Pianificazione Strategica e Controllo di Gestione: Un Approfondimento | Appunti di Programmazione e controllo

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

È un sistema direzionale che si occupa della formulazione e valutazione delle strategie aziendali e delle

definizioni dei piani operativi.

●Si occupa di esplicitare e comunicare i contenuti delle strategie e definire le modalità di attuazione degli

stessi→ scelta di business non coincidono con la pianificazione ma sono la premessa(cosa produrre, per chi)

STILI DI PIANIFICAZIONE

1) COMPORTAMENTO PASSIVO= impresa attende i mutamenti dell’ambiente e di adatta

2) COMPORTAMENTO ANTICIPATIVO= l’impresa precede i mutamenti e li anticipa attuando comportamenti

correttivi

3) COMPORTAMENTI ATTIVI=l’impresa pone in essere decisioni in grado di modificare l’ambiente

PRINCIPALI STRUMENTI

Processo direzionale deve essere sopportato da MISURAZIONI ECONOMICHE tramite degli strumenti che

sono di supporto per verificare: -convenienza economica delle scelte. -coerenza con gli obiettivi di fondo.

FORMULAZIONE STRATEGICA = Dare attenzione al processo decisionale

Creazione dei piani d’azione

Definizione degli obiettivi

Le strategie devono essere valutate in base a 2 modelli:

1) MODELLO CONTABILE= il giudizio della strategia si basa sui modelli contabili:

ROI: a livello di business consente di esprimere in forma sintetica i risultati attesi

dalle strategie. Tale valutazione avviene tramite il calcolo della redditività

attesa (roi) a confronto con un parametro di accettazione definito.

Arco temporale a cui si estende la valutazione è predefinito e coincide con

orizzonte del piano pluriennale.

ROE: a livello di azienda comporta valutazioni analoghe alle altre ma abbraccia

tutte le macro-aree di gestione rilevanti per l’azienda. Consente di

esprimere i risultati attesi dalle scelte operative, finanziarie o di altra

nature

2) MODELLO DELLA CREAZIONE DEL VALORE= rifletta la capacità dell’impresa di creare valore x gli azionisti

Il valore economico dipende dai benefici economici che essa è

grado di produrre in futuro. Si basa sull’attualizzazione di

grandezze-flusso (cashflow) conseguenti alla realizzazione di

determinati disegni strategici.

BALACED SCORECARD→ strumento innovativo che misura la performance attraverso il monitoraggio di 4

prospettive: ●clienti ●economiche finanziarie ●processi ●conoscenze e competenze

OBIETTIVI DELLA PIANIFICAZIONE:

1- Stimare variabilità dell’ambiente esterno nel lungo periodo

2- Supportare decisioni gestionali nel lungo periodo

3- Ipotizzare percorsi gestionali futuri alternativi

4- Identificare tempestivamente le difficoltà strategiche

5- Stimolare la direzione verso lo sviluppo

6- Offrire una base di partenza per la pianificazione operativa

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PIANIFICAZIONE STRATEGICA

È un sistema direzionale che si occupa della formulazione e valutazione delle strategie aziendali e delle definizioni dei piani operativi. ●Si occupa di esplicitare e comunicare i contenuti delle strategie e definire le modalità di attuazione degli stessi→ scelta di business non coincidono con la pianificazione ma sono la premessa(cosa produrre, per chi) STILI DI PIANIFICAZIONE

