Riassunto libro Organizzare eventi culturali, Sintesi del corso di Comunicazione Internazionale

Scarica Riassunto libro Organizzare eventi culturali e più Sintesi del corso in PDF di Comunicazione Internazionale solo su Docsity! RIASSUNTO LIBRO ORGANIZZARE EVENTI CULTURALI CAPITOLO 1: Ideazione degli eventi culturali 1. Introduzione 2. Orizzonti Quando una parola si usa troppo e in maniera sbagliata, si rischia di deteriorare la parola stessa. Se questo accade è giusto rendersi conto cosa abbia provocato questo decadimento. La parola in questione è la parola “evento. Eventi culturali, sociali, di comunicazione, eventi di piccola, media o grande taglia, media eventi. La parola evento comprende tantissimi significati, sensi, suggestioni. Sul dizionario l’evento è quel “fatto che si è già verificato o che si può verificare”. Collegato alla parola evento troviamo poi anche la parola fausto evento che nel dizionario vuol dire “nascita di un figlio” e così via. Evento come e-ventum (da evenire), risultato del venir fuori, conseguenza di un divenire, di un movimento ecc. L'evento è la percezione e comprensione della manifestazione di un qualcosa (l’oggetto) e di qualcuno attraverso qualcosa (il soggetto). L'evento è la soddisfazione di un'attesa. Il mondo è fatto di eventi, è fatto di cose che rimangono e un mondo costituito da cosa che succedono. La principale differenza tra un evento e una cosa, è che quest’ultima dura nel tempo, mentre l’evento ha una durata limitata. Ci sono quindi 2 dimensioni ontologiche dell’evento: • Spazio • Tempo Questa dimensione relazionale tempo-evento e spazio-evento è tradita nei contesti disciplinari diversi. L'evento genera un’attesa inconsistente e deformante del sempre nuovo che basta un attimo che l’evento è già concluso. Noi essere umani vogliamo provare esperienze nuove, ci chiediamo cosa accadrà la prossima volta di un festival, mostra, evento. Apprezziamo tutta quella che è la sensazione di un evento, dell’essere fuori dall’ordinario. L'inclinazione della parola e del suo uso ha spostato il degrado da un qualcosa di raro, fitto ed emozionante, a un qualcosa di ordinario, rado e misero. Gli antenati degli eventi sono le feste. Come funzionavano? Le feste arcaiche erano delle feste che ruotavano intorno al magico e al rituale, segnavano l’incedere delle attese cosmiche. La festa manifestava il reale e il simbolico di una comunità, il suo primo obiettivo era quello di costruire una “comunità del noi”. I caratteri principali della festa erano: il suo carattere interpersonale, attività a carattere ludico, rituale, la sua periodicità, eccezionalità, emozionalità e una funzione socioculturale. La festa negli anni del 700 era una manifestazione di miti e celebrazione di riti che riguardavano la comunità. A contraddistinguere la festa arcaica era il riconoscersi nell’altro. La festa come fas, cioè come covo di necessità sociale. La festa è speculare rispetto alla realtà, cioè svela un quid ulteriore del mondo che ci circonda. La differenza principale tra la festa arcaica e evento contemporaneo è l’abolizione dell’elemento sacrale. Oggi giorno non c’è proprio più questa percezione cosmica dell’evento. Eventi culturali come esperienze che riflettono sulla cultura e sulla società che produce questa cultura. Ciò che è andato perso nell’evento contemporaneo è un senso sonoro che renda aggraziato un movimento. Ancora oggi resta attivo il desiderio di “fare festa”. Ad oggi al di là della propensione al “sempre nuovo” c’è anche la propensione al “mai visto prima”. In questo caso si inseriscono eventi, feste, fiere che ripercorrono e riportano alla luce tradizioni festive interrotte, celebrazioni religiose, passaggi stagionale (Settimane Sante e patroni). In questo ritorno alle origini ci sono i tratti salienti del festivo nei molti eventi culturali moderni. Questi eventi non hanno più la funzione di creazione della comunità e ricostruzione della società (fas) in quanto vincolati alla limitatezza delle opere, produzioni dell’uomo allontanati dal mito e rito. (TABELLA PAG.20) Il festivo si pratica oggi nelle numerose feste private (non sono più di tutti come una volta) così come nelle feste/festival di dimensioni pubbliche. Il festivo ad oggi è un evento che nasce e si dissolve in un tempo rapido, prende forma in alcuni momenti che trasformano un luogo, una città, dandole un profilo di “città alla rovescia” suscitando anche un clima di entusiasmo. La parola festival può essere intesa in diversi modi. Festival come contenitori, ambienti di iniziative e manifestazione create in linguaggi diversi. Festival come grandi mostre o fiere che includono sezioni di spettacolo e conferenze. Festival capaci di incorporare al proprio interno esposizioni artistiche. Festival che non rinunciano a dire, a mostrare, come le installazioni, allestimenti e spettacoli. Festival come convergenze, come cross medialità di tutte queste cose appena dette. La sociologia ci spiega che le società moderne (eventi) sono tali in quanto sviluppano delle autonome e specifiche forme di discorso a partire da ciò che nelle società tradizionali (feste) era un unico discorso -> il mito che inglobava tutte le forme. Essendo che i nuovi eventi sono diventati plurali e liberi, trascinano con loro la drammaticità del “libero arbitrio”, cioè siamo noi che possiamo scegliere se parteciparvi o no. Le feste arcaiche avevano come unica opposizione il meteo; invece, gli eventi attuali hanno molte più problematiche, cioè il fallimento, il successo, l’attenzione, la disattenzione, ma anche le presenze o le assenze. Gli eventi si assumono il carico di valori di cui un tempo erano portatrici le feste, cioè ci fanno vedere un qualcosa in più con la costruzione di opere, immagini. I nuovi eventi non servono per costruire la società ma svolgono un ruolo importante nel dare una risposta ai bisogni sociali della comunità. Passare dalla festa all’evento vuol dire catapultarsi dal vincolo del fas che lega i partecipanti, all’opzionalità che può interessare i pubblici moderni, siamo passati quindi da communities a community. Gli eventi servono per comunicare, unire un insieme di valori all’interno di una società. La cultura cambia a seconda a seconda di dove gli esseri umani sono inseriti. C'è un senso sociale della cultura e degli eventi che prende forma nella volontà, energia, passione che spingono ad agire nella società della cultura. C'è poi un altro senso sociale della cultura e degli eventi più ontologico, perché ogni riflessione è ancorata nella realtà. La “cultura viva” è la cultura in cui viviamo, in cui siamo immersi, le sue tradizioni e le sue memorie. L'evento nasce dalla società e alla società arriva comunicando. L'evento fa comunicazione, genera relazioni. L'evento è relazione, cioè comunicazione. La cultura è società, cioè comunicazione. L'evento può essere considerato una “testata” al pari degli altri media tradizionali. I nuovi eventi si offrono come momenti di socialità e spazio/tempo collettivo, di intrattenimento e godimenti estetici. Tutto ciò ovviamente per essere di qualità, va concepito e organizzato, va comunicato. I nuovi eventi come “grandi eventi” o festival o progetti che riprendono lo spirito delle feste antiche, hanno un’efficacia simbolica nella propria organizzazione. È l’organizzazione la vera creatività degli eventi. Una creatività spesso collettiva, frutto di un lavoro di squadra. Un ipotetico organizzatore di eventi si trova a disporre di forti qualità relazionali (squadra) e culturali (generi, linguaggi, culture ma anche i pubblici); non è un’artista o uno specialista, così come non è uno spettatore/ visitatore, ma è proprio il custode dell’equilibrio tra questi due poli dell’evento. Equilibrio nel senso che governa il suo progetto e i suoi componenti (cose/ persone/ oggetti). Sono questi i compiti che deve svolgere l’autore dell’evento. Evento dopo evento si tratta di prove complesse perché ogni evento è a sé stante e può anche non avere successo. Le varie tipologie di evento sono: • Eventi culturali tradizionali o eventi d’arte: mostre, esposizioni ecc; voler occupare gli spazi pubblici, luoghi importanti delle città dove parole come “appartenenza” e “identità” riacquisiscono un senso, e torna nella città una effervescenza che anima i luoghi e i tempi collettivi. Le domeniche senza auto sono un bene in sé perché portano dentro di sé questa effervescenza dell’aria pulita; gli happy hour sono delle pause festive quotidiane che rompono la routine. I festival o i grandi eventi culturali sono i nuovi tempi pieni per una collettività. La loro stagione ha una fine tra primavera ed estate e coincide con un calendario antichissimo che proprio in questi periodi concentrava simboli e riti per convocare la comunità attorno al cambio di stagione. La Festa della Musica è un’invenzione francese che poi si è diffusa in altri paesi e contesti. Al successivo cambio di stagione troviamo l’equinozio autunnale che oggi coincide con la fine delle vacanze e inizio dell’anno “reale” (settembre/ottobre), con la Notte Bianca, festa parigina di nascita ma ad oggi estesa a tutta Europa. Questa Notte Bianca altro non è che una notte lunghissima trasformata in giorno, rovesciando abitudini e sensazioni, con negozi aperti fino a tarda notte. All'opposto Natale e Capodanno continuano a celebrarsi come liturgie di luce, perché ci sono le lucine di Natale nelle strade e nei centri commerciali e i botti di Capodanno. Interpretiamo la contemporaneità su più piani: • Della tradizione, cioè dal rispetto dei calendari antichi; • Dell'innovazione, cioè dall’interpretazione dei calendari nuovi sovrapposti a quelli antichi; • Dell'invenzione, cioè con la fondazione di nuove date e appuntamenti collettivi, che prima non esistevano. Ora occorre approfondire le sorgenti vitali di un evento, e cioè i soggetti pubblici e privati che vivono l’ambiente. I soggetti sono risorse di progetto. Questi possono essere committenti/utenti, sponsor e partner pubblici e privati. Gli attori sociali sono risorse economiche e donano un senso concreto all’intreccio positivo di cultura, società, economia e politica che hanno gli eventi moderni. Primo soggetto di un evento è il committente, che solitamente è un ente pubblico e tipicamente locale (come amministrazioni regionali e provinciali), non a caso è qui che si fa valere e sentire il genius loci che spinge e promuove l’identità, la volontà di un evento. L'amministrazione comprende l’assessore, il capo gabinetto, il dipartimento o divisione o ufficio). Anche se in realtà il livello ideale di una committenza è il vertice rappresentativo della committenza stessa, cioè in una città, il sindaco; in una provincia/regione, il presidente o governatore. Un evento però non ha solo a che fare con l’amministrazione, ma ha a che fare anche con spazi e tempi pubblici, un evento va comunicato, un evento comporta modifiche alla viabilità, un evento richiede permessi e controlli da parte della sicurezza e polizia. La committenza è un mandato alto, un incarico, una delega complessa e di sintesi. Tutta una città o un territorio devono seguire, sostenere e fiancheggiare questo mandato e la sua realizzazione. La produzione di grandi eventi affidati a organizzatori che si chiama “conferenza dei servizi” acquisisce un senso e una motivazione forte, e questo contraddistingue un evento pubblico da uno privato. È fondamentale aggregare risorse/soggetti anche all’esterno dell’amministrazione: prima di tutto le utility companies che si occupano di servizi fondamentali in una città, dai trasporti all’ambiente all’energia. Qualcosa di analogo deve ispirare il rapporto con l’impresa, sia che diventi sponsor/partner di un evento pubblico o sia che promuova automaticamente eventi culturali. L'impresa non può essere solo un attore economico indifferente rispetto alla comunità. Il grande tema “pubblico/privato” ci conduce alla dialettica tra stakeholders e shareholders. In ogni evento o progetto d’evento si cerca di trasformare in “azionisti” gli “interessati potenziali”, e di cercare di “interessare” i semplici “azionisti”. Ne è un esempio la progettazione e produzione di grandi eventi culturali (d’arte, spettacolo, intrattenimento) al centro del piano di marketing turistico e territoriale. Nel marketing territoriale il grande evento è ritenuto fondamentale perché la sua importanza e risonanza sono in grado di: • Mobilitare i potenziali di sviluppo di un luogo; • Favorire rinnovamento infrastrutturale; • Rafforzare l’immagine e l’identità; • Modificarne l’immaginario e la comunicazione. Tra i suoi soggetti pubblici e privati troviamo: • Una comunità e le sue funzioni e le sue utilità; • Le imprese che comunicano istituzionalmente; • Il governo e l’amministrazione a livelli locali; la rappresentanza politica e istituzionale; il vertice di questa rappresentanza; Alcune tipologie prevedibili sono: • Un esterno chiamato direttamente o tramite gara a organizzare eventi culturali da una pubblica amministrazione; • Lo stesso soggetto esterno che presenti un proprio progetto culturale composto di eventi ad un’amministrazione pubblica e ne chieda partecipazione; • Un soggetto sempre esterno (è la tipologia più comune) che per chiamata o per gare debba progettare e produrre eventi di comunicazione dal profilo culturale e pubblico/istituzionale per un’impresa privata. In ognuna di queste tipologie, i committenti/clienti sono da ascoltare, trattare e governare. L'ascolto riguarda lo scavo nelle fonti, un'interpretazione del giunius loci che collega radici e tradizioni con l’attualità. In altre parole, quando siamo di fronte ad un sindaco/assessore oppure ad un presidente /ceo stiamo ascoltando esigenze e fabbisogni. Le domande di comunicazione sono domande politiche, pubbliche, istituzionali, ad esempio lo sviluppo di un territorio e di una comunità, la ricerca e promozione culturale, il marketing territoriale, la maggior coesione tra i vari gruppi. La forza di un evento culturale è nella capacità di rispondere a domande sociali (pubbliche o private che siano) con “risposte necessarie”. L'evento deve avere un suo fine. L'evento necessario è l’evento che non basta a se stesso, non si esaurisce in sé, ma risponde a domande collettive. Un organizzatore di eventi per prima cosa deve orientarsi, deve capire perché lo sta facendo. Così nasce un percorso ideativo che pian piano prende forma, le origini diventano materiali di lavoro e le relazioni tra le persone crescono. La library è un primo esito del progetto di evento che stiamo andando a costruire. Predisporre una library significa elaborare materiali di lavoro, oggetti concreti. Significa raccogliere materiale a partire dalle infinite suggestioni del contesto e fissarle in un testo, in un catalogo che andrà facendosi sempre più fecondo. Una bibliografia nel senso