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4/11/25, 9:29 PM ‘about:blank Programmazione e Controllo Aziendale Programmazione e controllo il ragiungimento deri bibi prefissati. Questo processo implica non solo la definizione chiara degli obiet, apportare eventuali correzioni in corso d'opera. Gli obbietY'vi devono necessariamente essere: *. Misurabili: se un obietY'vo può essere misurato, diventa più facile da comprendere e da perseguire. * Raggiungibile: gli obietYvi devono essere percepiti come raggiungibili, poiché la percezione della difficoltà può variare da persona a persona. *Timing dell'obietYvo: una scadenza precisa permette di pianificare le atYvità e organizzare il lavoro in modo da rispettare i tempi previ * Coerenza tra gli obietYvi individuali e quelli aziendali: risulta essenziale per evitare conflitY che potrebbero ostacolare il raggiungimento del successo complessivo dell'azienda. * Aggiornati: un ruolo cruciale è svolto dal controller, che ha il compito di aggiornare costantemente le Molteplicità dei meccanismi di controllo Finora abbiamo analizzato il controllo dell'organizzazione aziendale basato su obietYvi e risultati, ma esistono anche altre tipologie di controlli fondamentali per garantire il buon funzionamento dell'impresa. Controllo formale vs informale: * Controllo Formale: si basa su regole, procedure e sistemi uffciai. * Controllo Informale: riguarda aspetY non scritY' o ufficiali come le relazioni interpersonali, le dinamiche di gruppo e la cultura aziendale. Controllo individuale vs sociale vs organizzativo: come l'organizzazione stimola i risultati attesi attraverso diversi livell lerazione: * Controllo sociale: sì basa sull'allineamento tra colleghi alla parî. Esercitare il controllo sociale significa comprendere le ragioni per cui un membro del gruppo non riesce a dare il suo contributo e cercare di rispondere alle sue esigenze per migliorare le prestazioni generali del gruppo. * Controllo individuale: Conosciuto anche come autocontrollo, questo meccanismo è basato sulla i. mottazione eo stimolo personale per contribuire al raggiungimento degli obiet Yvi zena + Controllo organizzativo: Riguarda le pratiche, le procedure e politiche messe n atto dalogaizzazione perguidare il comportamento el arioni dei dipendenti garantendo che i loro sforzi siano allineati con gli Controllo su azioni vs risultati vs valori: * Controllo su azioni: | leader danno feedback sulle azioni dei dipendenti, valutando e anticipando eventuali problemi. Questa forma di controllo consente di correggere il percorso prima che si verifichino errori. * Controllo su risultati: In questo caso, l'attenzione è posta sul risultati finali raggiunti dai dipendenti, valutando se gli obietYvi prestabiliti sono stati conseguiti o meno. «Controllo su valori: Questo tipo di controllo riguarda la all'interno dell'organizzazione, garantendo che i dipendenti condividano una visione comune e agiscano in modo coerente con la cultura e i principi aziendal 1 1/65 4/11/25, 9:29 PM ‘about:blank Programmazione e Controllo Aziendale india. Questo permette di tempo. Un approccio di tipo sistemico È fondamentale adattare il Occorre valutare i fattori di input che influenzano la progettazione in modo da generare dei risultati e far sì che il sistema di controllo funzioni. Input > sistema di controllo direzionale > output FATTORI DI INPUT sistema DI FATTORI DI Trai fattori da considerare occorre porre attenzione: *. Fattori organizzati le decisioni. *. Fattorisociali: relazioni interpersonali, la cultura aziendale e i comportamenti dei dipendenti. * Fattori umani: fondamentale valutare le competenze, l'età, la formazione e l'esperienza delle persone. : la struttura dell'organizzazione, i processi interr cui vengono prese \put, come il contesto sociale, culturale e organizzativo dell'azienda, è il punto di partenza per ma di controllo direzionale eflcace. Questo approccio sistemico permette di , garantendo che il controllo direzionale sia un vero strumento di supporto per il raggiungimento dei risultati attesì. La progettazione dei sistemi di controllo direzionale La