PSICOLOGIA DEL LAVORO, Sintesi del corso di Psicologia del Lavoro

Scarica PSICOLOGIA DEL LAVORO e più Sintesi del corso in PDF di Psicologia del Lavoro solo su Docsity! PSICOLOGIA DEL LAVORO CAPITOLO 1 PSICOLOGIA DEL LAVORO = specializzazione incentrata sull’applicazione dei principi psicologici nel tentativo di comprendere le persone al lavoro. Prevede l’applicazione dei principi della psicologia al contesto lavorativo. 1.2 PRINCIPALI AREE DELLA PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE O RGANIZZAZIONI • Nord America – Industrial Psychology: procedure delle risorse umane guidate da principi psicologici → job analysis, selezione del personale, valutazione delle prestazioni e formazione. Organizational psychology: lato umano dei lavoratori → motivazione al lavoro, leadership, gruppi di lavoro, soddisfazione lavorativa e bilancio vita-lavoro. • Italia – Psicologia del lavoro o Work psychology: attività della persona nel ruolo di lavoratore che svolge compiti derivanti da processi lavorativi → compiti e loro definizione, ambiente lavorativo, performance, errori, carico di lavoro, fatica ecc. Psicologia delle organizzazioni o Organizational psychology: comportamenti collettivi delle persone in quanto membri di contesti organizzativi → comunicazione, processi decisionali, potere, leadership, partecipazione, cooperazione, conflitto, cultura organizzativa, struttura organizzativa, cambiamento ecc. Psicologia del personale o Personnel psychology: relazione tra le persone e l’organizzazione → processi di scelta di individui e organizzazioni, metodi di selezione, abilità e capacità, bisogni e loro soddisfacimento, coinvolgimento, sviluppo di carriera, valutazione, retribuzione, formazione ecc. Gli psicologi del lavoro usano principi scientifici per analizzare e rispondere a domande che hanno implicazioni per la salute del lavoratore, il suo benessere e la sua efficienza. Questa disciplina mira a favorire sia l’organizzazione sia il lavoratore. Lo psicologo del lavoro aiuta le organizzazioni a collocare il dipendente giusto nella giusta posizione lavorativa, ma si occupa anche di migliorare la vita dei lavoratori. 1.3 LE ORGANIZZAZIONI PROFESSIONALI • Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP): fondata nel 1945 come 14esima Divisione dell’American Psychological Association (APA). Molti dei suoi membri sono iscritti all’Association for Psychological Science (ASP). SIOP lavora per promuovere gli studi di psicologia del lavoro. Pubblica una rivista professionale – The Industrial-Organizational Psychologist. Conferenza annuale. • European Association of Work and Organizational Psychology (EAWOP): 25 organizzazioni di differenti paesi europei. Pubblica due riviste – European Journal of Work and Organizational Psychology, Organizational Psychology Review. Conferenza ogni 2 anni in una diversa città europea. • Divisione 1 dell’International Association for Applied Psychology (IAAP): pubblica la rivista Applied Psychology: An International Review. È una delle più datate associazioni professionali di psicologi, risalente al 1920. Conferenza ogni 4 anni. ALLIANCE FOR ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY (AOP): SIOP + EAWOP + IAAP → migliorare la comunicazione tra le organizzazioni professionali nonché incrementare la visibilità della psicologia del lavoro e delle organizzazioni. ACADEMY OF MANAGEMENT (AoM): psicologi del lavoro, per lo più accademici. Pubblica diverse riviste – Academy of Management Journale e Academy of Management Review. Italia – SOCIETÀ ITALIANA DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELL’ORGANIZZAZIONE (SIPLO). 1.4 IL MODELLO PROFESSIONISTA-SCIENZIATO Un valido Psicologo del Lavoro e delle organizzazioni deve essere sia uno scienziato impegnato nella ricerca sia un professionista attivo. • TEORIA: alla base di una buona ricerca. È la descrizione delle relazioni tra variabili e di come queste si influenzino reciprocamente in modo da spiegare uno specifico fenomeno. Fornisce una guida su come capire un fenomeno e da dove iniziare a studiare per comprenderlo. • RICERCA EMPIRICA: ricerca basata su osservazioni dirette o indirette, spesso utilizzata per vedere se la teoria resiste quando viene messa alla prova. Una serie di studi può sviluppare ed elaborare le teorie per capire e spiegare meglio un fenomeno. • PRATICA Esempi: - TEORIA DELLA GIUSTIZIA ORGANIZZATIVA: spiega i sentimenti delle persone riguardo al trattamento che ricevono dalla loro organizzazione e la relazione che hanno con questa. Spiega come i lavoratori percepiscono un trattamento equo sul lavoro e gli effetti di tale trattamento sui loro atteggiamenti e comportamenti. - TEORIA DELL’EQUITÀ: come la percezione che un individuo ha rispetto all’equità tra i risultati da sé ottenuti e quelli ottenuti da altri influisca sulla sua motivazione e sul suo comportamento. Non è soltanto la retribuzione a essere importante, ma anche la procedura che la compagnia usa per stabilirne i parametri. Le persone si interessano anche all’equità dei trattamenti interpersonali, vale a dire l’essere trattati con rispetto. La percezione delle persone rispetto a un trattamento equo influenza una serie di importanti outcomes, come gli atteggiamenti lavorativi, la produttività e addirittura la salute. 1.5 DOVE LAVORANO GLI PSICOLOGI DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI? Ambiente accademico → condurre ricerca, formare i futuri professionisti, insegnare in vari corsi di studio e impegnarsi in consulenze sia interne che esterne all’accademia (Dipartimenti di Psicologia, Business School e Dipartimenti di Management). Settori non accademici → (Aziende private e Corporation) condurre ricerche e applicare i principi della psicologia del lavoro e delle organizzazioni per migliorare il funzionamento dell’impresa (indagini sul personale e analisi dei loro risultati, sviluppo di sistemi per selezionare e assumere i migliori talenti, disegnare programmi formativi per aiutare i lavoratori a massimizzare la loro produttività e ridurre lo stress). (Agenzie governative o Settore pubblico) supportare le risorse umane. 1.6 COMUNICARE I RISULTATI DELLA RICER CA: RIVISTE E CONFERENZE Gli articoli che troviamo nelle riviste sono soggetti a “peer review”, cioè alla revisione da parte di altri esperti per assicurare la precisione e la validità del contributo. I lavori di ricerca vengono presentati nelle riviste e nelle conferenze, riviste di stampo professionale e riviste di “trade”. 1.7 LE IMPLICAZIONI DELLA GLOBALIZZAZIONE NEL MONDO DEL LAVORO • ORGANIZZAZIONI MULTINAZIONALI: l’incremento ha portato le persone a lavorare con colleghi situati all’estero. Necessità di capire come le relazioni interculturali influenzano i team di lavoro e le organizzazioni. Come fare formazione in organizzazioni ampie, come sviluppare pratiche di assunzione che siano legali e valide tra le diverse culture, come comprendere gli effetti della cultura su fattori quali la leadership e la motivazione lavorativa. 