più ampio possibile (libri, media, testi, audiovisivi, altro) in sostanza un catalogo multi e interdisciplinare sullo spazio (genius loci) e sul tempo (zeit geist) in cui operano insieme sugli eventi. la library è un po’ come se fosse una bibliografia. Il catalogo è fatto in pratica e in progress, dagli esisti e dalle tappe del nostro ricercare. Il raggrupparsi di questo materiale crea nuove biblioteche costituite da testi provenienti da mondi e linguaggi diversi. È in questa sede che prende forma l’archivio di progetto, pilastro fondamentale di ogni buona pianificazione. Il catalogo, organizzato in indici, collane, settori e ambiti, accoglie: • Testi letterari e iconografici, audiovisivi, oggetti, documenti, collezioni; • Traduzioni, storie, memorie, leggende; • Segni, simboli, monumenti del presente, per citazioni e suggestioni. La ricerca di materiale è anche partecipazione alla vita sociale. Il risultato di questa ricerca è una radiografia della terra. La formazione di un catalogo così costituito si accompagna ad uno strumento complementare che trae spunto dalle connessioni esterne. Si tratta di un'agenda che raccoglie corrispondenze tra saperi, culture, storie, memorie ma anche voci vive, attuali, una lista di cose da fare, previsione ordini del giorno. L'agenda contiene e stimola più interpretazioni. Questo lavoro di ricerca è uno sguardo “strabico” su passato e presente e su cultura e società e basata su disposizioni: • Curiosità instancabile di tutto; • Sensibilità ai tanti campi possibili del sapere; • Capacità elastica di connettere, collegare, attivare relazioni veloci tra i saperi 4. Il percorso ideativo: illustrare il contesto Un evento è un evento da rendere visibile. Il passo da compiere ora è passare dal contesto a un canovaccio, mettere il contesto in bozze, in sketch. In questo modo ci si addentra nella fase pratica del processo, che passo dopo passo, va a concretizzarsi in una raccolta illustrata da un sistema di sguardi che completa l’evento e la città. Anche in questa fase lo sforzo richiesto è uno sforzo di ricerca, una ricerca che però si fa manuale, operative ed illustrata. Si cominciano a tracciare linee su un foglio e a fare quello che viene chiamato lo sketch book. Il precedente lavoro di ricerca ha bisogno di diventare palpabile, deve trasformarsi in forma di appunti, in elementi simbolici. Il percorso ideativo deve essere supportato da strumenti grafici, elementi essenziali per la costruzione creativa degli eventi. Da dove cominciare? Si comincia da una ricognizione, da un’osservazione dal generale al particolare, dalla società degli eventi alla nostra città. In altre parole, la prima focalizzazione dovrà leggere e tracciare il tono e i linguaggi degli eventi moderni, degli eventi a cui partecipiamo. Il risultato di questa lettura sarà una “fotografia di collocamento”, una sorta di catalogo schematico che è in grado di riflettere la portata innovativa degli eventi che ci circondano. Dal generale poi si passerà al particolare. Il macro-sguardo caduto sugli eventi in generale, dovrà poi restringersi sulle nostre città. La stessa lettura della città necessita di uno slittamento dal generale, cioè dal complesso al particolare scomposto in aree, climi e battiti. Da queste letture più ravvicinate dovrà emergere un nuovo sguardo, uno sguardo frutto di una convergenza tra precedenti scenari e presenti scenari. Altro elemento a cui tenere conto è la persona e il gruppo, cioè un percorso creativo individuale e collettivo. L'uno è complementare all’altro, lo sostiene. La fase d’ascolto descritta prima è una fase collettiva. Siamo un gruppo dentro uno spazio e un tempo e in quanto gruppo abbiamo opportunità di ascolto molto maggiori; nel concreto, l’interlocuzione con committenti, clienti, partner o sponsor acquisisce un’efficacia maggiore. Il campo che si va a scavare e percorrere, diventa ben presto il terreno di ricerche individuali, di elaborazioni individuali, in una squadra funzionale che si divide i compiti e mansioni. In questo contesto c’è un senso che sovrasta gli altri, ed è la vista. Un elemento essenziale di questa nostra società è il vedere, il guardarsi attorno. La lettura di un’esperienza è dunque l’osservazione in uno spazio nuovo. Questa trasformazione è connessa è connessa al forte carattere dell’evento che si presenta come “site specific”, pensato e ideato a partire da un luogo specifico. Si trasformano le vecchie piazze in nuovi luoghi proprio grazie all’installazione, alestimento, set ecc. Assistiamo quindi alla visione di cose mai viste prima. Per trasformare in uno sketch la riflessione sulla città e la sua scena, i suoi luoghi, devo tracciarne l’immagine, che viene definita image urbis. per fare questo occorre porsi delle domande del tipo: • Che forma ha la mia città? • Immaginandomi in volo, cosa vedo giù? • Che cosa emerge dalla natura e dalla storia, dalle economie e dalle infrastrutture? • Da che cosa è circondata questa città? • Che cosa l’attraversa? • Come ci si entra ed esce? Quali porte, gate ci sono? • Quali emergenze naturali, rilievi, coste, fiumi, panorami ci sono? Questo nuovo sketch esercita l’attenzione e la rappresentazione a mano libera. Per cui mi devo porre altre domande come: • Quanto sta in un foglio tra A4 e A3, e quanto no? • Che peso dare a ciascun elemento? • Che composizione immaginare e realizzare di queste tavole? Interessate sarebbe fare il confronto magari anche con altri lavori sulla stessa città e la presentazione, introduzione verbale allo sketch. (IMMAGINE PAG. 49) Iniziamo coll'ipotizzare gli spazi (scene) e a circoscrivere l’esperienza di tempo di una città: di tempo e di memoria, di attività ed eventi. La città è un organismo dotato di un proprio battito che scandisce le varie attività. L'unione di queste azioni urbane (eventi), definisce la temperatura della città. Tutti gli accadimenti urbani incidono sulla temperatura della città. L'evento è fortemente incentrato nel tempo, infatti: • Con un evento vogliamo celebrare un giorno, un fatto in un luogo e in un tempo, ricordarlo nel tempo. • Con un evento commemoriamo un determinato giorno o periodo. • Con un evento facciamo un memoriale, condividiamo un progetto, annunciamo un obiettivo. Memoria e attesa sono due elementi che si intrecciano al nostro evento, al pre-evento e al post- evento. Questo va poi a contaminare anche la città stessa. Anche per noi l’evento può caricarsi di significato di memoria e attesa, basti pensare ad ogni festival, a quelle mostre di esposizione universale a cadenza fissa e dichiarata anche nel nome come la biennale, triennale; questo è un “fare il punto”. Ogni punto, bilancio, presuppone però la chiusura di un anno e la apertura di un altro con l’appuntamento al prossimo. Basti pensare se no anche ad un evento come l’Expo Milano 2015, e tutto il suo carico di attese, ma anche critiche, e memorie felici, ma di nuovo interrogative sul post evento. Oppure altri esempi sono la competizione per la Capitale Europea della Cultura e la Capitale Italiana della Cultura, nel 2015. Ogni anno ci sono candidature e selezioni, ogni anno ci sono processi di aggregazione e accelerazione di risorse tra il meglio del tempo e dello spazio di una città. Negli eventi ci confrontiamo su “come è andata, come va, come andrà”, a noi e in generale al nostro contesto; i risultati e gli obiettivi. Non è un caso che gli eventi tipici d’impresa come convention, tour promozionali, incentive, siano esempi per trasmettere tecniche progettuali e gestionali per gli eventi. Nelle comunità di azienda o altre entità affini, questa funzionalità è ben chiara con il confronto tra i risultati ottenuti e gli obiettivi che ci si era prefissati. Il ritmo eterno della città che è attraversata da eventi sociali e culturali prende forma nella nostra percezione di spettatori/visitatori, in quanto è un'esperienza di ozio, cioè del dolce far nulla. A questo punto si può dire che l’evento dà ritmo alla città dentro un tempo lineare e progressivo che da due millenni è il nostro tempo. Le città sono come organismi, corpi dotati di arterie e di respiri, di battiti e ritmi. Bisogna quindi tracciare una cartella clinica di questi individui (città) e quindi bisogna misurare la loro temperatura e il loro decorso, nel tempo di un anno. Non conta il prodotto finale ma il processo, ed è più importante darsi delle regole piuttosto che assumerne da fuori. Quindi bisogna ascoltare una città, e misurarne le sue temperature, quando aumenta e quando diminuisce. Solo che le città contengono anche tante altre “città”. Come nel caso del tono degli eventi, dobbiamo creare un piano di lavoro formato dall’asse delle ascisse, che indicano il tempo, e dall’asse delle ordinate, che indica la temperatura (corporea, letteralmente). Definito questo piano bisogna poi fissare delle regole, dei parametri riguardanti il punto di incrocio e dei paramenti di avvio delle due coordinate. Nello specifico, il piano del tempo tratterà l’anno solare. Pur avendo sempre la sua durata di 12 mesi, nel punto in cui si incrocia con la temperatura, dovrà posizionarsi un preciso mese dell’anno. Ci si dovrà chiedere quando inizia l’anno della nostra città? A gennaio (con l’inizio del tempo del calendario) o a settembre (con l’inizio del tempo sociale)? Quando ricomincia ogni anno? Analogamente il piano delle ordinate contempla la temperatura della mia città. Il punto di incrocio fra temperatura e tempo segnerà 37°, che è la temperatura valutata come normale negli organismi. Il passo successivo è individuare 4 tracce di attività di una città: 1. Giorni speciali -> sono ad esempio i giorni della storia, del rito, della memoria, del simbolo; 2. Merci/commerci -> è il tempo delle merci e dei commerci, cioè di esposizioni e scambi; 3. Otium/negotium -> il tempo che alterna lavoro e vacanza o tempo libero; 4. Cultura -> il tempo della cultura e dei suoi eventi di ogni genere. Nell'elaborazione di questo sketch occorre uno sforzo in più per uscire dai parametri personali e avvicinarsi ai comportamenti prevalenti della città che sto analizzando. Bisogna essere il più possibile precisi nell’accogliere date e periodi e collocarli alla giusta altezza della temperatura. Non esiste una giusta maniera, lo sketch va presentato, spiegato e confrontato con altri lavori simili. Il risultato di tutto questo sarà muoversi di 4 linee (spesso di colore diverso), parallele o divergenti, distinte o congiunte. Sarà una “clinica” da tener presente nell’iniziare a cogliere le domande di una città e le possibili risposte in forma di eventi e progetti culturali. L'ultimo passo da compiere è l’osservazione della mappa. La mappa delinea i confini, le aree, e quindi gli “organi” della città. Ciascuna area ha i suoi scenari specifici. Osservare una mappa di una città significa indagare, comprendere e individuare: • Schemi, situazioni probabili che possono accadere in città; • Ambienti; • Strutture. La mappa è un canovaccio su cui avviare una seconda scrittura. La mappa procedere per simboli: a volte immagini e suggestioni, a volte emozioni e commozioni. Quindi qui la domanda da porsi è: “qual è il simbolo di questa città?”, qual è il suo nodo, il suo tema. Il metodo che viene utilizzato qui è quello dello schema che a mano a mano si integra e corregge. a partire dalla storia, dalle arti, dall’antropologia e dalle scienze sociali, si delineano percorsi destinati ad incrociarsi, ad attivare sulla mappa altre e nuove ricerche irregolari dentro zone franche. Si fissano collettivamente simboli, segni, immagini, linguaggi e codici dominanti. In questo ultimo sketch, il punto di partenza nasce dalle tante mappe che oggi abbiamo a disposizione. Per fare questo occorre una mappa in bianco e nero della propria città e un lavoro di osservazione della stessa. Come fare poi? La mappa in bianco e nero della nostra città va colorata, tracciata, evidenziata, sottolineando le zone più importanti secondo 4 chiavi di lettura: 1. La storia e la memoria, il rito e il simbolo -> cioè i monumenti, siti archeologici; 2. La presentazione e distribuzione, scambio di merci; 3. Gli incontri e le relazioni -> piazze, hub, luoghi di ritrovo; 4. La cultura e i suoi spazi -> musei, associazioni, istituzioni culturali. Tutto questo di nuovo, inseguendo dei giudizi complessivi e non personali, e di nuovo attenti a comprendere e a valutare (possiamo citare delle zone ma non per forza evidenziarle come rappresentative). Altre domande che mi devo porre sono: • Come si colora la mia città? • Esistono zone dove questi colori si sovrappongono? • Dove la città è “più città”? Questa mappa che si fa ora sarà utile anche nella successiva fase ideativa di eventi per la città. (MAPPA A PAG.56). Finito questo lo sketch book è finito. Questo ha messo insieme approcci analitici, sguardi, visioni, ascolti, interpretazioni del complesso evento/città, in una chiave di lettura in percorsi temporali e mappature geografiche. Ora la parola su cui concentrarsi è la parola cambiamento. Il cambiamento è l’esperienza delle persone che un evento mette in relazione, di una collettività e città che con l’evento e attraverso l’evento si conosce e riconosce e comunica mettendo in relazione identità e valori. Nell'evento si attua quella tendenza alla pura communitas, cioè si costruisce significato collettivo e senso sociale, si costruisce comunità. Questo è il primo obiettivo. Dopo un evento (grazie ad un evento) non siamo più gli stessi, così come non lo siamo dopo un viaggio di valenza formativa come il Gran Tour o esperienze on the road. L'evento cambia il tempo, irrompendo nella nostra quotidianità, e accompagna i cambiamenti dei tempi intorno a noi. Ad esempio, esiste una “Milano post-Expo", così come la Capitale della Cultura è destinata a segnare un prima e un dopo per la città che ha vinto il concorso. L'evento cambia lo spazio fin dalle prime operazioni ideative inerenti ai luoghi e spazi. Il cambiamento dello spazio nel cambiamento del tempo è la risposta creativa alla ricerca di senso prima e di origini poi. Dov'è diretto il nostro sguardo di cittadini dentro la nostra città? Potrebbe rivolgersi altrove? Sicuramente il significato di questo sguardo è legato alla ricerca di segni, immagini, simboli che possono ispirare l’ideazione di un evento. Bisogna imparare a cambiare lo sguardo e per fare questo bisogna cambiare il tempo, le origini, le persone e la società. Cambiare le persone e la società è un processo lungo a faticoso, che di certo non si esaurisce in uno o due eventi. Gli eventi sono dei “prodotti” cioè momenti di forte e ampia comunicazione, di aggregazione e condivisione. È la progettazione partecipata e condivisi. I prodotti, cioè gli eventi, possono rimanere unici o andare a comporsi in un progetto più ampio, una stagione o ciclo, cioè un “tempo di eventi” che nel