare soggetti che operano in azienda per migliorare le proprie performance. In quattro categorie:
- Monitoraggio;
- Allineamento comportamenti;
- Diffusione cultura meritocratica;
- Comunicazione delle priorità aziendali. CONTROLLO DI GESTIONE! Dobbiamo comprendere come funziona in senso stretto.! Quando si parla di controllo di gestione si fa riferimento a 3 fasi: Pianificazione ( ML termine generalmente 5 anni) , Programmazione (fa pur sempre riferimento al futuro ma utilizza come strumento il budget in quanto l’ottica è di B termine) e Controllo.! Il Budget è analitico, il Piano industriale sintetico.!
1. Pianificazione! Un’azienda che non fa pianificazione è pericolosissima, perché obbliga l’imprenditore a riflettere su cosa farà nei prossimi 3-5 anni; Molte aziende navigano a vista e non hanno una strategia per i prossimi 3-5 anni perché, ad esempio, pensano di conoscere già il proprio settore. Magari è un settore stabile dove si guadagna ma si potrebbe guadagnare di più. Molti imprenditori ce l’hanno in testa ma non riescono a metterlo in pratica.!
La fase di pianificazione, quindi, (3-5 anni) si sostanzia nel piano industriale sintetico composto da una parte qualitativa nella quale si analizza il mercato, il settore, il business, l’organizzazione aziendale, i prodotti che vende, i competitor;! la parte quantitativa si sostanzia in un CE su 3-5 anni, uno SP su 3-5 anni e un RF sintetico. È importante definire bene le ipotesi sottostanti alle stime che si vanno a fare.! Come faccio a fare un CE, dei prossimi 3-5 anni? Riuscire a stimarlo non è banale ma devo cercare di formulare delle ipotesi razionali in merito a come penso che l’azienda possa andare nei prossimi anni (vale per pianificazione e programmazione); quando redigo un piano sto definendo degli obiettivi di alto livello che intendo raggiungere in un certo arco di tempo. Per raggiungere questa idea (obiettivo), definisco delle ipotesi di vendite, di acquisti, di costi, di risparmio sugli scarti di produzione , in termini di gestione dei crediti e debiti commerciali.!
Es. Sono un’azienda che attualmente è ancora viva ma sono in risi finanziaria. Come posso uscirne? È colpa dell’imprenditore. Devo incominciare a capire cosa posso fare da domani.! Devo capire da cosa deriva questo problema di liquidità guardando all’interno dell’azienda.! Potrebbe dipendere da come si è generato questo problema di liquidità: è un investimento sbagliato oppure è un problema economico (l’azienda non guadagna). A seconda del motivo avrò n strumenti.!
Se mi trovo in crisi di liquidità oppure non genero margini è generalmente un problema che si è formato nel tempo e, in quanto tale si risolverà nel tempo, solo se l’azienda ha in mano una strategia che va formulata all’interno del piano industriale.!
Un problema di liquidità come nell’esempio precedente, potrebbe dipendere da come si è generato questo problema di liquidità: è un investimento sbagliato oppure è un problema economico (l’azienda non guadagna)? A seconda del motivo avrò n strumenti.! Il primo strumento è analizzare i costi, all’interno dei costi cerchiamo dov’è che ci perdiamo il margine. Il prezzo di vendita lo conosciamo, ma a fronte di questo come può coprire ed assorbire tutti i costi che abbiamo sostenuto e possibilmente generare anche una piccola quota di utili?! La contabilità industriale (o analitica) ci aiuta a capire quali sono i prodotti che costano di più e quali di meno, quelli che hanno un margine più alto e quelli più basso, i clienti sui quali guadagniamo e sui quali perdiamo; se la mia azienda non genera valore, non genera cassa.! Se ho bisogno di liquidità urgente posso intervenire sulla gestione di crediti v/clienti e debiti v/fornitori.! Posso trattare con i miei clienti in modo da accorciare di 15 giorni i tempi di dilazione?! (Nei clienti che pagano a 60gg cerco di far pagare a 45gg); Oppure cerco di finanziarmi, cercare di ottenere degli investimenti dalle banche in modo tale da anticipare l’incasso rispetto alla scadenza; oppure cerco di ritardare i pagamenti ai fornitori.!
Tutto questo se riesco a pianificarlo per i prossimi 3 anni riesco ad evitare, o contrastare situazioni di crisi!
- Programmazione! Una volta definiti gli obiettivi devo pormi una domanda: come posso essere sicuro che quella direzione presa sia quella giusta? Come posso assicurarmi che tutti i miei operai lavorino nella direzione indicata nel piano industriale?!
Definizione di Costo: un costo è una rappresentazione di un consumo di risorse; una risorsa che si consuma genera all’interno dell’azienda un costo che è quantificato dal valore monetario di quella risorsa consumata. Un costo è inteso come un consumo di risorse.!
