Riassunto Gestione delle Risorse umane di Gary Dessler, Sintesi del corso di Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione

Scarica Riassunto Gestione delle Risorse umane di Gary Dessler e più Sintesi del corso in PDF di Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione solo su Docsity! Gestione delle risorse umane – Gary Dessler Capitolo 1 • Che cos’è la gestione delle risorse umane? Per comprendere cosa sia la gestione delle risorse umane bisogna analizzare prima l’attività dei manager, partendo dal concetto base di organizzazione: che consiste in un numero di persone con ruoli assegnati che collaborano per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione stessa. Quindi, un manager/dirigente oltre a far raggiungere gli obiettivi deve occuparsi anche di dirigere il lavoro del personale dell’organizzazione. Le funzioni base della dirigenza, che rappresentano anche il processo di management, sono: 1. Pianificare: definire obiettivi e standard, sviluppare regole e procedure, sviluppare piani e previsioni 2. Organizzare: affidare un compito specifico a ciascun dipendente, definire i settori, canali e coordinare il lavoro 3. Acquisire il personale: determinare il tipo di persone da assumere, reclutare i candidati e selezionarli, definire standard, valutare le prestazioni, fornire supporto e formazione 4. Coordinare: fare in modo che gli altri eseguano il lavoro motivando i dipendenti 5. Controllare: definire standard, livelli (qualitativo e quantitativo) e verifica delle prestazioni + eventuali correzioni La gestione delle risorse umane è un processo di acquisizione, formazione, valutazione, sviluppo e retribuzione dei dipendenti e di gestione delle loro problematiche di relazioni, salute, sicurezza ed equità sul lavoro. • Perché la gestione delle risorse umane è importante per tutti i dirigenti? Per evitare alcuni errori nell’attività dirigenziale, ad esempio: • I dipendenti non facciano del loro meglio • Sia assunta una persona non adatta alla posizione • Il turnover sia alto • L’azienda sia citata in giudizio per via di azioni discriminatorie • L’efficienza di un settore sia compromessa da una carenza di formazione • Vi siano sperequazioni nelle pratiche lavorative Al giorno d’oggi, l’intensificarsi della concorrenza a livello globale, i progressi tecnologici e gli squilibri economici hanno innescato grandi incertezze a livello competitivo. In questa situazione, il futuro appartiene ai manager che riescono a migliorare le prestazioni gestendo contemporaneamente il cambiamento, per riuscirci però è necessario ottenere risultati con dipendenti coinvolti e impegnati. In un certo senso tutti i dirigenti sono manager delle risorse umane, perché tutti sono coinvolti in attività quali reclutamento, colloqui, selezione e formazione. Anche se gran parte delle aziende hanno un reparto risorse umane distinto, con un manager dedicato. Qual è la relazione tra i compiti di questo manager (e del suo personale) e i compiti HR dei line manager? Nel management si fa una differenza tra le autorità sulla linea e sul personale. La prima, dà ai dirigenti il diritto (l’autorità) di dare ordini ad altri dirigenti o dipendenti, creando una relazione superiore-subordinato. L’autorità sul personale, dà al dirigente il diritto (l’autorità) di consigliare altri dirigenti o dipendenti, creando una relazione consultiva. I manager di linea (line manager) hanno l’autorità sulla linea: si tratta di un dirigente autorizzato a dirigere il lavoro dei subordinati. Invece, lo staff manager è un dirigente di un’unità di staff ed è solamente autorizzato ad assistere e consigliare i line manager. Un esempio sono i manager delle risorse umane, che assistono e consigliano i line manager in attività quali: reclutamento, assunzione e retribuzione. In pratica, i line manager e i manager HR condividono la responsabilità della maggior parte della attività legate alle risorse umane. A loro è affidata la responsabilità della gestione diretta delle persone. Inoltre, ai line manager di piccole organizzazioni può essere richiesto di svolgere dei compiti relativi al personale senza alcun aiuto, ma con la crescita dell’azienda si rendono necessarie l’assistenza, la conoscenza specialistica e il supporto di un personale dedicato alle risorse umane. [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] Nelle grandi aziende, il reparto risorse umane, fornisce questo tipo di assistenza specializzata. In esso, alcune delle posizioni sono: • Reclutatori: mantengono i contatti con la comunità • Rappresentanti delle pari opportunità o coordinatori dell’azione positiva: cercano e risolvono questioni di pari opportunità, esaminano le pratiche aziendali alla ricerca di violazioni • Job Analyst: raccolgono ed esaminano informazioni dettagliate sulle posizioni per preparare i mansionari • Compensation manager: sviluppano piani delle retribuzioni e gestiscono il programma di benefit dei dipendenti • Training specialist: pianificano, organizzano e dirigono le attività di formazione • Labor relations specialist: supportano il management su tutti gli aspetti dei rapporti con i sindacati Molte grandi aziende stanno rivedendo il modo di organizzare le loro funzioni HR. Per esempio, J. Randall MacDonald (ex vice presidente delle risorse umane in IBM) ha adottato un approccio diverso, dividendo i dipendenti in 3 segmenti assegnando ad ognuno di essi un team HR distinto; in questo modo i diversi team garantiscono un trattamento mirato. Un’indagine ha rivelato che molte grandi aziende volevano cambiare l’organizzazione e l’operatività dei servizi HR, introducendo la tecnologia per istituire più “servizi condivisi” o accordi “transazionali”. L’ipotesi prevede la creazione di unità HR centralizzate, i cui impiegati sono condivisi da tutti i settori dell’azienda per ottenere supporto su questioni disciplinari (ad esempio fornire ai dirigenti e impiegati un supporto specializzato su attività HR comuni come la modifica del piano di benefit). All’interno dell’azienda possono esistere anche team HR “corporate” specializzati, che assistono l’alta dirigenza. Oppure, ci sono i team HR embedded in cui ci sono generalisti delle HR, noti anche come “relationship manager” assegnati a reparti funzionali come vendite e produzione, che forniscono selezione e l’ulteriore assistenza richiesta al reparto. Le piccole imprese, di solito non hanno la mass critica sufficiente all’esistenza di un manager delle risorse umane a tempo pieno né tantomeno un reparto HR. Di solito, sono il proprietario e i suoi dirigenti a gestire attività, come: la diffusione delle offerte di lavoro e l’assunzione dei nuovi dipendenti. • I trend che influiscono sulla gestione delle risorse umane I manager delle risorse umane in collaborazione con i line manager, aiutano i datori di lavoro ad assumere e licenziare dipendenti, a distribuire benefit e condurre valutazioni. Con i cambiamenti di quest’ambito, si richiede al HRM un ruolo più centrale nell’organizzazione. I trend che influiscono sull’operatività di imprenditori e manager HR, sono: • Eterogeneità della forza lavoro: la composizione della forza lavoro continuerà a cambiare nei prossimi anni con una maggiore presenza di: donne, appartenenti a gruppi minoritari e di fasce d’età elevate. L’invecchiamento della forza lavoro è considerato un grosso problema da parte di diversi imprenditori, poiché non esistono abbastanza lavoratori giovani che vanno a sostituire quelli nati nell’epoca del baby boom dal 1946 al 1964. Anche i trend demografici rendono più difficile trovare e assumere nuovi dipendenti. Un’altra preoccupazione deriva dal “talent management” ovvero l’acquisizione, crescita e conservazione dei talenti per soddisfare le esigenze di impiego delle aziende. • Tecnologia e forza lavoro: Il progresso tecnologico continuerà a spostare la crescita tecnologica da alcuni settori ad altri, aumentando la produttiva (anche se più lentamente rispetto al passato). Al giorno d’oggi, la tecnologia coinvolge lavori di ogni genere a partire dall’operaio al manager delle risorse umane che usa strumenti come LinkedIn o Facebook per reclutare i candidati e altri svariati strumenti per gestire meglio la formazione, valutazione, retribuzione e sicurezza dei dipendenti. Inoltre, negli USA e in Europa Occidentale, si è verificata una massiccia transizione dalle posizioni nella produzione a quelle nei servizi. Una conseguenza di questi trend demografici e tecnologici è la maggior enfasi sul “capitale umano” delle aziende, ovvero il livello di conoscenza, titolo di studio, formazione, abilità ed esperienza dei lavoratori. La proliferazione delle aziende che utilizzano l’Internet Technology, richiede alti livelli di innovazione da parte dei dipendenti, quindi maggior capitale umano e allo stesso tempo anche le posizioni produttive “tradizionali” sono sempre più legate alla tecnologia. L’economia di oggi è sempre più basata sulla conoscenza, l’acquisizione e lo sviluppo di capitale umano appare essenziale al successo e al profitto dei dipendenti. [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] 1 3. Programmazione di tutta l’attività di prevenzione I destinatari della tutela sono tutti i lavoratori, che hanno a loro volta il dovere di collaborare al raggiungimento dell’obiettivo generale, attuando comportamenti in osservanza delle disposizioni di legge e del datore di lavoro. Tutti i lavoratori hanno a loro volta il dovere di collaborare al raggiungimento dell’obbiettivo generale di sicurezza e vi sono chiare e dettagliate sanzioni in caso di violazione delle prescrizioni da parte del datore di lavoro. Codice della pari opportunità: si presenta come l’ultimo intervento che ha la finalità di fornire misure capaci di eliminare qualsiasi forma di discriminazione. Il testo normativo, dall’articolo 25 in poi, sancisce il divieto delle discriminazioni di qualsiasi tipo, fino ad arrivare al divieto di licenziamento per matrimonio. Anche le molestie sono annoverate tra i comportamenti discriminatori. Il D.Lgs. 151/2001 persegue il fine di permettere a madre e padre di svolgere il ruolo ad essi riservato e di rendere questo compito compatibile con la vita lavorativa. L’importanza di questo testo unico è nell’estensione al padre di tutte le norme di tutela riconosciute finora alla madre al fine di consentire, a una famiglia, di ripartire equamente i carichi familiari. L’art. 16 pone l’obbligo dell’astensione dal lavoro a cavallo del parto, 2 mesi prima e 3 dopo la data presunta, o in alternativa 1 mese prima e 4 dopo. Durante i 5 mesi di astensione l’INPS eroga alla lavoratrice un’indennità equivalente all’80% della retribuzione. Ora con l’approvazione del Jobs Act la disciplina dei diritti sposta definitivamente il focus dalla maternità alla “Genitorialità”. I destinatari della norma non saranno più solo le coppie regolarmente sposate ma tutti i lavoratori subordinati con “figli”. Tutela del lavoro minorile: L’età minima per l’accesso al lavoro deve coincidere con quella in cui cessano gli obblighi scolastici, quindi, è stata posta come età minima, il compimento degli anni 16, intendendosi vietata l’assunzione a un’età inferiore. L’art. 38 co.3 della costituzione stabilisce che “gli inabili ed i minorati hanno diritto all’educazione e all’avviamento professionale” oltre ad assumerlo si cerca di collocarlo a svolgere mansioni il più possibili adatte alle sue abilità. L’obbligo ad assumere quote determinate di disabili ricade su ogni datore di lavoro: dai 15 ai 35 dipendenti per 1 disabile, dai 36 ai 50 per 2 disabili, e per più di 50 il 7% di disabili. Il coniuge, il parente o affine di secondo grado, inoltre parenti e affini entro il terzo grado hanno diritto a 3 giorni di permesso retribuito al mese. Il lavoratore titolare del diritto di utilizzare questi permessi ha anche il diritto di scegliere la sede di lavoro più vicina all’assistendo. La madre/padre può godere del prolungamento del congedo parentale per un periodo di massimo tre anni, a condizione che il figlio non sia ricoverato stabilmente in una struttura specializzata. Capitolo 2 In qualsiasi azienda è necessario che le politiche delle HR si accordino con la pianificazione strategica. Il piano strategico è “il piano generale dell’azienda per gestire i punti forti e deboli interni in funzione delle opportunità e dei rischi esterni con l’obbiettivo di conservare un vantaggio competitivo”. Il processo si basa su 5 fasi: definire gli obbiettivi, fare previsioni di base sulla pianificazione, considerare linee d’azione alternative, valutare le opzioni migliori e infine scegliere il piano e implementarlo. La pianificazione è quindi sempre “dettata dagli obbiettivi”. Gli obbiettivi si definiscono a partire dai vertici scendendo fino ai dipendenti di prima linea attraverso una catena. In alto, il presidente definisce gli obbiettivi a lungo termine, i vicepresidenti definiscono quelli che “discendono” dal presidente e infine i sottoposti definiscono i loro obbiettivi e così via. Le politiche e procedure forniscono ai dipendenti le indicazioni necessarie allo svolgimento delle loro attività quotidiane. Le politiche forniscono quindi linee guida di ampio respiro che determinano il modo di procedere. Ai diversi livelli, si scrivono politiche e procedure specifiche o si adattano quelle esistenti. Una strategia d’azione è una direzione che l’azienda può seguire per definire e conseguire o suoi obbiettivi strategici. Il management strategico è invece il processo di identificazione ed esecuzione del piano strategico dell’organizzazione, coniugando le capacità dell’azienda con la domanda dell’ambiente in cui opera. Il processo di management strategico è riassunto in 7 passi: 1. “Dove siamo adesso” 2. Valutare gli elementi interni ed esterni di forza, debolezza, opportunità e minaccia [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] 3. Formulare una nuova direzione di business 4. Tradurre la mission in obbiettivi strategici 5. Formulare strategie o linee d’azione 6. Il piano strategico viene implementato 7. Il piano strategico viene valutato Il diagramma SWOT è usato da tutti i manager per compilare e organizzare forze, debolezze, opportunità e minacce dell’azienda e creare un piano strategico sequenziale. Alcuni manager esprimono l’assenza del nuovo business con una vision ovvero una dichiarazione generale della direzione scelta dall’azienda che mostra, in termini ampi “ciò che vogliamo diventare”. Mentre la vision dichiara in termini generali, ciò che l’azienda dovrebbe essere, la mission consiste nel tradurre la nuova direzione desiderata in obbiettivi strategici. Una volta scelte le strategie abbiamo l’esecuzione della strategia stessa e infine la valutazione da parte del manager dei risultati della sua pianificazione ed esecuzione. Nella pratica spesso si distinguono tra piani strategici aziendali, per la singola business unit (competitivi) e per il singolo reparto (funzionale). Il top manager dell’azienda usa strategie aziendali per rispondere alla domanda “In quanti e quali business dobbiamo essere?” Una strategia di livello aziendale identifica il portfolio dei business che, nell’insieme, costituiscono l’azienda e le relazioni con tali business. • Con una strategia aziendale concentrata l’azienda offre un solo prodotto o un’unica linea di prodotti • Una strategia aziendale diversificata l’azienda si espanderà aggiungendo nuove linee di prodotto • Una strategia di integrazione verticale l’azienda si espande producendo le materie prime che impiega o vendendo direttamente i suoi prodotti • Con una strategia di consolidamento l’azienda riduce le proprie dimensioni • Con l’espansione geografica l’azienda cresce entrando nei mercati di nuovi territori Una strategia competitiva identifica il modo in cui costruire e rafforzare la posizione competitiva a lungo termine del business di mercato. I manager costruiscono strategie competitive basandosi sui fattori che consentono a un’azienda di differenziare il suo prodotto o servizio da quello della concorrenza. Conoscenza, abilità e dedizione dei lavoratori producono la qualità. Dietro al nostro successo ci sono le persone, non le macchine. Per ottenere un vantaggio competitivo, i manager usano 3 strategie standard: 1. leadership di costo = diventare leader dei costi bassi in un settore 2. Differenziazione = l’azienda cerca di essere l’unica nel suo settore 3. Focuser = si ritagliano una nicchia di mercato offrendo un prodotto/servizio che la clientela non può avere da concorrenti generalisti Infine, le strategie funzionali identificano ciò che ciascun reparto del business deve fare per aiutare l’azienda a raggiungere i suoi obbiettivi competitivi. Stilare un piano strategico è responsabilità del top management dell’azienda, ma è raro che non consideri le opinioni dei manager di livello inferiore, che dovrebbero essere molto ferrati nelle info riguardanti i punti di debolezza e forza delle persone di cui sono responsabili. ((Ad esempio: fusioni ed acquisizioni sono tra le decisioni più importanti prese dalle aziende; quando queste operazioni falliscono spesso le cause sono legate al personale. Quindi fusioni e acquisizioni possono aiutare a illustrare il possibile contributo dei manager delle HR alla pianificazione strategica.)) Gestione strategica delle risorse umane: I manager formulano prima strategie di livello aziendale e poi strategie competitive per ciascuno dei business. Quindi si passa poi alla formulazione delle strategie funzionali. Le politiche e le attività di gestione delle HR devono essere in sintonia con gli obbiettivi strategici ad ampio raggio. Dapprima il management formula piani strategici e i relativi obbiettivi; l’esecuzione dei piani e il raggiungimento degli obbiettivi dipende dalla giusta miscela di competenze e comportamenti dei dipendenti. Infine, per produrre tali competenze e comportamenti, il manager delle risorse umane deve porre in essere la giusta miscela di reclutamento, selezione, formazione e altre strategie, politiche e pratiche HR. Strumenti per la gestione strategica delle risorse umane: I manager usano diversi strumenti per tradurre gli obbiettivi strategici dell’azienda in politiche e pratiche HR: [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] 1 1. La mappa della strategia riassume il modo in cui le prestazioni di ciascun reparto contribuiscono a raggiungere gli obbiettivi; aiuta il manager e i dipendenti a visualizzare e capire il ruolo giocato dal loro reparto nel raggiungimento degli obbiettivi del piano. 