suo insieme è un “progetto”. Si può infine notare che il pubblico a cui ci rivolgiamo (prima e dopo l’evento) è una società o comunità fatta di persone che ci accingiamo di mettere in relazioni tra loro. Da questi appunti poi si sviluppa una scrittura più completa che chiameremo “drammaturgia”. (Paragrafo 5). con chi, perché e per chi. La seconda parte riguarda invece la forma. Questa è configurata a partire da descrizioni che riguardano le modalità, i tempi e i luoghi dell’evento. L'indice della seconda parte del memo ruota attorno a domande tipo: come, quando e dove. Il che cosa è la traduzione del testo del lavoro di illustrazione e sguardi. Interrogarsi sul che cosa significa mettere in discussione, correggere, modulare, confrontare e infine scrivere in forma di sintesi l’insieme di parole, immagini e simboli raccolti nello sketch. Detto altrimenti, il che cosa è il contenuto dell’evento, la sua azione e rappresentazione. Il che cosa è un abstract del testo nella sua articolazione plurima, illustra che cosa accade, cosa rappresenta, cosa si fa vedere e cosa si vede. Rappresenta il contenuto centrale, il sintagma chiave attraverso cui raccontare e comunicare l’evento. Il memo nella sua interezza è un palinsesto di testi, di questa totalità, il che cosa rappresenta la sintesi in grado di raccontare in modo esaustivo e in poche battute l’evento stesso. Spesso proprio da questa bozza si sviluppano tutti i materiali di presentazione, promozione e comunicazione dell’intero progetto. Dal punto di vista operativo, il che cosa include: • Un titolo: il titolo dell’evento stesso; • Un eventuale sottotitolo; • Un testo breve (max 600 battute spazi inclusi) che contiene riguardanti il perché, il come e il dove dell’evento. Il chi, con chi riguarda i soggetti. Gli iniziali (che sono i proponenti in forma diretta o in risposta a invito/chiamata) e gli aggregati nelle successive fasi di lavoro, cioè i partner. In questa risposta sì esplica la ricerca di origini, individuazione di risorse, cioè è una fase essenziale di un evento. Il chi, con chi si sviluppa intorno a 2 livelli: livello di titolarità e livello di aggregazione. Il primo livello identifica i soggetti promotori dell’evento, raggruppa l’insieme degli attori, pubblici o privati, a cui appartiene l’evento. Il secondo livello invece riguarda i partner, gli sponsor, cioè i “compagni di strada” di un evento. Perché, per chi invece chiude la porzione di indagine sulla definizione del senso dell’evento e rappresenta lo snodo cruciale intorno a cui si capisce la necessità dell’evento stesso. Il perché per funzionare deve includere una sfida. Un evento per essere necessario, deve tentare di riparare una frattura, deve riportare l’equilibrio perso rispetto ad una situazione iniziale. Il perché rappresenta il tentativo di risoluzione del problema che si è verificato nel contesto, nell’ambiente, nella comunità in cui l’evento si realizza. Il per chi riguarda un pubblico fatto di persone, corpi, cittadini, abitanti di luoghi e tempi in cu stiamo operando. Gli spettatori/visitatori sono i destinatari di un progetto culturale e sociale. Prendendo in considerazione casi concreti di ideazione culturale come i dossier progettuali che inducono alla nomina di una Capitale Europea della Cultura partono spesso dalla denuncia di uno stato di crisi e si struttura interamente attorno alla proposta di una soluzione di tale crisi. Il perché illustra come l’evento vuole risolvere un problema, come l’evento vuole riempire un vuoto. Perché, per chi rappresenta lo snodo più importante e riguarda l’utilità del progetto. Si va ad esplicitare una riflessione sui problemi collettivi rispetto a luoghi collettivi e della collettività. Il testo è un textu, cioè è un intreccio, una rete di relazioni che è proprio quello fra l’attore e lo spettatore. L'evento, qualunque esso sia, ha una teatralità intrinseca dentro di sé, una forza di messinscena che risiede nel costruire una seppur minima scena di rappresentazione, uno spazio/tempo in cui accade qualcosa (spazio vuoto che diceva Brook). È attore ciò che sta in scena, dentro ad una rappresentazione o una esposizione. È importante la relazione tra attori (organizzatori di evento) e spettatori, è il cuore dell’evento inteso come incontro vivo e reale in presenza. A proposito degli spettatori/visitatori, ci si può chiedere, perché si va a teatro? Perché si va ad una mostra? Perché si partecipa ad un evento? La risposta è per ritrovarci, per riconoscersi, per specchiarci in queste rappresentazioni. Il perché, per chi vogliono: • Ripercorrere e illustrare la storia di un luogo/comunità/collettività; • Mettere in luce uno stato di crisi, un problema, la rottura di un equilibrio; • Illustrare l’idea su cui poggia il tentativo di risolvere un problema; • Riferire a chi si rivolge l’evento, soffermandosi sulle motivazioni sociali che toccano il pubblico di riferimento. La prima sequenza di domande è decisamente sul senso, sui contenuti, e le risposte sono intrecciate tra loro; la seoconda sequenza di domande indaga le forme e i processi, le strategie e i discorsi. Come? Riguarda perlopiù lo svolgimento del tema già definito nella sintesi che risponde alla prima domanda. Se il che cosa è un qualcosa di breve, il come richiede un’abbondanza di particolari, spiega come si svolge ciò che è stato accennato nel che cosa. Pensare oggi ad un evento “per tutti”, in opposizione al “di tutti” delle feste arcaiche, presuppone una complessità di gestione che deve però cercare di buttare il complicato. Bisogna proprio tagliare, preferire la rinuncia piuttosto che l’accostamento forzato. L'evento dovrebbe configurarsi in maniera pulita, nitida, elementare, qualificandosi in forma di concerto, mostra o contest che sia. Il come è l’articolazione del testo nei suoi linguaggi, codici, discorsi, nelle relazioni interne tra attori e spettatori. Il come racconta le modalità di svolgimento dell’evento. Dà indicazioni su: • L'articolazione del progetto; • I linguaggi utilizzati (cinema, teatro, arte, letteratura); • La relazione fra ciò che accade e gli spettatori; • Cosa succede una volta che si è dentro l’evento; • La comunicazione Questa porzione di testo è una scrittura in senso stretto ed esteso. Si configura come la redazione del racconto dell’evento, del suo programma, del suo svolgimento, delle indicazioni sull’intrattenimento. Deve essere come un prologo che illustri le modalità attraverso cui l’evento prende forma. Questo può contenere la descrizione su specificità relativa a: • Accoglienza del pubblico; • Gestione logistico-organizzativa; • Cosa accade una volta dentro l’evento; • Itinerari; • Un episodio che rappresenta lo svolgimento essenziale di quel che si fa, avviene, accade durante l’evento stesso. Questo presuppone la redazione e descrizione di: • Un palinsesto; • Un programma; • Una scaletta; • Una politica di prezzi; • Dei canali di vendita. • Degli stasimi che mettano in evidenza la gestione dei momenti di “transizione” tra gli snodi principali dell’evento: o Lo spostamento fisico degli ospiti da un luogo all’altro; o L'organizzazione dei tempi di attesa; o Il deflusso dei visitatori; o Riferimento ai luoghi coinvolti. • Un epilogo che illustri la fase conclusiva dell’evento e completi il racconto. La lettura del come deve essere strutturata in modo tale da rendere comprensibile ad un primo sguardo la totalità dei soggetti coinvolti, come si svolge l’evento e cosa occorre per svolgerlo. Quando? . La drammaturgia di un evento è una drammaturgia del tempo e sono 2 le principali chiavi di lettura: il tempo come contesto esterno all’evento e il tempo come esperienza interna all’evento, cioè partecipazione e percezione. È dai contesti festivi che sono nati nell’epoca arcaica fatti culturali come il teatro. È importante calendarizzare un evento, collocarlo con intelligenza nell’anno, nel mese, nella settimana migliore per il pubblico a cui ci rivolgiamo (spettatori, visitatori, media e partner, clienti e committenti). È importante che ci sia una relazione con i calendari attuali e con i loro contenuti nascosti, le memorie e suggestioni. Dal punto di vista del tempo interno, torna in primo piano la dimensione esperienziale dell’evento, sia per l’individuo che per la comunità. La durata, cioè l’esperienza concreta di un tempo dentro l’evento, dall’inizio alla fine. La durata, cioè l’esperienza concreta e profonda di un tempo dentro un evento, dall’inizio alla fine. Anche rispetto alla durata, l’ideazione di un evento può immaginare soluzioni che s’adeguino ai canoni, alle convenzioni del consumo di cultura e spettacolo al contrario costruire l’evento straordinario anche sull’effrazione di queste convenzioni, nell’eccesso di lunghezza o brevità. Sulla brevità, va citato il fenomeno delle mostre uniche, con una sola opera in esposizione (è proprio questo l’evento), che va contro l’idea che l’evento debba essere un qualcosa di grande. Gli eventi lunghi sono rappresentazioni o cerimonie o manifestazioni di tradizioni e anche no, di grandi dimensioni spaziali e temporali che richiedono un forte impiego di tempo e un impegno personale nella partecipazione. Spesso è proprio da queste precondizioni che si crea un rapporto forte tra oggetti e soggetti e tra soggetti partecipanti, perché l’evento è come un viaggio, un processo di cambiamento con un prima e un dopo e soprattutto un durante. Le grandi mostre sono quasi dei viaggi e queste grandi mostre hanno durata molto variabile tra loro. Ad esempio, ci sono degli spettacoli memorabili per la loro durata come i megaconcerti, oppure le “notte di eventi” come le notti bianche, o le più tradizionali come la notte di Capodanno o Carnevale o Halloween, che rovesciano rapporti e consuetudini tra tempo del riposo e attività, infittendo il tempo della pausa di spettacoli, mostre, eventi, appuntamenti o altre cose da fare per tutta un’intera notte. Il complesso memoria/progetto si traduce nella visione e cura di eventi che vanno progettati con un prima e un dopo. Quindi abbiamo il progetto e la memoria; il progetto coincide con l’attesa dell’evento tutta da costruire, da comunicare, da condividere; poi la memoria, cioè il suo ricordo in forma di parole, commenti, immagini, catalogo o programma che documentino e facciano rivivere le emozioni collettive a partire da memorie e identità condivise. Condividere l’attesa significa condividere con il pubblico (che poi non è ancora a tutti gli effetti un pubblico perché è da conquistare) tempi di attesa e di lavoro come ad esempio le prove, gli allestimenti, il montaggio, questo specialmente se con l’evento stiamo occupando spazi pubblici. Il quando va ad articolarsi in 2 livelli: 1. Livello esterno, che presuppone una riflessione intorno alla: • Temperatura della città; • Stagionalità; • Giorno della settimana. 2. Livello interno, offre indicazioni circa: • La durata complessiva dell’evento (da che ora a che ora) • Molteplici obiettivi pubblici e privati, innovativi; • Attivazione di relazioni verso molti stakeholder; • Produzione e moltiplicazione di effetti ed esiti di breve, medio, lungo periodo; • Per la comunità artistica e scientifica ci sono opportunità di affermazione e di legittimazione di artisti e produzioni culturali, come nel caso dei festival di cinema o nelle biennali d’arte; • Orchesrator di trasformazioni che connotano la creative city 3.0. dove la creatività urbana diventa generatrice di nuove economie e nuove relazioni; • Spinta ai processi di democratizzazione della domanda di cultura e al profilarsi di un maggior turismo che oggi chiede, al di là dello svago, anche cultura e ozio creativo. 2. Dal punto di vista organizzativo e gestionale. L'evento culturale denota: o Temporaneità, durata ben definita con un inizio e una fine che si definiscono a monte; o Numerose variabili, interazioni e interferenze, molti rischi e attività molto complesse; o Natura dinamica, capacità d’invenzione e rimodulazione di form, temi, layout, format in modo più innovativo; o Ciclo di vita, progressività, approssimazioni continue, revisioni, aggiustamenti; o Molteplicità di culture, discipline, logiche unite a integrazione delle attività; o Presenza di risorse differenziate e processi articolati che mescolano intellettualità con artigianità e tecnologia ecc. o Intensità del fattore umano, alto contenuto di professionalità e lavoro in multi-team; o Ambiente operativo posto all’interno di vincoli diversi; o Alta incidenza e variabilità dei costi o Deperibilità, intangibilità e originalità dei contenuti e indeterminatezza del “risultato finale” che viene messo sul mercato senza neanche avere la possibilità di “testarlo”. L'evento culturale è connotato da alcuni fattori distintivi che si trovano indipendentemente dalla dimensione e dai contenuti di esso. In primo luogo, abbiamo lo spazio e la localizzazione. La location di un evento è una componente molto importante e condizionante in termini organizzativi in quanto la sua natura, topografia e morfologia, sin dalla fase della scelta, guidano e vincolano tutti gli aspetti di ideazione e svolgimento dell’evento stesso. L'evento può utilizzare una sede unica o più sedi e orientarsi verso uno spazio deputato oppure non deputato ad accogliere avvenimenti. In secondo luogo, abbiamo il tempo. I tempi dell’evento non vanno intesi solo come cadenza, durata, date o periodo di svolgimento, ma anche come tempi di preparazione e predisposizione dei fattori produttivi necessari e tempi che definiscono gli impatti futuri di breve, medio e lungo termine. L'evento culturale può avere una durata temporanea e variabile, da uno a più giorni, può essere a data libera o a calendario, circoscritto, continuo, occasionale, ricorrente, unico, annuale, biennale. Esso si nutre del calendario, cioè la lunghezza del tempo, unito al tempo delle opportunità. Alcune cose che incidono sulla decisione del tempo sono i contenuti, i temi, la tipologia di eventi, il genere, gli obiettivi, gli scopi e le motivazioni. Elementi che invece determinano scelte e comportamenti differenti derivano dal bacino di attrazione (locale, regionale, nazionale, internazionale), dalla dimensione dell’evento, dai target di riferimento, dal numero dei partecipanti, dal tipo di accesso (gratuito, a pagamento) e dalla copertura mediatica. Completano il quadro la platea di attori sociali e stakeholder coinvolti, il tipo di organizzazione dell’evento e di soggetto gestore e il tema delle risorse economico-finanziarie. Sempre più forte è poi l’esplorazione da parte degli eventi delle potenzialità del mondo digitale, anche come strumenti del fare eventi. I nuovi media sono degli strumenti molto utili per gli eventi culturali perché consentono spazi di condivisione, partecipazione, discussione, cassa di risonanza. Dal punto di vista produttivo, in ragione