progettazione di un sistema di controllo direzionale eflcace si articola in due fasi principali: 1. Analisi dei fattori di contingenza (varial In questa fase, vengono analizzati i fattori. che influenzano la” progettazione del sistema di controllo. Questi fattori rappresentano le devono essere considerate per adattare il sistema alle specificità del 2/65 4/11/25, 9:29 PM Programmazione e Controllo Aziendale © Business strategy: Le strategie di business adottate influenzano il modo in cui il sistema di controllo è progettato e applicato. * Variabili organizzative: Queste variabili sono interne all'azienda. © Struttura: La struttura organizzativa dell'azienda, che può essere gerarchica, piatta, a matrice, ecc. luisce sul sistema di controllo direzionale. @ Dimensione: La differenza tra un'azienda grande e strutturata e un'azienda piccola comporta differenze nella progettazione del sistema di controllo. © Cultura: La dimensione culturale impatta mol La cultura aziendale sia manageriale. professionale, tecnica, ecc. contingenza, adattando il sistema alle specificità del contesto organizzativo. Questo approccio garantisce che il sistema di programmazione e controllo sia coerente con l'ambiente, la tecnologia, la strategia e la struttura dell'azienda, consentendo di raggiungere gli obietYvi prefissati in modo eflcace e soster yrogrammazione e controllo. Sistema di controllo direzionale System Design: mira a delineare lo caratteristiche speciich del sistema i control direzionale, adattandolo ala eat zine e alle variabili identificate nel fase precedente. sister i controllo irzionle è ci *. Struttura organizzativa: si analizza l'articolazione delle unità operative, le relazioni gerarchiche e i centri di © Numerosità e tipologia dei centri di responsabilità: Si riferisce alla quar reparti all'interno dell'organizzazione che hanno la responsabilità di determinati obietYvi o fur o Controllabilità vs corresponsabilità: Si tratta di bilanciare tra il controllo diretto su una funzione o atYYvità e la corresponsabilità tra diversi centri di responsabilità. © Indicatori di performance: utilizzati per misurare l'eflcaci responsabilità. * Struttura informativa: riguarda la definizione dei flussi informativi e dei sistemi di raccolta © Numerosità e tipologia degli strumenti di misurazione: Si riferisce alla varietà e al tipo di strumenti utilizzati per misurare le performance e monitorare l'andamento delle atYvità. © Modalità di impiego degli strumenti di misurazione: Questo aspetto riguarda il modo in cui e l'eflcienza dei centri di © Attori: Si tratta delle persone coinvolte nel processo di controllo direzionale, tra cui manager, controller e dipendenti. © Partecipazione: Il grado di coinvolgimento degli attori nella progettazione e attuazione del sistema di controllo. © Articolazione: Rappresenta come il processo di controllo è strutturato e organizzato. © Tempistica e grado di formalizzazione: Riguarda la frequenza con cui vengono eseguite le atYvità di controllo e'l livello di formalità del processo. © Risoluzione del conflitY: Si riferisce ai metodi utilizati per gestire e risolvere eventuali conflit che possono sorgere durante l'attuazione del sistema di controllo. Per progettare un sistema di programmazione e controllo efficace, è necessario: * Riconoscere fattori di input flle variabili che influenzano il sistema) e gli output fl risultati attesi). +. Creare un sistema di programmazione e controllo che sia coerente con l'ambiente e il contesto in cui l'azienda opera. ‘about:blank 4/65 4/11/25, 9:29 PM ‘about:blank Programmazione e Controllo Aziendale hiave per la progettazione: * 6 contesti organizzativi: Questi contesti rappresentano diverse configurazioni organizzative che possono influenzare i sistema di controllo direzionale. Come visto in precedenza, le variabi input includono fattori ambientali, . : Questi sistemi rappresentano le diverse modalità attraverso le quali si può esercitare il controllo direzionale all'interno dell'azienda. Modulo 1: La progettazione dei sistemi di controllo direzionale all’interno delle Aziende di Servizi Nelle aziende di servizi le