2.4 QUALI SONO LE FONTI DI DATI DA UTILIZZARE COME PUNTO DI PARTENZA PER UNA JOB ANALYSIS? • Job Analysis condotte in passato presso l’organizzazione, da aggiornare. • Job Analysis per un lavoro simile, condotta per un’altra organizzazione. • Fonti Istituzionali o DOT (Dictionary of Occupational Titles) – lista di migliaia di lavori accompagnata da una breve job description. Non forniva una già banali si è di per sé ma procurava un generico punto di partenza per le job analysis. o O*NET (Occupational Informatiom Network) - database on-line per la job analysis raggiungibile liberamente. Descrivere le caratteristiche del lavoro e requisiti per svolgerlo, l’esperienza necessaria, il tipo di attività previste e include informazioni specifiche come ad esempio la descrizione di alcuni compiti che caratterizzano per il lavoro In Italia, l’ISTAT pubblica un inventario delle professioni in cui si possono trovare indicate e brevemente descritte tutte le professioni (più simile al DOT). ISFOL (Istituto per lo Sviluppo della Formazione Professionale dei Lavoratori) - nel portale online dedicato ai fabbisogni professionali. Fornisci una descrizione di molte attività professionali presenti in Italia con l’elenco delle conoscenze, competenze e abilità necessarie per svolgerle, nonché alcuni dati rispetto ai principali compiti previsti rispetto alla richiesta di ogni professione nel mercato del lavoro (più simile all’O*NET). 2.5 METODI DI RACCOLTA DATI • OSSERVAZIONE DEGLI ESPERTI DI POSIZIONE MENTRE LAVORANO (soprattutto per un lavoro di tipo tecnico- specialistico) – es. Affiancamento • INTERVISTA (individuale o di gruppo) – l’analista del lavoro incontra gli esperti di posizione e pone loro domande riguardo al lavoro. Intervista di gruppo potrebbe consentire ai diversi esperti di collaborare l’uno con l’altro per definire meglio la posizione, ma allo stesso tempo si può verificare come il contesto di gruppo inibisca alcuni tipi di risposte. • INDAGINI – un gran numero di dipendenti completa dei questionari relativi alla posizione. La job analysis devi essere spiegata in modo chiaro è accurato ai dipendenti. Se gli esperti di posizioni non ne comprendono correttamente la natura è lo scopo possono sentirsi minacciati; in alternativa possono non prendere sul serio il processo se non si rendono conto che il loro modo di rispondere influirà sulle strategie di assunzione dell’organizzazione; oppure i dipendenti potrebbero cominciare a fare delle inferenze su come verranno utilizzati i risultati della job analysis arrivando attribuirle uno scopo minaccioso. Potrebbe quindi risentirne il morale dei dipendenti che potrebbero arrivare a sabotare il processo. Si dovrebbe fornire una spiegazione sui criteri utilizzati per scegliere gli esperti di posizione partecipanti. È importante è che gli esperti di posizione abbiano chiaro cosa gli verrà chiesto prima di partecipare agli incontri con gli analisti → consente di riflettere su cosa comporta il loro lavoro, in modo da essere pronti a fornire informazioni complete all'analista del lavoro. Inoltre, sapere che la debba analisis è semplicemente una raccolta di informazioni li renderà meno propensi a comunicare in modo viziato le proprie responsabilità lavorative. 2.6 LA CORNICE DI RIFERIMENTO DELLA JOB ANALYSIS METODI WORK-ORIENTED: l'unità primaria di analisi è rappresentata dalle caratteristiche del lavoro. • TASK KSA ANALYSIS: generazione di un elenco di compiti e delle KSAO necessari per eseguirli a seguito di osservazioni da parte dell’analista del lavoro e di interviste con gli esperti di posizione. Intervista o Survey. • INDAGINE DEI COMPITI CRITICI: un campione di esperti di posizione è invitato a valutare, per ogni compito individuato dagli analisti attraverso le interviste, il livello di criticità = quanto questo compito influisca sulla performance lavorativa. Per utilizzare i dati ottenuti dall’analisi ci si deve assicurare che tutti i compiti identificati siano veramente felici per il lavoro e successivamente si valuterà il grano d'accordo degli esperti di posizione → attraverso statistiche. • KSA CRITICHE: la criticità viene valutata in modo simile a quanto fatto per i compiti = attraverso un’altra survey. Quello che si ottiene è un elenco di KSA che è un gran numero di esperti di posizione valutato come credito per il lavoro. • INDAGINE TASK-KSA: indagine di abbinamento = gli esperti di posizioni documentano il grado a cui le KSAO sono necessarie per svolgere i compiti. • TECNICA DEGLI INCIDENTI CRITICI: creazione di scenari lavorativi che descrivono situazioni critiche che possono occorrere a chi è occupato nella posizione in analisi. Sono sviluppati a partire da interviste con gli esperti di posizione, invitandole a riflettere sulle direzioni griglie che loro stessi hanno affrontato ho osservato sul posto di lavoro. METODI CENTRATI SUL LAVORATORE: si focalizzano sulle caratteristiche del dipendente. • QUESTIONARIO DI ANALISI DELLA POSIZIONE (PAQ): è un questionario standardizzato di 195 items che permette di svolgere una job analysis. Gli item descrivono un ampio range di posizioni lavorative. L’utilizzo del PAQ è un modo più veloce per condurre una job analysis rispetto allo sviluppo di Task Ksa Analysis. • MODELLIZZAZIONE DELLE COMPETENZE: metodo di job analysis che prevede la descrizione delle caratteristiche necessarie per lavorare in un'organizzazione, in diverse posizioni lavorative. Tale descrizione spesso include i valori dell'organizzazione o l'esplicitazione della mission aziendale. ALTRI: ANALISI FUNZIONALE DEL LAVORO - focalizzata sullo scopo o sulle funzioni del lavoro piuttosto che sulle attività ispettiva che vengono eseguite. 2.7 VALUTARE E ASSICURARE LA QUALITÀ DEI DATI DELLA JOB ANALYSIS AFFIDABILITÀ DEI DATI – condizione necessaria perché un lato può essere considerato valido. Ciò avviene attraverso la stima del accordo esistente tra due o più valutatori. INDICE DI DISATTENZIONE = metodo per stabilire se gli esperti di posizione stanno facendo attenzione durante la job analysis. Consiste in domande insensate o vere e proprie fesserie inserite nell’indagine che, se avallate, indicano che l’esperto di posizione è stato disattento. 