2. Molti imprenditori quantificano e computerizzano le attività della mappa della strategia con l’aiuto della HR scorecard, che è un processo per assegnare di obbiettivi o metriche finanziari e non alla catena delle attività HR nella mappa della strategia necessarie, per raggiungere gli obbiettivi strategici dell’azienda. Il processo dello scorecard computerizzato aiuta i manager a quantificare le relazioni tra le attività HR, i comportamenti dei dipendenti che ne risultano e i risultati e le prestazioni strategici per l’intera azienda. 3. Cruscotto digitale: rappresentazioni grafiche dell’andamento dell’azienda rispetto alle HR scorecard La possibilità di misurare ciò che avviene è una parte essenziale del processo, e i manager usano molte misure o metriche: 1. Il benchmarking della Society for Human Resources Management consente agli imprenditori di confrontare le loro metriche HR con quelle di altre aziende. Il benchmarking fornisce solo un punto di vista sulla prestazione del sistema di gestione delle risorse umane di un’azienda, indica infatti la prestazione rispetto alle altre aziende concorrenti, ma potrebbe non indicare la misura in cui le pratiche HR dell’azienda ne stanno supportando gli obbiettivi strategici. ↓ 2. In questo senso, sono molto importanti le metriche basate sulla strategia, incentrate sulla misurazione delle attività che contribuiscono a raggiungere gli obbiettivi strategici dell’azienda. 3. L’analisi della forza lavoro prevede l’impiego di speciali applicazioni software per analizzare dati e metriche HR e trarre conclusioni. 4. Le tecniche di Data mining setacciano enormi quantità di dati sui dipendenti per identificare correlazioni utilizzabili dall’imprenditore per migliorare la selezione dei dipendenti e altre pratiche. Il data mining è “l’insieme delle attività impiegate per trovare pattern nuovi, nascosti o inattesi nei dati”. Questi sistemi usano strumenti quali l’analisi statistica per setacciare i dati nella ricerca di relazioni. 5. I manager HR spesso raccolgono dati su argomenti quali turnover e sicurezza dei dipendenti mediante audit HR, ovvero analisi mediate le quali un’organizzazione misura la sua posizione corrente e determina il da farsi per migliorare la sua funzione HR. Nel corso dell’audit HR, spesso i manager conducono un benchmarking dei loro risultati rispetto ad aziende confrontabili. Alcuni fattori analizzati, sono: ruoli e conteggio del personale; rispetto leggi statali, regionali e locali sull’impiego; reclutamento e selezione; compensi e così via. 6. La gestione delle risorse umane basata sulle metriche: implica l’uso di fatti, analisi, rigore scientifico, valutazione critica e ricerche/casi studio valutati criticamente a supporto delle proposte, decisioni, pratiche e conclusioni delle ricerche umane. Sia per gli scienziati che per i manager è necessario raccogliere elementi con obiettività, altrimenti le conclusioni non possono essere attendibili. Per i manager essere “scientifici” significa prendere decisioni migliori imponendosi di raccogliere e analizzare i fatti. Il problema è che a volte ciò che è “inutilmente ovvio” può essere fuorviante. Sistemi di lavoro ad alte prestazioni: La possibilità di misurazione, benchmarking e analisi scientifica delle pratiche di gestione delle risorse umane permette al manager di identificare e mettere in atto pratiche di lavoro ad alte prestazioni. Un sistema di lavoro ad alte prestazioni è un insieme di politiche e pratiche di gestione delle risorse umane che nel complesso produce prestazioni superiori da parte dei dipendenti. In termini di pratiche HR, le compagnie più performanti reclutano più candidati, usano più test di selezione, e impegnano più ore per la formazione dei dipendenti. Il coinvolgimento dei dipendenti indica uno stato psicologico di coinvolgimento, vicinanza e impegno da parte del dipendente nello svolgere il suo lavoro. I dipendenti coinvolti lavorano duramente per raggiungere gli obbiettivi previsti dai loro compiti lavorativi. I manager migliorano il coinvolgimento dei dipendenti prendendo provvedimenti concreti e un’attività importante è la supervisione di sostegno. Il coinvolgimento porta a contribuire al successo dell’azienda, l’impegno porta a raggiungere gli obbiettivi e infine vi è un senso di appagamento lavorando in un’azienda in cui si viene coinvolti. Vi sono alcune società che offrono servizi completi per la verifica del coinvolgimento dei dipendenti. Esempio: La Kia Motors dopo un periodo di grande successo, nel 1997 crollò e fu acquistata nel ’98 dalla Hyundai Motocar of Korea (51%). Nonostante ciò nel 2006 incontrò forti difficoltà con la stretta creditizia e la riduzione della spesa dei consumatori. Il nuovo direttore HR di Kia UK riteneva che il basso [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] I requisiti della posizione partono dalla descrizione della posizione e ce ne sono diversi per la selezione: 1. Requisiti per il personale formato e non formato: nel primo caso per descrivere le posizioni e tendono a concentrarsi su fattori quali la durata del lavoro precedente, la qualità della formazione e le prestazioni passate. Invece, nel caso di posizioni con persone non formate; diventa necessario specificare personalità, tratti fisici, interessi.. 2. Requisiti soggettivi: Gran parte dei requisiti della posizione rispecchia semplicemente le convinzioni di supervisori e manager HR. In questi casi la procedura di base consiste nel chiedersi “che cosa serve in termine di titolo di studio, intelligenza, formazione etc per fare bene questo lavoro?” Una possibilità è semplicemente analizzare i compiti previsti dalla posizione e da essi dedurre i tratti personali e le abilità necessarie. 3. Requisiti basati su analisi statistiche: L’impiego di analisi statistiche anziché della soggettività come base dei requisiti della posizione costituisce un approccio molto più difendibile, ma anche più difficile. L’obbiettivo consiste nel determinare statisticamente la relazione tra una previsione e un qualche indicatore o criterio di efficacia sul lavoro, come le prestazioni rilevate dal supervisore. Queste procedura prevede 5 passi: 1. Analizzare la posizione e decidere come misurare le prestazioni 2. Selezionare tratti personali 3. Testare la presenza dei tratti nei candidati 4. Misurare le successive prestazioni lavorative dei candidati 5. Analizzare statisticamente la relazione tra tratto personale e prestazione lavorativa L’obbiettivo è determinare se il tratto può preannunciare le prestazioni. 4. anche la matrice dei requisiti è molto usata. Il passo più importante nella creazione della matrice dei requisiti è la stesura delle declaratorie delle attività che indicano ciò che il lavoratore fa in una specifica attività, come lo fa, conoscenza, abilità e attitudini richieste per farlo, e scopo dell’ attività. Il concetto di lavoro sta cambiando: alcune aziende stanno rinunciando ai manager e lasciando un maggior numero di compiti ai lavoratori che rimangono; altri stanno organizzando il lavoro in modo che team di lavoratori condividano le posizioni per svolgere il lavoro. La maggior parte delle aziende usa ancora i mansionari, ma molte stanno adottando un approccio diverso: enfatizzano con modelli delle competenze le conoscenze e le abilità necessarie per svolgere il lavoro. In questo modelli sono elencate competenze, abilità e comportamenti che i dipendenti devono mostrare per svolgere un lavoro articolato in più attività; il modello o profilo delle competenze diviene quindi, la linea guida per reclutare, selezionare, formare, valutare e sviluppare i dipendenti per qualsiasi posizione. Scrivere declatorie di competenze: anziché compilare elenchi di compiti della posizione, bisogna completare la frase “per poter svolgere questo lavoro con competenza, l’impiegato deve essere in grado di..”. Poi per ciascuna competenza si scrive una declaratoria di competenza che deve includere 3 elementi: il nome e una breve descrizione della competenza, descrizione dei comportamenti osservabili che rappresenta il livello di competenza, il terzo sono i livelli di padronanza. Capitolo 4 La programmazione della forza lavoro è il processo di decisione delle posizioni che l'azienda dovrà occupare, e del modo in cui la farà. Essa coinvolge tutte le posizioni, e molte aziende il processo di assegnazione delle posizioni dirigenziali è detto programmazione della successione. Strategia e programmazione della forza lavoro: la programmazione della forza lavoro va considerata come un elemento dei processi di pianificazione strategica e di business dell’azienda. I piani per l'ingresso in nuovi settori di business, la costruzione di nuovi impianti o la riduzione delle attività influiscono sul numero e sui tipi delle posizioni da riempire. Allo stesso tempo le decisioni sul modo di occupare tale posizioni vanno integrate con altri aspetti dei piani HR dell’azienda. Come tutti i piani, anche quelli della forza lavoro si basano su stime previsionali, assunti di base sul futuro. Una tra le decisioni fondamentali è la copertura delle nuove posizioni che si apriranno in futuro. Quindi, nella pianificazione di solito solo necessarie previsioni: una per le necessità future, una per le disponibilità dei candidati interni e una per la disponibilità di quelli esterni. Il manager poi identificherà le discrepanze tra offerta e domanda e svilupperà piani. [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] 1 1. Nel prevedere il fabbisogno di personale, (domanda di forza lavoro) i manager devono considerare vari fattori, come i volumi previsti di fatturato e di produzione oppure il turnover previsto etc. Il fabbisogno di personale di un'azienda rispecchia la domanda dei suoi prodotti e servizi, tenendo conto dei cambiamenti previsti negli obiettivi strategici e da quelli nel tasso di turnover o di produttività. La previsione della forza lavoro inizia quindi con la stima della futura richiesta dei prodotti o servizi dell’azienda (in cui le variazioni di breve periodo possono essere rilevanti anche per le piccole organizzazioni). Più a lungo termine, i manager consulteranno pubblicazioni del settore e previsioni economiche per riuscire a intuire la domanda futura → non si tratta di una previsione precisa ma serve solamente per affrontare i potenziali cambiamenti della domanda. Il processo di base per prevedere il fabbisogno di personale consiste nel prevedere prima i profitti, e poi stimare l'entità del personale necessario per supportare il volume delle vendite. Gli strumenti di base per le proiezioni sul fabbisogno di personale sono: 1.a. l'analisi dei trend: implica lo studio delle variazioni dei livelli occupazionali dell'azienda gli anni per prevedere le esigenze future. Fornisce una stima iniziale del futuro fabbisogno di personale, ma è raro che i livelli di occupazione dipendano solo dal passare del tempo, poiché il fabbisogno è legato anche alla produttività. 1.b. l'analisi a indici, consiste nel fare previsioni basandosi sui rapporti storici tra un qualche fattore causale il numero di dipendenti richiesti. Come l’analisi dei trend, quella degli indici presuppone che aspetti come la produttività rimangano abbastanza stabili e se la produttività dovesse salire o scendere, anche il rapporto vendite/venditori cambierebbe. 1.c.grafico a dispersione mostra graficamente la relazione tra due variabili, quali le vendite e il livello di occupazione dell’azienda. Se esiste una relazione, e se si è in grado di prevedere l'attività dell’azienda, dovrebbe essere possibile stimare anche il fabbisogno di personale. Seppur semplici, gli strumenti quali i grafici a dispersione hanno degli inconvenienti, ad esempio: le relazioni storiche tra vendite e personale presuppongono che i processi aziendali e le competenze necessarie restino invariate + tendono a premiare i manager che aggiungono dipendenti, indipendentemente dai bisogni dell’azienda + tendono a rendere istituzionali i modi corretti di fare le cose, anche a fronte di cambiamenti. 2. Stima della disponibilità di candidati: La previsione del fabbisogno di personale rappresenta solo la metà dell'equazione dell'impiego, e risponde alla domanda: “quanti dipendenti ci serviranno, e in quali mansioni?”. Successivamente, il manager prevede l'offerta di candidati interni ed esterni. La maggior parte delle aziende inizia da possibili candidati interni, determinando quali dipendenti sono qualificati o formabili per le posizioni previste. Esistono anche semplici sistemi informatici di inventario delle abilità. Un'altra opzione è rappresentata dalle tavole di rimpiazzo, soprattutto per le posizioni di alto livello; indicano le performance e la promuovibilità attuali per ciascun potenziale rimpiazzo di una posizione. In alternativa è possibile sviluppare una scheda di rimpiazzo della posizione, che per ciascuna posizione indichi i possibili sostituti con le informazioni aggiornate. Nelle grandi aziende l’informazione è gestita tramite vari sistemi software pacchettizzati che consentono di raccogliere e compilare i dati sulle abilità dei dipendenti in tempo reale tramite indagini online. Di solito il procedimento prevede che il datore di lavoro, il supervisore e il manager HR inseriscono nel sistema informazioni su background, esperienza e competenze del dipendente; poi, quando un manager ha bisogno di una persona per una posizione, usa parole chiavi per descrivere le specifiche nella posizione e il sistema propone un elenco di candidati qualificati. Il problema della privacy Il datore di lavoro deve mantenere il controllo di dati personali presenti nelle banche dati dell'organizzazione, e tutti i manager devono vigilare sulla protezione della privacy dei dipendenti, per diversi motivi: volume significativo di informazioni sui dipendenti e la legge riconosce al dipendente il diritto di scegliere chi può accedere alle sue informazioni. Analisi di Markov I datori di lavoro usano anche un procedimento matematico noto come analisi di Markov per prevedere la disponibilità di candidati interni. Questa analisi prevede la creazione di una matrice che mostra la probabilità che i dipendenti nella catena che fa a capo a una posizione chiave avanzino da una posizione all'altra e quindi si rendano disponibili a coprire la posizione chiave. 3. In mancanza di candidati interni per ricoprire le aperture previste, il passo successivo sarà prevedere l'offerta di candidati sul mercato esterno del lavoro. Il manager potrà poi integrare le sue osservazioni con proiezioni economiche formali, come quelle ISTAT e quelle del Ministero del [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] Lavoro e delle Politiche Sociali. La pianificazione può anche richiedere la previsione su occupazioni specifiche. L’importanza del reclutamento efficace: Presumendo che l'azienda abbia autorizzato il manager a coprire una posizione, il passo successivo è intraprendere il reclutamento per creare un pool di candidati. Reclutare dipendenti significa trovare e/o attrarre candidati per le posizioni aperte in azienda. Con l'aumento dei contenuti tecnologici delle mansioni produttive, sono necessarie conoscenze matematiche e scientifiche che la maggior parte dei candidati non possiede. A seconda della versione alcuni metodi di reclutamento sono superiori ad altri. Il reclutamento dipende anche da fattori esterni infine è necessario tenere conto nel complesso quadro legislativo e normativo esistente che è in continua evoluzione. I manager utilizzano la piramide di risultati del reclutamento per uno sguardo d'insieme sull'andamento del processo e sulle criticità da affrontare. ESEMPIO l’azienda che deve assumere 50 contabili dall'esperienza, sa quanto segue: 1. il rapporto tra proposte concrete e assunzioni effettive è di 2 a 1 2. Il rapporto tra colloqui ai candidati e proposte concrete è di 3 a 2 3. Il rapporto tra candidati invitati a un colloquio e candidati che lo sostengono è di circa 4 a 3 4. Infine, l'azienda sa che su sei proposte da parte delle sue fonti di reclutamento, tipicamente inviterà per un colloquio soltanto un candidato: un rapporto 6 a 1 L’azienda deve generare 1200 proposte per riuscire a invitare 200 candidati di cui circa 150 sosterranno un colloquio. L’importante non è soltanto reclutare ma farlo in modo efficace. Sviluppo del brand: In modo analogo, l'imprenditore dovrebbe costruire il suo brand o la sua reputazione tra i potenziali candidati. Ovviamente è inutile reclutare se la reputazione dell’azienda di lavoro è pessima. In che modo l’azienda vuole che gli altri la considerino un buon posto di lavoro? Il branding si focalizza spesso su ciò che significa lavorare nell'azienda, anche in termini di valori per il tipo di ambiente lavorativo che viene incoraggiato. Il ruolo del supervisore: nel reclutamento è fondamentale la cooperazione tra i reparti di linea e del personale. Il manager HR incaricato di coprire una posizione aperta di solito non conosce da vicino le mansioni specifiche, quindi lavora con il supervisore per accettarsi di ciò realmente comporti la posizione e delle specifiche necessarie, oltre che per capire come funziona il team. Mercato interno del lavoro: Spesso il miglior mercato per il reperimento di buoni candidati è quello l'interno si valutano persone già dipendenti dell'azienda. Ciò presenta dei vantaggi, come il fatto di conoscere già i punti deboli e forti di un candidato inoltre, i candidati interni dovrebbero richiedere meno orientamento e formazione di quelli esterni. Le promozioni dall’interno, però, possono anche creare problemi: i dipendenti che si candidano ma non ottengono la promozione possono anche risentirsi, quindi è essenziali informarli delle motivazioni dell’insuccesso e delle azioni da intraprendere per riuscire meglio in futuro. Molte aziende richiedono ai manager di pubblicare l’apertura di posizioni e avere colloqui con tutti i dipendenti anche se sa già chi vuole promuovere. Guida per manager al coinvolgimento dei dipendenti: sembra ragionevole presumere che i dipendenti tenderanno a essere più legati e coinvolti nelle aziende che sostengono attivamente le aspirazioni di carriera dei loro lavoratori. Altre aziende hanno affrontato cambiamenti strategici semplicemente disfandosi dei dipendenti non più “pertinenti”. Mercato del lavoro: sempre le aziende trovano tutti i dipendenti necessari tra il personale già assunto. • Reclutamento informale e mercato nascosto del lavoro: molte posizioni aperte non vengono affatto