variabili di Input che prendiamo in considerazione per progettare i sistemi di controllo direzionale sono: «Variabili Tecnologiche: © Complessità dei processi produtYvi rocessi produt Yvi ©. Interdipendenza dei processi produtYfvi *. Variabili Organizzative: ©. Struttura organizzativa © Cultura organizzativa Variabili tecnologiche * Complessità dei processi produtYvi: Processi produt vi sono!spesso complessi a causa della necessità di adattare il servizio alle esigenze specifiche dei clienti. * Programmabilità dei processi produtYvi: La programmabilità risulta limitata poiché il servizio è spesso personalizzato e diflcile da standardizzare, *Interdipendenza dei processi produtYvi: Elevata interdipendenza tra le diverse fasi del processo, rendendo fondamentale i coordinamento tra le varie atYvità. In quanto nelle aziende di servizi è possibile individuare 3 elementi di specificità: * Flevata personalizzazione dei servizi: Personalizzazione del prodotto o del servizio per soddisfare le Esigenze del cliente, limitando la possibilità di standardizzazione. * Fenomeni di congiunzione tecnica e commerciale: Le * Centralità dell'organico e contestualità dell'erogazione e consumo del servizio: Il servizio viene erogato Teoauimato simuliseamente, rendendo il ruolo del personale centrale e unico nel processo. Questa contestualità unita alla centralità del personale rende il servizio particolarmente unico e non ripetibile. Da queste caratteristiche deriva inevitabilmente -> limitato livello di programmiabilità: + Larelazione tra le atY'vità svolte e i risultati ottenuti è diflcilmente prevedibile. + È dificile misurare con precisione l'impatto delle atYvità svolte sui risultati ottenuti. Variabili Organizzative * Struttura organizzativa organica con elevata articolazione territoriale: 5/65 4/11/25, 9:29 PM ‘about:blank Programmazione e Controllo Aziendale aziende che erogano servizi su larga scala. Es: Aziende di trasporti ferroviarie, Aziende di public utilities, Aziende di telecomunicazi Occorre focalizzare l'attenzione sul gOVemo della rete complessiva, la quale rappresenta lasset strategico Questa specificità due conseguenze: * Rete distributiva come complessivo centro di spesa: . Ciò significa che tutY i costi legati alla costruzione, manutenzione e funzionamento della rete devono essere monitorati e controllati in modo integrato. © Conseguenza: Questo approccio porta a una della rete, poiché l'atten: «Presenza di elevati costi fssì: © Lereti di distribuzione sono caratterizzate da elevati costi fissi di installazione e manutenzione, i quali rappresentano un investimento iniziale e continuativo significativo. Je è rivolta all'efficienza dell'intero sistema anziché alle singole sezior Sfide nella gestione delle reti di distribuzione * Fenomeni di congiunzione tecnica e commerciale © Quando la rete di distribuzione è utilizzata per erogare una varietà di servizi, si creano dei congiunzione tecnica e commerciale. Ciò si fica che che permettano di attribuire * Apertura della rete a nuovi operatori esterni ©. Inalcuni casi, la rete distributiva può essere aperta a nuovi operatori esterni. © Richiede la capacità di segmentare e gestire la rete, specialmente nella sua parte terminale, che collega direttamente l'utente finale. È qui che emerge la necessità di sviluppare nuove segmentazioni contabili per gestire e monitorare l'utilizzo da parte degli operatori esterni. Le reti di distribuzione rappresentano un elemento fondamentale per le aziende che erogano servizi su vasta scala, ma richiedono un'attenta gestione e controllo. sulla gestione dell'intera rete come un unico centro di spesa, affrontando le sfide legate ai costi fissi elevati, alla congiunzione tecnica e commerciale dei servizi, e alla necessità di segmentare la rete per l'accesso di operatori esterni Reti commerciali brossimità territoriale ai clienti finali. Queste unità devono essere in diretto contatto con i clienti e rappresentano un elemento strategico fondamentale per assicurare il successo dell'azienda, soprattutto per i servizi che richiedono un'interazione diretta e personalizzata. iende che