Il controller è un soggetto a cui è demandato il compito di analizzare e interpretare i dati di costo e i risultati di costo dell’azienda al massimo livello di dettaglio.! Come si costruisce un costo deve essere ampliamente chiaro al controller.! Il controller deve conoscere bene come funzionano le singole attività dell’azienda proprio perché ciascuna attività consuma risorse e ogni risorsa consumata è un costo che grava sulla mia azienda, che il controller deve saper gestire; devo sapere quel costo come funziona e come devo trattarlo (+ strumenti informatici di supporto).! Il controller è una figura che deve essere più preparata di qualsiasi altra persona.!
Il sistema di contabilità analitica! In azienda si tende a distinguere quella analitica da quella industriale, nonostante siano praticamente uguali.! La contabilità analitica intende una modalità particolarmente dettagliata di tenuta della contabilità generale; quando si parla di contabilità analitica in senso generale, si intende una contabilità generale con registrazioni particolarmente dettagliate, molto di più di quello che la generale richiederebbe.! Quella analitica in questo caso è dei costi, perché ha come particolare riferimento il costo, i costi che l’azienda sostiene. Tutto il percorso è incentrato sulla gestione e l’imputazione dei costi agli oggetti di riferimento. Il costo è l’elemento centrale della nostra contabilità. Prima di poterli analizzare dobbiamo conoscerli meglio. Capire come questi costi possono essere definiti.! Il costo non è altro che il valore economico delle risorse consumate dall’azienda; ogni risorsa dà luogo al sorgere di un costo che va a gravare nel conto economico, tale costo può essere classificato in maniera diversa a secondo dell’aspetto che riteniamo più importante.! La prima classificazione riguarda la sua riferibilità o meno ad un oggetto di riferimento, quando parlo di costo devo sempre specificare a cosa faccio riferimento. Ho un costo di acquisto, è il costo di un prodotto o di un servizio, in quel caso io vado sempre e comunque a definire un oggetto di riferimento, sempre un costo riferito a qualcosa, quel qualcosa tipicamente è il prodotto finito.! La contabilità analitica nasce e viene implementata col fine di determinare il costo del prodotto finito o servizio. Se il costo è quello del prodotto, la somma di tutti i costi relativi ai consumi dei fattori impiegati per ottenere quel bene. In questa accezione possiamo distinguere i costi tra:!
- Speciali: sono sostenuti superficialmente per un determinato oggetto di riferimento, in particolare per una determinata condizione produttiva => se non producessi quel bene non lo sosterrei;!
- Comuni: sono fattori che concorrono, in maniera diretta o indiretta, allo svolgimento di coordinazioni produttive differenti (concorrono a produrre più beni);!
- Costo diretto: relativo a fattori della produzione il cui consumo è misurabile poiché è un costo certo, che non ha bisogno di stime e viene misurato sull’oggetto di riferimento;!
- Costo indiretto: non è misurabile il più delle volte poiché troppo elevato, è quindi un costo stimato attraverso un driver, cioè una base di ripartizione che è una quota di costi indiretti aleatoria dipendente da criteri che abbiamo deciso di usare.!
La differenza tra costo diretto e speciale sta nel fatto che il costo speciale è sostenuto per un unico bene ma non è detto che sia in grado di stimarlo.! Abbiamo poi:!
- Costi fissi: non variano nell’ambito di un certo intervallo di volume della produzione; sono considerati costi di struttura o capacità, cioè fino a quando non supera la struttura o la capacità questi non sono soggetti a variazione;!
- Costi variabili: variano in base ad una variazione, anche minima, della quantità di produzione (variano quindi in funzione delle unità prodotte).! ! Inoltre è possibile classificare i costi anche in base alla loro destinazione (classificazione in base alla loro natura):!
- Industriali: sostenuti a favore dell’area industriale per lo svolgimento del processo produttivo; !
- Commerciali: riguarda la fase di vendita e il collocamento del prodotto sul mercato;
- Amministrativi: connessi alla gestione generale dell’azienda.!
Definizione: La contabilità analitica è il complesso di rilevazioni sistematiche, a periodicità infrannuale, volte alla determinazione di costi, ricavi e risultati analitici della produzione aziendale, in base a delle configurazioni prescelte. È fondamentale al fine di formare un risultato economico di breve periodo, il quale deriva dalla somma algebrica di risultati analitici, costi comuni non imputati e differenze varie.!
È un sistema integrato, non tenuto in partita doppia, che presenta elaborazioni e risultati con una frequenza più elevata della contabilità generale. La periodicità di un mese serve internamente, come il bilancio di esercizio, come strumenti del management.! Si basa sulla tempestività piuttosto che sulla precisione, fornendo costi, ricavi e margini analitici.! Si basa su porzioni di azienda, come il prodotto finito; su rilevazioni più accurate rispetto alla generale; su dinamiche interne rilevando costi analitici consunti (cioè eventi già conclusi) a differenza del budget che invece cerca di prevedere.!
- Parziali o prime: sono quelle che prendono in considerazione solo alcune tipo di costi e non tutti, ad esempio solo i costi variabili e non quelli fissi oppure solo quelli diretti e non indiretti;!