pubblicizzate secondo uno studio il metodo più efficace è il passa-parola. • Reclutare via internet: gran parte delle aziende recluta attraverso i propri siti Web, o usa dei portali Web specializzati come bacheca per gli annunci di lavoro. Gli utenti possono cercare lavoro per parole chiavi, leggere mansionari e salari, salvare posizioni come preferite, inviare link a posizioni a chiunque si trovi nella loro lista dei contatti. È possibile anche cercare sono lavori nella zona in cui si risiede. Un'altra tendenza recente è la selezione automatizzata intelligente dei curricula. Da tempo le aziende usano software on-line per identificare candidati sulla base di parole o frasi chiave nei curricula, ma scremature così elementari non individuano necessariamente candidati più adatti all'azienda e alla posizione. [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] 1 1. Dovrebbe portare ad un miglioramento della performance del personale e dell’organizzazione 2. Le prestazioni di un manager dipendono sempre anche da quelle dei suoi subordinati 3. Lo screening aiuta a ridurre i comportamenti disfunzionali sul posto di lavoro 4. Importante evitare che le scelte sbagliate di selezione possano compromettere l’organizzazione anche dal punto di vista legale (ad esempio scelte discriminatorie o negligenti che violano la normativa sul lavoro. Per mettersi al riparo da accuse di assunzione negligente, bisogna: • Analizzare attentamente tutte le informazioni fornite dal candidato nella domanda di lavoro, come ad esempio periodi di disoccupazione non giustificati • Ottenere dal candidato un’autorizzazione scritta per il controllo delle referenze, e controllarle attentamente • Conservare tutti i dati e le informazioni che si ottengono dal candidato • Respingere i candidati che dichiarano il falso su questioni materiali, o che abbiano scontato pene per reati che possono riguardare la posizione • Se si verificano dei problemi, prendere provvedimenti disciplinari immediati Tutti i test e gli strumenti di screening hanno due caratteristiche importanti: affidabilità e validità. • L’affidabilità indica se il test misura un aspetto in modo coerente, in particolare si riferisce ai punteggi ottenuti dalla stessa persona sottoposta nuovamente allo stesso test o a uno di forma equivalente. Questo elemento è essenziale poiché se una persona ha totalizzato punteggi molto diversi nei due test, quest’ultimo non sarà così affidabile. Si può misurare in due modi: •.1. Eseguire il test sullo stesso gruppo di persone a distanza di qualche giorno, e quindi correlare il primo e il secondo set di punteggi •.2. Eseguire due test equivalenti ma non uguali, in questo caso si parla di stima in forma alternata o equivalente → es: Scholastic Assessment Test. Oppure si possono confrontare le risposte del candidato a più domande dello stesso test che sono concepite per misurare la stessa cosa, in questo caso si parla di stima con confronto interno. Un test può essere reso inaffidabile da molti fattori, come: condizioni fisiche (ambiente una volta silenzioso o chiassoso), differenze nel candidato (salute o malattia), differenze nell’esaminatore (una volta gentile e l’altra scontroso) oppure le domande non sono formulate con la dovuta attenzione. La misurazione dell’affidabilità prevede il confronto tra due misure (test 1 e 2) che valutano lo stesso aspetto, quindi in genere l’affidabilità del test viene giudicata in termini di coefficiente di correlazione (in questo caso coeff. di affidabilità) che indica il grado di correlazione tra le due misure. La correlazione viene misurata con i grafici a dispersione (es libro: ci sono due grafici, in uno i risultati dello stesso test svolto in due momenti diversi, sono sparpagliati e non sembra esserci correlazione tra punteggio e prestazione; invece, nel secondo grafico si correlano in modo ordinato i punteggi di due test diversi e in questo caso il punteggio risulta strettamente correlato in entrambi i tentativi. • La validità si riferisce alla fiducia che si ha nel significato associato ai punteggi, in particolare si riferisce al fatto che il test sia in grado o meno di cogliere aspetti rilevanti sul lavoro, ovvero che sia un valido predittore delle successive performance sul lavoro. Un test di selezione deve essere valido, perché senza prove della sua validità non c’è ragione per usarlo, qualsiasi test si riferisce a una minima parte osservabile del comportamento di una persona, ma alcuni di essi rispecchiano più chiaramente i comportamenti che si ricercano. Esistono principalmente due modi per dimostrare la validità di un test: 1. Validità del criterio: prevede la dimostrazione statistica di una relazione tra punteggi in una procedura di selezione e performance lavorativa di un campione di lavoratori. Nelle misure psicologiche, un predittore è la misurazione (in questo caso il punteggio del test) che si cerca di legare a un criterio, come la prestazione sul lavoro (magari misurata da valutazioni sulla performance). 2. Validità del contenuto: è una dimostrazione che il contenuto di una procedura di selezione sia rappresentativo di aspetti importanti delle performance sul lavoro. Se il contenuto scelto [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] per il test è un campione rappresentativo di ciò che la persona deve saper fare sul lavoro, probabilmente il test è valido. 3. Validità del costrutto: è un altro approccio possibile e prevede la dimostrazione di due aspetti: che la procedura di selezione misuri un costrutto (ciò che si ritiene essere un tratto o una caratteristica umana) e che il costrutto sia importante per una performance lavorativa soddisfacente. • Validazione di un test Che cosa rende utile per le selezioni di un test? La risposta è che di solito i punteggi dei candidati sono predittivi dello loro prestazioni. Per molte aziende, non sempre ha un senso economico condurre studi sulla validità dei test di selezione dei dipendenti. Queste aziende devono identificare test e altri strumenti di screening che si siano dimostrati validi in altre situazioni e usarli nella speranza che siano validi anche per loro. Ma fino a che punto possiamo generalizzare? Il termine generalizzazione della validità si riferisce al grado in cui la prova della validità di una misura ottenuta in una situazione sia generalizzabile a un’altra situazione senza ulteriori studi. In pratica, il fatto che l’uso dei test “paghi” dipende dalla validità della misura di selezione, da una misura monetaria della performance sul lavoro, dai punteggi medi dei candidati, dal costo del test di un candidato e dal numero di candidati testati. La chiave è poter usare il test senza bisogno di un ulteriore studio di validazione. • Tipi di test: In USA e nei paesi anglosassoni sono molto utilizzati, a differenza in Italia l’opportunità e l’effettiva efficacia delle valutazioni basate sui test sono spesso poste in discussione. Le valutazioni basate su test hanno bisogno di essere scelte, effettuate e interpretate con una logica, una metodica e un’attenzione al quadro complessivo degli elementi di valutazione che non sempre viene posta in essere nel nostro paese. I test possono misurare: • Abilità cognitive: I test di intelligenza, come quelli del QI, non misurano un singolo tratto dell’intelligenza ma una gamma di abilità quali memoria, vocabolario e dimestichezza con i numeri. Esistono anche misure di abilità specifiche spesso identificate con i test attitudinali. • Abilità fisiche e motorie: ci sono abilità fisiche o motorie che è opportuno misurare come destrezza delle dita, forza e destrezza manuale. • Personalità: le abilità psicofisiche di una persona non bastano per spiegare le sue performance lavorative, sono importanti altri fattori, come la motivazione e le abilità di rapporto interpersonale. Si usano test per misurare e predire questi elementi intangibili. Questi test non sono limitati agli ambienti lavorativi → un sito d’incontri lo utilizza per rifiutare coloro che risultano non abbinabili al software. Ce ne sono diversi tipi, ad esempio quelli proiettivi, in cui la persona sottoposta deve interpretare uno stimolo ambiguo; sono difficili da valutare e usare, poiché un esperto deve analizzare le interpretazioni e le reazioni dell’analizzato e da esse dedurre la sua personalità. L’utilità di questi test presuppone che poi si stabilisca una relazione tra un tratto misurabile della personalità e il successo sul lavoro. Data la natura personale dei test, vanno usati con cautela e i candidati respinti possono legittimamente sostenere che i risultati siano inattendibili. L’inventario degli interessi è uno strumento di sviluppo individuale e selezione che confronta gli attuali interessi della persona con quelli di altre che ricoprono posizioni diverse, allo scopo di determinare l’occupazione preferita della persona. Efficacia dei test della personalità: nonostante le potenziali difficoltà, i test possono aiutare le aziende ad assumere lavoratori efficienti. Gli psicologi del lavoro si concentrano sulle “cinque grandi” dimensioni della personalità: estroversione, stabilità emotiva, amabilità, coscienziosità e apertura alle esperienze. Inoltre, si sono interrogati sul fatto che i test della personalità svolti dai candidati in autonomia (self-report) possano effettivamente predire le performance. Nel complesso, i risultati suggeriscono che le misure della personalità contribuiscano effettivamente a prevedere le performance lavorative. L’aspetto più importante è accertarsi che qualsiasi test sulla personalità, e in particolare quelli self-report, predicano effettivamente la performance. • Test di rendimento: è una misura di ciò che la persona ha imparato, oltre alla conoscenza sul lavoro questi test possono misurare le abilità del candidato. • Test computerizzati e online: per la maggior parte dei test è disponibile una forma sia computerizzata che cartacea e alcuni studi indicano che i punteggi sono equivalenti; i fornitori di test ne offrono [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] 1 alcuni adattivi, che adattano cioè le domande successive alle risposte date a quelle precedenti. In questo modo la validità migliora e complica la vita a chi vuole copiare i test altrui. • Prove e simulazioni: possono essere considerati test, la differenza è che quelli visti prima si concentrano sulla misurazione diretta della performance lavorativa. Alcuni esempi di p e s: • Test di valutazione della situazione: sono test sul personale “concepiti per stimare la valutazione del candidato di una situazione incontrata sul posto di lavoro” • Assessment center: fornisce valutazioni manageriali basate su una simulazione, di solito della durata di due o tre giorni, in cui 10-12 candidati eseguono compiti realistici di management sotto lo sguardo di esperti che valutano il potenziale di leadership di ciascuno. Alcuni esercizi simulati tipici: ■ Metodo “in basket” → il candidato riceve in un raccoglitore una serie di resoconti, memo, lettere e altri materiali e deve affrontare ognuno di essi nel modo giusto. ■ La discussione di gruppo senza leader → viene posta una domanda di discussione e il gruppo deve arrivare a una decisione. Di ciascun membro del gruppo sono valutate: le capacità interpersonali, l’accettazione da parte del gruppo ecc. ■ Presentazioni individuali → sono valutate le capacità persuasive e di convincimento di ogni partecipante • Test situazionale a video: propongono agli esaminandi scenari rappresentativi del lavoro, seguiti da una domanda a scelta multipla alla fine del video. • L’approccio con mini-formazione e valutazione: prevede che l’azienda formi i candidati per l’esecuzione di un campione dei compiti della posizione e poi ne valuti la prestazione. Il presupposto è che una persona che dimostri di poter imparare ed eseguire il campione di compiti sarà in grado di svolgere il lavoro richiesto. • Strumenti multimediali per la valutazione dei candidati • Colloqui: è una procedura concepita per assumere informazioni tramite domande poste di persona al candidato. Esistono diversi modi di condurre colloqui di selezione, in particolare possono variare rispetto a struttura → nei colloqui non strutturati, l’intervistatore pone domande che gli vengono in mente, senza un formato preciso. Nei colloqui più strutturati, le domande sono specificate in anticipo e le risposte possono essere valutate in termini di appropriatezza. Tipi di domande: ad esempio situazionali, sono incentrate sulla capacità del candidato di spiegare quale sarebbe il suo comportamento in una certa situazione. Invece, le domande comportamentali intendono scoprire come il candidato si sia comportato in passato in determinate situazioni. Le domande su conoscenza e background valutano le conoscenze e l’esperienza del candidato attinenti al lavoro. Svolgimento del colloquio: il più comune è il colloquio uno a uno, in cui c’è un candidato e un intervistatore. Nel colloquio in serie invece, più persone intervistano il candidato in sequenza prima di prendere la decisione di selezione. Nel colloquio con pannello il candidato è intervistato simultaneamente, da un gruppo di intervistatori. A volte il colloquio può essere svolto anche tramite video o telefono e possono essere più accurati per valutare le capacità interpersonali, perché non ci si deve preoccupare di fattori come l’abbigliamento o il comportamento non verbale etc, focalizzandosi sulla sostanza delle risposte. Alcune aziende per i colloqui fanno un approccio di tipo speed-dating, si fanno contatti uno a uno per qualche minuto. Assumereste una mamma? Può sembrare una domanda assurda ma deve rendere consapevoli i manager di una triste realtà, le aziende vedono in modo negativo (meno competenti) le madri lavoratrici, questo problema è chiamato “muro della maternità”. Utilità dei colloqui: la maggior parte delle aziende utilizza i colloqui ma la sua utilità dipende da come viene condotto. Secondo diverse ricerche, i colloqui situazionali strutturati (in cui si chiede al candidato che cosa farebbe in una certa situazione) condotti uno a uno sembrerebbero i più utili per la previsione delle performance lavorative. Questo perché forniscono una validità media superiore a quella dei colloqui comportamentali e indipendentemente dai contenuti sono più validi e affidabili di quelli non strutturali per la revisione delle performance lavorative. Inoltre, i colloqui uno a uno tendono ad essere più validi di quelli con pannello. [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] benvenuto, prosegue con informazioni specifiche sulla posizione, su benefit, permessi e termini d’impiego. E segue poi una fase di chiusura, nella quale si ribadisce il benvenuto al dipendente, si indica la persona di riferimento in caso di dubbi e si chiede al candidato di firmare l’offerta se la ritiene accettabile. È consigliabile sottoporre la proposta a un avvocato prima di estenderla. Per le altre posizioni (magari manageriali) può invece essere necessario un contratto che, non di rado, specifica una durata del rapporto. Il contratto specifica anche le motivazioni per la risoluzione del rapporto da entrambe le parti e i termini di liquidazione, e include quasi sempre anche termini di confidenzialità. A seconda della posizione, il contratto di assunzione può includere una clausola che indica ciò che l’azienda è disposta a riconoscere al nuovo dipendente che si debba trasferire. • Guida per manager al coinvolgimento dei dipendenti Il termine coinvolgimento, si riferisce a una situazione psicologica di coinvolgimento, legame e impegno nello svolgere il proprio lavoro. In che modo il manager può determinare se un candidato a una posizione ha i tratti giusti per diventare un dipendente coinvolto? Esistono alcuni tratti misurabili che contraddistinguono i candidati giusti, ad esempio: gradevolezza, stabilità emotiva, apertura alle esperienze, orientamento al risultato e atteggiamento positivo. I dipendenti molto coinvolti hanno più probabilità di assumere il controllo degli avvenimenti che li riguardano, di raggiungere livelli più alti di autostima e autopromozione e di essere più equilibrati dal punto di vista emotivo. Che cosa può fare il manager di linea per identificare questi tratti nei candidati a una posizione? La cosa più semplice è forse porre le domande giuste riguardo a comportamenti e situazioni. Il “potenziale di coinvolgimento è soltanto uno dei vari attributi che l’azienda dovrebbe quindi creare un programma di selezione totale il cui obiettivo è scegliere candidati la cui totalità degli attributi si adatta meglio alla totalità dei requisiti. Il programma usato dal Toyota Motor per selezionare i dipendenti per in team di assemblaggio delle auto è un esempio. Per l’azienda gli aspetti principali dei dipendenti sono: buone capacità nei rapporti interpersonali, storia di impegno alla qualità (per questo fa colloqui di gruppo che si concentrano sui risultati), persone desiderose di imparare. Il processo di assunzione dura circa 20 ore ed è diviso in 6 fasi → guardare pag. 121/122. Capitolo 6 Una selezione accurata dei dipendenti non garantisce una prestazione efficace se i dipendenti non sanno cosa fare e come farlo, questi due sono gli scopi principali dell’orientamento e della formazione. I programmi di orientamento e formazione, sono progettati dal reparto delle risorse umane, ma la maggior parte dell’attività quotidiana è svolta dal supervisore, quindi tutti i manager devono sapere come orientare e formare i dipendenti. L’orientamento dei dipendenti: (onboarding) è una procedura che permette di fornire ai nuovi dipendenti informazioni di base sull’azienda (es: regole dell’azienda e password dei pc), dovrebbe anche aiutarli a legarsi emotivamente con essa. In questa fase, il manager dovrebbe mirare a ottenere quattro risultati: 1. Far sì che il nuovo dipendente si senta benvenuto e a suo agio 2. Accertarsi che il nuovo dipendente disponga delle informazioni di base per operare in modo efficace: accesso alle e-mail, politiche del personale e benefit, aspettative in termini di comportamento sul lavoro 3. Aiutare il nuovo dipendente a capire l’organizzazione in senso più ampio (storia, presente, strategie per il futuro) 4. Iniziare a integrare la persona nella cultura e nei modi operativi dell’azienda Il processo di orientamento: la durata del programma di orientamento dipende da ciò che deve trattare. • I programmi tradizionali durano diverse ore: lo specialista di solito effettua la prima parte dell’orientamento