operano in settori come: sportelli bancari) «Servizi postali * Grande distribuzione fisupermercati, negozi) A differenza delle reti di distribuzione, in cui i costi sono comuni a tutte le unità, nelle reti commerciali i costi di . Questo determina alcune esigenze: 7/65 4/11/25, 9:29 PM ‘about:blank Programmazione e Controllo Aziendale *.. Valutazione dell'apertura di nuove unità locali di erogazione * Gestione dell'economicità delle unità locali ©. Centri di ricavo: Se Il sevizio è standardizzato, la polica dl paz è definita centralmente, le unità loc: le diretYve aziendali. vanno autonomia limitata e il loro compito principale è massi icavi secondo izzare le atvità in base alle caratteristiche © Centri di profitto: Se l'unità locale ha una maggiore autonomia, specialmente nella determinazione del prezz, e deve gestire in modo autonomo del mercato locale. Questo include definire le «Governare i rapporti centro/periferia: &ssenziale sviluppare un'accurata. politica del prezzi di trasferimento per gestire i rapporti tra la sede centrale e le unità locali condizioni e i prezzi a cui i servizi e prodot vengono trasferiti dal centro alle unità locali. Esempio: Struttura del conto economico nelle reti di agenzie bancarie In una rete di agenzie bancarie, il conto economico dell'agenzia viene analizzato considerando: * Margine lordo: Ricavi generati dalle atYvità [| 1|Rica dell'agenzia, al netto dei costi diretY. [Acquisti interni (prezzo di trasferimento) [Costi controllabili di agenzi *| Margine netto; Differenza trail margine odo e | costi operativi dell'agenzia, che include costi del [Addebito costi generali di agenzia personale, affitto, e altre spese operative. [Addebito costi centrali e di struttura Governo della capacità produtYva nelle | 2 3| 4|Margine lordo di agenzia (4=1-2- 3) s| G 7 [Margine netto di agenzia (7= 4-5 6) aziende di servizi Sberativa e la redtività. La gestione eficace della capa produtYva è influenzata da tre elementi fondamental * Rete distributiva: Elevati costi di installazione e manutenzione della rete di distribuzione. * Rete commerciale: Necessità di dotarsi di cos * Capacità di offerta massima: Rappresenta il limite massimo di erogazione dei servizi che offer Questi tre elementi si combinano diversamente nei vari settori attentamente i costi associ diversi settori di atYvità: all'utilizzo della capaci levati per l'operatività delle unità locali. ii atYYvità e portano all'esigenza di gestire produtYYva. Questi 3 elementi possono combinarsi nei s RETE RETE CAPACITÀ DI DISTRIBUTIVA_| commerciaLE | oFFeRTa MAssIMA EneRGEmCO si si no TELECONUNICAZIONI si si no AUTOSTRADE si No No SERVIZI FINANZIARI No si no ‘SERVIZI DI TRASPORTO si No si ‘SERVIZI ALBERGHIERI no si si Indipendentemente dalla differente composizione di questi 3 elementi l'effetto ultimo consiste nella necessità di governare i costi legati all'assorbimento della capacità produtY'va. A questo proposito si delineano 3 esigenze specifiche: 8/65 4/11/25, 9:29 PM ‘about:blank Programmazione e Controllo Aziendale * Capacità produtYva fissa: Questo concetto è fondamentale in settori în cui la (capacità non può essere aumentata 0 diminuita rapidamente flad esempio, il numero di camere in un hetel o i posti su un aereo). La sfida è quindi otYYmizzare la vendita di questa capacità limitata per ottenere il massimo ricavo possibile. ObietY'vi del Revenue Management * | Massimizzare i ricavi: Vendere ogni unità disponibile al prezzo più alto possibile. senza lasciare posti vuoti 0 invenduti. ngere un equilibrio tra prezzo e volume venduto per * OtYmizzare l' garantire la massima occupazione della capacità produtYva. + Soddisfare | clienti: Offrire BREEziTeeliGpaRehianG a RISBBRIBINA a BARRE del diversi segmenti di clientela, garantendo un'esperienza positiva. Vantaggi del Revenue Management * Aumento del ricavi: Grazie alla capacità di adattare i prezzi in base alla domanda, l'azienda riesce a ottenere N * OtYmizzazione della capacità produtYva: Il revenue management consente di utilizzare al meglio le +. Maggiore competitività: L'azienda può reagi Fapidamente alle Variazioni dl