COMPORTAMENTO PASSIVO= impresa attende i mutamenti dell’ambiente e di adatta
COMPORTAMENTO ANTICIPATIVO= l’impresa precede i mutamenti e li anticipa attuando comportamenti correttivi
COMPORTAMENTI ATTIVI=l’impresa pone in essere decisioni in grado di modificare l’ambiente PRINCIPALI STRUMENTI Processo direzionale deve essere sopportato da MISURAZIONI ECONOMICHE tramite degli strumenti che sono di supporto per verificare: -convenienza economica delle scelte. -coerenza con gli obiettivi di fondo. FORMULAZIONE STRATEGICA = Dare attenzione al processo decisionale Creazione dei piani d’azione Definizione degli obiettivi Le strategie devono essere valutate in base a 2 modelli:
MODELLO CONTABILE= il giudizio della strategia si basa sui modelli contabili: ROI: a livello di business consente di esprimere in forma sintetica i risultati attesi dalle strategie. Tale valutazione avviene tramite il calcolo della redditività attesa (roi) a confronto con un parametro di accettazione definito. Arco temporale a cui si estende la valutazione è predefinito e coincide con orizzonte del piano pluriennale. ROE: a livello di azienda comporta valutazioni analoghe alle altre ma abbraccia tutte le macro-aree di gestione rilevanti per l’azienda. Consente di esprimere i risultati attesi dalle scelte operative, finanziarie o di altra nature
MODELLO DELLA CREAZIONE DEL VALORE= rifletta la capacità dell’impresa di creare valore x gli azionisti Il valore economico dipende dai benefici economici che essa è grado di produrre in futuro. Si basa sull’attualizzazione di grandezze-flusso (cashflow) conseguenti alla realizzazione di determinati disegni strategici. BALACED SCORECARD→ strumento innovativo che misura la performance attraverso il monitoraggio di 4 prospettive: ●clienti ●economiche finanziarie ●processi ●conoscenze e competenze OBIETTIVI DELLA PIANIFICAZIONE: 1- Stimare variabilità dell’ambiente esterno nel lungo periodo 2- Supportare decisioni gestionali nel lungo periodo 3- Ipotizzare percorsi gestionali futuri alternativi 4- Identificare tempestivamente le difficoltà strategiche 5- Stimolare la direzione verso lo sviluppo 6- Offrire una base di partenza per la pianificazione operativa

FASI DELLA PIANIFICAZIONE

1) FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI FONDO DELLA GESTIONE

Gli obiettivi sono l’espressione dei risultati attesi dai proprietari. L’espressione dei risultati attesi avviene mediante: ●INDICATORI CONTABILI economico finanziari: -indicatori di redditività attesa (ROI-ROE) -reddito netto o operativo -cash flow

earning per share -TIR ●INDICATORE DI VALORE ECONOMICO -modelli di attualizzazione di flussi finanziari. -modelli di attualizzazione dei flussi economici. Gli obiettivi di fondo devono essere formulati tenendo conto degli interessi degli stakeholder. Il ruolo dei proprietari è importante x i rischi che assumano e quindi i loro obiettivi sono primari. Lo stesso vale per gli obiettivi dei clienti il cui soddisfacimento è fondamentale per garantire una soddisfacente remunerazione, duratura e stabilizzata. Obiettivi secondari dipendenti/fornitori/finanziatori/collettività manifestano delle attese che se l’azienda trascura è destinata alla perdita di competitività per mancanza di risorse qualitativamente e quantitativamente adeguate per la mancanza di consenso sia interno che esterno. I) DEFINIZIONE DELLE REGOLE GENERALI DI COMPORTAMENTO II) ANALISI DEL PROFILO COMPETITIVODI CIASCUNA AREA STRATEGICA D’AFFARI IN CUI L’IMPRESA OPERA (strategia di business, presupposto che i business in cui l’azienda opera siano organizzati in asa). INTENZIONI STRATEGICHE sono le decisioni con cui la direzione da un volto durevole all’azienda, riguarda i suoi business e si propone di competere sul mercato. Per ogni ASA devono essere individuati: -prodotti da realizzare -segmenti di mercato da servire -tecnologie da adoperare -grado di integrazione verticale/orizzontale ANALISI DEL PROFILO COMPETITIVO dell’ASA: -attrattività= variabile a seconda delle minacce/opportunità del mercato -posizionamento= variabile a seconda dei punti di forza/debolezza dell’impresa. ASA possiede le seguenti caratteristiche: -gestisce un insieme omogeneo di prodotti -rivolta ad un gruppo identificabile di consumatori -si calcola in un sistema competitivo complesso -possiede fattori critici di successo -possibile misurazioni costi/ricavi/capitale investito. III) INDIVIDUAZIONE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE DI BUSINESS E DELLE CORRISPONDENTI SCELTE. Questa fase coincide con la scelta della strategia di business in un ventaglio di alternative possibili. IV) FORMULAZIONE DI UNA STRATEGIA DI PORTAFOGLIO V) FORMULAZIONE DEI PIANI OPERATIVI ●FORMULAZIONE OPERATIVA piani si sviluppa cosi:

I risultati economico-finanziari sono accolti in bilanci preventivi e si tratta di tradurre la strategia di:

CONTO ECONOMICO= per redigere i bilanci preventivi occorre che venga definito il modello della gestione operativa e caratteristiche di ciascun business
STATO PATRIMONIALE= prospetto dei flussi finanziari La pianificazione si estrinseca, dal punto di vista formale in un documento chiamato in vari modi: -piano strategico/pluriennale -piano industriale -business plan Documento che contiene: -descrizione strategie in essere -intenzioni strategiche, corredate da mappa strategica -risultati attesi Piano pluriennale si conclude con BILANCIO PREVENTIVO (primo anno=BUDGET)

CAPITOLO 2

Controllare l’equilibrio economico finanziario significa valutare: -redditività del capitale o creazione di valore economico -equilibrio della struttura finanziaria o solidità patrimoniale -liquidità o equilibrio tra entrate e uscite del breve periodo Il modo più immediato per apprezzare le performances economiche globali consiste nel misurare la redditività del capitale. La redditività del capitale proprio è scomponibile in:

il modello del ROE per fattore è dato da: ROI X grado d’indebitamento X tasso incidenza gestione extra operativa. -il modello del ROE come leva finanziaria dato da: [ROI + (ROI – i) X rapporto leva finanziaria] X tasso incidenza gestione extra operativa Il controllo di gestione include la pianificazione strategica che forma i piani d’azione con cui concretizza le intenzioni strategiche. I piani d’azione corrispondono ad iniziative di business riguardanti la gestione operativa o caratteristiche a valle. Tale redditività è analizzabile con il modello dell’albero ROI nell’analisi del ROI infatti è impossibile distinguere due attitudini: 1 capacità di vendere a condizioni economiche remunerative 2 capacità di ottimizzare il capitale investito nella gestione operativa La determinazione è l’analisi dei costi rappresenta sempre un momento decisivo di qualsiasi sistema di controllo. Il costo di uno specifico oggetto rappresenta un’accmulazione Se si usa la configurazione di costo variabile, il risultato economico di prodotto è il cosiddetto margine operativo lordo , ovvero il risultato economico con cui quel prodotto “contribuisce” alla copertura dei costi fissi e all’ottenimento del profitto aziendale. RICAVI DI VEND ITA PRODOTTO ALFA – COSTI VARIABILI PRODOTTO ALFA = MARGINE OPERATIVO LORDO PRO. ALFA

N.B. Bisogna evitare il rischio di sovraccaricare il destinatario del reporting di info, con il risultato di verificare l’utilità. I protagonisti principali coinvolti nel processo di controllo sono i manager. Un altro ruolo importante è quello dei CONTROLLER cioè specialisti di supporto che si mettono a disposizione del managment le loro competenza specialistiche e garantiscono la disponibilità di info sufficienti per il monitoraggio e per la corretta formulazione di decisioni. FRAINTENDIMENTO DEL CONTROLLO DI GESTIONE

non deve essere visto come una verifica ispettiva o punitiva
non è sinonimo di contabilità o misurazione
non deve essere sopravvalutato
non tutte le aziende possono utilizzare lo stesso tipo di controllo

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FASI DELLA PIANIFICAZIONE

1) FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI FONDO DELLA GESTIONE

CAPITOLO 2