spiegando questioni di base come l’orario di lavoro, le regole, i benefit e le ferie, poi passa a presentare il nuovo dipendete al suo supervisore. Quest’ultimo, prosegue spiegando l’organizzazione, presentando la persona ai nuovi colleghi, facendogli conoscere il luogo di lavoro e aiutandola a superare l’ansia del primo giorno di lavoro. Per i nuovi dipendenti, integrazione e socializzazione sono molto influenzate dal comportamento di colleghi e supervisori. I supervisori devono vigilare i nuovi dipendenti che vanno seguiti e incoraggiati e li aiuteranno a “farsi le ossa” [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] 1 e diventare produttivi. Inoltre ai nuovi dipendenti dovrebbe essere consegnato un manuale del dipendente, stampato oppure online, che tratti di questi argomenti. Ci sono altri programmi come: • Il programma di Onboarding dell’azienda cosmetica L’Oreal che dura circa due anni, e include formazione speciale, tavole rotonde, incontri con figure chiave dell’azienda, formazione on-job, mentoring individuale ed esperienze speciali come visite esterne. • Il programma di Onboarding della Toyota Motor Manufacturing USA, tratta di argomenti di routine quali benefit, ma il suo obiettivo principale è coinvolgere i nuovi dipendenti nell’ideologia aziendale fatta di qualità, lavoro di squadra, sviluppo personale, comunicazione aperta e rispetto reciproco. Il programma iniziale dura circa quattro giorni: • Giorno 1: panoramica del programma + presentazione della struttura organizzativa e del reparto delle risorse umane (storia, cultura e benefit) + varie ore dedicate all’impegno dell’azienda verso la qualità e il lavoro di squadra • Giorno 2: incentrato principalmente sulle comunicazioni e sull’importanza del rispetto reciproco, del lavoro di squadra + questioni ambientali, sicurezza e sistema di produzione • Giorno 3: formazione sulla comunicazione, dedicate a “presentare richieste e dare riscontri” + metodi di problem-solving, garanzia di qualità, comunicazione dei rischi e sicurezza • Giorno 4: formazione al lavoro di squadra, sistema di suggerimenti di Toyota + responsabilità affidata alle squadre di lavoro e del modo di lavorare insieme come squadra + sicurezza Per il manager l’orientamento dei dipendenti dovrebbe essere più di una semplice presentazione ai nuovi colleghi, anche in assenza di un programma strutturato, quindi è opportuno usare l’occasione dell’onboarding per iniziare a instillare nei nuovi dipendenti i valori e le tradizioni dell’azienda in cui ci si aspetta di coinvolgerli. La formazione dovrebbe iniziare subito dopo l’orientamento, formare significa fornire ai dipendenti nuovi o attuali le capacità necessarie a svolgere il proprio lavoro; è un’attività che i manager possono ignorare, ma a loro rischio e pericolo e a farne le spese saranno performance e sicurezza. Oggi le aziende sfruttano sempre di più la formazione come rafforzativo del coinvolgimento dei dipendenti; ad esempio, Coca-cola UK utilizza i piani di sviluppo dei dipendenti, la formazione e lo sviluppo della leadership per attrarre e trattenere i dipendenti migliori. Il processo di formazione in cinque passi: l’azienda dovrebbe usare un processo di formazione razionale, lo standard di riferimento è il modello analisi-progetto-sviluppo-implementazione-valutazione, utilizzato per anni dagli esperti di formazione. Il processo può essere così riassunto: • Analisi del fabbisogno formativo, può riguardare: • il fabbisogno strategico/di lungo termine, identifica la formazione che sarà necessaria ai dipendenti per coprire le posizione future poiché spesso gli obiettivi strategici prevedono che l’azienda vada a coprire nuove posizioni • il fabbisogno corrente dell’azienda, può riguardare i nuovi dipendenti o quelli attuali, il compito principale per i nuovi dipendenti consiste nel determinare ciò che prevede la posizione, e nel suddividerla in attività che possano essere insegnate al nuovo dipendente; invece, l’analisi del fabbisogno formativo per i dipendenti correnti è più complessa in quanto bisogna accertarsi che la formazione sia una soluzione. I manager usano: ■ l’analisi dei compiti (task analysis) per identificare il fabbisogno formativo dei nuovi dipendenti. Si tratta di uno studio dettagliato della posizione per determinare le abilità specifiche richieste, a questo scopo sono utili le descrizioni e i requisiti della posizione, che elencano i compiti e le abilità che costituiscono i punti di riferimento di base per determinare la formazione necessaria. Alcuni manager affiancano alla descrizione e ai requisiti, la raccolta di dati tramite un modulo di analisi dei compiti che riepiloga le informazioni riguardanti i compiti e le abilità richieste → contiene sei colonne di informazioni. Un’altra possibilità è il modello delle competenze ovvero un modello grafico che consolida, in un diagramma, una panoramica precisa delle competenze (conoscenze, abilità e comportamenti) richieste per svolgere bene un lavoro. L’azienda può usare questo modello per progettare un programma di formazione che promuova tali competenze, dopo il [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] completamento della formazione, egli deve dimostrare le abilità e la conoscenza che gli consentono di provvedere al fabbisogno dell’organizzazione. ■ l’analisi della performance (performance analysis) per identificare il fabbisogno formativo dei dipendenti correnti. Si tratta del processo che verifica un’effettiva carenza di prestazioni, e la determinazione della possibilità di correggerla attraverso la formazione o con altri mezzi (come il trasferimento del dipendente). Inizia con il confronto della prestazione effettiva con quella desiderata; in questo modo è possibile confermare il fatto che esiste una carenza e si pone il manager nella posizione di identificarne la causa. Esistono diversi modi per identificare il rendimento di un dipendente corrente, ad esempio: • valutazioni delle performance • dati sulle performance relativi alla posizione (produttività, assenteismo, ritardi etc) • osservazione da parte dei supervisori o altri specialisti • colloqui con il dipendente o supervisore • test su fattori quali conoscenza del lavoro, abilità e presenze • valutazione dell’atteggiamento • diari dell’attività quotidiana del dipendente • risultati di processi di assessment center • software speciale per l’analisi delle discrepanze prestazionali L’essenza dell’analisi è scoprire il motivo per cui esiste una carenza, in particolare il manager dovrà distinguere fra problemi di natura diversa denominati “non voglio” o “non posso” e nel caso trovare le specifiche cause. • Progettazione del programma di formazione, avviene dopo che il manager è in possesso dei risultati dell’analisi del fabbisogno. Con progettare si intende pianificare il programma di formazione nel suo insieme, in particolare: • Obiettivi didattici concreti e misurabili per la formazione, ovvero ciò che l’allievo dovrebbe essere in grado di fare dopo aver completato con successo il programma di formazione. Gli obiettivi devono essere patici, nonostante i vincoli come ad esempio quello legato al tempo e quello finanziario: l’azienda dovrà di norma valutare e approvare un budget di formazione per il programma. In genere, i costi includono quelli di sviluppo, i costi diretti e indiretti, il compenso dei partecipanti e il costo di valutazione del programma. La vera domanda non è “possiamo permetterci questo programma?” ma “questa spesa sarà ripagata?”. • Creazione di un ambiente didattico motivante, bisogna tener conto dell’abilità e della motivazione. In termini di abilità, l’allievo richiede le necessarie capacità di lettura, scrittura e matematica; ma deve anche essere motivato, esistono molti libri a riguardo, bisogna fare però un osservazione importante: bisogna accertarsi che colleghi e supervisori supportino la formazione altrimenti gli effetti del programma saranno ridotti in quanto i colleghi potrebbero essere accolti da frecciatine acide. in questa fase il manager rivede anche, i possibili contenuti del programma e stima del budget. Se il programma prevede l’uso di tecnologia, dovrebbe includere nell’analisi un riepilogo della tecnologia che intende utilizzare. Dovrà anche decidere come organizzare le componenti del contenuto formativo, scegliere come valutare il programma, sviluppare un piano di riepilogo complesso del programma e ottenere l’approvazione del management. • Sviluppo del programma: significa scegliere i contenuti veri e propri che saranno presentati e progettare/scegliere nello specifico i metodi didattici (lezioni, casi, web e così via). Alcune aziende creano i contenuti della formazione internamente, ma ne esistono molti reperibili online e offline. • Implementazione del programma di formazione, significa fornire la formazione usando uno o più metodi formativi: • Formazione on-the-job: viene effettuata sul luogo di lavoro con l’esecuzione. Quella più nota è il coaching o metodo del sostituto, in cui un lavoratore esperto o il supervisore si occupa della formazione dell’allievo. Non bisogna dare per scontata la formazione on-the- job, ma bisogna pianificarla e strutturarla. Bisogna formare anche i formatori e fornire i materiali, in particolare saper motivare l’allievo. L’approccio formativo on-the-job, può [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] 1 dell’azienda; è il processo continuo e sistematico di identificazione, valutazione e sviluppo della leadership dell’organizzazione per migliorare la performance. I programmi consistono in diverse fasi: La prima è la proiezione dell’organizzazione, basandosi su piani strategici, il top manager e il direttore delle risorse umane identificano i futuri fabbisogni dell’azienda in termini di posizioni chiave. Successivamente, HR e management analizzano l’inventario delle capacità manageriali dell’azienda per identificare i talenti già presenti → sono inventari che contengono dati riguardanti titolo di studio, esperienza lavorativa etc. In questa fase, è possibile tracciare schemi di rimpiazzo del management che riassumono i potenziali candidati per ciascuna posizione manageriale, insieme alle necessità di sviluppo delle singole persone; inoltre, la direzione può decidere di reclutare anche uno o più candidati esterni. Il management si dedica poi, alla fase di sviluppo del processo di pianificazione della successione; ciò significa fornire ai possibili candidati le esperienze di sviluppo necessarie a diventare candidati palpabili. Le aziende sviluppano i dipendenti con alto potenziale tramite formazione interna ed esperienze interfunzionali, rotazione delle mansioni etc. Infine, questo processo richiede la valutazione di tutti i candidati e la selezione di coloro che andranno effettivamente a coprire le posizioni chiave. I metodi manageriali di formazione on-the-job includono: • Rotazione delle mansioni: prevede lo spostamento dei manager da un reparto all’altro per ampliare la loro comprensione dell’azienda e per mettere alla prova le loro abilità. Inoltre, contribuisce a evitare la stagnazione perché introduce nuovi punti di vista in ciascun reparto e aiuta a identificare i punti di forza e debolezza dei soggetti. Un cambiamento periodico della mansione può anche migliorare la cooperazione tra reparti. • Action learning: è una tecnica di formazione manageriale che prevede l’analisi e la risoluzione di problemi sul campo, in reparti diversi dai loro. In particolare, avviene un’attenta selezione dei team composti da 5 a 25 membri, l’assegnazione ai team di problemi reali che vanno oltre le loro aree di competenza, e una didattica strutturata mediante coaching e riscontri. Esistono anche tecniche di formazione e sviluppo manageriale off-the-job, come: • Metodo dei casi di studio: prevede che gli allievi risolvano problemi realistici dopo aver studiato descrizioni di casi scritte o in video; la persona che analizza il caso, diagnostica il problema e presenta le sue conclusioni e soluzioni in una discussione insieme ad altri allievi. Gli scenari integrati dei casi creano situazioni e casistiche complete e di lungo termine in cui l’obiettivo è sviluppare abilità specifiche. • Giochi gestionali: è una tecnica di sviluppo nella quale dei team di manager competono prendendo decisioni informatiche riguardanti situazioni simulate ma realistiche; un esempio è Interpret. Le persone imparano meglio se sono coinvolte, e i giochi forniscono il coinvolgimento; aiutano anche gli allievi a sviluppare le capacità di problem-solving e a concentrare l’attenzione sulla pianificazione anziché sulle emergenze. Possono anche sviluppare le capacità di leadership e stimolare cooperazione e lavoro di squadra. • Seminari esterni e conferenze di sviluppo manageriale: offerte da aziende e Università sia sul web che in aula. • Programmi legati all’università: ad esempio uno offerto dalla Harvard Graduate School of Business in cui gli studenti sono manager esperti e il programma utilizza casi e lezioni per fornire capacità manageriali. • Giochi di ruolo: l’obiettivo è creare una situazione realistica e far sì che gli allievi assumano le parti o ruoli di persone specifiche all’interno della situazione. A ogni allievo è affidato un ruolo. Unito alle istruzioni generali e agli altri ruoli, questo gioco può innescare discussioni accese; di fatti, l’obiettivo è quello di sviluppare la leadership e la capacità di delegare inoltre si può migliorare la propria sensibilità verso i sentimenti altrui. • Corporate university: molte grandi aziende, creano centri di sviluppo di interni spesso chiamati corporate university. Le aziende possono collaborare con istituti accademici, oltre che con fornitori di programmi di formazione e sviluppo e con portali didattici sul Web, per creare pacchetti di programmi e materiali per i loro centri. In molti casi i servizi universitari aziendali sono virtuali. • Executive coach: per contribuire a sviluppare l’efficacia dei top manager, molte aziende impiegano la figura dell’executive coach → un consulente esterno che aiuta ad analizzare gli aspetti comportamentali e professionali di un manager consultando i suoi subordinati e a volte i familiari con il fine di individuare i punti di forza e di debolezza e gli fornisce un servizio di counseling per sfruttare al meglio i primi e superare i secondi. [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] Sviluppo della Leadership in GE pag. 149 Gestione dei talenti e incarichi di sviluppo differenziati: spesso le aziende scelgono di concentrare più risorse sui “dipendenti mission-critical” con alto potenziale, ovvero quelli ritenuti più importanti per il successo futuro dell’azienda e questa è una best practice caratteristica nella gestione dei talenti. • Gestione dei programmi di cambiamento dell’organizzazione. Spesso le aziende trovano necessario cambiare il modo in cui agiscono. I cambiamenti non sono mai facili, ma la parte più ardua è superare le resistenze dei dipendenti, perché sono abituati a un certo modo di fare le cose o perché percepiscono una minaccia alla loro influenza. Esistono molti modi per ridurre le resistenze, ad esempio: l’istituzione di premi e sanzioni che guidino i comportamenti dei dipendenti, la spiegazione dei motivi per cui è necessario il cambiamento e la negoziazione con i dipendenti, i discorsi motivazionali o la richiesta ai dipendenti di contribuire alla definizione del cambiamento. → lo sviluppo organizzativo si rifà a quest’ultima opzione, è un processo di cambiamento nel corso del quale i dipendenti formulano i cambiamenti necessari e li implementano, spesso con l’aiuto di consulenti specifici. Lo SV ha caratteristiche distintive: • Di solito prevede l’action research, ovvero la raccolta di dati a proposito di un gruppo, di un reparto o di un’organizzazione e la riproposizione delle informazioni ai dipendenti in modo che possano analizzarle e sviluppare ipotesi sui possibili problemi. • Applica principi delle scienze comportamentali per migliorare l’efficacia dell’organizzazione • Cambia l’organizzazione in una specifica direzione: verso responsabilizzazione, miglioramento del problem solving, rettività, qualità del lavoro ed efficacia. Secondo gli esperti, sono due i metodi principali di SV che possono essere utilizzati: • Meeting di team-building, inizia con un colloquio del consulente a ciascun appartenente al gruppo e al leader prima del meeting. Viene chiesto quali sono i problemi, come ritengono funzioni il gruppo e quali ostacoli impediscono al gruppo di essere più performante. Il consulente poi categorizza i dati dei colloqui in diversi temi che presenta al gruppo all’inizio del meeting. Il gruppo, classifica i temi per importanza e alcuni di questi vengono discussi nel meeting inoltre vengono esaminate le cause e si iniziano a proporre soluzioni. • Survey research, prevede che i dipendenti di tutta l’organizzazione completino dei sondaggi sull’atteggiamento rispetto a un problema. Il consulente userà poi i dati raccolti come base per l’analisi del problema e la pianificazione dell’azione. • Valutazione del programma della formazione, avviene dopo che gli allievi hanno completato la formazione per verificare la misura in cui ha raggiunto gli obiettivi. Si tiene conto di 2 fattori principali: • Progettazione della valutazione: una delle opzioni è la valutazione pre-post, si rileva una serie di misure di performance prima e dopo il programma di formazione, e in questo modo è possibile verificare l’efficacia del programma. Il problema è che non ci può essere una certezza assoluta che i cambiamenti siano stati causati dalla formazione. • L’opportunità dell’impiego della sperimentazione controllata: lo standard di riferimento prevede l’impiego di un gruppo che riceve la formazione e di un gruppo di controllo che non la riceve. I dati vengono ottenuti prima e dopo la somministrazione della formazione al prima gruppo, e prima e dopo un periodo corrispondente per il gruppo di controllo. In questo modo è più semplice determinare l’entità dei cambiamenti nella performance del primo gruppo causati dalla formazione, anziché da altri cambiamenti che hanno interessato tutta l’organizzazione come un aumento degli stipendi. Il manager può misurare 4 tipi di esito o effetto della formazione: 1. Reazione, valutate le reazioni degli allievi al programma. L’hanno apprezzato? 