della sua unicità, eccezionalità e irripetibilità, l’evento culturale richiede un “abito” organizzativo di tipo sartoriale. Tale “vestito” prende il nome di dimensione progettuale. La parola “progetto” viene dal latino, dall’unione di pro (avanti) e jacere (gettare). Intende un piano dettagliato per l’esecuzione di un lavoro e lo svolgimento di un’attività o anche l’ideazione di un qualcosa, accompagnato da uno studio sulla sua effettiva realizzazione. Un progetto può avere risultati tangibili o intangibili, implicare costi limitati o costi elevati, coinvolgere un solo individuo o più individui. Un progetto culturale, e quindi un evento, è da intendersi come un sistema aperto di di sistemi, adattivo e evolutivo. È anche un sistema di regole, relazioni e un oggetto sociale che ha una sua responsabilità politica e produce azioni ed effetti. Richiede consapevolezza, coscienza, respiro lungo le sue varie fasi, flessibilità. Il progetto è un viaggio di ricerca, che ha delle fasi di convergenza e fasi di divergenza. Il progetto può essere tradotto in pratica se si accetta ciò che esso propone o impone. Esso è un groviglio da accettare. (BOX PAG.94) Il progetto, in sede di ideazione, cerca la ridondanza (d’informazioni, interazioni, competenze, risorse) per poi incontrarsi verso la sintesi dell’oggetto progettuale che impone scelte, coerenza (con gli obiettivi dell’iniziativa), cercando di evitare overdose di contenuti, offerte. Il progetto che indica un evento culturale, opera mediante un sistema di vincoli che vanno intesi come opportunità che riguardano l’ambito dell’evento (spettacolo, mostre, cinema, feste ecc.), l’ambiente interno ed esterno del progetto, l’uso di risorse (persone, attrezzature, spazi, denaro, relazioni ecc.), tempi e qualità. I vincoli possono essere costituiti da divieti, restrizioni di tipo: • Burocratico, formale, amministrativo, normativo; • Culturale e operativo, cioè connesso alle prassi settoriali; • Infrastrutturale, morfologico o fisico; • Tecnico e tecnologico, cioè connesso all’uso di specifici materiali; • Logistico; • Legato all’impiego di risorse finanziarie; • Economico-finanziario; • Connesso al tempo. Il vincolo della qualità richiede qualche osservazione. Gli utenti degli eventi culturali percepiscono questo genere di esperienza in termini di qualità dell’erogazione e di soddisfazione complessiva con particolare riguardo ai propri desideri e aspettative. Le valutazioni variano da un momento all’altro, da una persona all’altra, da una cultura all’altra. Occorre pertanto prestare attenzione alla qualità del processo e alla qualità del risultato. Per quest’ultimo aspetto, la soddisfazione è una valutazione omnicomprensiva che comprende la qualità del servizio, la qualità del prodotto e prezzo, e da fattori situazionali e personali. La qualità complessiva di un evento, in termini progettuali, deriva da un lavoro accurato sull’integrazione equilibrata di 3 diverse componenti di qualità, tra loro indipendenti: 1. La qualità dei contenuti, in termini di notorietà, di prestigio dei suoi elementi, di innovazione e originalità delle proposte; 2. La qualità dell’organizzazione, dei processi, delle prestazioni e dei servizi, che sottintende qualità delle competenze e delle professionalità; 3. La qualità dell’informazione e della comunicazione, soprattutto nell’era digitale e con l’avvento dei social network, come strumenti di condivisione tra utenti di giudizi e impressioni. La gestione dei progetti viene indicata come project management anche in italiano, oppure si chiama anche event management. Il project management è un complesso variegato di regole, principi, metodi, tecniche e strumenti che attinge a un vasto e articolato background di elaborazioni teoriche ed esperienze pratiche create nel corso degli anni in diversi Paesi, soprattutto Usa, con standard e certificazioni di qualità. Esistono diversi approcci e scuole di pensiero sul project management, che viene usato in molti campi della vita produttiva e sociale: dal settore militare, a quello tecnologico a quello aerospaziale, a quello delle costruzioni, all’ambito informatico e scientifico. Oggi possiamo trovarlo applicato pure in campo sociale, didattico e culturale. Nella gestione delgi eventi l’approccio al project management è sottolineato da diversi autor. Il settore degli eventi culturali è un ambito che impiega molte delle logiche tipiche del project management, senza però acquisire la rigidità del project management tradizionale. Negli eventi culturali è facilitata la focalizzazione e la finalizzazione in ragione della loro specificità e singolarità, con una visione che mette insieme obiettivi e scopi, idee e contenuti. (BOX PAG.97) I processi rintracciabili all’interno di un evento culturale sono quelli descritti nella tabella di pag. 98. Negli eventi culturali l’attività di progettazione è molteplice e riguarda i singoli aspetti dell’avvenimento. Come in una matrioska, il progetto complessivo può prevedere sub progettualità che riguardano aspetti salienti dell’evento, tali da richiedere uno sviluppo progettuale autonomo, seppur coerente con il quadro d’insieme a cui si riferisce. Allo stesso modo, più progetto compongono un portfolio di un’organizzazione se diversi e autonomi, oppure definiscono un programma se presentano una qualche forma di collegamento di contenuti, oppure si legano agli obiettivi (come in un festival) e in questo caso si parla di program management. Con questo termine s’intende la gestione di un gruppo di progetti legati tra loro per il fatto di concorrere tutti allo stesso obiettivo e di produrre risultati che formano l’output e il traguardo finale del programma. Il ciclo di vita di un progetto di un evento culturale si genera secondo uno schema chiamato waterfall, a sequenze o a cascata, e può essere visto in 6 fasi diverse. (FIGURA 2.1.) Nella fase di ideazione, l’evento viene sviluppato nei suoi contenuti, nell’idea-progetto, nelle linee generali, nelle caratteristiche distintive, negli obiettivi strategici e operativi che deve acquisire, nelle funzioni che deve assolvere. Nella fase successiva dell’attivazione, viene valutata la fattibilità reale dell’evento, rispetto alle possibilità e alle disponibilità esistenti (risorse, condizioni, consenso). Nel frattempo, sulle questioni imprescindibili (come la disponibilità di un artista clue, prenotazioni spazi, acquisto diritti ecc.) vengono attivate le prime esplorazioni e operazioni preliminari, anche formali (come compromessi, contratti). La fase della pianificazione prevede l’accurata predisposizione e raccolta d’informazioni, per poi procedere alla programmazione operativa dell’evento, identificando per le attività e le azioni da intraprendere: i vari tempi in cui devono essere assolte; le risorse da reperire, e individuare i momenti e le modalità con cui controllare l’andamento della produzione. La fase dell’esecuzione si divide in 2 sub fasi. In quella dell’attuazione il progetto viene materialmente eseguito, seguendo le scelte e le indicazioni stabilite nella fase precedente, modificando azioni, tempi e modi, se necessario. L’altra fase è quella del completamento. Questa fase prevede una sua autonomia rispetto al momento attuativo, per l’effettuazione di tutte quelle attività amministrative connesse alla liquidazione dei finanziamenti pubblici e privati, i quali di solito vengono assegnati a monte del progetto, ma materialmente vengono erogati, quando l’evento è stato già portato a termine. L’ultima fase è quella della valutazione, che prevede un esame accurato del lavoro svolto e una verifica dei risultati, al fine di accertare il raggiungimento degli obiettivi previsti, ma anche determinare il valore prodotto per quei partner (come organismi coproduttori, sponsor, istituzioni) con cui si vuole capitalizzare un rapporto nel tempo. dell’organizzazione tessa. Il project manifesto deve partire da un sogno come motore, immaginario esplorativo, deve avere il senso dell’utopia progettuale, che vuol dire procedere in modo coraggioso nell’incertezza e avere un cammino, un orizzonte che va inseguito. Deve poter creare il mito del progetto per orientare la squadra di lavoro e aggregarla. Il project manifesto si compone anche della visione del progetto come immagine guida mentale. Essa deve risultare condivisa, parte dell’immaginario collettivo. Contribuisce in modo significativo alla costruzione di un corretto progetto strategico, la conoscenza del contesto culturale, sociale, economico e politico in cui s’inserisce l’evento. Per contesto s’intende il microambiente, quindi il territorio o la città in cui l’evento avviene o a cui è collegato, e l’ambiente settoriale a cui appartiene. Così come, in maniera più indiretta, può avere influenza quanto il macroambiente può esprimere in svariati modi. Premesse per un’analisi efficace del contesto è la definizione della dimensione effettiva dell’evento culturale e della sua copertura territoriale, a seconda di non solo dove si trova ma anche della portata, della promozione e comunicazione. Tale dimensione potrà riguardare una singola zona della città, l’intero territorio urbano, il territorio adiacente e prossimale, l’ambito regionale, nazionale e internazionale. Nel programmare un evento culturale, la valutazione del contesto in cui si agisce diventa importantissimo per le azioni di marketing e per le attività di comunicazione. L'evento interagisce con contesti interni (l’ambiente che caratterizza il committente eventuale e il soggetto realizzatore) e soprattutto esterni (tutto l’ambiente posto al di fuori dell’organizzazione e dell’evento). Con i diversi contesti vanno creati dei collegamenti che riguardano: • Soggetti (actors) che possono influire direttamente sul progetto e sono rappresentati da tutti gli stakeholder (persone e gruppi di persone) del progetto (uno sponsor, un’autorità che deve concedere un’autorizzazione, una testata giornalistica ecc.). • Aspetti (factors), che sono elementi che non hanno facoltà d’intervento diretto sul progetto stesso, ma in realtà possono influire o condizionare per il semplice fatto che esistono (come legislazioni, normative e regolamenti). Per quanto riguarda il contesto interno e quindi l’ambiente organizzativo dei soggetti che realizzano il progetto, servirà comprendere le dinamiche formali di funzionamento interno (politiche, procedure, prassi ecc) e le dinamiche informali, che sono quelle meno evidenti ma maggiormente impattanti sul progetto (come equilibri interni, conflitti, reputazione ecc). Rispetto al macroambiente, bisogna tenere in considerazione quei fenomeni della vita culturale, sociale, economica, tecnologia, politica e legislativa che sono generali e che riguardano il Paese o l’Unione Europea e non hanno connessioni dirette con l’evento. È importante svolgere una conoscenza del tempo dei principali fatti, evoluzioni, tendenze che potrebbero rappresentare delle criticità o delle opportunità. Ad esempio, sul piano culturale si può fare riferimento a tendenze verso determinati consumi, comportamenti, stili di vita; mentre su quello sociale gli aspetti demografici, il tasso di scolarizzazione, il livello di disagio, l’evoluzione dei nuclei famigliari ecc. Il macroambiente economico può rilevare indizi utili rispetto alla capacità di spesa dei cittadini, alla situazione generale di un Paese, alle politiche fiscali, agli investimenti; così come quello politico-legislativo mette in evidenza le politiche attive e le legislazioni di cui tenere conto. Infine, incidono le trasformazioni ed evoluzioni del progresso tecnologico, perché propongono soluzioni e strumenti nuovi. Molto importante è analizzare attentamente il microambiente in cui l’evento è proposto e realizzato, cioè intendendo il luogo, la città e il territorio. L'osservazione deve considerare i seguenti aspetti: • Contesto politico istituzionale locale e cittadino (amministrazione in carica, orientamento verso la cultura e gli eventi, forze in campo, aspetti normativi ecc.); • Contesto socioeconomico territoriale (tessuto sociale ed economico, trend e fenomeni rilevanti, emergenze, conflitti sociali, stili di vita, aspetti demografici, reddito medio, livello di istruzione ecc.); • Contesto organizzativo e infrastrutturale (spazi urbani, location depurate e non, accessibilità e mobilità, servizi, fornitori ecc.); • Contesto artistico culturale (soggetti e iniziative prevalenti, consumi, comportamenti rilevanti, tradizioni, usi e costumi, abitudini, atteggiamenti, storia locale ecc.). È utile cercare di costruire delle cartografie di tipo etnografico, che sono dinamiche e quindi più aderenti a una realtà in grado di modificarsi rapidamente. Completa il contesto, un’ulteriore analisi dell’ambito settoriale inerente alla tipologia dell’evento (spettacolo, cinema, arte visiva ecc) e che riguarda: • Le dinamiche settoriale di riferimento (sul piano normativo, operativo e relazionale); • L'arena competitiva (forze in campo, concorrenti diretti e indiretti, esperienze, prodotti, servizi sostitutivi ecc.); • La lex mercatoria (il sistema di consuetudini e prassi inerenti le pratiche di quel determinato settore. L'arena competitiva è l’insieme di soggetti che possono posizionarsi come concorrenti in occasione dell’evento, sia direttamente con la loro attività tradizionale, sia in modo indiretto, con avvenimenti in contemporanea. Accanto ai competitor non vanno poi trascurati i soggetti o iniziative che possono collocarsi come attività sostitutive o similari, grazie ad una maggiore attrattività, storia, identità, forza di mercato, e che quindi possono sottrarre attenzione, utenti, visibilità all’evento. Dall'analisi generale del contesto si rilevano le possibilità, le potenzialità, le emergenze, i nodi focali, che entrano come fattori validanti o invalidanti nel progetto e che possono sia aiutare il lavoro di elaborazione del concept del progetto, sia, favorire l’analisi SWOT come set di informazioni, pertinenti sul piano qualitativo e quantitativo. Le modalità per analizzare il contesto in generale rispetto agli eventi culturali si basa su: • Acquisire informazioni da fonti aperte e disponibili (pubblicazioni, studi, banche dati, stampa, internet ecc.); • Ricercare da fonti dirette informazioni mirate ad hoc; • Coltivare relazioni con soggetti diversi; • Conoscere le normative di riferimento e provvedere ai relativi suggerimenti; • Considerare i dati, le procedure e la documentazione interna al soggetto gestore e al committente; • Prevedere situazioni di possibili scenari; • Avere una chiara percezione della situazione settoriale, nazionale e locale. Ad ogni livello assumo rilevanza gli stakeholder, che sono i cosiddetti portatori di interessi, gestori che mettono la propria ricchezza e la loro posta in gioco per un loro interesse verso