2.8 JOB EVALUATION: UNA JOB ANALYSIS PER LA DEFINIZIONE DEL SISTEMA DELLE RETRIBUZIONI SISTEMA RETRIBUTIVO = impostazioni livelli salariali all'interno dell'organizzazione. L’obiettivo della job evaluation è assicurare l’Equità Interna = implica l'intenzione di assicurare l'equità delle differenze salariali all'interno dell'organizzazione. / Equità Esterna = valutazioni riguardo all’adeguatezza della retribuzione in relazione alle condizioni del mercato del lavoro per un determinato impiego. È importante per attrarre e trattenere nell'organizzazione i migliori talenti. Equo Compenso - tema che si pone quando la differenza nello stipendio riguarda professioni che sono tradizionalmente associate agli uomini (autotrasportatori) o alle donne ( segretarie). CAPITOLO 3 INDICATORI = variabili di esito (come le misure della prestazione) che possono essere usate per valutare l’efficacia di un lavoratore o di un gruppo di lavoratori. Vengono usati, ad esempio, per verificare se i risultati ottenuti da un lavoratore siano migliorati per effetto di una nuova procedura di selezione, di un intervento formativo, o di un qualsiasi altro intervento che abbia riguardato la forza lavoro. 3.2 INDICATORI CONCETTUALI E INDICATORI EFFETTIVI INDICATORE CONCETTUALE = idea astratta riguardante quella che si ritiene sia l’essenza di un lavoro; non può essere misurato direttamente. INDICATORI EFFETTIVI (O CONCRETI) = misure della prestazione, che effettivamente vengono utilizzate per cercare di catturare l’indicatore concettuale. Tutti gli indicatori effettivi hanno un certo grado di errore. PROBLEMA DEL GIUSTO INDICATORE = La difficoltà di “catturare” le caratteristiche essenziali e costitutive di una attività lavorativa attraverso un indicatore concreto. Ciò perché una job analysis non è mai in grado di definire in modo esaustivo gli indicatori concettuali; inoltre, gli indicatori concreti sono in parte inattendibili e presentano comunque sempre gli stessi errori. Nello scegliere un indicatore concreto da usare come misura della performance lavorativa si devono considerare tre importanti questioni relative alle sue caratteristiche: • Inadeguatezza dell’indicatore – grado in cui l’indicatore concreto non si sovrappone all’indicatore concettuale. • Contaminazione – quando un indicatore concreto misura qualcosa che non dovrebbe, determinando un errore di misurazione. • Pertinenza – grado in cui l’indicatore concreto si sovrappone all’indicatore concettuale. 3.3 DECIDERE LE CARATTERISTICHE DEGLI INDICATORI DI PERFORMANCE: ALCUNE QUESTIONI PROBLEMATICHE • Considerare il Carattere dinamico degli indicatori – la performance di una persona cambia nel corso del tempo. • Scegliere se misurare la Prestazione Media (abituale) o Massima (il massimo livello di performance raggiungibile da un lavoratore. Dovrebbero essere Affidabili – bassa percentuale di errore di misurazione → maggiore Validità. Se un indicatore non è affidabile, non sarà in grado di rilevare la reale efficacia degli eventuali interventi realizzati in una organizzazione. • Devono essere in grado di rilevare differenze tra i dipendenti. • Dovrebbero essere accettati dai dipendenti e dai responsabili. • È importante poter raccogliere i dati necessari alle valutazioni senza troppi costi o disagi. 3.4 INDICATORI MULTIPLI E INDICATORI COMPOSITI INDICATORE COMPOSITO = combinazione di più indicatori, attraverso la loro somma o il calcolo della media, utilizzata per valutare la performance complessiva (bottom line work performance). INDICATORE MULTIPLO = si riferiscono al fatto di considerare ciascun indicatore separatamente nelle analisi. Errori e bias nella valutazione: • Errore di indulgenza: errore di distribuzione in cui il valutatore dà a tutti i valutati punteggi alti senza distinguere tra loro; • Eccessiva severità: errore di distribuzione in cui il valutatore dà a tutti i valutati punteggi bassi senza distinguere tra loro; • Errore di tendenza centrale: errore di distribuzione in cui il valutatore dà a tutti i valutati punteggi medi senza distinguere tra loro; • Errore di contrasto: errore commesso dal valutatore dove una persona è valutata meglio o peggio perché la sua performance viene confrontata con quella degli altri dipendenti all’interno del gruppo di lavoro; • Effetto alone: errore di valutazione dove l’impressione generale guida la valutazione su un dipendente a prescindere dalle specifiche dimensioni valutate; • Somiglianza e simpatia: errore di valutazione dove il dipendente è valutato meglio perché il valutatore ha un buon rapporto con il valutato oppure perché lo vede simile a lui; • Effetto recency: errore di valutazione dove gli eventi si verificano nel lasso di tempo immediatamente precedente alla valutazione hanno un impatto maggiore. Tecniche per minimizzare gli effetti degli errori di valutazione: • Formazione sugli errori di valutazione. • Training della cornice di riferimento: insegna ai valutatori il significato delle dimensioni e dei livelli di performance mostrando loro come valutare; • Formazione sulle caratteristiche del sistema: insegna ai valutatori le specifiche caratteristiche del sistema di valutazione, e come comunicare e dare feedback in modo efficace ai valutati durante il processo di valutazione; • Riunioni di allineamento: riunioni in cui i diversi valutatori si ritrovano a discutere le valutazioni date ai loro collaboratori, esplicitandone il razionale sottostante; • Utilizzo di diari: metodo in cui i valutatori tengono traccia di importanti eventi di performance. • Utilizzo di indicatori oggettivi. • Utilizzo di più valutatori. • Usare la distribuzione forzata. • Aumentare la responsabilità. Condurre gli incontri di valutazione della prestazione: • Feedback di contesto: le condizioni in cui il feedback viene dato, include fattori quali la qualità della relazione tra valutato e valutatore, la coesione del team, la cultura organizzativa. • Che cosa fare prima dell’incontro: verificare di aver completato la valutazione e chiedere al valutato di compilare la propria scheda di autovalutazione; programmare l’agenda in modo da organizzare tale incontro in un luogo adatto per tenere una conversazione confidenziale. • Che cosa fare durante l’incontro: presentare il problema che deve essere corretto; fornire la frequenza del problema; spiegare perché è un problema, quali effetti ha sul lavoro dei colleghi e sull’organizzazione; come può essere risolto il problema. • Tecnica del sandwich: metodo per fornire i feedback in cui si inizia con un aspetto positivo, si prosegue con le aree da migliorare e si termina con una nota positiva e il piano di azione. • Piano d’azione: definire gli obiettivi per il prossimo futuro in merito a ciò che il dipendente e il suo responsabile devono fare per migliorare l’efficacia del dipendente. CAPITOLO 5 5.1 INTRODUZIONE La selezione del personale è la principale area di applicazione della psicologia del lavoro e delle organizzazioni. L’attività di selezione è stata oggetto di diverse azioni normative, che definiscono quanto tale attività deve prevedere la presenza dello psicologo e quali siano i diritti del candidato. PROCEDURE DI SELEZIONE DEL PERSONALE = Vasta gamma di strumenti che le organizzazioni possono usare per predire la prestazione lavorativa. Test che valutano le abilità cognitive, la personalità. Test di integrità, interviste, assessment center e simulazioni. VALIDITÀ – Usato in relazione a differenti procedure di selezione. Usato riferendosi al coefficiente di validità, il più delle volte esistente tra il predittore e un indicatore di esito come la prestazione lavorativa. Lo scopo di ogni procedura di selezione è quello di valutare le differenze individuali per verificare se queste possano essere usate per predire la prestazione lavorativa. Generalmente individuate attraverso la job analysis. 