mercato e adattare la propria strategia di prezzo per mantenere un vantaggio competitivo. Sfide del Revenue Management * Previsione della domanda: Una previsione accurata è fondamentale per adattare i prezzi in modo efficace e anticipare le variazioni della domanda. * Segmentazione dei clienti: Identificare i diversi segmenti e le loro caratteristiche può essere complicato, ma è essenziale per * Competizione: | concorrenti potrebbero adottare strategie simili, rendendo più diflcile mantenere un vantaggio competitivo. Tecniche di Revenue Management * Dynamic Pricing: Adattare î prezzi in tempo reale in base alle variazioni della domanda e dell'offerta. * Overbooking: Vendere più unità rispetto alla capacità disponibile, prevedendo che una certa percentuale di prenotazioni verrà cancellata. * Viel Management: OtVizzar a dsponibtà dl prod o servizi base alle condizioni di mercato. ine la propensione all'acquisto nel tempo e tenendo in à della domanda al prezzo. Valutazione della dimensione intangibile delle performance La valutazione delle performance nelle aziende di servizi è un tema cruciale, specialmente considerando la loro natura intangibile. Pertanto, è essenziale utilizzare un sistema di misurazione delle performance multidimensionale. Questo approccio implica che: * Non si possa limitare la misurazione ai soli aspetY economico-finanziari, poiché tali indicatori non riflettono le dinamiche interne che contribuiscono alla creazione di valore. * sì deve adottare una visione complessiva delle performance, che integri variabili qualitative e quantitative, per ottenere un'immagine più precisa del successo dell'azienda. 10 10/65 4/11/25, 9:29 PM ‘about:blank Programmazione e Controllo Aziendale Dimensioni di performance Per misurare eficacemente le performance, è necessario. identificare le are critiche su cui l'azienda può. costruire un vantaggio competitivo. Queste aree possono include! à dell'azienda di sod Qualità del servizio: rappresenta |' re 0 superare le aspettative dei Soddisfazione e fedeltà del personale: personale soddisfatto tende ad essere più produtYvo. Soddisfazione del cliente: soddisfazione dei clienti è fondamentale per la fidelizzazione. Innovazione e miglioramento continuo: capacità di adattarsi e innovare è essenziale per mantenere la competitività nel mercato. Service-profit chain i Piston v sfamno« [A . Esso offre una chiara rappresentazione delle interconnessioni tra variabili tangibili e intangibili che influenzano Il successo complessivo dell'azienda. Concetto Chiave del Modello Service-Profit Chain * Relazioni di Causa-Effetto: i * Misurazioni Non Economico-Finanziarie: il modello sottolinea l'importanza di misurare non solo le performance economiche, ma anche quelle non economiche. La valutazione della dimensione intangibile delle performance nelle aziende di servizi è essenziale per garantire la sostenibilità e la crescita nel lungo termine. Attraverso un approccio multidimensionale e l'adozione di modelli influenzano i loro risultati economico-finanziari e lavorare per otYmizzare ogni aspetto delle loro operazior Questo non solo migliora la performance aziendale, ma crea anche un ambiente di lavoro più sano e clienti pi soddisfatY.. Strumenti di misurazione Per misurare aree di pi ince così variegate è rio ampliare la numerosità e la tipologia degli strumenti di misurazione. Il modello results and determinants framework rappresenta un esempio di strumenti di misurazione così caratterizzati, completi, seletYvi e rilevanti a fronte di possibili diverse dimensioni di performance. In particolare, in questo modello si identificano. Struttura del Modello Risultati e Determinanti 1. Risultati ul 11/65 4/11/25, 9:29 PM Programmazione e Controllo Aziendale ‘about:blank 13/65 4/11/25, 9:29 PM Programmazione e Controllo Aziendale ‘about:blank 14/65 4/11/25, 9:29 PM Programmazione e Controllo Aziendale ‘about:blank 16/65 4/11/25, 9:29 PM Programmazione e Controllo Aziendale ‘about:blank 17/65 4/11/25, 9:29 PM Programmazione e Controllo Aziendale ‘about:blank 19/65 4/11/25, 9:29 PM Programmazione e Controllo Aziendale ‘about:blank 20/65 