l’evento, oppure che attraverso il proprio potere, hanno un'influenza positiva o negativa sul progetto stesso e sui risultati. Uno stakeholder è un qualcuno che ha qualcosa da guadagnare o da perdere dall’evento. Ogni evento culturale, dato il suo profondo legame con il contesto in cui agisce, si pone al centro di relazioni, interazioni, scambi con diverse persone, organizzatori e gruppi sociali che popolano lo stesso contesto nel quale il progetto si trova. Molti di questi soggetti sono attivamente coinvolti o ne diventano interlocutori privilegiati. Altri termini usati per definire gli stakeholder sono “attore” e “gruppo di interesse”. La parola attore sottolinea che le parti sono attive e interagiscono tra loro. La parola gruppo di interesse indica che le persone possono essere raggruppate per un interesse comune. La gestione degli stakeholder serve per il successo del progetto e si inserisce in una piena responsabilizzazione verso la collettività. Nel rapporto con i diversi stakeholder, occorre ricordare che possono cambiare i livelli d’importanza e i comportamenti di un soggetto rispetto ad un altro col cambiare delle situazioni, e che ciascuno imporrà la propria visione e le proprie aspettative rispetto al progetto, che non sempre saranno affini con quelle degli altri. (TABELLA STAKEHOLDER PAG.111) In ogni caso, è necessario un approccio rispettoso anche nella diversità di opinioni, che tenga conto del progetto come organizzazione sociale temporanea, caratterizzata dalle interazioni tra interessi, conoscenze e culture di tutti gli stakeholder. Le aspettative degli stakeholder possono essere esplicite o implicite, oppure incoerenti col progetto, fattibili e non fattibili. Occorre che esse emergano e rendano decifrabile e omogeneo lo stesso linguaggio diverso degli stakeholder che altrimenti rischia di divenire una barriera. Bisogna costruire dei legami saltando le relazioni esistenti ma anche inaugurando i rapporti con nuovi soggetti, stabilendo chi serve, chi entra e chi esce, chi ha una funzione di broker (mediatore), e chi si pone ai confini (gatekeeper). Gli stakeholder sono in genere classificati rispetto alla loro collocazione nel progetto (interni e esterni) e sono suddivisibili in stakeholder primari, che sono quelli che esercitano una pressione diretta e immediata sul progetto; e stakeholder secondari che influenzano i comportamenti a lungo termine. Il primo passo da fare è individuare gli stakeholder che hanno una relazione con l’evento (alcuni possono assumere un ruolo importante per l’economia progettuale, altri possono essere dei sostenitori o finanziatori) e che possono variare anche rispetto a quelli che di solito interagiscono con il soggetto gestore dell’evento. Il processo prevede i seguenti passaggi: • Censimento degli stakeholder del progetto -> consiste nel raccogliere gli stakeholder coinvolti, reali e potenziali, interessati e impattati dal progetto, suddividendoli in categorie e trovano il ruolo e la struttura di appartenenza; • Analisi etnografica -> riguarda la valutazione dei codici culturali degli stakeholder individuati e in particolare la loro storia, gli atteggiamenti, gli interessi, le predisposizioni, le posizioni, i fatti pregressi, i comportamenti informali ecc; • Posizionamento -> riguarda il valutare l’importanza di ciascun stakeholder rispetto al progetto, il livello d’influenza e le eventuali aspettative; • Analisi della portata -> riguarda l’identificare quali opportunità, vincoli, minacce possono nascere da ciascun soggetto; • Sintesi -> definire le priorità e i margini di movimento, valutare le relazioni tra i vari stakeholder e i punti di equilibrio che possano bilanciare gli interessi, le possibili risposte alle attese, e stabilire quali azioni possono modificare / influenzare i comportamenti in modo positivo sul progetto; • Gestione -> individuare le strategie per ogni stakeholder. L’analisi così compiuta degli stakeholder conduce alla stesura di una check list che può rivelare: • quali sono i portatori d’interessi reali e potenziali del/verso il progetto e chi ha il diritto di essere cooptato al suo interno; • quali sono i loro interessi e come si legano all’evento e ai suoi obiettivi; • quali sono le aspettative degli stakeholder e i loro bisogni; • come possono influenzare o essere influenzati rispetto al progetto; • quali opportunità, sfide, minacce e vincoli questi portatori d’interessi generano per il progetto e viceversa; • quali responsabilità il progetto ha verso tutti i suoi stakeholder; Nella tabella di pag. 119-120 sono riportati alcuni esempi di impatti e ricadute di un evento culturale. Nel valutare gli impatti possibili, gli elementi da considerare sono: • Il perimento del contesto interessato (i territori/il territorio nel quale possono verificarsi); • L’arco temporale e la durata (di breve/medio/lungo termine); • La frequenza (temporanei/permanenti); • Le conseguenze (reversibili/irreversibili); • la misurabilità; • La consistenza e la portata (peso di alcuni rispetto magari ad altri); • La valenza (positivi/negativi); • La priorità e l’importanza • La prevedibilità (desiderati, indesiderati, imprevisti); • I soggetti interessati. Molte delle ricadute possono manifestarsi in maniera diretta, indiretta o indotta. È il caso degli impatti economici, dove per effetti diretti abbiamo impatti che derivano dalle spese sostenute per la realizzazione dell’evento stesso ed effettuate dai visitatori intervenuti (ristornati, hotel, negozi, mobilità, fornitori ecc.) con acquisto di bei e servizi che creano nuovi flussi finanziari all’interno dell’area. Gli effetti indiretti si riferiscono alle spese delle istituzioni e delle imprese che introiano direttamente le spese dei visitatori (hotel, ristoranti ecc.) per far fronte all’aumento della domanda attraverso l’acquisto di più beni e servizi da altre imprese. Gli effetti indotti derivano dal cambiamento nei livelli di reddito e di spesa dei residenti, per esempio gli straordinari nei salari. Ultimo aspetto importante è il sistema di offerta dell’evento, che è formato da un insieme complesso e interdipendente di attività (programma), prodotti, servizi ed esperienze proposte agli utenti. In particolare, abbiamo: ✓ Attività centrali o core -> riguardano il nucleo centrale dell’attività del progetto, il pacchetto centrale dell’offerta, l’esperienza principale, la location; ✓ Attività arricchite o satellite -> sfruttano opportunità del progetto generando valore aggiunto in termini economici e di immagine. Consentono di accaparrare pubblici nuovi o di fidelizzare pubblici già esistenti; ✓ Attività collaterali -> sono quelle relative ai servizi e al miglioramento della fruizione degli altri profili di offerta. A conclusione del profilo strategico, la quantità di dati e informazioni ottenute, consente la costruzione di un quadro cognitivo progettuale e di una piattaforma di conoscenza (knowledg repository) che permette al team, l’organizzazione e la condivisione di elementi fondamentali per il progetto. Questa piattaforma potrà poi avvalersi di alcuni strumenti di valutazione, come le tecniche di benchmarketing. Questo è un metodo di analisi e comparazione su determinati punti di osservazione del comportamento rispetto a fenomeni, scelte della concorrenza e di soggetti ritenuti best in class, cioè i migliori della categoria. Anche gli archivi di eventi e festival, specialmente quelli online, sono miniere che mettono a disposizione contributi di conoscenza e di accesso al sapere esperto. Altri elementi che contribuiscono a chiarire l’idea-progetto e il suo concept sono, in primo luogo, la verifica della portata dell’evento nel suo complesso, e in secondo luogo, serve rintracciare i driver che guidano il progetto (nei contenuti, nella location, nei tempi, nell’offerta) e poi vedere se ci sono delle priorità, requisiti che sono fondamentali per l’evento stesso (chiamati i requisiti MUST). Essi possono riguardare la presenza di opere, di collaboratori o artisti specifici, l’uso di determinati spazi, o determinate modalità di allestimento, o concessioni di licenze o diritti. In terzo luogo, la revisione e la conferma delle logiche progettuali, dei criteri desiderabili e auspicabili (wants). Infine, in quarto luogo, l’individuazione di fattori critici che possono compromettere l’evento nel suo complesso. Il palinsesto è la scaletta che regola l’articolazione e lo svolgimento dei contenuti, insomma la sua morfologia strutturale e la sua offerta centrale. Ha una funzione di programmazione molto dettagliata, esplicitando cosa accade e quando accade. Esso può seguire una liturgia, un format riconoscibile, un uso tradizionale dello spazio, oppure può imporre modalità e articolazioni del tutto originali e insolite. Il suo approccio è molto significativo per la fattibilità dell’evento dato che porta con sè requisiti ed esigenze legate: • All'uso di persone e materiali; • Ai servizi; • Alla logistica (trasporti o spostamenti); • All'utilizzo dello spazio fisico e dei suoi allestimenti; • All'impatto sull’ambiente prossimale alla location • Alle esigenze tecniche; • Alle disposizioni e procedure per la fruizione e l’accessibilità dell’utenza (modalità, percorsi, condizioni, vincoli, ritualità, mobilità privata e dei mezzi pubblici, orari e prolungamenti del servizio, requisiti di iscrizione, strutturazione in gruppi organizzati, gestione delle code, pause dovute ad esigenze tecniche o ad altre necessità); • All’impatto con aspetti normativi, giuridici e contrattuali; • Al ricorso a determinate partnership funzionali; • Alla struttura delle informazioni da inserire nei messaggi pubblicitari e nel kit promozionale e stampa; • Ad una forte ricaduta sul budget e sul crono-programma dell’avvenimento. 4.L’analisi della fattibilità dell’evento L'obiettivo principale della fase di attivazione consiste nell’analisi della realizzabilità del progetto dal punto di vista produttivo, e anche nella conduzione delle prime azioni operative fondamentali per lo svolgimento dell’evento. Altro scopo è quello di arrivare ad un documento di progetto chiaro e dettagliato, con anche riscontri oggettivi e verifiche concrete. Si parte dal concept che nasce dalla fase ideativa come idea più strutturata e concreta rispetto agli assunti di partenza. È il metaprogetto dell’evento, primo passaggio di lavorazione del contenuto del progetto. Ne definisce il cuore, e indica i principi basici entro cui agire. È come un dispositivo di manopole le cui posizioni sono “gradi di libertà” per creare delle varianti del progetto. La fase dell’attivazione negli eventi culturali riguarda 6 aspetti principali: 1. Validità di contenuti, opzioni strategiche, alternative e output ideativi; 2. Valutazione dei rischi; 3. Verifica della fattibilità; 4. Definizione delle linee guida e delle strategie di attuazione; 5. Prime azioni operative; 6. Stesura della documentazione di progetto. Da questa fase di attivazione, derivano 3 diversi output. Il progetto viene avviato così come era stato definito nella fase ideativa, con magari degli aggiustamenti minimi; oppure, più spesso, il progetto a fronte di difficoltà o vincoli particolari, viene modificato in alcune sue parti. L'ultimo output è l’abbandono del progetto quando viene verificato che non esistano requisiti e condizioni che ne rendono possibile l’attuazione (come ad esempio l’indisponibilità di artisti, di opere, di spazi). La prima verifica riguarda la validità dell’idea-progetto, e consiste nel rintracciare la plausibilità, la pertinenza, la coerenza e la rilevanza del progetto rispetto ai principali assunti del progetto stesso e ai seguenti elementi: • Traguardo, origine del progetto; • Obiettivi strategici e operativi, benefici; • Evidenze del contesto; • Aspettative degli stakeholder; • Mandato della committenza. Questa verifica sull’attendibilità dell’evento può trarre beneficio di alcune strumentazioni di analisi critica che consentono di rilevare elementi non considerati e da ritenere “ombra” dentro nel progetto. Elementi che possono poi diventare fattori di successo o viceversa, costituire forti criticità. Il primo di questi strumenti d’analisi è l’analisi costi-benefici che è un metodo di valutazione usato in ambito economico sugli investimenti per misurare il profitto che deriva dalla differenza tra il totale dei benefici ottenibili rispetto al totale dei costi sostenuti per un determinato periodo di tempo. Nel caso di un evento però lo strumento viene usato non in chiave economica, cioè nella ponderazione tra vantaggi e svantaggi dell’operazione, cosa pesa maggiormente, chi ne trae maggior convenienza. Un secondo approccio è ripercorrere la genesi e lo sviluppo dell’idea-progetto ponendo alcuni interrogativi: o Why, perché si realizza l’evento, quali sono le sue motivazioni, il suo scopo; o Who, chi sono gli stakeholder e i target di riferimento dell’evento; o When, quando si tiene l’evento, se è appropriata la data; o Where, dove si realizza l’evento; o What, qual è il contenuto o il tema dell’evento, cosa risponde alle esigenze e aspettative dell’audience e del committente o dell’organizzazione. Un terzo approccio è l’uso della SWOT analysis, che è uno strumento utilizzato nella pianificazione strategica e nel marketing. Esso mette a comparazione i punti di forza e i punti di debolezza dell’evento culturale come fattori endogeni del progetto; e le opportunità (intese come vantaggi) e le minacce (ciò che potrebbe vanificare l’operazione o creare svantaggi all’organizzazione). L’analisi SWOT è un buon metodo per capire le potenzialità dell’evento, anche rispetto alla sua mission e agli obiettivi, e nello stesso tempo, può identificare le debolezze e problematicità che possono esserci dentro il progetto. Inoltre, è uno strumento che può evidenziare elementi positivi o esternalità che possono crearsi lungo un arco temporale per il committente, l’organizzatore o gli stakeholder. L'analisi però può anche far risaltare eventuali minacce inserite nell’effettuazione dell’evento o vincoli che in qualche modo possono pregiudicarne l’attuazione o il successo. I punti di forza e opportunità vanno esaltati, possono essere presenti anche nel documento di progetto e servono per dare valore all’evento. Per avvenimenti di grandi dimensioni o con un forte impatto urbano e territoriale, si può attuare un’analisi delle “forze in campo”. Questa analisi funziona se ci sono elementi o condizioni delicate o politicamente sensibili. Questa analisi consiste nell’elencare quei fattori che possono considerarsi come forze a favore (PRO) e dall’altra parte, ci sono poi quei fattori che sono forze a sfavore (CONTRO). La validità di questo strumento non è solo nella compilazione dell’elenco di quei fattori ma soprattutto nella valutazione del peso specifico di ciascuno di essi. (TABELLA PAG.126) Il