5.2 I DIFFERENTI FORMATI DELLE PROCEDURE DI SELEZIONE • TEST CARTA E MATITA: questionari cartacei nei quali le risposte, solitamente a scelta multipla, vengono segnate con matite o penne per facilitare il calcolo dei punteggi. Molti test sono compilati online (unproctored internet testing). • SOMMINISTRATE INDIVIDUALMENTE (es. Intervista di selezione – faccia a faccia, per telefono o via internet) • SOMMINISTRATE IN GRUPPO (es. Test) • TEST DI VELOCITÀ: operare il più rapidamente possibile e in un tempo breve → appurare quanto la persona sia in grado di rispondere alla richiesta in modo rapido e preciso. • TEST DI POTENZA: i candidati possono completare la prova secondo o loro tempi. • TEST COGNITIVI: abilità cognitive generali o specifiche. • TEST NON COGNITIVI: includono test di personalità, che selezionano differenze individuali non legate a capacità cognitive. 5.3 PROCEDURE PER LA SELEZIONE DEL PERSONALE UTILITÀ DELLA PROCEDURA DI SELEZIONE – valore economico largamente determinato dalla validità della procedura, dal corso di applicazione ed ai vantaggi che porta all' organizzazione. ADVERSE IMPACT - sostanziale sistematica differenza tra le medie dei risultati ottenuti da diversi sottogruppi di candidati con una procedura di selezione. Determina la disponibilità a usare una determinata procedura di selezione in quanto influisce sulla diversità della forza lavoro è anche sulla probabilità di difendere con successo le procedure di selezione durante un potenziale contenzioso in tribunale. BATTERIA DI PROCEDURE DI SELEZIONE = combinazioni di procedure di selezione, può essere usata per predire la performance futura. • TEST DELE ABILITÀ COGNITIVE – poco costosi per le organizzazioni. Hanno dimostrato di avere un adverse impact nei confronti di gruppi minoritari. Non è consigliabile utilizzare i test di abilità cognitiva generale come unico creditore della prestazione senza associare un altro strumento (es. Intervista) poiché le abilità cognitiva generale rappresenta solo parzialmente quanto un potenziale dipendente possa essere effettivamente un buon lavoratore. o Abilità Cognitiva Generale = ragionamento, rappresentazione simbolica e problem-solving → uno dei migliori per i pittori della prestazione lavorativa. Spearman - sebbene il fattore g e le abilità specifiche siano distinti, e si sono correlati poi che il fattore g consente alla persona di sviluppare le abilità specifiche a seconda delle opportunità e degli interessi. Il fattore g ha una correlazione particolarmente elevata con le prestazioni lavorative nei lavori complessi. Test GAT-2 (General Ability Test) - permette di analizzare le abilità logiche dei candidati ed evidenziare le loro capacità di imparare rapidamente e con facilità e di adattarsi velocemente a situazioni o esigenze di lavoro nuove. È composto da 5 scale che valutano il ragionamento verbale, numerico, astratto, spaziale, meccanico. o Specifiche Abilità Cognitive Test di Comprensione meccanica di Bennett - immagini di attrezzature meccaniche, prevede di rispondere a domande sul movimento che l'ingranaggio o il veicolo effettuerebbe in varie circostanze. Test per valutare le abilità impiegatizie – chiedere al soggetto di verificare il più velocemente possibile se coppie di stringhe di testo o numeriche sono uguali o diverse. o Test Psicomotori – valutano la destrezza o la coordinazione delle dita, delle mani o del corpo. Il soggetto deve inserire dei picchetti in tavole o utilizzare correttamente semplici utensili. • TEST DI PERSONALITÀ = costrutto o sistema di differenze individuali. Usati fin dalla prima guerra mondiale per selezionare le reclute dell'esercito. o Five Factor Model (Big Five) – apertura mentale, coscienziosità, estroversione, amicalità e stabilità emotiva (o nevroticismo). Validità modesta, test economico e con un basso adverse impact nei confronti dei gruppi di minoranza. La personalità sembra essere correlata alla maggior parte delle dimensioni della prestazione lavorativa, in particolare ai comportamenti di cittadinanza organizzativa. Dimensioni come la coscienziosità sembrano essere legate alla motivazione nel lavoro. o Personalità Proattiva = tendenza a riconoscere le opportunità presenti nell’ambiente circostante e a sfruttarle. Legata alla prestazione lavorativa. o Adattabilità = tendenza di una persona ad adattarsi a nuove situazioni. o Intelligenza Emotiva = particolare abilità di cognizione sociale. Buon predittore solo per i lavori che richiedono un’alta percentuale di lavoro emotivo. o Core Self-Evaluation – combinazione di 4 tratti: self-esteem, locus of control, self-efficacy e nevroticismo. o Alcuni ricercatori credono che ci sia una stessa dimensione da aggiungere al modello dei Big five → onestà/umiltà = sincerità, correttezza e mancanza di avidità (HEXACO) • TES DI INTEGRITÀ – sviluppati per prevedere un certo numero di comportamenti negativi e controproducenti. Espliciti o Impliciti. Buoni predittori di prestazioni. Possono essere utilizzati in combinazione con i test di abilità cognitiva. Hanno un adverse impact relativamente basso e sono considerati legalmente difendibili. • INTERVISTE – la procedura più frequentemente utilizzata. Consente l’organizzazione di valutare se il candidato ha un meno le capacità necessarie e permette al candidato di saperne di più sull’organizzazione sul posto di lavoro offerto. Sono perlopiù faccia a faccia ma possono essere condotte anche on-line o telefonicamente. o Intervista non strutturata o Intervista strutturata – per una stessa posizione di lavoro vengono poste sempre le stesse domande. o Situazionale – si pongono domande ipotetiche relative al lavoro. Misura la conoscenza del lavoro e le abilità cognitive. o Comportamentale – pone domande relative a un’esperienza passata di lavoro che il candidato ha avuto. Misura l’esperienza e alcune dimensioni della personalità. o STRUTTURA: Utilizzare le stesse domande relative al lavoro per tutti i candidati, Sviluppare scale di valutazione standardizzate, Prendere appunti, Usare più valutatori, Addestrare i valutatori. • PROVE PRATICHE – dare al dipendente l’attrezzatura che userebbe sul lavoro e osservare come la usa. Chiara validità di contenuto e buona fedeltà psicologica al lavoro. Buona validità in quanto predittori di esito. Buona fedeltà sul piano fisico-motorio. Può essere costoso. ACCURATEZZA NELLA PREDIZIONE 1. VERI POSITIVI: candidati che hanno superato la procedura di selezione e che si rivelano bravi i dipendenti sul posto di lavoro. 