- Configurazioni piene : comprendono sia i costi variabili che fissi, sia i costi diretti che indiretti! Ogni configurazione ha il suo significato. La contabilità analitica può essere tenuta a costi primi o a costi pieni, ovvero si può decidere di attribuire al prodotto solo i costi diretti e non quelli indiretti oppure attribuire sia gli uni che gli altri, così come si può scegliere di impostare diversamente la contabilità analitica e quindi far si che essa attribuisca al prodotto solo i costi variabili e non quelli fissi o entrambi.! Nella prassi la contabilità analitica viene sviluppata con delle configurazioni intermedie, ovvero prevede l'attribuzione al prodotto di tutti i costi diretti (come se fosse una configurazione a costo primo) e delle quote di costi indiretti relativi solo alla parte industriale (configurazione ibrida).!
Ricapitolando: la contabilità analitica tipicamente viene tenuta o a costi primi o a costi pieni ma la prassi vuole che venga tenuta a costi primi più una quota di costi pieni (indiretti) relativi alla parte industriale (quindi è una configurazione ibrida).!
Come sono fatte queste configurazioni?! ! Spiegazione dell’immagine sopra:! Ipotizziamo di utilizzare la classificazione dei costi distinguendo i costi diretti dai costi indiretti. In questo caso la prima cosa che andiamo ad evidenziare (a caricare sul prodotto) sono i costi diretti di destinazione industriale: sono quei costi relativi a fattori della produzione industriali il cui consumo è misurabile sull’oggetto di riferimento.! Quando parliamo di fattori della produzione intendiamo qualunque tipologia di fattore che intervenga nella produzione del bene, quindi materie prime, macchinari, personale, servizi…!
Il costo diretto industriale di prodotto è rappresentato esclusivamente (salvo casi eccezionalissimi) dal solo costo delle materie prime ovvero da ciò che io trovo dalla cosiddetta “ricetta” del mio prodotto. La ricetta è quel documento che contiene tutte le informazioni in merito alle materie che devono essere utilizzate per ottenere una unità di prodotto. Questa ricetta prende il nome tipicamente di distinta base.!
Es. All'interno della distinta base di un pacco di pasta troviamo tutte le materie prime consumate per l’ottenimento del prodotto in particolare alla semola e quantità, alle uova e quantità, agli additivi e quantità… poi il film (la pellicola), il cartone, le etichette e così via…!
Un fraintendimento molto frequente riguarda il costo del lavoro; si parla molto di frequente di manodopera diretta, riferendosi agli operai che lavorano sulla linea di produzione, si da per scontato che sia un costo diretto.! Il costo del mio operaio è un costo diretto? Dato che i costi diretti sono costi misurabili ovvero che io posso quantificare in maniera certa sul mio prodotto, mi dovrei chiedere quanta parte del mio operaio è finita nel pacco di pasta? Quindi dovremmo essere in grado di misurare il quantitativo di attività che l’operaio presta per preparare un singolo pacco di pasta e poi di valorizzarlo correttamente. NON E’ VERO.! In realtà riesco a determinare quanto ci mette il mio operaio a produrre il pacco di pasta.!
Es. Se per fare un pacco di pasta ci vuole 1 minuto. Se il mio operaio lavora un'ora fa 60 pacchi di pasta. Ho misurato le ore ma l’operaio non lavora effettivamente 8 ore piene (fa pause, si trasferisce da un macchinario all’altro…)! In realtà all’operaio pago 8 ore lavorative ma le ore passate al macchinario sono inferiori alle 8.! Prendo il totale delle ore lavorate dal mio operaio, so quanto gli do al mese di stipendio, prendo lo stipendio e lo divido per il numero delle ore produttive e ottengo il costo orario che applico quindi al tempo che serve per fare un singolo pacco di pasta.! Ho fatto una misurazione? NO! Ho definito un driver (ore di lavoro) e l'ho applicato questo criterio per l'imputazione del costo del personale. Ho preso un costo indiretto, ho trovato un criterio di ripartizione e lo ho ripartito sul prodotto.!
Questo ragionamento è il classico metodo per l'imputazione dei costi indiretti, quindi ho operato una stima. Il criterio con il quale andare ad imputare il costo del personale sul prodotto non è l’ora di lavoro ma è qualcos’altro (per esempio il peso del prodotto o la tipologia di imballo).! La manodopera diretta si chiama così perché diretta rispetto al processo produttivo (e non diretta al prodotto), cioè in questo caso il costo del lavoro è misurabile sul processo produttivo non sul singolo prodotto che esso ha generato.! Non si pone il dubbio parlando degli ammortamenti: il macchinario con il quale faccio la pasta è un costo indiretto, ma se il macchinario è necessariamente un costo indiretto perché l'operaio che lavora il macchinario diventa un costo diretto?!
Gli unici costi diretti considerati sono quelli delle materie prime, ad essi tutti i costi che troviamo all'interno della distinta base creano una prima configurazione di costo che viene chiamata costo primo industriale.! Questa configurazione è molto utile in quanto è la configurazione di costo più certa in assoluto, cioè noi siamo in grado di affermare che la configurazione di costo primo industriale è una configurazione sicura in quanto è data solo dalla somma dei costi diretti ovvero misurabili.!
Ai costi diretti (configurazione a costo primo) si possono sommare i costi indiretti per arrivare alla configurazione a costo pieno.!