secondo passaggio della fase d’attivazione riguarda la valutazione dei rischi del progetto, che possono essere divisi in 2 categorie: Una delle azioni più importanti riguarda i sopralluoghi da fare nei possibili spazi adibiti allo svolgimento dell’evento. È cosa buona organizzare questi sopralluoghi in modo puntuale, procurandosi in anticipo informazioni, planimetrie e altri dati per effettuare comparazioni e misurazioni, facendo una check list degli aspetti da rilevare e verificare e, per gli spazi deputati, la richiesta di un facility report, che al suo interno ha le indicazioni di tutte le dotazioni e i servizi disponibili. Le check list sono strumenti da utilizzare anche nella fase di pianificazione e nelle attività di monitoraggio e controllo. Una serie di elementi da tenere in considerazione per l’analisi di un edificio storico come sede di una mostra sono riportati nella TABELLA DI PAG.134-135. L’altro aspetto importante da chiudere durante la fase dell’attivazione è la conferma del periodo dell’evento e della sua durata, dei giorni di programmazioni, delle eventuali pause o soste, dei giorni di chiusura. Se non ci sono vincoli particolari che impattano sull’organizzazione come obblighi contrattuali (scadenze, prestiti di opere, impegni degli artisti ecc.), nell’eventualità di dover scegliere un periodo, bisogna valutare queste cose: • la cadenza dell’evento (se è periodico o unico); • La durata rispetto al palinsesto e/o format dell’evento (uno o più giorni, un mese ecc.); • La permanenza e la durata dell’evento nello spazio previsto, la programmazione dello spazio e la programmazione in sedi successive; • le necessità di tipo organizzativo legate all’uso del personale (giorni di riposo, vincoli stradali); • i tempi di preparazione ed esecuzione del progetto; • La disponibilità dei principali realizzatori coinvolti o del materiale e opere d’arte; • La concomitanza con festività o altre manifestazioni. La permanenza dell’evento in uno spazio può essere decisa sia in fase di ideazione oppure dipende dalla disponibilità di spazio che si è scelto, ma in qualsiasi caso, in questa fase può essere rimessa in discussione per motivi organizzativi. I tempi necessari per organizzare la produzione potranno essere al momento previsti seguendo un ordine di grandezza approssimativo e che sarà pianificato più tardi, mentre si dovrebbe già sapere di eventuali vincoli derivanti dalla disponibilità di artisti e opere, se l’evento è centrato sulla loro presenza. La valutazione del periodo presuppone un accurato esame del calendario e l’acquisizione di informazioni e notizie. Altri elementi che aiutano la scelta del periodo migliore possono essere: • Festività di ogni tipo e importanza (nazionali, locali, civili, religiose) incluse giornate a cavallo tra festività e week-end; • Presenza di altri eventi di richiamo e manifestazioni culturali, artistiche e sportive di pari o superiore importanza; • Eventuale programmazione televisiva di avvenimenti artistici o sportivi di rilievo, tali da catalizzare l’attenzione pubblica; • Presenza di possibili avvenimenti di grande rilievo legati alla vita sociale, civile, politica della città (fiere, manifestazioni, scioperi); • Impegni e programmazione dello spazio scelto e tempi di allestimento e set up; • Stagione e clima per eventi all’aperto (open air); • eventuali strategie territoriali o connesse a fattori turistici; • Attività delle scuole o di quei target specifici se a essi indirizzati; • Disponibilità delle risorse, tempi di consegna delle forniture; • Situazione della location rispetto ad altri suoi usi, funzioni o lavorazioni straordinarie che ne limitano l’impiego (cantieri, limiti di viabilità, impalcature per restauri ecc.); • Per eventi che vengono distribuiti in altre città, i tempi logistici di spostamento di persone e materiali. Per le mostre d’arte bisogna anche considerare l’estrema delicatezza nel trasferire le opere d’arte, soprattutto da grandi distanze (come all’estero); questo non solo in termini di trasporto (ritiro, imballaggio, viaggio, vettore ecc.) ma anche di conservazione, climatizzazione, monitoraggio dello stato dell’opera. La fattibilità economico-finanziaria prevede la verifica della capacità dell’evento di poter conseguire un equilibrio tra costi e ricavi (componente economica) e tra entrate e uscite (componente finanziaria) tale da consentire lo svolgimento del progetto e il raggiungimento degli obiettivi. Per fare questa valutazione, che in questa fase è di massima importanza, occorre definire in anticipo i costi e ricavi del progetto. Per costo s’intende il valore assegnato all’impiego di una risorsa, nella quantità, nella tipicità e nel tempo necessario per svolgere una determinata funzione o attività. La struttura generale dei costi è formata da: • Costi artistici e connessi ai contenuti; • Costi organizzativi; • Costi tecnici e allestitivi; • Costi logistici e di ospitalità; • Costi di marketing; • Costi di comunicazione e promozione; • Quota parte delle spese generali dell’organizzazione da collocare sull’evento. Questo lavoro come la stesura di un budget preliminare deve cercare di far capire quale sarà la portata economica dell’evento in termini di spesa, in base anche alle possibilità dell’organizzazione. Al di là dei costi è necessario stabilire quali saranno anche i ricavi, intesi come introiti derivanti dalla valorizzazione del sistema di offerta dell’evento. Gli eventi cultural sono sempre più collegati a un mix di fundraising che prevede forme e fonti di natura pubblica e istituzionale (contributi, bandi) e di natura privata (sponsorizzazioni, erogazioni liberali) e di natura commerciale. A seconda degli obiettivi di budget ci sono 3 categorie di eventi: 1. Eventi orientati al profitto, dove i ricavi superano i costi; 2. Eventi a break even, dove i ricavi coprono interamente i costi; 3. eventi finanziati, dove un finanziatore o il committente paga interamente i costi dell’evento. (TABELLA PAG.138) I ricavi che derivano da forme e fonti pubbliche possono arrivare da contributi e finanziamenti esclusivi, parziali o in partenariato. Sono conseguenti a principi di programmazione che derivano da legislazioni o da bandi e avvisi pubblici. Il meccanismo finanziario di sostegno è maggiormente di tipo contributivo fino a una percentuale del budget previsto, con ammissibilità di altre forme di entrate pubbliche e private e con rendicontazione finale inclusa esibizione di giustificativi di spesa. Di fatto c’è un “coordinamento” dell’amministrazione. L’iter procedurale prevede: • Definizione di finalità, obiettivi, contenuti e ambiti in cu possono rientrare gli eventi a cura dell’istituzione; • Elaborazione e pubblicazione di un bando/avviso pubblico; • Nomina di una commissione di valutazione delle proposte; • Elaborazione di una graduatoria di soggetti ammissibili; • Aggiudicazione del progetto; • Controllo in itinere agli aspetti formali; • Verifica finale dei risultati. • Controllo della documentazione consuntiva; • Liquidazione del finanziamento. Nel caso di progetti di eventi recepiti dalle istituzioni, l’ente pubblico recepisce la proposta di un evento in relazione al valore e all’interesse verso l’iniziativa e partecipa alla sua realizzazione con contributi finanziari a copertura totale o parziale dei costi. La partecipazione può richiedere una valutazione tecnica sui contenuti, obiettivi, indirizzi e costi. Il meccanismo contributivo è di solito un finanziamento diretto, con fatturazione finale (l’importo pagato è lordo iva). In questo caso l’iter prevede: o Presentazione della proposta da parte di soggetto terzo; o Valutazione dell’interesse a cura dell’ufficio competente; o Eventuale approvazione da parte dell’amministrazione attraverso i organi deliberativi; o Valutazione di eventuale congruità tecnica del progetto; o Determinazione della partecipazione e del finanziamento; o Assegnazione del finanziamento totale o parziale; o Controllo in itinere circa gli aspetti formali e sostanziali; o Verifica finale del risultato; o Fatturazione e liquidazione del finanziamento. C’è anche una terza specie, che è quella fatta da eventi che godono del patrocinio da parte dell’istituzione. Esso è una forma di riconoscimento e apprezzamento di un’attività continuativa o un evento organizzato da un soggetto terzo (pubblico o provato) che risulti però in linea con le politiche dell’ente pubblico. E può essere di 2 tipologie: 1. A titolo oneroso, cioè con erogazione di finanziamenti o con l’uso gratuito di servizi come l’uso di spazi pubblici, forniture da parte di aziende. In questo caso si mette un’indicazione nei materiali promozionali dell’evento con un’apposita dicitura “con il contributo di” più l’apposizione di logotipo; 2. A titolo non oneroso, cioè comporta la sola applicazione della dicitura “con il patroncino di”, con il logotipo nei materiali di comunicazione dell’iniziativa. Per quanto riguarda i finanziamenti pubblici, qui andrebbero inseriti anche i contributi che possono arrivare su fondi dell’Unione Europea all’interno della programmazione finanziaria settennale dell’Unione. Essi sono di 2 tipi: 1. Finanziamenti derivanti dai fondi concessi dall’Unione Europea alle regioni, le quali li usano sulla base di una programmazione articolata legata a determinati obiettivi come lo sviluppo locale, la riqualificazione dei territori. Per gli eventi, può esserci capienza per fondi che sono legati alla promozione, valorizzazione, rilancio del turismo; 2. Finanziamenti legati a programmi gestiti direttamente da Bruxelles, che tendono a stimolare la creatività, l’innovazione sociale e culturale, la circolazione di opere e artisti. Sono concessi attraverso bandi e call e richiedono che questi progetti vengano fatti con altri soggetti europei. Sul fronte dei finanziamenti da fonti private, le sponsorizzazioni sono una voce importante per gli eventi. Esse prevedono un supporto finanziario o in natura (sponsorizzazione tecnica in kind) da parte dell’azienda, a fronte di benefici per avere un ritorno nel rafforzamento d’immagine, notorietà, conoscenza del marchio, incremento delle vendite, attività di PR. Le operazioni di sponsorship sono • Adattabilità, una strategia deve essere appropriata nel contesto dell’ambiente in cui opera l’organizzatore; • Validità, le ipotesi su cui si fonda una strategia devono essere valide e percorribili; • Fattibilità, cioè una strategia deve essere in grado di essere eseguita; • Rischio, cioè le opzioni strategiche portano con sé livelli di rischio che devono essere identificati e valutati in maniera consapevole; • Attrattività per i soggetti interessati, la strategia scelta deve avere un certo appeal per i principali attori dell’evento. In primo luogo, bisognerà stabilire la governance del progetto, intendendo il soggetto titolare del progetto e le modalità di governo strategico da lui utilizzate e di gestione dei processi decisionali. Negli eventi promossi da amministrazioni pubbliche entrano in gioco anche le delibere di approvazione dell’evento. In eventi che hanno coproduzioni, i compiti di produzione esecutiva possono essere divisi tra 2 o più soggetti, purché i vari ruoli, funzioni, siano chiarite nel contratto. Per soggetto titolare si indica quella persona giuridica che assume ogni diritto, dovere, responsabilità, benefici e obblighi verso soggetti terzi nella realizzazione dell’evento. In alcuni casi questo ruolo è coperto dal committente, così come altre volte, per operazioni più complesse, può rendersi necessario la creazione di un soggetto giuridico ad hoc. La governance dell’evento culturale richiede che siano stabilite le regole del gioco. In secondo luogo, si fa riferimento a quelle decisioni strategiche relative a forme di alleanza con altri soggetti, ritenuti fondamentali o utili alla realizzazione del progetto. Questi soggetti possono essere organismi ed enti culturali, fornitori, imprese e media. le forme di partenariato possono essere le più diverse, in base alle funzioni e ai ruoli che i diversi attori (partner) svolgono nel progetto. Nell'evento si possono individuare 2 gruppi di partenariati: 1. Partenariati interni al progetto, che possono comprendere accordi e modalità di coproduzione e cofinanziamento dell’evento, con un coinvolgimento forte dei soggetti interessati; 2. Partenariati esterni al progetto, che riguardano forme leggere di collaborazione, prestazioni di servizio, sponsorship, scambi merce. Nel partenariato interno, una coproduzione avviene quando due o più soggetti realizzano un evento partecipando in modo paritetico (cioè quando i vari gruppi hanno lo stesso numero di membri) oppure in modo differenziato, condividendo o meno i rischi dell’operazione (economico-finanziari. Legati al processo produttivo o all’andamento dell’evento) ottenendo diritti e benefici diretti (come introiti e ritorni economici) o indiretti (come immagine e visibilità). I vantaggi che derivano da una coproduzione sono: • Possibilità ed opportunità di realizzare eventi e manifestazioni di grande rilievo e complessità economico-organizzativa; • Frazionamento dei rischi realizzativi del progetto sul piano organizzativo e soprattutto nella ripartizione dei costi; • Opportunità di allargare modalità e aree di sfruttamento, mercati, relazioni e contatti; • Opportunità di creare collegamenti e partecipazione a network; • Sinergie di risorse creative, artistiche, organizzative, tecniche, economiche, finanziarie; • Opportunità di disporre di know how e how what altamente specialistici e diversamente non reperibili. Le componenti dell’accordo per queste forme di partenariato sono l’idea-progetto e il concept, il piano di produzione con i suoi relativi piani di settore, il paino economico-finanziario, la forma di governo del progetto, la forma di gestione della coproduzione e l’eventuale delega ad un produttore esecutivo. Vanno inoltre precisate anche altre entità di oneri, modalità di conferimento e di controllo del progetto, tempi e durata dell’accordo. Nel partenariato esterno, la tipologia leggera riguarda forme e modi di cooperazione, e può definirsi come una relazione, formalizzata in un accordo, con l’obiettivo di realizzare un progetto fra 2 o più soggetti che concorrono con apporti uguali eterogenei e diversi e possono o no riceverne benefici. Qui c’è proprio un coinvolgimento diretto nel progetto (condivisione delle caratteristiche, degli scopi, degli obiettivi). A volte comporta uria partecipazione nella fase ideativa, dà benefìci sul piano della visibilità e dell’immagine. Può dare luogo ad azioni commerciali e distributive e prevedere un’ampia gamma di rapporti di tipo economico, dalla gratuità al rimborso delle sole spese vive, dal conferimento di denari alla fornitura tout court di beni e servizi. In questa categoria possono essere comprese