2. VERI NEGATIVI: candidati che non hanno superato la procedura direzione e che, in effetti, sarebbero stati pessimi lavoratori. 3. FALSI POSITIVI: candidati che hanno superato il test ma che poi si sono rivelati pessimi lavoratori. 4. FALSI NEGATIVI: candidati che hanno fallito la procedura di selezione ma che sarebbero stati dei buoni dipendenti se fossero stati assunti. 5.8 IL PUNTO DI VISTA DEL CANDIDATO Generalmente i candidati prediligono un proprio pratiche e interviste, e valutano in modo più negativo test di personalità e test di integrità. Tali preferenze possono essere legate alla tipologia di lavoro e alla possibilità da parte del candidato dimostrare le proprie capacità attraverso le procedure adottate. I valori culturali sembrano giocare un ruolo minimo nelle percezioni del candidato. Una scelta efficace per le imprese potrebbe consistere nello spiegare ai candidati le motivazioni per le quali l'organizzazione sceglie determinate procedure di selezione. Le percezioni rispetto all'essere stati trattati in modo equo durante il processo di selezione possono influire sul fatto dei candidati accettano la poi la posizione di chi viene offerta. CAPITOLO 7 MOTIVAZIONE LAVORATIVA = insieme di forze energetiche che nascono sia all’interno che all’esterno dell’individuo per dare impulso al comportamento legato al lavoro e per determinare la sua forma, direzione, intensità e durata. Motivazione intrinseca – motivazione che viene dall’interno dell’individuo, che si impegna nel comportamento perché è personalmente gratificante. Motivazione estrinseca – proviene dall’esterno dell’individuo. 7.2 TEORIE DELLA MOTIVAZIONE LAVORATIVA Teorie basate sui BISOGNI Gerarchia dei bisogni = teoria di Abraham e Maslow del 1943, le nostre azioni sono motivate dalla ricerca di soddisfazione di cinque bisogni umani fondamentali: bisogni fisiologici, bisogni di sicurezza, bisogni di appartenenza, bisogni di stima e bisogni di autorealizzazione. • Teoria dei due fattori (Frederick Herzberg) o teoria motivazione-igiene: distingue i fattori igienici (elementi che non motivano ma possono servire ad abbassare la motivazione se non soddisfatti) e fattori motivanti. • Teoria ERG: gli individui hanno 3 bisogni fondamentali (esistenza, relazione e crescita). • Teoria dei bisogni acquisiti: afferma che la motivazione umana è determinata dai bisogni specifici di ciascuno e che ogni individuo ha una costellazione diversa di tre bisogni (raggiungimento/successo, potere e affiliazione). Il Test di Appercezione Tematica (TAT) è un test proiettivo basato sulla teoria dei bisogni acquisiti che valuta le reazioni suscitate da immagini come disegni o fotografie al fine di rivelare le motivazioni di una persona. • Teoria dell’autodeterminazione: 3 bisogni intrinsecamente motivanti (competenza, autonomia e relazionalità). Il processo di regolazione esterna che avvia il processo motivazionale deve quindi permettere una successiva introiezione dei fattori motivanti stimolando un’iniziale soddisfazione di questi tre bisogni. Teorie basate sul PROCESSO • Teoria dell’equità: confronto che gli individui fanno per determinare se ciò che ricevono è adeguato rispetto a quanto stanno dando. Sensibilità all’equità – individui benevolenti (sono a proprio agio nel dare più input rispetto agli outcome che ricevono), sensibili all’equità (hanno un orientamento a preferire un’uguale quantità di input e outcome) o titolati (preferiscono ricevere di più in outcome di quanto danno in input). • Teoria della giustizia organizzativa Giustizia = quanto un impiegato crede che il datore di lavoro sia giusto verso i suoi dipendenti. Giustizia distributiva (percezioni di giustizia riguardanti gli esiti effettivi di una decisione o di un’azione), procedurale (percezioni di giustizia delle politiche e delle linee guida utilizzate per prendere decisioni) e interpersonale (percezione di giustizia relativa al modo in cui una persona è trattata dagli altri all’interno dell’organizzazione). • Teoria dell’aspettativa: composta da 3 componenti chiave – aspettativa (misura in cui le persone credono che i loro sforzi porteranno alla prestazione desiderata), strumentalità (riflette se gli individui si aspettano che la loro prestazione possa portare a un risultato o a una ricompensa) e valenza (definisce il valore che una persona attribuisce a quella ricompensa). Teorie basate sull’APPLICAZIONE • Teoria del goal-setting Obiettivi SMART – acronimo per le cinque componenti chiave della teoria del goal-setting. Gli obiettivi dovrebbero essere specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e legati a scadenze temporali. Impegno verso l’obiettivo – determinazione di un individuo a raggiungere il proprio obiettivo. Autoregolazione (capacità di controllare i propri impulsi), autoefficacia (fiducia di una persona di poter riuscire) e orientamento all’obiettivo. • Teoria delle caratteristiche del lavoro: propone 5 caratteristiche principali del lavoro – varietà delle capacità (grado di varietà dei compiti e delle capacità richieste dal lavoro), identità del compito (quanto un dipendente è in grado di associare il proprio compito con l’esito finale del lavoro), significato del compito (quanto i dipendenti percepiscono che il loro lavoro influenzi la vita degli altri all’interno dell’azienda o all’esterno), autonomia (misura in cui i dipendenti hanno la libertà di decidere il proprio approccio ai compiti e alle decisioni lavorative) e feeback (ricevere info dirette su quanto è efficace la propria prestazione lavorativa). • Rotazione del lavoro: pratica di eseguire uno tra i tanti compiti lavorativi assegnati, con la responsabilità di svolgere i rimanenti ruotando su un programma stabilito, ad esempio mensile. • Allargamento del lavoro: estendere i doveri e le responsabilità di un dipendente su nuovi compiti lavorativi al di là di quelli che aveva in precedenza. • Arricchimento del lavoro: aumentare il potenziale motivazionale di un lavoro, ad esempio accrescendo il livello di potere e controllo che una persona ha. • Teoria del rinforzo – condizionamento operante = apprendimento in cui il comportamento è influenzato dai suoi antecedenti e dalle sue conseguenze (come i premi e le punizioni). Rinforzi – qualsiasi cosa che abbia un effetto sul comportamento che lo precede e rende il comportamento più o meno probabile in futuro. Rinforzo positivo – introduzione di qualcosa di positivo dopo un comportamento desiderato. Rinforzo negativo – rimozione di qualcosa di spiacevole dopo un comportamento desiderato. Punizione – introduzione di una conseguenza spiacevole dopo