2. Apprendimento, testare gli allievi per determinare se hanno appreso i principi, le abilità e i fatti 3. Comportamento, chiedere se i comportamenti degli allievi sul lavoro sono cambiati grazie al programma di formazione [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] 1 4. Risultati, chiedere quali risultati sono stati ottenuti in termini di obiettivi di formazione che erano stati prefissati. Un attento confronto tra costi e benefici può consentire al manager di calcolare il ritorno sull’investimento del programma. Capitolo 7 Concetti base della valutazione delle prestazioni: In gran parte delle aziende esistono mezzi formali e informali per la valutazione delle prestazioni dei dipendenti. Con valutazione delle prestazioni si intende: qualsiasi procedura che preveda definizione di standard lavorativi, valutazione della prestazione effettiva del dipendente e riscontro al dipendente allo scopo di motivarlo a eliminare le carenze prestazionali. Una valutazione efficace richiede un’attenta definizione di obbiettivi standard di performance, inoltre è necessario che il dipendente riceva riscontri, interventi formativi e incentivi necessari a eliminare le eventuali carenze. La valutazione delle prestazioni avviene continuamente, ma è un’attività manageriale piuttosto rischiosa: i dipendenti tendono a essere troppo ottimisti sui risultati delle loro valutazioni e sanno che da questi risultati dipendono aumenti di stipendio, carriere e tranquillità. Come se non bastasse, pochi processi di valutazione sono imparziali come crede l’azienda, in quanto minati da svariati problemi. Nonostante i rischi la valutazione delle prestazioni gioca un ruolo fondamentale nella gestione delle risorse umane. Passaggi della valutazione delle prestazioni: (ciclo di valutazione delle prestazioni) 1. Definire gli standard di performance lavorativa 2. Valutare le prestazioni effettive del dipendente in relazioni a tali standard 3. Dare al dipendente un riscontro sul risultato della valutazione Perché valutare le prestazioni? • Molte aziende, specie quelle di grandi dimensioni e multinazionali, basano sulla valutazione le decisioni su stipendi, promozioni e permanenza del dipendente in azienda. • Le valutazioni hanno un ruolo centrale nel processo di gestione delle prestazioni da parte dell’azienda • la valutazione consente di sviluppare un piano per correggere eventuali carenze o confermare se tutto va bene • le valutazioni dovrebbero costituire un’opportunità per esaminare e ricalibrare i progetti di carriera del dipendente • i supervisori possono usare le valutazioni per identificare le necessità di formazione e sviluppo dei dipendenti 1. Il primo passo nella valutazione e gestione delle prestazioni consiste nel comunicare ai dipendenti ciò che ci si aspetta da loro attraverso gli standard di performance: è possibile usare una o più delle tre basi (obiettivi, dimensioni del lavoro e competenze). Per prima cosa il manager può valutare in che misura il dipendente contribuisce al conseguimento degli obbiettivi aziendali. Spesso si dice che gli obbiettivi efficaci dovrebbero essere “SMART”: specifici, misurabili, accessibili, rilevanti e tempestivi. Una seconda base sulla quale esprimere una valutazione consiste nell’uso di un modulo contenente dimensioni di base del lavoro come “qualità” e “quantità”. Il presupposto è che “essere preparati” sia uno standard guida utile per “ciò che dovrebbe essere”. Una terza opzione consiste nel valutare i dipendenti sulla base della padronanza delle competenze richiesti dalla posizione. I dipendenti che vengono giudicati in possesso del livello richiesto di ciascuna abilità sono qualificati per ricoprire la posizione. Chi dovrebbe eseguire la valutazione? Di solito la valutazione vera e propria è eseguita dal supervisore , che quindi dovrebbe conoscere le tecniche di base della valutazione, capire ed evitare i problemi che possono comprometterla ed eseguirla in modo equo. Di solito il reparto HR assume un ruolo di creazione delle politiche e di supporto. [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] • Discutete i risultati della valutazione con il dipendente • Consentite al dipendente di fornire input sulla vostra valutazione che lo riguarda • Indicate di che cosa ha bisogno il dipendente per migliorare • Fate valutare il risultato della valutazione da un vostro supervisore • Prevedete un meccanismo di appello Gestire l’effetto alone: indica la situazione in cui un giudizio su un tratto specifico influisce sui giudizi su altri tratti. Essere consapevoli del problema è un primo passo per evitarlo. Attenzione alle valutazioni medie: Il problema della “tendenza verso il centro” indica la propensione a dare di tutti i dipendenti una valutazione “nella media” così facendo i supervisori riducono l’intervallo delle loro valutazioni. Queste limitazioni minano l’utilità delle valutazioni ai fini di promozioni, aumenti e counseling. Il problema è eliminabile stilando una classifica dei dipendenti anziché valutandoli su una scala grafica di valutazione: in una classifica non è possibile che tutti siano nella “media”. Evitare le omologazioni verso l’alto o verso il basso: per contro, alcuni supervisori danno costantemente valutazioni alte o basse di tutti i subordinati: il problema è detto di indulgenza/rigore. Anche in questo caso una delle soluzioni consiste nella classifica dei subordinati, che obbliga il supervisore a distinguere tra prestazioni alte e basse. L’importanza della diversità: le differenze individuali tra le persone coinvolte nella valutazione in termini di caratteristiche quali età, razza e genere possono influire sui risultati in modo anche sensibile rispetto alle prestazioni vere e proprie. Ad esempio le donne vengono sminuite soprattutto nei casi in cui eccellono in compiti “tipicamente maschili”. Guida ai manager al coinvolgimento dei dipendenti: uso del colloquio di valutazione per il coinvolgimento Le ricerche mostrano che i manager possono usare il colloquio di valutazione anche per migliorare il livello di coinvolgimento dei dipendenti. Di seguito sono riportate le conclusioni e le relative implicazioni: •.3. I Dipendenti che capiscono il modo in cui loro stessi e il loro reparto contribuiscono al successo dell’azienda sono più coinvolti → far cogliere al dipendente in che modo il suo aiuto contribuisce al successo del team •.4. Il coinvolgimento dei dipendenti aumenta quando provano ciò che i ricercatori chiamano “significatività psicologica” → usare il colloquio per enfatizzare l’importanza per l’azienda di ciò che fa il dipendente •.5. I dipendenti che provano “sicurezza psicologica” sono più coinvolti → essere sinceri e obiettivi •.6. Usare il colloquio per accertarsi che il dipendente ha tutto ciò che egli serve per fare un buon lavoro → dare l’opportunità ai dipendenti di operare al meglio •.7. Aziende e manager affrontano le valutazioni con trepidazione, perché spesso esse si concentrano sugli aspetti negativi → I manager dovrebbero essere schietti e onesti e così facendo minano il coinvolgimento dei dipendenti •.8. Coinvolgendo i dipendenti nelle decisioni e consentendo loro di esprimere idee e opinioni si migliora il coinvolgimento complessivo → usare il colloquio come opportunità per mostrare ai dipendenti che le loro idee vengono ascoltate e apprezzati i loro contributi •.9. Il coinvolgimento aumenta quando i dipendenti hanno l’opportunità di sviluppare le loro carriere → durante il colloquio, cogliere l’occasione per discutere la valutazione della persona •.10. Le ricerche mostrano “un’associazione positiva significativa tra il coinvolgimento dei dipendenti e le dimensioni distributiva e informativa della giustizia → fare in modo che l’interlocutore percepisca come giuste ed eque le valutazioni. Gestione delle prestazioni: In teoria la valutazione delle prestazioni è una buona cosa, ma in pratica non sempre le valutazioni funzionano bene ad esempio quando gli obiettivi della valutazione non vengono attentamente definiti: la “valutazione” non può consistere solo nella compilazione di un modulo standard prestampato. Anche il feedback, ammesso che esista, può divenire un’agonia da entrambe le parti prima del riscontro costruttivo. Tutto ciò è contrario al buonsenso: i dipendenti devono sapere quali sono i loro obiettivi, i riscontri sulle prestazioni devono essere utili e se c’è un problema bisogna agire subito. Total quality manager e valutazione delle prestazioni: Gli esperti di management sostengono da tempo che la maggior parte delle valutazioni delle prestazioni non motiva i dipendenti e non ne indirizza la crescita. [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] 1 Altri fautori del movimento per il Total quality management (TQM) hanno persino auspicato l’eliminazione completa delle valutazioni delle prestazioni. I programmi sono concepiti per l’intera organizzazione e integrano tutte le funzioni e i processi in modo tale che tutti gli aspetti dell’azienda siano mirati a massimizzare la soddisfazione dei clienti attraverso un continuo miglioramento. I fautori del TQM sostengono che l’organizzazione è un sistema di parti interrelate, e che la prestazione dei dipendenti è legata a fattori quali formazione, comunicazione, strumenti e supervisione, e non solo alla motivazione. Che cos’è la gestione delle prestazioni? è il processo continuo di identificazione, misurazione e sviluppo delle prestazioni con gli obiettivi dell’organizzazione. Si differenzia dalla valutazione delle prestazioni, che è una rilevazione puntuale, di solito effettuata a fine anno. I sei elementi base della gestione delle prestazioni sono: • Condivisione della direzione: comunicare gli obiettivi aziendali a tutti e tradurli in obiettivi fattibili a livello di reparto, team e individuo. • Allineamento degli obiettivi: disporre di un metodo che consenta a manager e dipendenti di vedere il collegamento tra gli obiettivi del dipendente e quelli del reparto • Monitoraggio continuo delle prestazioni: di solito è l’impiego di sistemi informatici che misurano e comunicano. Con resoconti via e-mail, progressi ed eccezioni basandosi sul progresso delle singole persone verso il raggiungimento dei loro obiettivi di prestazione • Feedback continuo: sia di persona che attraverso messi informatici, riguardante il progresso verso gli obiettivi • Supporta il coaching e allo sviluppo: dovrebbe essere parte integrante del processo di riscontro • Riconoscimento e gratificazioni: le conseguenze necessarie a mantenere in linea le prestazioni dirette agli obiettivi dei dipendenti Uso della tecnologia a supporto della gestione delle prestazioni : La gestione delle prestazioni non deve necessariamente essere high-tech, ma le tecnologie informatiche consentono effettivamente al management di automatizzare la gestione delle prestazioni. Ecco il processo: 1. assegnare obiettivi finanziari e non finanziari a tutte le attività dei team 2. Informare tutti i team e i dipendenti degli obiettivi 3. Usare strumenti informatici come software on-line la di gestione delle prestazioni e cruscotti digitali per visualizzare, monitorare e valutare continuamente le prestazioni di ciascun team e dipendente 4. Se vengono rilevate delle eccezioni, prendere provvedimenti correttivi prima che la situazione sfugga al controllo La tecnologia non è obbligatoria per i manager che vogliono adottare per la valutazione dell'approccio di gestione delle prestazioni. Ciò che è obbligatorio sono la filosofia giusta e comportamenti sul lavoro. Capitolo 8 Dopo la valutazione delle prestazioni, spesso è necessario affrontare questioni legate alla carriera e discuterle con i subordinati. Le attività legate al personale (preselezione, formazione e valutazione) hanno due ruoli essenziali nelle organizzazioni: 1. Il primo ruolo è fornire il personale all’organizzazione 2. il secondo, sempre più diffuso, è garantire la protezione degli interessi a lungo termine dei dipendenti da parte dell’organizzazione in particolare l’incoraggiamento alla crescita e alla realizzazione del potenziale delle persone Un presupposto base del secondo ruolo è il dovere dell’azienda di usare appieno le capacità dei suoi dipendenti, e di offrire la possibilità di crescere e sviluppare carriere di successo. Le aziende lo fanno non tanto perché ritengono che sia giusto, ,a perché entrambe le parti ne traggono un guadagno: il dipendente ha una carriera più appagante e l’azienda raccoglie i frutti di migliori relazioni con i dipendenti, del coinvolgimento e della permanenza in azienda. La carriera è la successione di posizioni lavorative che una persona ricopre nel corso del tempo. La gestione della carriera viene definita come il processo che consente ai dipendenti di capire e sviluppare meglio capacità e interessi di carriera, e di metterli a frutto in modo più efficace sia nell’azienda che nei posti di lavoro futuri. Lo sviluppo della carriera è la serie di attività che nel corso della vita contribuiscono a esplorazione, costruzione, successo e compimento della carriera di una persona. La pianificazione della carriera invece, è il processo deliberato attraverso il quale una persona diviene consapevole di abilità, [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] interessi, conoscenza, motivazioni e altri aspetti personali, acquisisce informazioni su scelte e opportunità, identifica obiettivi legati alla carriera e formula pian per raggiungerli. Carriere oggi: un tempo la carriera era vista come una sorta di scala in salita da una posizione all’altra. Le carriere odierne si differenziano in modi diversi. Con l’aumento delle donne in carriera professionale e manageriale, le famiglie devono bilanciare le difficoltà della pressione della doppia carriera. Sta cambiando anche ciò che le persone vogliono dalle loro carriere: viene più apprezzata una maggiore opportunità di equilibrio tra lavoro e famiglia. Contratto psicologico: stanno cambiando anche le aspettative reciproche di aziende e dipendenti. Le aspettative di una parte rispetto all’altra sono un elemento di ciò che gli psicologi chiamano contratto psicologico, un accordo non scritto tra le parti che identifica le aspettative reciproche. Ad esempio I indipendenti dovranno essere trattati in modo equo e allo stesso tempo dovranno fornire un buon atteggiamento e lealtà verso l’organizzazione. Ruolo del dipendente nella gestione della carriera: Il singolo, il manager e l’organizzazione hanno dei ruoli da giocare nello sviluppo della carriera dell’individuo. Per il dipendente, pianificare la carriera significa abbinare i propri punti forti e deboli alle opportunità e alle difficoltà occupazionali. La persona deve perseguire occupazioni, posizioni e una carriera che capitalizzano i suoi interessi, attitudini , valori e abilità. Deve anche scegliere occupazioni, posizioni e una carriera che abbiano un senso rispetto alla richiesta che è possibile prevedere di futuri posti di lavoro. LA PERSONA DOVREBBE CREARE UN’IMMAGINE MENTALE FUTURA DI SE STESSA A CUI ASPIRARE. Ruolo dell’azienda nella gestione delle carriere: oltre al dipendente, anche i suoi superiori hanno delle responsabilità di gestione della carriera che dipendono in parte dalla durata del rapporto di lavoro. Ad esempio, prima dell’assunzione, dei colloqui di lavoro realistici possono aiutare gli aspiranti dipendenti a capire meglio se la posizione può essere adatta a loro. Soprattutto per i neolaureati, il primo posto di lavoro, può essere fondamentale per costruire fiducia in se stessi e un’immagine più realistica di ciò che si è o non si è in grado di fare. Alcuni si riferiscono a questa situazione come la prevenzione dello choc da realtà, il fenomeno che avviene quando l’entusiasmo e le grosse aspettative di un neoassunto si scontrano con la realtà di un lavoro noioso e privo di stimoli. Una rotazione periodica delle mansioni può aiutare il dipendente a sviluppare un’immagine più realistica delle sue capacità e quindi a ipotizzare un possibile percorso di carriera. Dopo un po’ di tempo, per la persona diventa importante che le valutazioni siano mirate alla carriera. Metodi aziendali di gestione della carriera: I programmi di gestione e sviluppo di carriera sono solitamente complessi e costosi, per molti dipendenti è sufficiente ricevere un riscontro sulle prestazioni dai supervisori, avere piani di sviluppo individuali e poter accedere alla formazione. Altri strumenti di valore sono le ricerche di personale, le valutazioni delle prestazioni formalmente mirate alla carriera, counseling e mentoring formali con i manager e i piani di successione individuali per i dipendenti con alto potenziale. Esistono altri metodi aziendali molto usati: i workshop di pianificazione della carriera sono “eventi didattici pianificati in cui ci si aspetta un coinvolgimento attivo dei partecipanti, che completano esercizi e inventari sulla pianificazione e partecipano a sessioni di pratica delle abilità legate alla carriera”. Tipicamente un workshop include esercizi di autovalutazione, una stima dei trend occupazionali importanti, e segmenti di definizione di obiettivi e pianificazione delle azioni. Alcune aziende offrono progetti di formazione continua ai dipendenti. I contribuiti provengono da azienda e dipendente, e i lavoratori possono sfruttare questo sistema per ottenere la didattica e lo sviluppo che desiderano in funzione della carriera. Generalmente i career coach aiutano i dipendenti a creare piani quinquennali mostrando loro la possibile direzione della carriera in azienda, poi azienda e dipendente formulano piani di sviluppo basati sulle necessità dell’azienda. Questioni di genere nello sviluppo della carriera: Tutt’oggi l’avanzamento della carriera pone problematiche diverse a uomini e donne. Le donne dovevano ottenere delle valutazioni più alte rispetto agli uomini per essere promosse. Esse segnalano maggiori difficoltà nell’ottenere incarichi con contenuti di sviluppo e opportunità di mobilità geografica. Devono essere più intraprendenti anche solo per essere prese in considerazione. Questa combinazione di barriere al progresso delle donne è detta glass ceiling. Queste [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] 1 Le persone tendono verso situazioni che le fanno stare bene, e si allontanano da quelle che provocano malessere. Il punto è che più l’atteggiamento di una persona è negativo nei confronti di una situazione, più è probabile che la persona cerchi di distaccarsi o evitare la situazione. Il manager deve quindi ragionare su strategie che riducano il distacco con la riduzione degli effetti negativi del lavoro e/o l’aumento dei suoi effetti