quelle sponsorizzazioni in denaro o tecniche (cioè beni e servizi) che non si limitano solo a sostenere la copertura dei costi dell’evento, ma vedono un ruolo attivo del soggetto partner. Esso, infatti, entra nel progetto e supporta alcuni passaggi organizzativi contribuendo alla sua riuscita. Come, ad esempio, una compagnia assicurativa che offre una sponsorizzazione a una grande mostra garantendone la piena copertura e quindi da un lato interviene sui costi e dall’altro fornisce un know how specifico sul problema. Anche il supporto con reti e network può inserirsi dentro queste forme di partenariato. Poi c'è da dire che enfatizzare forme di partenariato come opzione strategica comporta una valutazione della condivisione degli oneri e benefici con altri soggetti. Così come bisogna smezzare i processi di governo e di decisione, di controllo, delle clausole e garanzie. Forme più evolute di partenariati estesi, con molti soggetti, su più assi territoriali, per risolvere più funzioni o scopi, possono creare reti di progetto, facendo così quello che viene chiamato il networking. Possono essere reti produttive o coproduttive (cioè più soggetti che partecipano alla sorte dell’evento) a cui vanno ad aggiungersi reti di servizi, che servono per ottimizzare la gestione del progetto e anche dei servizi rivolti al pubblico (come un accordo con una cooperativa di taxi per facilitare l’accesso e la mobilità del pubblico). Altre reti importanti sono le reti commerciali, come ad esempio i sistemi di prevendita dei biglietti. Queste reti però possono sfociare nel co-marketing, dando luogo a cooperazioni che promuovono prodotti, servizi e attività dei partner (come, ad esempio, le collaborazioni con i gestori delle telecomunicazioni attraverso l’uso della messagistica). Infine, ci sono le reti di collaborazioni culturali, con i soggetti che si affiancano nell’orbita dell’evento con la loro attività per l’ampliamento dell’offerta culturale (ad esempio il sistema museale cittadino che propone pacchetti e prezzi agevolati per i visitatori di un festival). Negli eventi espositivi è spesso prevista la presenta di un comitato scientifico oppure di un comitato d’onore che danno prestigio all’iniziativa. In terzo luogo, vanno definite le principali strategie da attuare, ovvero il come muoversi rispetto all’impostazione generale e riguarda: • Le strategie artistiche e culturali (come, ad esempio, il reperimento di artisti, opere, costruzione di percorsi, interattività ecc.); • Le strategie produttive e organizzative (composte dal team, sede operativa, scelta dei fornitori e dei materiali ecc.); • Le strategie di marketing e commerciali (modalità di vendita, accordi per la prevendita dei biglietti, logiche di prezzo ecc.); • Le strategie di comunicazione interna ed esterna. Le strategie dovranno essere adeguate agli scopi del progetto; credibili per costruire consenso; coerenti e non contradditorie, ma soprattutto perseguibili. Per eventi con un certo background storico, l’analisi strategica può condurre a opzioni strategiche che prevendono strategie di crescita, di consolidamento, di ridimensionamento. Le scelte operate, che non devono essere troppo rigide, dovranno tenere conto non solo delle risorse (mezzi, persone, relazioni, contatti e denari) ma anche dei risultati dell’analisi SWOT e delle forze in campo, cercando di abbattere le debolezze e i vincoli e trasformandoli in opportunità e punti di forza. Per quanto riguarda le strategie operative, rispetto alla location, una volta scelta, il passo successivo riguarda il layout dello spazio (site plan), come esso si presenterà e come sarà organizzato fisicamente. Il layout della location, sotto forma di pianta, è necessario per qualsiasi evento e svolge un ruolo importante nelle fasi di pianificazione e attuazione. Inoltre, serve anche come strumento di comunicazione per tutti. Esso riguarda: ▫ La zona di accoglienza del pubblico e ingresso evento (come, ad esempio, un atrio di un palazzo o di un museo); ▫ La zona per la sistemazione dell’utenza (come, ad esempio, una platea) o il percorso di una mostra; ▫ La zona di svolgimento dell’evento (come, ad esempio, un palcoscenico); ▫ La zona di servizi back end (come, ad esempio, il backstage); ▫ La zona di servizi front line; ▫ La mobilità e gli accessi (spettatori, visitatori, materiali, emergenza). Tutto questo significa che bisogna progettare lo spazio, i percorsi, le installazioni (come schermi), la segnaletica, la visione del palco, le sale, l’itinerario dei percorsi, le aree e uscite d’emergenza, l’allocazione dei servizi, la pianta per il placement degli ospiti, gli ingombri e gli spazi di stoccaggio materiali. Questa progettazione ovviamente si nutre di elaborati, schemi, disegni tecnici e mappe con indicazione degli allestimenti, della mobilità e della funzione di ciascun ambiente. L'allestimento di un’area per evento culturale, che sia al chiuso o all’aperto, comporta rispetto agli utenti, spazi allestiti a platea o in circolo, con un eventuale pedana rialzata dal terreno, posti a sedere fissati, magari disposti a settori, oppure gradinate con posti a sedere o ancora spazi liberi senza alcun posto a sedere (parterre). Negli eventi espositivi l’allestimento riguarda il posizionamento delle opere e i percorsi che ci sono nei vari ambienti. Un aiuto alla programmazione può essere fare dei “rendering” che sono riproduzioni di spazi e allestimenti ottenuti con il software CAD. Negli spazi deputati occorre che tutte le apparecchiature, i servizi, le utenze, gli accessi siano forniti dalla location in base ai piani prestabiliti, ai requisiti contrattuali, agli standard di efficienza e di sicurezza e siano risolti eventuali conflitti di programmazione tra attività e fornitori già esistenti. Negli eventi all’aperto, dove è richiesto un palcoscenico o un’area scenica frontale o centrale, l’insieme degli allestimenti e dei servizi di back end riguarda: • L’infrastruttura portante del palco, munita di scivoli, montacarichi, botole, pedane e praticabili, oppure uno spazio libero (a terra o su pedane) per movimenti e azioni dell’evento; • Gli ingombri necessari per i contenuti dell’evento (arredi, scenografie, sipario, leggii, attrezzeria, distensione di cavi); • I tralicci per lo stazionamento di impianti luce, audio, video, schermo cinematografico, a vista o nascosti (torri di elevazioni, ring ecc.); • Gli elementi di decorazione, addobbi floreali, personalizzazione, colori, moquette, grafica; • I supporti di chiusura e delimitazione dello spazio (recinzioni, fondali, quinte, tende, celetti, arlecchini); • Gli equipaggiamenti della produzione tecnica (luci, suono, video); • Istruzioni precise agli utenti; • Riferimenti a standard internazionali. Accanto a questi eventi green, assume sempre più importanza la questione della piena accessibilità dell’evento per ogni tipo di persone, anche con disabilità motorie o sensoriali. Questo principio deve essere rispettato anche nel layout dello spazio (accessibilità con parcheggi appositi e con percorsi ad hoc, poi l’eliminazione di barriere architettoniche, la segnaletica apposta, sedute, spazi riservati per carrozzine o ipovedenti, bagni riservati idonei), ma anche nei servizi, nel personale addetto ad aiutarli, nelle dotazioni tecniche (sistemi di voice over per i non vedenti o sottotitoli per non udenti), e anche il materiale di comunicazione e informazione (come didascalie in braille, audio-guide). Possono poi essere svolti alcuni primi passi organizzativi come ad esempio: • La prenotazione della location e i primi passaggi procedurali per l’ottenimento (avvio istruttorie, richieste formali, contatti con l’amministrazione); • La verifica della disponibilità delle risorse artistiche e la stesura di eventuali opzioni contrattuali (prenotazione, conferma ecc.); • Il sondaggio e la verifica della disponibilità di possibili partner (incontri, scambi ecc.); • La verifica della consistenza di alcuni costi presunti attraverso la richiesta di preventivi o ordini di fornitura (come ad esempio richiesta stanze hotel, prenotazione apparecchiature particolari ecc.); • La richiesta formale o l’avvio di istruttorie o la verifica con incontri per ottenimento dei finanziamenti; • I sondaggi presso alcuni media per captare l’interesse al progetto, inclusa la possibilità di dare dei piccoli spoiler alla stampa, interviste o esclusive. Per gli eventi espositivi, una volta individuate opere e proprietari, dopo anche un contatto per verificare la disponibilità a effettuare il prestito, occorre formalizzare tale prestito tramite delle schede che saranno usate anche per la movimentazione delle opere. Il progetto e la descrizione di tutti gli aspetti dell’evento vanno documentati e comunicati durante tutto il ciclo di vita dell’iniziativa: • verso l’interno (tra team e committente); • verso l’esterno (decisori politici, istituzioni, partner, artisti, media, finanziatori, fornitori, utenti, in generale verso tutti gli stakeholder). A seconda dei destinatari, delle modalità e delle fasi progettuali, possono essere usati vari strumenti di comunicazione. Lo sviluppo del progetto dell’evento avviene in maniera dinamica e progressiva, con modifiche continue, pertanto è fondamentale che la comunicazione di progetto sia costante e tenga conto delle varie evoluzioni. Questo richiedere la sistematizzazione delle informazioni in documenti che, riescano a sottolineare aspetti salienti. Sarà inoltre utile prevedere un documento di progetto in versione small formata da massimo 2 cartelle che riepilogano le informazioni chiave dell’evento (idea, palinsesto, obiettivi, artisti, opere, luogo e date, target, budget, partenariati) e una versione large che invece racconta in maniera più ampia l’iniziativa ma che comunque non superi le 15 pagine. In generale, il documento descritto del progetto può contenere le seguenti informazioni: • Il titolo dell’evento; • Le premesse, l’origine, la motivazione di partenza; • L’idea-progetto, il concept; • Il project manifesto dell’evento, con evidenziata la missione e la visione; • Il traguardo finale, gli obiettivi, i risultati attesi, il collegamento con il profilo strategico del soggetto organizzatore anche sotto il profilo d’identità e immagine, gli elementi chiave; • Il palinsesto se già delineato; • I principali artisti, opere, realizzatori coinvolti; • L’indicazione di location e del periodo; • Il target dei destinatari e i bisogni che eventualmente s’intende soddisfare; • I punti di forza e le opportunità che l’evento rivela o può sviluppare; • Gli impatti che può attivare nel lungo periodo; • La sintesi del piano di lavoro, con il cronogramma dei tempi; • Le eventuali necessità organizzative inderogabili; • Il budget e la copertura finanziaria; • Le attività di marketing; • Le linee guida della comunicazione e l’indicazione dei principali e strumenti; • I contatti e i riferimenti dell’organizzazione. (TABELLA PAG.157) 5.La pianificazione dell’evento Gli eventi sono per loro natura delle attività non di routine per cui la pianificazione è fondamentale per la loro riuscita. La fase di pianificazione è il momento nel quale tutti gli elementi dell’evento creati, generati, valutati e stabiliti, vanno riorganizzati in piani di lavoro dettagliati e specifici, in modo da poter definire: • L'elenco delle attività operative (che cosa deve essere fatto, perché ecc.); • I tempi del progetto (quando va fatto) attraverso la sequenza, la durata e la calendarizzazione delle varie attività; • Le risorse umane e tecniche necessarie (come e con cosa deve essere fatto, chi fa cosa ecc.); • Le risorse economico-finanziarie dettagliate ed effettive (quanto costa, chi paga, come e quando); • Le azioni di monitoraggio e controllo (come governo del progetto). Nella pianificazione vengono dettagliate le attività e le singole azioni operative, i tempi per effettuarle, le risorse (persone e materiali) richieste per quelle azioni, il piano economico-finanziario, le modalità per controllare l’avanzamento progettuale, unito con le eventuali azioni da compiere in caso d’emergenza. Il piano deve essere completo, ma non dettagliato, preciso ma non approfondito, rigoroso ma non soffocato da schemi rigidi. La natura dinamica ed evolutiva di un evento culturale richiede che il processo di pianificazione si sposti da un approccio totale di project planning a quello di project building, ovvero senza troppa rigidità nella programmazione, lasciando ampio margine per la rivisitazione e revisione dei piani. In ogni caso la pianificazione è importante in quanto permette di: • Individuare le attività operative, le relazioni e le interdipendenze tra attività, stimare tempi e risorse per completare ogni attività, assegnare le responsabilità di esecuzione di ciascuna attività; • Affrontare meglio le condizioni restrittivi e i vincoli; • Eliminare o ridurre le incertezze, valutare le alternative, prendere decisioni; • Facilitare al massimo il corretto completamento del progetto e la completa integrazione del progetto; • Fornire le informazioni necessarie a supportare decisioni; • Stabilire azioni preventive per ridurre la probabilità di potenziali conseguenze negative; • Avere la base del monitoraggio del lavoro e dei cambiamenti in corso d’opera; • Migliorare l’efficienza delle operazioni, razionalizzare le azioni, avere il controllo delle contraddizioni non rilevabili in sede di ideazione e attivazione; • Sfruttare appieno le opportunità, identificare intasamenti, colli di bottiglia nelle lavorazioni, scarti di tempo a disposizione, scorciatoie; • Pensare in termini di fatti e sviluppare una approfondita conoscenza della realizzazione, lasciando il meno possibile al caso; • Stare all’erta e gestire gli accadimenti anziché subirli. La pianificazione di un evento culturale va intesa come una vera e propria architettura che sintetizza in un piano di produzione l’insieme coordinato di vari piani tra loro correlati e che sono: • Il piano tecnico -> che prevede la pianificazione di costruzioni, allestimenti, montaggi, smontaggi; • Il piano delle prove -> per eventi spettacolari; • Il piano logistico -> che si occupa di programmare viaggi, spedizioni, movimentazione di persone e materiali, accoglienza ospiti; • Il piano di burocracies -> pianifica la richiesta di licenze e permessi; • Il piano di marketing -> per l’individuazione dei target e le azioni di audience development; • Il piano di comunicazione -> pianifica tutte le azioni di comunicazione, promozione e immagine dell’evento; • Il piano di fundraising -> contempla le attività per la ricerca dei fondi. (TABELLA PAG.160) Nella gestione degli eventi la ricollocazione dei diversi piani riassumersi in 3 fasi: 1. Pre-event -> è relativo alla preparazione dell’avvenimento e quindi calendarizzato per mesi e settimane; 2. Event -> è