un comportamento indesiderato. Rimozione – eliminazione di una conseguenza positiva che porta a una diminuzione del comportamento indesiderato. Programmi di rinforzo: come e quando vengono applicati i rinforzi. Rinforzo continuo – applicare una conseguenza dopo un comportamento seguendo un ciclo prevedibile. Rinforzo variabile – applicare una conseguenza solo alcune delle volte in cui un comportamento si verifica. Programma di rapporto fisso – il rinforzo viene applicato dopo un determinato numero di comportamenti osservati. Programma di intervallo fisso – il rinforzo viene applicato dopo un determinato periodo di tempo trascorso. • Ricompensa = valore totale della remunerazione monetaria e non monetaria fornita da un datore di lavoro a un dipendente. CAPITOLO 8 8.2 COS’È LA LEADERSHIP LEADERSHIP = capacità di influenzare gli altri nel loro modo di agire, nelle loro percezioni di sé e nel modo di vedere l’ambiente che li circonda, attraverso la cooperazione. Potere – abilità di influenzare o controllare il comportamento altrui → Potere di coercizione, esperienza, informazione, ricompensa, riferimento, legittimo (French e Raven). Risultati della leadership: emergente (si verifica quando un individuo viene percepito come leader all’interno di un gruppo di lavoro) ed efficace (riguarda i risultati effettivamente ottenuti dal leader). 8.3 CHI SONO I LEADER? Approccio dei tratti alla leadership – approccio che intendeva identificare un limitato numero di tratti che precidessero una leadership emergente o efficace. Personalità – Estroversione, apertura mentale. Intelligenza – Teorie implicite della leadership: prototipi di leader che abbiamo in mente. Genere – Donne → Soffitto di cristallo (barriera discriminatoria che impedisce alle donne di ottenere la posizione di dirigente) e Scogliera di cristallo (nozione secondo cui le donne vengono sovrarappresentate in posizioni di leadership rischiose e fragili, come ad esempio quando sono AD di una compagnia sull’orlo della banca-rotta. Minoranze etniche – Intersezionalità: come i diversi aspetti dell’identità di una persona si combinano in modi differenti per formare la sua realtà. 8.4 COSA FANNO I LEADER? Approccio comportamentale alla leadership – approccio alla leadership che cerca di identificare i comportamenti che distinguono i leader efficaci da quelli inefficaci. Orientamento al lavoro: comportamenti task-oriented, ovvero rivolti all’obiettivo, che il leader adotta, mettendo in chiaro i ruoli, assicurandosi che i dipendenti lavorino adeguatamente e comunicando gli standard lavorativi. Considerazione – comportamenti relazionali che il leader adotta occupandosi del benessere dei membri e dimostrandosi amichevole e un buon ascoltatore. • Giustizia organizzativa Giustizia interpersonale – equità del trattamento interpersonale ricevuto dal proprio manager. Giustizia distributiva – percezione di equità dei premi assegnati dall’organizzazione. Giustizia procedurale – percezione di equità dei processi utilizzati per prendere importanti decisioni all’interno dell’organizzazione. • Personalità Affettività positiva – tendenza a sperimentare emozioni positive come energia, entusiasmo e felicità. Affettività negativa – tendenza a sperimentare emozioni negative come rabbia, tristezza e colpa. • Adattamento persona-ambiente Adattamento persona-organizzazione → è la vicinanza tra i valori di una persona e quelli dell’organizzazione. Adattamento persona-lavoro → è il grado in cui le competenze, le abilità e le conoscenze della persona sono allineate con i requisiti del lavoro, così che la persona non sia troppo – o sotto – qualificata. • Retribuzione (conta relativamente poco per la soddisfazione). Conseguenze degli atteggiamenti lavorativi • Prestazione Comportamenti di cittadinanza organizzativa – non fanno parte della descrizione del lavoro di un dipendente ma contribuiscono all’efficacia dell’organizzazione. • Assenteismo • Turnover – desiderio riportato da un dipendente di andarsene dall’azienda. • Comportamenti lavorativi controproduttivi – comportamenti avversi ai legittimi interessi dell’organizzazione, quali il furto, l’uso improprio di informazioni, comportamenti non sicuri come ignorare i protocolli di sicurezza, l’uso di alcol e droga al lavoro, e l’uso improprio del tempo e delle attrezzature organizzative. • Performance dell’unità 9.3 NUOVI ARRIVATI Le aziende che seguono un approccio strutturato per portare i dipendenti “a bordo” si assicurano che i nuovi arrivati possano avere maggiore soddisfazione e attaccamento all’azienda, che a loro volta si traducono in una più alta possibilità di trattenere i nuovi arrivati. 9.4 EMOZIONI SUL LAVORO Emozioni = sentimenti e pensieri momentanei che si manifestano in risposte a specifici eventi dell’ambiente. Provare emozioni e le loro conseguenze • Broaden and build theory: quando sperimentiamo emozioni positive, costruiamo risorse personali poiché passiamo a un modo di pensare più flessibile ed esplorativo che incoraggia la sperimentazione. • Contagio emozionale: le emozioni si propagano all’interno del gruppo di lavoro perché gli individui le esprimono attraverso meccanismi verbali e non verbali. Manifestazione delle emozioni e del lavoro emotivo • Regole di manifestazione delle emozioni: i requisiti che prevedono di mostrare una particolare emozione e di monitorarne l’uso. • Lavoro emozionale (emotional labor): dover mostrare emozioni che non si sentono. • Recita superficiale: cambiare l’espressione delle emozioni senza cambiare le emozioni stesse. • Recita profonda: invece di cambiare solo il modo in cui si comporta, la persona si sforza di cambiare l’emozione sottostante. Differenze individuali: intelligenza emotiva = tratto della personalità che cattura le differenze individuali nel valutare, identificare e gestire le proprie emozioni. CAPITOLO 10 STRESS = reazione del corpo a un cambiamento che richiede una risposta o un adattamento fisico, mentale o emotivo. Stressor = eventi, contesti o richieste che causano una reazione di stress, aumentando i livelli di adrenalina e di altre risposte. Eustress = stress “buono” causato da una risposta positiva a uno stressor desiderato, come un matrimonio o un nuovo lavoro. 