positivi. Le potenzialità positive e negative sono illimitate, quindi per affrontare il distacco è necessario un approccio esaustivo di gestione delle risorse umane. Esempi: • potenzialità positive: includono arricchimento della posizione, supervisione collaborativa, stipendio equo/benefit orientati alla famiglia ecc.. • potenzialità negative: lavori noiosi, supervisione carente, salari bassi etc. Colloqui, indagini e osservazioni possono essere d’aiuto per identificare i problemi da risolvere. Sempre più dipendenti portano a casa il lavoro attraverso la nuova tecnologia. Due ricercatori hanno rilevato che l’allontanamento dal posto di lavoro migliora la vita familiare e consigliano di elaborare un sistema che garantisca la possibilità di passare più tempo con la famiglia. Gestione e promozione di trasferimenti La maggior parte delle persone desidera una promozione, che di solito significa stipendio più alto, responsabilità e (spesso) soddisfazione sul lavoro. Per le aziende le promozioni possono offrire opportunità di ricompensare prestazioni eccezionali, e di ricoprire posizioni aperte con dipendenti collaudati e leali. Il processo di promozione non sempre è un’esperienza positiva perché può essere minato da ingiustizie e segretezza. Inoltre, è soggetto ad alcune decisioni: DECISIONE 1 = forse la più importante, ed è il criterio di promozione. La regola è l’anzianità o la competenza? DECISIONE 2 = Come misurare la competenza? se l’azienda opta per la competenza, deve misurarla. Nel caso delle prestazioni passate, definizione e misurazione sono piuttosto semplici; le promozioni, però, dovrebbero basarsi su procedure che predicano le prestazioni future del candidato. La maggior parte usa come guida le prestazioni passate altre aziende impiegano test o centri di valutazione, oppure strumenti quali la matrice prestazione/potenziale, per valutare i dipendenti promuovibili e identificare quelli con potenzialità dirigenziali. DECISIONE 3= Il processo è formale o informale? in molte aziende il processo di promozione è informale; le posizioni aperte non vengono necessariamente rese pubbliche, e i manager chiave possono usare dei loro criteri “personali” per prendere le decisioni. Altre aziende definiscono politiche e procedure formali e pubblicate per la promozione. Ai dipendenti è distribuita una politica formale delle promozioni che descrive i criteri utilizzati dall’azienda in quest’ambito. Una politica della ricerca di personale dichiara che l’azienda pubblicizzerà le posizioni aperte e i relativi requisiti, comunicandoli a tutti i dipendenti. DECISIONE 4 = Verticale, orizzontale o altro? Le promozioni non sono necessariamente verso l’alto. Alcune aziende creano due percorsi di carriera paralleli, uno per i manager e l'altro per i collaboratori individuali come gli ingegneri ad alto rendimento. Invece, l'altra possibilità consiste nello spostamento orizzontale, ad esempio il passaggio di un impiegato dalla produzione alle risorse umane, per sviluppare le sue capacità e permettere alla prova le sue attitudini. Gestione dei trasferimenti: Trasferimento è lo spostamento da una posizione a un’altra, di solito senza variazioni di grado né di salario. Le aziende possono trasferire un lavoratore per liberare una posizione in cui non è più necessario, per coprirne una in cui è necessario, o più in generale per trovare una posizione più adatta al dipendente. I trasferimenti sono un modo per dare a un dipendente sostituito la possibilità di un nuovo incarico o per una crescita personale. I dipendenti cercano trasferimento per varie ragioni: maggiore comodità o posizioni che offrono maggiori possibilità di avanzamento. In alcuni casi, promozioni e trasferimenti richiede la dipendente trasferimento geografico. Gestione dei pensionamenti: Per molti dipendenti, la conclusione di anni di valutazione e pianificazione della carriera è rappresentata dal pensionamento. Con tanti dipendenti cinquantenni e sessantenni che si avvicina alla tradizionale età della pensione, la carenza di lavoratori di talento causata dal pensionamento è una minaccia incombente; molte aziende, però, si sono concentrate meno su questo problema a lungo termine che sulla necessità di ridimensionamenti a breve termine per tagliare costi. Molte aziende hanno scelto di riempire parzialmente vuoti del loro personale con pensionati o quasi pensionati. Quindi, la “programmazione del pensionamento” non serve più soltanto ad aiutare i dipendenti ad andare in pensione, ma può anche dare la possibilità all'azienda di mantenere le capacità di coloro che normalmente lascerebbero l’azienda. Un primo passo ragionevole è condurre un’analisi numerica dei pensionamenti imminenti. Ciò dovrebbe includere un’analisi demografica (con un censimento dei dipendenti), una determinazione dell’età di [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] pensionamento media dei dipendenti dell’azienda e un’analisi dell’impatto del pensionamento sui benefit aziendali relativi alle cure mediche e alle pensioni. Metodi: Le aziende che vogliono attrarre e/o trattenere i pensionati devono seguire alcuni passi. L'idea generale è istituire politiche delle risorse umane che incoraggiano e sopportano i lavoratori maturi. Le aziende hanno diverse opzioni per trattenere lavoratori maturi, tra cui posizioni part-time, l'assunzione come consulenti o lavoratori temporanei, la proposta di accordi flessibili, l'incoraggiamento a lavorare oltre la tradizionale età della pensione, la formazione per aggiornare la professionalità e l'istituzione di un programma di pensionamento a scaglioni. Gestione dei licenziamenti: non tutti i rapporti di lavoro finiscono per volontà del dipendente, ma con un licenziamento, ovvero la conclusione involontaria dell'impiego presso l'azienda. Il modo migliore per gestire questo turnover involontario consiste anzitutto nell'evitarlo, se possibile. Molti licenziamenti nascono da assunzioni sbagliate. Il cosiddetto contratto di lavoro a tempo indeterminato ha rappresentato storicamente in Italia la forma più importante e tutelata di rapporto di lavoro fino a tempi molto recenti. Il cosiddetto Jobs Act ha introdotto importanti innovazioni, tra cui l'abrogazione del diritto al reintegro del posto di lavoro in caso di licenziamento senza giusta causa o giustificato motivo, ora sostituito da un indennizzo. L'attuale ordinamento italiano ha recentemente introdotto la possibilità di licenziare anche in mancanza di giusta causa o giustificato motivo. Il nostro ordinamento tende ad acquisire nel tempo un grado di flessibilità che lo avvicina al sistema statunitense. Negli USA esistono quattro motivazioni per il licenziamento: prestazioni non soddisfacenti, cattiva condotta, mancanza delle qualifiche per la posizione, cambiamento dei requisiti della posizione e insubordinazione (forma di cattiva condotta). Il licenziamento non è mai facile, ma il manager può prendere provvedimenti per renderlo onesto. Prima di tutto va consentito al dipendente di spiegare la motivazione, le persone che attendono una spiegazione completa del motivo per cui è stato deciso il licenziamento “hanno maggiori probabilità di percepirlo come onesto..”. In secondo luogo, sono necessari una procedura in più passi e una procedura d’appello. Inoltre, è importante anche la persona che effettua il licenziamento e infine i dipendenti licenziati che ritengono di essere stati trattati ingiustamente dal punto di vista economico hanno più probabilità di fare causa all'azienda, proprio per questo motivo molte aziende usano la buonuscita per ridurre l'impatto di un licenziamento. Con il counseling di ricollocamento l’azienda incarica un’agenzia esterna di fornire ai dipendenti licenziati competenze di pianificazione della carriera e di ricerca del lavoro. Il counseling di ricollocamento fa parte del pacchetto di supporto o di buonuscita del dipendete licenziato. Molte aziende conducono colloqui di fine rapporto con i dipendenti che se ne vanno; di solito il colloquio è condotto da un professionista delle HR subito prima dell’uscita del dipendente allo scopo di raccogliere informazioni utili all’azienda a proposito della stessa. Il presupposto è che il dipendente che se ne sta andando sarà onesto, ma è anche probabile che le informazioni che si otterranno siano discutibili. Scoprire veri problemi può richiedere un po' di lavoro in più, ma questi colloqui possono risultare utili. Il colloquio è solo una parte di una fine di rapporto razionale. L’azienda dovrebbe accertarsi che il dipendente restituisca tutte le chiavi e le dotazioni aziendali, che tutte le password del computer e di accesso ai database siano disattivate, e che un'opportuna comunicazione sia diramata internamente ed esternamente, che il dipendente lasci la sede puntualmente e che, se necessario, siano prese le precauzioni necessarie a garantire la sicurezza. La sospensione è un licenziamento temporaneo, l'azienda lascia a casa i lavoratori per un certo periodo a causa della mancanza di lavoro. Alcune aziende però usano il termine sospensione come eufemismo del licenziamento. Adattamento a ridimensioni e fusioni: ridimensionare significa ridurre, di solito sensibilmente, il numero delle persone impiegate da un'azienda. Il concetto di base è tagliare costi e aumentare la redditività. I ridimensionamenti richiedono l'attenta considerazione di diversi aspetti: • Accertarsi di licenziare le persone giuste • Operare in conformità a tutte le leggi vigenti • Garantire che l'azienda effettui i licenziamenti modo giusto di equo • Considerare gli aspetti pratici di sicurezza • Ridurre il senso di incertezza dei dipendenti che rimangono, considerando i loro timori. [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] 1 Capitolo 9 Sviluppo di piani retributivi – fattori di base per la determinazione delle retribuzioni: Il compenso dei dipendenti include tutte le forme di pagamento che saranno loro versate in conseguenza dell’impiego. É costituito da due componenti principali: i pagamenti finanziari diretti (stipendi, salari, incentivi) e quelli indiretti (benefit finanziari come assicurazioni e piani integrativi). I pagamenti diretti possono essere determinati in base a due criteri principali: la retribuzione sulla base del tempo, che è la più diffusa, e la retribuzione basata sulla prestazione (es: cottimo e commissioni sulle vendite). Il piano retributivo dovrebbe anzitutto sostenere la strategia aziendale, contribuendo a incentivare i dipendenti a porre in atto concretamente le azioni necessarie per il conseguimento degli obiettivi strategici. Nella costruzione di un piano ci sono dei fattori condizionanti, come: • Equità e impatto sulle fasce salariali: la teoria motivazionale dell’equità postula che le persone fanno grande attenzione all’equità, definita come l’equilibrio tra contributo e ricompensa di ciascuno. Questa teoria sostiene che nella mente di una persona che subisce un’iniquità si sviluppa una tensione, che la spingerà a ridurre l’iniquità percepita e la tensione stessa. Rispetto alla retribuzione, i manager devono considerare 4 forme di equità: 1. Equità esterna= confronto retribuzione in aziende diverse → condurre indagini salariali per monitorare e mantenere questa equità 2. Equità interna= confronto retribuzione di una specifica posizione con altre interne all’azienda → svolgere analisi comparative delle mansioni per verificare questa equità 3. Equità individuale= confronto retribuzione tra colleghi → confrontare performance e incentivi economici individuali per questa equità 4. Equità procedurale= “equità percepita di processi e procedure usati per prendere decisioni riguardo l’allocazione delle retribuzioni”. La percezione dell’equità procedurale può essere verificata e gestita attraverso i sistemi di comunicazione, partecipazione e gestione dei reclami dei dipendenti. Metodi di valutazione delle posizioni: I metodi per stabilire le retribuzioni sono essenzialmente due: 1. approcci basati sul mercato: molte aziende, soprattutto piccole, usano l'approccio basato sul mercato tenendo indagini formali o informali sui salari delle posizioni analoghe 2. valutazione della posizione: i metodi di valutazione della posizione, invece, determinano il valore delle diverse posizioni per l’azienda e le quantificano dal punto di vista salariale Questo processo contribuisce a costruire un piano salariale in cui la retribuzione di ciascuna posizione è equa in rapporto alle altre aziende e al valore per l’azienda. Che cos’è la valutazione delle posizioni? La valutazione delle posizioni è un confronto formale e sistematico della posizione per determinare il valore rispetto alle altre posizioni, ovvero il suo valore relativo e sfocia una struttura retributiva che ordina le retribuzioni per diverse posizioni o gruppi di posizioni. Il principio di base della valutazione delle posizioni è che quelle che richiedono maggiori qualifiche, più responsabilità e più compiti complessi dovrebbero essere retribuite meglio delle posizioni con requisiti inferiori. La procedura di base della valutazione delle posizioni consiste nel confrontare le posizioni tra loro. Conoscendo il valore relativo delle posizioni chiave si può condurre un'indagine salariale per vedere quanto sono retribuite le posizioni simili in altre aziende, e combinando tale informazioni con quelle fornite dalla valutazione della posizione si sarà sulla buona strada per creare un piano di retribuzione di mercato. → un sistema di retribuzione in cui i salari proposti dal datore di lavoro sono competitivi con quelli del mercato del lavoro correlato. Le indagini sui salari, cioè sulla retribuzione in altre aziende, hanno ruolo importante nella quantificazione delle posizioni. Il manager avrà bisogno di un'indagine sia che adotti l'approccio basato sul mercato sia che opti per il metodo della valutazione della posizione. Le indagini vengono utilizzate in tre modi: 1. per quantificare le posizioni benchmark, ovvero quelle di riferimento sulle quali basare le altre posizioni in termini di valore per l’azienda 2. per quantificare alcune o tutte le posizioni direttamente in rapporto al mercato sulla base del rilevamento della retribuzione delle posizioni comparabili nelle aziende comparabili [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] Uno studio più recente ha concluso che circa due terzi della varianza nella retribuzione dei dirigenti è rappresentata da 3 fattori: complessità della posizione (ampiezza del controllo, numero delle unità organizzative delle quali il dirigente è direttamente responsabile e livello dirigenziale), la capacità retributiva dell’azienda (profitto totale e tasso di ritorno) e il capitale umano del dirigente. Molte aziende usano la valutazione delle posizioni per quantificare le posizioni manageriali. L’approccio di base consiste nel classificare tutte le posizioni dirigenziali in una serie di livelli, ciascuno con fasce salariali. Come per le posizioni non manageriali, una possibile alternativa è la graduatoria, che raggruppa le posizioni di uguale valore, ma alcune aziende usano anche i metodi della classificazione e del punteggio. Retribuzione dei dipendenti “professional”: Nel retribuire i cosiddetti professional, cioè i profili che richiedono un elevato livello di competenza professionale e di conoscenze tecnico-scientifiche avanzate, uno dei problemi è determinare ciò che va retribuito. La maggior parte delle aziende usa per un approccio basato sul mercato, valorizzando al meglio le posizioni professional per definire i valori delle posizioni banchmark. Tali posizioni e altre posizioni professionali vengono quindi disposte in una struttura salariale; ogni disciplina professionale di solito finisce per essere associata a un numero di livelli salariali che va da quattro a sei. Questo sistema aiuta le aziende a essere competitive nella ricerca di professional che possono contare su possibilità di impiego. Temi evolutivi nelle politiche retributive: I modi in cui le aziende pagano i dipendenti si stanno evolvendo: 1. retribuzione competence-based = si basa su incarichi di lavoro flessibili, con più specializzazioni e sul lavoro di squadra, e quindi non c’è posto per affermazioni del tipo “questo non mi compete”. La retribuzione basata sulle competenze mira a evitare questo problema; il dipendente è pagato per le abilità e la conoscenza che è in grado di mettere a frutto, anziché per la responsabilità o il titolo associati alla posizione. Questi programmi contengono 5 elementi: l’azienda definisce specifiche abilità e sceglie un metodo per basare la retribuzione di una persona sulle sue abilità; un sistema di formazione consente ai dipendenti di acquisire delle abilità; esiste un sistema formale di test delle competenze, e il lavoro è progettato in modo che i dipendenti possano muoversi tra posizioni con livelli di abilità diversi. 2. Broadbanding = “a banda larga” significa ridurre il numero dei livelli salariali, ampliandoli in modo che ciascuno contenga una gamma relativamente ampia di posizioni e fasce retributive. Un’azienda può creare broadband per tutte le sue posizioni o per gruppi specifici quali i professionisti. La gamma di fasce salariali di ciascuna broadband è relativamente ampia, poiché va dalla retribuzione minima del livello più basso inserito nella broadband a quella massima del livello più alto. Il vantaggio principale è che il broadbanding consente una maggiore flessibilità nella riallocazione delle mansioni dei dipendenti. Dall’altra parte può essere destabilizzante: alcune persone preferiscono la sicurezza del sapere esattamente quali sono le loro mansioni e il loro titolo, e spostarsi spesso da una posizione all’altra può creare disagio. 