10.3 IL PROCESSO DI STRESS • Sindrome generale di adattamento (GAS): il modello di risposta allo stress a tre stadi sviluppato da Hans Selye. Fase di allarme – quando viene rilevato uno stressor esterno e il corpo risponde aumentando i livelli di cortisolo e adrenalina. Fase di resistenza – quando il corpo continua a rilasciare cortisolo e inizia a intaccare le scorte di zuccheri ed eventualmente di grassi al fine di soddisfare le richieste in corso degli stressor. Fase di esaurimento – quando il corpo ha effettivamente esaurito i grassi e gli zuccheri da cui attingere, e il rilascio a lungo termine di cortisolo prende il sopravvento, lasciando l’individuo in uno stato indebolito. • Modello transazionale di stress e coping (TMSC): lo stress non deriva dall’evento stesso ma dalla sua interpretazione, insieme alla valutazione di quali risorse l’individuo ha per agire ad esso. L'azione di coping segue la valutazione e rappresenta la risposta emotiva dell'individuo alla sua percezione del significato dell'evento. • Modello di conservazione delle risorse (COR): modello di stress secondo cui gli individui cercano di acquisire e mantenere un insieme di risorse per fronteggiare, supportare o superare le potenziali minacce. • Modello delle domande-risorse del lavoro (JDR): modello di stress lavorativo che afferma che lo strain (risposta allo stress) deriva da disallineamenti tra le richieste di lavoro e le risorse disponibili; tutti i lavori richiedono risorse da spendere, e lo stress si verifica quando le richieste di un lavoro superano le risorse a disposizione del dipendente. Stressor sfidanti = stressor cattivi, cioè richieste di lavoro che sono negativamente legate all’engagement lavorativo. Stressor ostacolanti = stressor buoni, cioè richieste di lavoro che portano alla crescita e sono positivamente legate all’engagement. 10.4 ANTECEDENTI DELLO STRESS Richieste associate al ruolo Ambiguità di ruolo = mancanza di chiarezza rispetto ai propri ruoli lavorativi. Conflitto di ruolo = ricevere molteplici richieste contraddittorie al lavoro. Sovraccarico di informazioni – esposizione a troppe informazioni o dati. Bilancio vita-lavoro → conflitto famiglia-lavoro: quando le richieste lavorative e di altro genere si influenzano reciprocamente in modo negativo. Sfide interpersonali. Apprensione per la valutazione = timore di essere valutati o giudicati da altri. 10.5 CONSEGUENZE DELLO STRESS Conseguenze fisiologiche. Conseguenze psicologiche: Ruminazione = incapacità di smettere di pensare continuamente agli eventi passati. Burnout = esaurimento lungo termine e minore interesse per il lavoro. Conseguenze comportamentali. Differenze individuali: Personalità di tipo A = persone che mostrano elevati livelli di impazienza, fanno rapidamente le cose, sono altamente coinvolti nel lavoro, e sono molto competitive. Personalità di tipo B = persone che mostrano un senso di urgenza più tenue, meno devozione al lavoro, e meno competitività rispetto agli individui di tipo A. Workaholism =una condizione in cui gli individui lavorano eccessivamente e compulsivamente, e quando si fermano si sentono in colpa come se non avessero lavorato abbastanza. 10.6 APPROCCI INDIVIDUALI ALLA GESTIONE DELLO STRESS Dieta, esercizio, sonno, gestione del tempo, supporto sociale. 10.7 APPROCCI ORGANIZZATIVI ALLA RIDUZIONE E ALLA GESTIONE DELLO STRESS Ambienti di lavoro sani Job crafting = tentativi proattivi dei dipendenti di cambiare i confini cognitivi, cioè legati ai compiti, e relazionali del lavoro per modellare i propri ruoli e le proprie relazioni al lavoro. Open space = impostazione di uffici in cui dipendenti lavorano insieme senza pareti né cubicoli a separarli. Flessibilità lavorativa Telelavoro = lavorare una parte del tempo lontano dal posto di lavoro convenzionale. Hoteling = una sistemazione flessibile di lavoro dove ai dipendenti vengono assegnati quando necessario spazi non occupati. Smart working = nuovo modo di lavorare basato sull’utilizzo delle tecnologie, che non soltanto permette di lavorare per parte del tempo lontano dal posto di lavoro convenzionale, ma che prevede anche una nuova gestione degli spazi aziendali, nuovi modelli di gestione del lavoro basati sulla definizione degli obiettivi, ampi spazi di autonomia per il lavoratore e nuovi stili di leadership. • Conflitti. Legami tra i membri e funzionamento cognitivo del gruppo • Coesione del gruppo 2 punti grado in cui un gruppo desidera rimanere unito in futuro. • Sicurezza psicologica: percezione negativa o positiva delle conseguenze di correre dei rischi interpersonali sul luogo di lavoro. • Autoefficacia del team: dimensione che descrive quanto un gruppo abbia fiducia nel fatto di essere in grado di portare a termine bene il suo compito. 11.6 PROCESSI DECISIONALI IN GRUPPI E TEAM • Processo decisionale: identificare il problema o l’opportunità in questione; sviluppare diverse possibili soluzioni o possibili attività; valutare tutti i possibili effetti positivi e negativi della questione; prendere una decisione sulla soluzione più appropriata dopo aver considerato una lista di possibilità; rendere effettiva la decisione punto e, valutare l'impatto della decisione e dare un feedback su come il processo decisionale possa essere migliorato in futuro. • Brainstorming: cercare di tirare fuori il maggior numero possibile di idee, non giudicare o valutare le idee Durante la sessione di brainstorming, incoraggiare idee creative anche se non sembrano fattibili, e appoggiare le idee altrui per migliorarle. • Groupthink: tendenza a desiderare l'armonia di gruppo ed evitare il dibattito critico durante i processi decisionali. CAPITOLO 12 12.2 TEORIA E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA = strutture di affidabilità e responsabilità, attività delle Risorse Umane e processi di business che esistono all’interno dell’organizzazione che questa usa per mettere in atto la propria strategia. Come si devono organizzare persone e lavoro in modo da rendere possibile il raggiungimento degli obiettivi? • TEORIA ORGANIZZATIVA CLASSICA: c’è un modo migliore e unico di strutturare il lavoro e progettare le organizzazioni – compito dei Manager rendere le organizzazioni più efficienti. Frederick Taylor – compito del Manager era monitorare e collaborare con i dipendenti per assicurarsi che il lavoro venisse svolto in maniera appropriata, ed era dovere dei lavoratori eseguirlo con i metodi e le procedure stabilite dall’organizzazione. Henri Fayol – compito del Manager era pianificare, organizzare, comandare, coordinare e controllare i dipendenti. 14 principi che dovrebbero guidare ogni organizzazione (es. disciplina, unità del comando e centralizzazione). Max Weber – descriveva la forma organizzativa ideale come una burocrazia = altamente razionale, miglioramento delle organizzazioni scarsamente progettate dell’epoca. Questa organizzazione enfatizzava l’importanza delle decisioni prese seguendo le regole, nonché del rispetto e del mantenimento della gerarchia. • MOVIMENTO DELLE RELAZIONI UMANE: comprensione dell’importanza delle norme sociali, motivazione degli impiegati, soddisfazione lavorativa → fattori d’influenza della produttività. La progettazione organizzativa ha assunto una prospettiva più umanitaria. Si presupponeva che i lavoratori fossero in grado di autogestirsi efficacemente, e si credeva che avrebbero espresso il loro potenziale se fosse stato loro permesso. Rensis Likert – System 4 design (modello dei 4 sistemi): goal-setting, decision-marketing, leadership e gratificazione → massimizzano la fiducia tra dipendenti e management e facilitano la comunicazione a doppia via. Approcci delle Risorse Umane davano per scontato che ci fosse un unico modo migliore per organizzare il lavoro, e non prendevano in considerazione che alcuni lavoratori potevano non essere bravi nell’autogestione. • PARADIGMA SITUAZIONALE: l’efficacia di particolari progettazioni sembra dipendere dal contesto. Fattore chiave è la comprensione del contesto in cui opera l’organizzazione, e la conseguente configurazione di una struttura che vada incontro ai bisogni dell’organizzazione. STRUTTURA ORGANIZZATIVA = scelte che l’organizzazione fa rispetto a chi fa cosa, chi riferisce a chi, a come gli impiegati sono raggruppati e a come i gruppi si relazionano l’un l’altro. Determina come le info girano all’interno dell’organizzazione, come è distribuita l’autorità e come vengono assegnate le responsabilità. • FORMALIZZAZIONE: molte regole e procedure, poca tolleranza per le deviazioni da queste. Cerca di predire le situazioni e i problemi che gli impiegati potrebbero incontrare e cerca di fornire una risposta codificata. Le organizzazioni che esagerano in questa direzione diventeranno eccessivamente burocratiche, impedendo l’innovazione e il cambiamento. Porta poca libertà ai livelli più bassi, crea strutture e riduce l’incertezza – permette agli individui di lavorare liberamente entro i propri confini. Spessi manuali operativi e guide per gli impiegati, dettagliate descrizioni dei lavori e molta enfasi sulla comunicazione scritta. • CENTRALIZZAZIONE: autorità decisionale nelle mani di pochi decisori nelle alte sfere. Poco coinvolgimento degli impiegati a livello più basso per quanto riguarda le decisioni strategiche. Non ci si aspetta che gli impiegati di basso livello si accorgano di problemi né forniscano soluzioni, nemmeno che prendano decisioni → le info fondamentali che faciliterebbero tali processi decisionali non vengono necessariamente condivise con loro. Organizzazioni più lente nel notare opportunità e minacce presenti nel loro ambiente. Organizzazioni DECENTRATE: livelli di autonomia più alti, senso di equità → motivatore. • DIPARTIMENTALIZZAZIONE: dipartimenti basati su aree funzionali DIPARTIMENTI FUNZIONALI – combinano gli impiegati con la stessa funzione all’interno dello stesso dipartimento. Organizzazioni più piccole. Più efficienti. Più lente a rispondere ai bisogni di clienti particolari, alle particolari necessità di specifici consumatori o prodotti. Dipartimentalizzazione per CLIENTE – diversi dipartimenti per diverse categorie di clienti. Dipartimentalizzazione per PRODOTTO – dipartimenti separati per ogni categoria di prodotto. Dipartimentalizzazione GEOGRAFICA – separati per diverse zone del mondo. • AMPIEZZA DEL CONTROLLO: numero di impiegati che riferiscono a un singolo manager. Aumenta – la capacità del manager di controllare con attenzione il lavoro di ogni impiegato diminuisce, poiché ogni impiegato in più graverà sulle risorse limitate dei manager. È ristretta – i dipendenti necessitano di essere supervisionati da vicino. Il numero appropriato di lavoratori che fanno capo a ogni supervisore dipenderà dalla maturità e dalla competenza degli impiegati e dalla complessità del lavoro che devono eseguire. TIPI DI STRUTTURE ORGANIZZATIVE • STRUTTURE ORGANICHE: basate su flessibilità e adattabilità. Sacrificano efficienza e prevedibilità in favore dell’agilità. Più diffuse. I lavori hanno maggiore margine d’azione, quindi percepiscono alti livelli di empowerment ed eccellenti livelli di giustizia, mostrano maggiori comportamenti di cittadinanza organizzativa. • STRUTTURE MECCANICISTICHE: prediligono la governance con regole e normative. Forza – prevedibilità delle loro operazioni. Più disciplinate delle Organiche. Vantaggio – produzione di beni e servizi a basso costo e efficienza. STRUTTURE ORGANIZZATIVE CONTEMPORANEE • STRUTTURA A MATRICE: combina una struttura funzionale con una struttura project-based. L’impiegato risponde a un manager funzionale e a un project manager. Nata nell’industria aerospaziale e poi adottata in altri settori (sanitario, tecnologico e bancario). Vantaggio – capacità di rispondere ai bisogni di uno specifico prodotto o mercato. Facilita la collaborazione e la comunicazione tra le funzioni. Alla fine di un progetto agli impiegati ne può essere assegnato subito un altro. Sfide interpersonali – avere 2 capi, maggiore competizione tra gli impiegati e ambiguità di ruolo. • STRUTTURA A RETE: presenza di comunicazione uno a uno e assenza di autorità assegnata. Non ci sono manager istituiti. Ogni impiegato dà inizio o si unisce a un progetto di propria iniziativa. Leader – abilità di persuadere gli altri a partecipare a un suo progetto. Dimensione massima – 150 individui (numero di Dunbar). ORGANIZZAZIONI VIRTUALI (collaborazione) = compagnia esterna alla compagnia già esistente che ha uno scopo specifico e approfitta delle opportunità del mercato. Vantaggi - maggiore flessibilità e capacità di approfittare delle opportunità di mercato o di concentrarsi su un particolare obiettivo. Difficoltà – stabilire una nuova identità organizzativa per gli impiegati. Importante è una chiara descrizione degli obiettivi. 12.3 CULTURA E CLIMA ORGANIZZATIVI CULTURA ORGANIZZATIVA =Presupposti condivisi dai membri di un'organizzazione che influenza nel loro modo di agire, pensare e percepire l'ambiente. Influenza il comportamento dei lavoratori. Meccanismo informale di controllo sugli individui al lavoro - i pari si controllano a vicenda per performare in linea alla cultura dell'organizzazione. CLIMA ORGANIZZATIVO = percezioni condivise sulle politiche e sulle pratiche dell'Unità di lavoro e sui comportamenti che sono premiati e attesi. CLIMA PSICOLOGICO = percezione individuale che una persona ha degli schemi comportamentali di un’entità, era percezione di un singolo. CULTURA CLIMA Valori e presupposti non osservabili Tendenze comportamentali più osservabili e temporanee Gli studi fanno riferimento a una tipologia di cultura organizzativa ed esplorano dimensioni multiple Gli studi si concentrano su una singola dimensione • CULTURA DELL’ADHOCRAZIA: metti l’innovazione davanti a tutto. Valorizza l’azione imprenditoriale e incoraggio a correre rischi. Celebra i tentativi di fare qualcosa di nuovo. • CULTURA DEL MERCATO: valorizza l’avere successo nel mercato (ottenimento quote di mercato, superamento della concorrenza). Risultati e concorrenza sono i valori fondamentali. • CULTURA DEL CLAN: valorizza la soddisfazione e il coinvolgimento dei lavoratori (giustizia, empowerment degli impiegati). • CULTURA DELLA GERARCHIA: enfatizza l’efficacia e la tempestività. Cerca di prendere le cose prevedibili.