3. Valore comparabile= si riferisce al requisito di retribuire allo stesso modo uomini e donne per posizioni di valore comparabile per l’azienda. Il valore comparabile richiede il confronto di posizioni molto diverse. La domanda a cui il valore comparabile cerca di rispondere è: la retribuzione delle donne dovrebbe essere uguale a quella degli uomini solo per posizioni uguali o per posizioni comparabili? Se si considerano solo le posizioni uguali, la tendenza potrebbe essere quella di limitare la retribuzione delle donne a quelle delle posizioni meno pagate, nelle quali le donne tendono a predominare. Forse l’approccio più saggio è eliminare le posizioni esclusivamente o prevalentemente maschili o femminili. Guida per manager al coinvolgimento dei dipendenti: Il concetto di sistema premiante “total rewards” è sempre più importante nella gestione dei compensi. Le persone legano alle loro posizioni molti bisogni e non tutti vengono soddisfatti dalla retribuzione o dai bonus. “I sistemi premianti total rewards” comprendono non solo la retribuzione e i benefit, ma anche opportunità di crescita personale e professionale e un ambiente lavorativo motivante. Includono non solo i consueti compensi finanziari, ma anche aspetti non finanziari e intangibili quali: riconoscimento, natura della posizione/qualità del lavoro, opportunità di sviluppo della carriera, buone relazioni con manager e colleghi, giustizia dell’organizzazione, fiducia dei dipendenti, percezione dell’apprezzamento e del coinvolgimento, opportunità di promozione e ottimo clima sul lavoro. I sistemi total rewards includono anche programmi di [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] 1 riconoscimento e posizioni riprogettate, programmi di telelavoro, di salute e benessere etc. Premi di riconoscimento/apprezzamento non monetari quali buoni regalo, merci e riconoscimento rientrano in questo tipo di ricompense. Le ricerche mostrano che se l’obiettivo è il coinvolgimento dei dipendenti, ha senso lavorare su sistemi premianti complessivi e non soltanto sulla paga base. Non sorprende il fatto che, molte aziende con alto coinvolgimento diano uno spazio importante ai sistemi premianti total rewards nell’ambito della loro strategia per le risorse umane. Nonostante la loro importante, molte aziende non comunicano ai dipendenti l’esistenza e il valore di questi premi non finanziari, sminuendoli. L’azienda dovrebbe pubblicare periodicamente dichiarazioni sui sistemi premianti total reward, elencando le ricompense (finanziarie e non) offerte dall’azienda e segnalando la loro importanza per il benessere complessivo dei dipendenti. Capitolo 10 La produttività è il rapporto tra output (prodotti e servizi) e input (risorse quali lavoro e capitale), per incrementarla e quindi aumentare la produttività sul posto di lavoro verso la fine dell’800 Frederick Taylor mise in atto una serie di importanti innovazioni, tra cui quella degli incentivi monetari → ovvero ricompense economiche corrisposte ai lavoratori la cui produzione supera standard predeterminati. Oggi le aziende usano molti incentivi, ed è normale associare la retribuzione alla prestazione. Il concetto di retribuzione variabile indica di solito piani di incentivi individuali o di gruppo legati a obiettivi di performance per le singole persone, per un team di lavoro o per l’intera organizzazione, un esempio sono i piani di condivisione dei profitti (profit sharing). Gli incentivi si possono suddividere in: • Individuali • Cottimo è una delle forme più antiche di incentivazione individuale, che prevede il pagamento al lavoratore di una somma per ciascuna unità prodotta. Anche se al lavoratore deve essere garantito un salario minimo. La questione principale, riguarda, lo standard di produzione che viene stabilito in termini di unità prodotte all’ora su basi tecniche e di mercato. Ci sono due tipi di cottimo: ■ Cottimo puro: prevede una rigorosa proporzionalità tra risultati e ricompensa indipendentemente dalla quantità prodotta. ■ Cottimo a base standard oraria/giornaliera: prevede la condivisione tra azienda e lavoratore di eventuali incrementi eccezionali di produttività. • Aumenti di merito, basati sulle prestazioni sono gli eventuali incrementi retributivi riconosciuti a un singolo dipendente sulla base delle sue prestazioni. Sono diversi dai bonus perché gli aumenti entrano a far parte direttamente del salario e non sono pagamenti occasionali. Questo termine è utilizzato per le posizioni impiegatizie e professional. La retribuzione a rendimento è molto dibattuta, alcuni la sostengono altri invece no; in ogni caso, l’efficacia di queste forme di incentivazione dipende dalla differenziazione tra i dipendenti. Inoltre, una versione di questo sistema lega i premi di rendimento sia alle prestazioni degli individui che a quelle dell’azienda → di fatti, un dipendente dalle prestazioni eccezionali può ottenere un compenso un gran % del suo premio lordo anche se le performance dell’organizzazione sono marginali, mentre i dipendenti con prestazioni inaccettabili non hanno alcun diritto ad aumenti anche se le performance aziendali sono straordinarie. • Incentivi per dipendenti professional, il lavoro di questi dipendenti è basato sulla conoscenza e sul problem solving. Le decisioni sugli incentivi per questa categoria non sono semplici in quanto di solito sono già ben retribuiti e poi si tratta di dipendenti già motivati a produrre un lavoro di alto profilo. Nonostante questo, in genere le aziende riconoscono incentivi più alti agli ingegneri che lavorano su progetti importanti e li gratifica in prospettiva con piani di stock option. I doppi percorsi di carriera sono un altro modo per gestire la retribuzione dei professional, ma non tutti sono interessati sono interessati a passare dalle attività ingegneristiche a quelle di management (che assicurano un aumento di stipendio) per questo motivo vengono istituiti percorsi distinti per i professional in ambito direzionale e tecnico scientifico. • Riconoscimento e altri premi non monetari, basati sul riconoscimento. Il termine programma di riconoscimento → si riferisce di solito a riconoscimenti formali resi noti [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] pubblicamente (come il titolo di impiegato del mese). I programmi di riconoscimento sociale di solito indicano scambi informali tra il manager e dipendente come lodi o apprezzamenti per un lavoro ben fatto. Il riscontro sulla prestazione, prevede che siano trasmesse informazioni quantitative e qualitative sulle prestazioni relative a un compito. + elenco ricompense pag. 241 • Social media e HR, sono disponibili svariate app che consentono all’azienda di esibire ricompense, contributi e apprezzamenti da parte dei colleghi; altre invece, permettono di pubblicare sui profili LinkeIn i riscontri positivi ricevuti. • Progettazione della mansione (job design), il modo in cui vengono definiti i contenuti delle mansioni può non sembrare un “incentivo”, ma la progettazione della mansione può avere un impatto significativo sulla motivazione e sulla retention dei dipendenti. Questa fase è una parte importante del programma gratificante di un’azienda. • Incentivi per il personale di vendita, possono incentrarsi sul piano salariale, piano con commissioni o una combinazione di entrambi. Per quanto riguarda il primo, alcune aziende riconoscono ai venditori un salario fisso (magari con incentivi occasionali), i salari fissi hanno senso quando i compiti principali riguardano la ricerca di nuovi clienti o servizi alla clientela. L’approccio a questo tipo di salario, semplifica anche il trasferimento dei venditori o la riallocazione sul territorio e può stimolare la fedeltà del personale di vendita. La svantaggio è il fatto che può non essere motivante per i venditori con alte prestazioni. I piani che prevedono solo commissioni invece, retribuiscono i venditori solo sulla base dei risultati, infatti tendono ad attrarre i venditori che hanno alte prestazioni. Si tratta di un piano facile da capire e calcolare, in cui i costi di vendita sono proporzionati alle vendite anziché essere fissi e quindi sono minori. I problemi però sono numerosi, ad esempio ci si potrebbe concentrare sulla chiusura delle vendite e trascurare i doveri. Molte aziende utilizzano software di gestione aziendale degli incentivi per tenere traccia delle commisioni e controllarle. • Incentivi per manager e altri dirigenti, un pacchetto di ricompensa base di un alto dirigente si basa su: salario base, incentivi a breve e lungo termine e perks) essi dovrebbero essere allineati tra loro e con gli obiettivi strategici dell’azienda. In seguito, ciascun componente dovrà essere modulato e inserito in un piano equilibrato. La regola è che ciascun componente della retribuzione dovrebbe aiutare il dirigente a concentrare l’attenzione sui comportamenti richiesti per raggiungere gli obiettivi strategici dell’azienda. • Bonus annuali e altri incentivi manageriali a breve termine, le aziende stanno privilegiando le prestazioni e incentivi a breve termine; in particolare, i bonus annuali → si tratta di un piano di remunerazione aggiuntiva legato ai profitti annuali dell’azienda, concepito per motivare il rendimento a breve termine dei dirigenti. Questi incentivi possono incidere del 25% o più sulla retribuzione totale. I fattori che influiscono sui bonus sono: ■ Criteri di merito: in base al livello della posizione oppure sul livello retributivo, questo cambiamento rispecchia il fatto che risultati misurabili possono essere ottenuti da un numero sempre maggiore di dipendenti ■ Entità del fondo: viene stabilita utilizzando il tradizionale approccio della somma dei destinatari (stima un probabile bonus per ciascun dipendente idoneo e li somma per determinare l’entità del fondo) oppure, sulla base dei risultati economici. ■ Performance individuale e formula per il calcolo del bonus: la decisione sull’entità del premio individuale implica una valutazione della prestazione e l’applicazione di una formula predeterminata per il calcolo del bonus. Nella maggior parte dei casi, l’azienda definisce un target bonus per le posizioni idonee. Altre aziende, invece, legano il bonus sia alla performance dell’organizzazione che a quella dell’individuo; lo svantaggio in questo caso è che viene ottenuto anche da chi ha una prestazione marginale. • Incentivi strategici a lungo termine per altri dirigenti, vengono utilizzati per evitare che un manager usi stratagemmi ed inserire una prospettiva più estesa nelle decisioni dei dirigenti. Quelli più apprezzati, sono: ■ Contanti ■ Opzioni sulle azioni, un’opzione azionaria è il diritto di acquistare un numero specifico di azioni dell’azienda a un prezzo specifico per un certo periodo. Il problema è che spesso vengono premiati anche manager con prestazioni scadenti, [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] 1 • Esistono altri benefit legati al lavoro, come quelli non monetari. Secondo un’indagine i più apprezzati sono: una maggiore flessibilità degli orari di lavoro, opportunità aggiuntive di formazione e sviluppo, permessi pagati supplementari e opportunità di lavoro all’estero. Non è facile valutare la redditività di questi programmi, e molte aziende stanno rivedendo questi benefit. • Perquisites dei dirigenti: sono ulteriori benefici accessori che costituiscono, oltre ai benefit contrattuali, ulteriori prerogative extra-contrattuali che rendono l’ambiente di lavoro più attraente. Degli esempi: aerei aziendali, bagno privato, prestiti agevolati, counseling finanziario e benefit per il trasferimento, che spesso includono mutui sovvenzionati + acquisto della casa in cui il dirigente già risiede e il pagamento del trasloco. • Piani di benefit flessibili: l’azienda riconosce al dipendente un budget per il fondo benefit, e gli lascia scegliere come impiegarlo. L’azienda pone due condizioni: la prima è che decide l’entità del costo del pacchetto di benefit per ciascun dipendente e in secondo luogo devono essere presenti alcuni elementi obbligatori. Esistono diversi tipi di piani flessibili per offrire ai dipendenti una maggiore scelta. • Benefit per lavoro flessibile: per quanto riguarda l’orario flessibile, è previsto un piano che prevede che la giornata sia impostata su un nucleo di ore a metà della giornata, i lavoratori possono determinare in autonomia i loro orari di entrata e uscita (anche se un’ora prima le 9 e un’ora dopo le 17). Il telelavoro prevede che l’azienda fornisca ai dipendenti gli strumenti informatici necessari per svolgere il loro lavoro ovunque si trovino. Opuure, si parla di condivisione del lavoro che permette a due o più persone di condividere un’unica posizione lavorativa a tempo pieno. E contratti di solidarietà che consistono in una riduzione temporanea dell’orario lavorativo da parte di un gruppo di dipendenti in tempi di crisi per prevenire sospensioni e licenziamenti. Guida per manager al coinvolgimento dei dipendenti Esempio catena commerciale Costco: paga bene i dipendenti, non utilizza indagini per misurare il coinvolgimento dei suoi dipendenti, offre molti benefit tra cui quelli sanitari. Questo si traduce in coinvolgimento dei dipendenti + produttività e turnover eccellente. Capitolo 11 Molte aziende si impegnano a costruire relazione positive con i dipendenti, basandosi sul sensato presupposto che farlo sia meglio che costruirne di negative. La gestione delle relazioni con i dipendenti è solitamente affidata al reparto HR ed è l’attività manageriale che consente di creare e mantenere tra dipendente e azienda relazioni positive che contribuiscono a ottenere produttività, motivazione, morale e disciplina soddisfacenti, e a mantenere un ambiente lavorativo positivo, produttivo e coeso. Gran parte delle aziende istituisce programmi speciali per mantenere relazioni positive, che includono: • Misure per garantire un trattamento equo Il concetto di trattamento equo significa nel concreto che “i dipendenti sono trattati con rispetto e “i dipendenti sono trattati in modo equo”. Si tratta di un aspetto importante, poiché l’ingiustizia danneggia il morale, la fiducia e fa aumentare lo stress, inoltre influisce negativamente sulle relazioni con il personale e sul rendimento. Inoltre, gli effetti delle ingiustizie sono particolarmente pronunciati quando i supervisori che le infliggono sembrano avere appoggi “in alto”. I motivi per cui i dirigenti dovrebbero essere equi sono numerosi: il più banale è il fatto che è giusto esserlo e quello meno evidente è che questa situazione di ingiustizie può andare a rovinare l’azienda, come con furti e sabotaggi. In termini di relazioni con i dipendenti, la percezione di equità è legata direttamente al coinvolgimento, alla soddisfazione per l’organizzazione, le posizioni e i leader, e ai comportamenti derivanti dal senso di “cittadinanza” nell’organizzazione. Uno studio svolto sul personale docenti di un’università illustra gli effetti dell’ingiustizia, in particolare facendo riferimento al grado di giustizia procedurale e giustizia distributiva. La giustizia procedurale rappresenta l’equità e l’imparzialità delle procedure attraverso le quali vengono distribuiti premi o provvedimenti disciplinari; invece, la giustizia distributiva indica equità e imparzialità nella loro distribuzione. [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] I risultati dell’indagine sono notevoli: i docenti che percepivano un alto livello di giustizia distributiva e procedurale erano anche i più coinvolti e impegnati nelle attività. Alcune ingiustizie, sono subdole come il mobbing, ovvero la sistematica e deliberata emarginazione e violenza psichica nei confronti di qualcuno per danneggiarlo, è un problema molto serio. Questo fenomeno implica 3 fattori: • Squilibrio di potere: di solito le persone usano il loro potere per controllare o danneggiare gli altri, e i bersagli possono incontrare serie difficoltà nel difendersi. • Intento nocivo: le azioni involontarie non sono mobbing → il mobber ha l’obiettivo di creare un danno. • Ripetizione: gli episodi di mobbing colpiscono ripetutamente la stessa persona, sono compiuti sempre da una persona o dallo stesso gruppo, e possono prendere diverse forme: • Verbale: insulti, provocazioni… • Sociale: far circolare pettegolezzi, escludere una persona o gustare un rapporto di amicizia • Fisica: percosse e contatti indesiderati • Cybermobbing: danneggiare altri utilizzando internet, cellulari o altre tecnologie digitali La colpa del mobbing è di chi lo infligge, anche se alcune persone hanno dei comportamenti che le rendono possibili vittime sottomesse, provocatrici o poco determinate. L’azienda dovrebbe essere dotata di sistemi che riducono al minimo questo tipo di situazioni → è compito dell’azienda e del manager accertarsi che il dipendente sia trattato in modo equo e rispettoso in qualunque ambito, e anche che i dipendenti si rispettino tra loro. • I programmi di ricorso disciplinare possono ridurre le ingiustizie, inoltre il mantenimento di relazioni positive con i dipendenti richiede l’esistenza di speciali programmi di comunicazione, che consentano ai dipendenti di esprimere le loro opinioni e segnalare alla direzione l’esistenza di un problema. La comunicazione a due sensi aiuta a garantire che la direzione sappia che cosa preoccupa i dipendenti. La richiesta delle opinioni da parte dei lavoratori è essenziale per le aziende che vogliono mantenere buone relazioni con essi. Le possibilità per farlo sono molteplici: organizzazione di un focus di group di dipendenti, la disponibilità di ombudsman e cassette dei suggerimenti e l’implementazione di hotline telefoniche e via Web. Alcune aziende usano fornitori specializzati per gestire le hotline, che le organizzano, raccolgono i commenti dei dipendenti e forniscono in riscontro continuo dell’azienda. I colloqui di fine rapporto sono un’ulteriore opportunità per verificare la qualità dei rapporti con i dipendenti. I questionari su atteggiamento dei dipendenti, morale e clima dell’azienda giocano un ruolo importante in molti programmi di relazioni interne per capire se le relazioni sono migliorabili. I limiti tra queste indagini, soddisfazione/morale e clima aziendale sono spesso arbitrari, alcuni esperti definiscono il clima organizzativo come la percezione condivisa dai dipendenti della condizione psicologica vissuta sul posto di lavoro, in termini di fattori quali attenzioni al benessere dei dipendenti, comportamento dei supervisori, flessibilità, apprezzamento, etica, autonomia, comportamenti politici e ricompense. Esistono molte versioni preconfezionate di queste indagini e altre personalizzate. • Sviluppo di programmi di riconoscimento/relazioni con i dipendenti L’assegnazione di riconoscimenti e premi prevede una pianificazione: analizzare dei dati, stimare un budget, scegliere i premi, definire una procedura per stabilire i premi da attribuire e in che modo e la valutazione del processo di premiazione. • Uso dei programmi di coinvolgimento dei dipendenti Coinvolgere i dipendenti nella discussione e risoluzione dei problemi aziendali offre svariati benefici. Spesso i dipendenti sanno meglio di chiunque altro come migliorare i loro processi lavorativi, quindi il modo migliore per aumentare le prestazioni è semplicemente chiedere a loro. Inoltre, il beneficio è anche economico in quanto si risparmia grazie a questi programmi di proposte. Le aziende possono utilizzare diversi mezzi, come: il Focus group → una questione specifica è presentata a un piccolo campione di dipendenti, che esprime interattivamente opinioni e atteggiamenti insieme all’incaricato che gestisce il gruppo. Altre aziende usano i Social media come la bacheca di condivisione di immagini di Pinterest per stimolare il coinvolgimento, e Team per ottenere la partecipazione dei dipendenti nell’affrontare problemi dell’organizzazione. Esistono vari tipi di Team: [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] 1 • Team di proposta (suggestion team): sono team temporanei i cui membri lavorano su specifici incarichi di analisi (es: riduzione dei costi). • Team di problem-solving: che identificano e ricercano processi lavorativi e sviluppano soluzioni a problemi legati al lavoro; in genere, sono composti dal supervisore e da 5-8 dipendenti • Circolo di qualità (quality circle): è un tipo speciale e formale di team di problem-solving, generalmente composto da 6-12 dipendenti con una formazione specifica che si incontrano settimanalmente per risolvere problemi del loro settore operativo • Team di lavoro autogestito/autodiretto: si tratta di un piccolo gruppo di 8-10 membri di dipendenti attentamente selezionati, formati e autonomi che essenzialmente dirigono sé stessi con supervisione limitata o nulla; molti ritengono che questi team rappresentino l’apice del coinvolgimento dei dipen. • L’organizzazione etica La ragione più importante per avere delle buone relazioni con i dipendenti è che è giusto farlo, anche se è difficile immaginare che un’organizzazione immorale abbia buone relazioni con i dipendenti. Parliamo di etica, ovvero di “principi che le persone di condotta che governano un individuo o un gruppo” quindi dei principi che le persone usano per decidere quale sarà la loro condotta. Naturalmente, non sempre un comportamento implica l’etica. Le decisioni etiche sono radicate nella moralità, ovvero negli standard comportamentali accettati dalla società e coinvolge sempre le questioni più fondamentali su ciò che è giusto o sbagliato, nel senso di ciò che è bene o male. Un’analisi ha rilevato che le nostre scelte etiche sono determinate dalla combinazione di 3 fattori: • “mele marce” ovvero persone inclini a fare scelte non etiche, le decisioni dipendono più predisposizioni personali che dalle pressioni esterne o interne • “scatole cattive” situazioni eticamente pericolose, possiamo dire che il tipo di decisione ha il suo peso, i ricercatori hanno rilevato anche che i piccoli dilemmi etici sono quelli che generano più spesso situazioni sbagliate e inoltre sembra che le persone hanno una maggiore tendenza a fare “la cosa sbagliata” nelle situazioni meno gravi • “botti cattive” alcuni ambienti di lavoro sembrano stimolare o condannare scelte non etiche, ad esempio ovvero quelle in cui non si considera il benessere di tutti i dipendenti Come creare un ambiente più etico? • Ridurre le pressioni legate al lavoro: spesso queste decisioni vengono prese non per interesse personale, ma per rispettare le tempistiche richieste o raggiungere gli obiettivi finanziari • Dare il buon esempio: i supervisori commettono un comportamento non etico quando ad esempio caricano il personale di lavoro, chiudono un occhio quando avviene un comportamento illecito oppure incolpano gli altri di problemi etc. Alcuni manager chiedono ai dipendenti di applicare un rapido “test etico” per valutare se ciò che stanno per fare rispetta il codice di condotta dell’azienda. • Disporre di politiche e codici etici: questo attesta che l’azienda prende sul serio l’etica, né è un esempio quello di IBM • Applicare le regole: la parte più importante è farle rispettare, attraverso un monitoraggio dei comportamenti e dall’applicazione delle regole. Le ispezioni etiche affrontano questioni come i conflitti di interessi, lo scambio di regali, la discriminazione dei dipendenti e l’accesso alle informazioni dell’azienda. Attraverso strumenti come l’hotline, ispezioni a sorpresa o la formazione dei dipendenti si possono ridurre del 50% i furti, inoltre alcune grandi aziende nomino funzionari dedicati per l’etica • Incoraggiare le “talpe”: si incoraggiano i dipendenti a usare hotline o altri mezzi per segnalare l’eventuale scoperta di una frode in azienda • Stimolare la cultura aziendale giusta: la cultura aziendale è costituita da “valori, tradizioni e comportamenti caratteristici condivisi dai dipendenti di un’azienda”. Un valore è una convinzione di base su ciò che è importante, ciò che è giusto o sbagliato. Riuscire a gestire le persone e plasmare i loro comportamenti dipende dalla capacità di plasmare i valori che dovranno usare come guide comportamentali. Il valore di base del manager deve riflettersi nelle sue azioni. Le azioni necessarie per creare una giusta cultura, sono: • Chiarire le aspettative: e in particolare quali sono i valori da seguire [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] Capitolo 12 Rapporti con i sindacati: Il sindacato è un’organizzazione formata dai lavoratori e diretta a tutelare gli interessi degli stessi. Il sindacato si assume quindi il compito di contrattare con il datore di lavoro le condizioni di lavoro per tutti i propri iscritti attraverso la stipulazione di un accordo collettivo poi vincolante per gli iscritti. Il sindacato è nato dopo la Rivoluzione Industriale in UK, prende piede in Italia solo alla fine del 1800 per poi essere abolito dal Regime fascista. Con l’avvento della Repubblica l’art. 39 della Costituzione sancì nuovamente la libertà sindacale ma fissando delle regole per la regolare costituzione e registrazione dei sindacati. Il Legislatore non ha mai provveduto a formulare la legislazione attuativa del principio di organizzazione sindacale e i sindacati non hanno mai richiesto il riconoscimento, in questo modo si sono garantiti una maggiore indipendenza e libertà. Questa normativa fa sì che l’organizzazione e le regole di ciascun sindacato possano essere determinate mediante statuto approvato dagli associati. Il sindacato si configura come un’associazione alla quale possono iscriversi tutti i lavoratori che lo desiderino purché in possesso di requisiti previsti dallo statuto. Il principio della libertà sindacale fu attuato dalla legge 300/1970, meglio nota come “statuto dei lavoratori”: questo atto normativo riguarda gli aspetti maggiormente significativi relativi alla libertà ad esempio, e al divieto di discriminazione tra lavoratori ai limiti ai licenziamenti. • Le attuali organizzazione sindacali e la contrattazione collettiva Le principali associazioni sindacali dei lavoratori sono le confederazioni come: C.G.I.L, C.I.S.L, U.IL e U.G.L. Nel tempo anche i datori di lavoro hanno deciso di riunirsi in categorie per una migliore contrattazione collettiva e sono nate le associazioni come CONFINDUSTRIA , CONFCOMMERCIO etc. L’incontro fra le confederazioni delle due categorie porta alla creazione di accordi interconfederali o protocolli di intesa per le relazioni industriali. Questi accordi fissano le regole a livello generale da seguire per le negoziazioni e per le regolamentazioni di singoli settori. Il sistema sindacale è poi organizzato secondo il settore produttivo o merceologico, ne sono un esempio i sindacati del settore chimico farmaceutico o del settore tessile etc; questi costituiscono le parti che andranno a negoziare i singoli contratti collettivi nazionali di categoria. I contratti Collettivi Nazionali di Lavoro sono accordi, stipulati dai principali sindacati dei lavoratori e dai datori di lavoro, mediante i quali viene creata una normativa obbligatoria che dovrà poi essere rispettata da datore di lavoro e lavoratore al momento di siglare un contratto di lavoro individuale: mansioni e relativo inquadramento, trattamento minimo, orario di lavoro, permessi, ferie e così via. Il contratto collettivo è secondo il nostro ordinamento, guida e limite, l’art. 2077 c.c stabilisce infatti che quanto previsto nel contratto collettivo non possa essere derogato dal contratto individuale, quindi, eventuali clausole che peggiorino la condizione del lavoratore saranno nulle; lo scopo di questa contrattazione è quello di evitare che a parità di settore produttivo, inquadramento, orario e mansioni vi possa essere discriminazione tra i lavoratori di diverse imprese. Il CCNL disciplina anche i rapporti fra i soggetti contraenti, definendone i diritti e i doveri: tra questi emerge il “dovere di influenza” in base al quale i sindacati dei datori di lavoro e dei lavoratori hanno l’obbligo di far si che gli associati rispettino quanto stabilito dal contratto collettivo. I contratti collettivi sono definiti “di categoria” perché ogni settore produttivo ha un suo proprio contratto. Trattative, negoziazione e rinnovi contrattuali Almeno 6 mesi prima della scadenza di un CCNL le rappresentanze sindacali di categoria hanno l’obbligo di elaborare le piattaforme contrattuali, documenti che contengono le specifiche richieste delle parti interessate e che diventeranno le basi per le trattative contrattuali. La fase successiva è quella della negoziazione, nella quale i delegati di entrambe le parti si incontrano e cercano di giungere a un compromesso accettabile per entrambi; questa fase spesso è caratterizzata da scioperi e pubbliche manifestazioni. Una volta ottenuta l’approvazione dei lavoratori, l’accordo si concretizza nel testo definito del Contratto Collettivo Nazionale di Categoria, a cui dovranno attenersi i futuri contratti individuali. Le clausole precedenti CCNL che non abbiamo subito modifiche si ritengono tacitamente rinnovate. [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] 1 Il contratto aziendale: è negoziato dal datore di lavoro e dalle rappresentanze sindacali aziendali, con il quale si regolano i rapporti di lavoro per quella singola impresa. Questo tipo di contratto prevede una regolamentazione integrativa e sussidiaria al contratto collettivo nazionale in modo da adeguarlo alla specifica realtà aziendale. Il contratto individuale al lavoro: è il contratto mediante il quale le parti si obbligano alla reciproca prestazione, attività di lavoro per il lavoratore e retribuzione per il datore di lavoro. La prestazione di lavoro pertanto individuata grazie alla tipologia di mansione, alla qualifica e alle categorie in cui è inseribile il lavoratore. La mansione rappresenta l’insieme delle singole attività che il lavoratore quotidianamente deve svolgere, e contribuisce a caratterizzare la qualifica. La categoria invece descrive il livello professionale in cui va inquadrato il lavoratore. Ciascun lavoratore, oltre a indicare le specifiche mansioni e professionalità del lavoratore e ne determina la paga base. Il lavoratore deve essere adibito alle stesse mansioni per le quali è stato assunto anche se il datore di lavoro può tuttavia modificare le mansioni del lavoratore rispetto a quanto si era convenuto nl contratto, quando le esigenze di organizzazione del lavoro lo rendano necessario. Come si stipula un contratto di lavoro: Una volta selezionati i candidati da assumere, si procede alla stipula del contratto individuale mediante forma scritta per i tipi di contratto diversi da quello a tempo indeterminato e in tutti i casi espressamente previsti dalla legge. All’atto dell’assunzione il lavoratore dovrà consegnare un documento di identità, il proprio codice fiscale e la dichiarazione relativa agli eventuali familiari a carico. Al lavoratore deve essere poi comunicato in modo chiaro e inequivocabile attraverso una lettera di assunzione, l’orario di lavoro, il luogo di svolgimento della prestazione lavorativa, le mansioni da svolgere, la retribuzione e la durata dell’eventuale periodo di prova; per tutte le altre informazioni, il lavoratore deve consultare il contratto collettivo applicato che è parte integrante ed essenziale dell’accordo di lavoro. Gli obblighi informativi del datore di lavoro verso lo Stato La legge 269/2006 stabilisce che il datore di lavoro deve comunicare tutti i dati relativi al rapporto di lavoro al Centro per l’impiego territorialmente competente; la comunicazione deve avvenire entro il giorno antecedente a quello di instaurazione del rapporto di lavoro. Il datore di lavoro ha inoltre l’onere di tenere i seguenti libri “obbligatori”: • Libro unico del lavoro: che ha la funzione di consentire la trasparenza del rapporto di lavoro e di certificare che tutti gli oneri amministrativi, retributivi fiscali e previdenziali sono stati adempiuti nel rispetto della legge. Deve essere continuamente aggiornato. • Registro degli infortuni: vanno trascritti gli infortuni che causano l’assenza di almeno un giorno. • Documenti relativi alla tutela della salute del lavoratore così come prescritto dal D.Lgs 81/2008 • La documentazione relativa agli eventuali assegni corrisposti per nucleo familiare Le diverse tipologie contrattuali alla luce della nuova normativa creata dal Jobs Act • Contratto a tempo indeterminato: in Italia è considerato come la tipologia “naturale” di contratto, per le garanzie di stabilità che riconosce, inoltre, qualsiasi altra forma di contratto che viene definita come contratto speciale. Il contratto non ha scadenza e prevede un periodo di prova che varia a seconda della categoria di lavoratore assunto. In questo periodo ciascuna parte può decidere di sciogliere il rapporto senza preavviso. I motivi della cessazione possono essere: • Dimissioni volontarie del lavoratore (rispettando i termini di dovuto preavviso) • Licenziamento da parte del datore di lavoro e può essere: ■ Licenziamento disciplinare, è la sanzione più grave che si può infliggere se il lavoratore non rispetta le norme contrattuali o giuridiche. ■ Licenziamento per giusta causa (ex articolo 2119) o giustificato motivo, è determinato da ragioni inerenti all’attività produttiva, all’organizzazione del lavoro e al regolare funzionamento di essa. [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] Qualora il giudice verifichi l’inesistenza di giusta causa o giustificato motivo, dichiarerà illegittimo il licenziamento stabilendo la reintegrazione nel posto di lavoro e il risarcimento del danno. Per i contratti a tempo indeterminato e apprendistato convertiti in contratto a tempo indeterminato stipulati dopo la riforma del lavoro, verrà applicata una nuova disciplina in tema di licenziamento illegittimo prevista dalla riforma stessa; il giudice stabilisce la non reintegrazione del lavoratore e si limita a dichiarare cessato il rapporto di lavoro e in più la corrispondenza di un’indennità. L’unica situazione in cui il giudice, oltre a ordinare il pagamento di un’indennità, potrà disporre la reintegrazione nel posto di lavoro sarà solamente quella in cui il licenziamento illegittimo nasconde una causa discriminatoria. Il contratto a tempo indeterminato a tutele crescenti : Il D.Lgs 23/2015 (Jobs Act) prevede che l’impresa che assume impiegati e operai con contratto a tempo indeterminato dal 1 gennaio 2015 al 31 dicembre 2015, deve godere di uno sgravio contributivo triennale. Tutti i contratti con questa formula sono assoggettati alla disciplina di licenziamento illegittimo. Il contratto part-time: è considerato a tempo parziale il contratto che preveda un orario di lavoro inferiore a quello pieno, può essere organizzato in modo: • Verticale: tempo pieno ma limitatamente ad alcuni giorni della settimana/mese o anno • Orizzontale: l’orario di lavoro è ridotto rispetto al normale orario giornaliero a tempo pieno • Misto: in cui giorni della settimana è a tempo pieno e in altri è parziale Questa tipologia di contratto prevede la forma scritta, e qualora il datore di lavoro intendesse assumere nuovi lavoratori da occupare nelle medesime mansioni di un lavoratore part-time, quest’ultimo ha diritto di precedenza: scegliendo di trasformare il proprio contratto in uno a tempo pieno. Il contratto a tempo determinato: è un contratto che prevede un termine per la cessazione del rapporto; nasce come un’eccezione alla regola del contratto a tempo indeterminato, era sottoposto a una rigida regolamentazione ma ora con la legge 78/2014 è divenuta una forma contrattuale liberamente utilizzabile. La forma deve essere necessariamente scritta. La legge prevede un limite all’assunzione di lavoratori a tempo indeterminato: • Per le imprese che occupano più di 5 lavoratori, il numero dei lavoratori con contratto a tempo det. non può superare il 20% del totale dei dipendenti assunti a tempo indeterminato, salvo quanto diversamente previsto dai contratti collettivi di categoria • Per le imprese che occupano fino a 5 lavoratori: è ammessa l’assunzione di un lavoratore a termine • È vietato assumere a termine per sostituire un lavoratore che eserciti il diritto di sciopero, oppure nelle imprese che negli ultimi 6 mesi hanno realizzato licenziamenti collettivi Una volta cessato il rapporto è possibile riassumere il lavoratore, perché siano rispettati i tempi previsti dal decreto e in ogni caso il computo complessivo del rapporto di lavoro non può superare i 36 mesi. Qualora l’impresa decidesse di assumere nuovi lavoratori dovrà dare la precedenza ai lavoratori a tempo indeterminato. Il contratto di apprendistato: è un contratto di lavoro speciale che ha la funzione di facilitare l’ingresso dei giovani nel mondo del lavoro garantendone la formazione e la retribuzione. È a tempo indeterminato le cui mansioni e retribuzioni sono determinate in modo dettagliato da ciascun contratto collettivo. “Il contratto di apprendistato” è definito secondo le seguenti tipologie: • Apprendistato per la qualifica e per il diploma professionale • Apprendistato professionalizzante o contratto di mestiere • Apprendistato di alta formazione La violazione delle norme sul numero di dipendenti da assumere con questo contratto, causa la trasformazione del rapporto a tempo indeterminato di tutti gli apprendisti. Contemporaneamente alla redazione del contratto devono essere scritti anche il piano formativo individuale e l’indicazione di un tutor che collabori alla formazione del lavoratore. Al termine del periodo di formazione, se nessuna delle due parti decide di recedere, il contratto verrà naturalmente trasformato in rapporto di lavoro subordinato e sarà regolato dalla nuova disciplina prevista per il contratto a tempo indeterminato a tutele crescenti. [Digitare qui][Digitare qui][Digitare qui] 1