concentrato sulle operazioni dei giorni dell’evento; 3. Post-event -> nelle attività di chiusura, anche esso ripartito per settimane nel calendario. Per ciascuno di questi piani, vanno stabilite le attività, i tempi e le risorse. L’insieme condiziona il budget e il piano di tesoreria che forma il piano economico-finanziario. Per funzionare, un piano di produzione, fin dalle prime fasi del progetto, devono essere raccolte informazioni inerenti all’evento e alla sua organizzazione. Questo lavoro è importante per la lavorazione e per la riuscita dell’evento stesso, in quanto le informazioni sono i mattoni principali dell’evento. Le informazioni possono riguardare i contenuti dell’evento così come possono riguardare gli aspetti produttivi. Ad esempio, un festival che programma spettacoli teatrali riceverà dalle formazioni artistiche in cartellone le notizie sul cast e sulla messinscena e il team del festival “lavorerà” queste informazioni per costruire il dossier per la stampa e i materiali pubblicitari. La gestione della “base di conoscenza” dell’evento, sia sul cartaceo sia sul digitale, che corrisponde alla costruzione dell’archivio del progetto, cioè la localizzazione fisica, le procedure e le modalità di raccolta, conservazione, accesso, gestione degli elaborati dei dati, delle informazioni e dei materiali. L’archivio di progetto di un evento culturale e il suo contenuto: • Documentazione di progetto nelle diverse versioni; • Listi di tutti i soggetti coinvolti; La valutazione delle opzioni è di tipo economico (economie, risparmi di costi), strategico (opportunità, sofisticazione del prodotto richiesto, minori vincoli) e può portare alla definizione di trade off (scelta tra 2 o più alternative). Per quanto riguarda le risorse umane, bisogna stabilire quali figure sono necessarie per lo svolgimento dei diversi compiti, ruoli e funzioni delle diverse azioni programmate, con quali competenze, esperienze e preparazione, come e dove trovarle. Qui bisogna valutare quali figure sono già disponibili all’interno della struttura organizzatrice o di quella committente (azioni in house), e quali invece, vanno reperite all’esterno oppure fornite da altre società (outsourcing). Questa scelta di esternalizzare taluni compiti può essere conveniente sul piano economico e per l’eliminazione di alcune obbligazioni normative. I criteri con quali procedere al reperimento di persone sono: • Capacità, affidabilità e professionalità; • Esperienza pregressa in specifici settori; • Caratteristiche specifiche riferibili al tipo di evento; • Disponibilità nei tempi previsti dal calendario di lavoro; • Vincoli normativi; • Eventuali limitazioni di budget. Per le risorse tecniche la valutazione riguarda la tipologia dei materiali che servono (attrezzature, dotazioni, equipaggiamenti), la quantità, le caratteristiche, come e dove reperirle, che servizi aggiuntivi bisogna prevedere. Le specifiche da considerare per i materiali sono: • Qualità dei beni; • Affidabilità; • Aderenza ai criteri di sicurezza e alle normative; • Cosa è incluso o escluso dalla fornitura. È importante l’allineamento tra le risorse di cui già si dispone con quelle che vanno reperite all’esterno. Questo introduce quelli che vengono chiamati gli “approvvigionamenti di progetto”, ovvero le modalità con le quali stabilire le diverse forniture di personale e mezzi alla struttura organizzatrice dell’evento. Dalla scelta dei fornitori, appaltatori e subappaltatori, alla gestione dei rapporti, alle chiusure amministrative, questo aspetto deve essere seguito con la massima cura. In questa fase si procede anche alla strutturazione del team di lavoro, non solo rispetto alle persone da inserire, ma anche stabilire il funzionamento interno, specie se le persone del team non si conoscono. Diventa fondamentale per cui una definizione chiara e puntuale dei ruoli, delle responsabilità, delle relazioni gerarchiche delle persone coinvolte. Un team è un gruppo specifico di persone che lavorano insieme con gli stessi obiettivi e in modo interdipendente. Un evento culturale mette in moto l’equivalente di un’organizzazione temporanea e usa più equipe diverse, che però puntano tutte allo stesso obiettivo. Come in molti altri tipi di progetto, convivono più interfacce di natura organizzativa, tecnica e interpersonale che devono mischiarsi in modo armonico e coordinato. In un avvenimento culturale si creano spesso dei gruppi creativi, seppur temporanei, in grado di generare con tempi molto rapidi, meccanismi di funzionamento agili, formali e informali, conoscenza e performance di alto livello per qualità, contenuti e forma. (TABELLA PAG. 167) Il ruolo di coordinare e gestire tutte le fasi dell’evento è affidato alla figura del responsabile del progetto (project manager o event manager), anche se a volte questa funzione di direzione è ripartita tra più soggetti, in particolare con il responsabile dei contenuti (direttore artistico, curatore ecc.), generando una diarchia, con problematiche legate all’equilibrio tra assunzione di scelte e decisioni, conflitti. Per evitare questo, perciò, è importante la questione delle deleghe, del perimetro dei compiti per ciascuno, i processi negoziali tra le varie persone e il clima all’interno dell’ambiente progettuale. Il team di un evento culturale è così formato da 4 équipe, formate a loro volta da persone che intervengono nel processo produttivo in momenti diversi. Si tratta di un’organizzazione a “fisarmonica” che prevede un’attività di staffing progressiva. Il primo team è relativo all’attività ideativa e creativa, formato da persone che partecipano alla definizione dei contenuti. Il secondo team è relativo alla parte organizzativa dell’evento culturale; mentre il terzo team è di tipo tecnico, con la presenza di una direzione tecnica, con diversi collaboratori nei vari campi tecnici (luce, suono, video, allestimenti, scenografie, costumi, arredo ecc.). Il quarto team deriva dalle maestranze che popolano lo svolgimento dell’evento, come ad esempio personale di accoglienza, addetti alla sicurezza e alle emergenze, personale di front line. Ne consegue che il soggetto gestore, deve mettere in atto procedure e politiche di organizzazione delle risorse umane(comunicazione interna). Un accenno va fatto anche alla gestione dei volontari, i quali proprio perché basano la loro partecipazione non su fattori oggettivi e governabili (non hanno uno stipendio), ma su interesse e motivazione, vanno istruiti, responsabilizzati, organizzati stabilendo delle supervisioni. Stessa cosa vale anche per stagisti e tirocinanti. Al di là del team di produzione che può essere formato da poche o molte persone, a seconda della dimensione e complessità dell’evento e del budget disponibile, risulta importante l’allocazione dei compiti e delle operazioni previste nel progetto, cercando la risposta su chi fa cosa, chi deve coordinare, chi è il responsabile. Una chiarezza che permette di avere un’organizzazione migliore del lavoro ma anche di eliminare delle sovrapposizioni tra ruoli e compiti. Uno strumento utile è la matrice delle responsabilità (TABELLA PAG.170) che permette di associare a ciascun componente del team, indipendentemente dal suo ruolo, i compiti da dover svolgere e di cui ha la responsabilità. Il piano economico e il piano finanziario rappresentano una parte delicata e sensibile della fase di pianificazione perché portano valori economici e flussi di denaro che se fatti bene fanno sì che l’evento abbia successo. Viceversa, una scarsa capacità di gestione del piano economico-finanziario può portare pregiudizi e conseguenze serie per l’evento stesso. Pur avendo implicazioni e struttura diversa, i due piani sono collegati tra loro. (TABELLA PAG.171) Il piano economico, rappresentato dal budget, identifica i costi e i ricavi del progetto, mentre il piano finanziario, rappresentato dal piano di tesoreria, evidenzia, durante la vita dell’evento, i movimenti monetari di cassa in entrata (ricavi) e in uscita (costi), definendo il cash flow. Questi due piani sono collegati a loro volta con il piano di fundraising e con quello di marketing. Un buon budget deve avere alcuni requisiti che lo rendano uno strumento valido ed efficace. Per cui, deve ragionare in termini di obiettivi come strumento di gestione e controllo, deve essere chiaro, leggibile, analitico, comprensibili per tutti gli interlocutori esterni. Deve inoltre basarsi il più possibile su dati realistici e oggettivi e deve risultare prudenziale su quei costi e ricavi di cui non c’è certezza. Altro principio da applicare è l’operatività, cioè prevedere dei margini di manovra su dei costi per avere lo spazio di aggiustamenti e correzioni in corso d’opera. Infine, va posta attenzione al collegamento con i flussi di liquidità, e al piano di tesoreria, perché sofferenze sul piano monetario comporta ricadute sui costi in termini di interessi e oneri bancari. Nella predisposizione del budget occorre attenersi a criteri di stima (valutazione del costo e del ricavo pertinente alla risorsa in questione) e criteri di computo e calcolo (valutazione del costo/ricavo relativo alle necessità). Il valore assoluto e il dato vanno indicati in %. Occorre anche considerare la quota parte delle spese generali del soggetto organizzativo che non riguardano in modo specifico l’evento, ma che possono essere comunque inseriti nel budget. Bisogna anche individuare dei costi da ritenere eleggibili ai fini della consuntivazione di finanziamenti pubblici, ovvero spese che sono ammissibili per l’ottenimento dei contributi pubblici. Essi sono stabiliti nei bandi o nelle regolamentazioni a monte per la concessione di fondi pubblici. Va anche ricordato che la mancata consuntivazione di spese inerenti all’evento finanziato con denaro pubblico comporta la possibile diminuzione del finanziamento nei costi o addirittura l’annullamento del contributo. Per questo motivo bisogna organizzare preventivamente la gestione sul piano contabile dei costi da mostrare a consuntivo. Infine, vanno anche considerati importi per imprevisti. Ci sono due tipi di costi: 1. Costi fissi dell’evento -> sono spese che non mutano con il variare dell’attività; 2. Cost variabili dell’evento -> sono spese che possono mutare in relazione all’utilizzo di risorse o al tempo di utilizzo. (TABELLA PAG.173) Una verifica utile è rilevare il punto di pareggio (break even point) nella struttura dei costi e dei ricavi dell’evento. Esso consente di capire la qualità, espressa in forma di produzione o fatturato, di venduto (ad esempio biglietti) più gli altri ricavi, necessari per coprire i costi fissi e i costi variabili dell’evento, con l’obiettivo di trovare il punto in cui l’evento inizia a produrre margini di guadagno. (TABELLA PAG.174-175-176-177) Il piano di tesoreria serve a quantificare il fabbisogno di denaro contante (liquidità) che dovrà essere disponibile nel corso dell’attuazione dell’evento e a programmare i pagamenti delle varie spese. Si basa sul calendario delle azioni operative e sulle risorse allocate, ed è supportato dalla documentazione amministrativa come ad esempio preventivi, corrispondenze. Gli eventi culturali hanno una forte dipendenza come fonti di finanziamento dai soggetti pubblici, i quali, assegnano una sovvenzione a un progetto prima della sua realizzazione, ma provvedono a liquidare tale importo solo a evento concluso, con la predisposizione di una documentazione che accerta che l’evento si sia svolto. Molti eventi possono avere delle carenze di liquidità in corso d’opera, a cui solo un valido piano di finanziamento può sopperire (attraverso anticipazioni, sconti, uso di mezzi propri, dilazioni nei pagamenti, prestiti ecc.). Stesso problema accade con la biglietteria, perché visto che si colloca verso la fine degli incassi, salvo che non ci sia la prevendita, possono nascere sofferenze di liquidità nelle prime settimane. la gestione del cash flow attraverso il piano di tesoreria serve a garantire una corretta gestione dei flussi di liquidità e riguarda: • Tempi d’incasso dei ricavi da fonti private e fonti commerciali; • Tempi e modi d’incasso dei finanziamenti pubblici e loro anticipi; • Accordi con i propri fornitori per le condizioni di pagamento; • Tempi dei pagamenti obbligatori prefissati (imposte, tasse, buste paga); • Gestione dello scadenzario e dell’equilibrio tra entrate e uscite; • Gestione del credito bancario. Per entrambi i piani (budget e tesoreria) occorre avere presenti eventuali direttive, procedure e prassi interne della struttura organizzatrice. Nel piano di produzione devono essere previste anche le azioni di controllo, allo scopo di verificare il rispetto dei tempi, dei costi, delle specifiche e della stima in anticipo e la gestione dei rifiuti, la raccolta differenziata e del riciclabile, l’adeguato stoccaggio in appositi spazi e contenitori, la scelta di materiali riciclabili, la gestione dei rifiuti da catering. Sempre in questo piano va inserita la definizione del numero e del tipo di bagni per i visitatori, anche per evitare code, e la programmazione delle pulizie giornaliere. Altra cosa da pianificare sono una serie di lavorazioni che fanno riferimento ai contenuti e alle modalità di svolgimento dell’evento, e cioè che possono servire interventi di traduzione simultanea. Oppure per eventi come concerti di pianoforte potrebbero servire degli addetti per girare lo spartito e poi ovviamente gli accordatori dello strumento. In questi eventi in cui si suona dal vivo bisogna fare un’attenta analisi della partitura per determinare gli organici. Oppure nelle rassegne di cinema va previsto un servizio di movimento delle copie e azioni antipirateria. Possono esserci anche accordi radiotelevisivi per la registrazione dell’evento o la sua trasmissione in diretta, che vuol dire una negoziazione dei diritti, del posizionamento delle telecamere, delle luci, dei movimenti, dei suoni. Stessa cosa vale per le dirette streaming sul web. Per eventi che presentano convegni e incontri è da organizzare l’accoglienza e la registrazione dei partecipanti. Invece, per gli eventi espositivi, è importante la lista delle opere (irrinunciabili, secondarie, di seconda scelta ecc.) come inventario completo di misure, cornici, supporti, indicazioni di quell’opera. Fondamentale è poi anche la gestione dei badge, che servono a riconoscere le persone che formano i diversi team e, oltre ad essere nominativi, possono avere anche una foto o una banda magnetica di riconoscimento. I badge o chiamati anche pass, possono essere assegnati con diciture e colori diversi in grado di distinguere: • Membri del team (per tutte le aree dell’evento o solo per determinate aree); • Personale di servizio (accoglienza, sicurezza, tecnici, facchini, autisti); • Giornalisti e fotografi accreditati; • Giurie; • Artisti, ospiti, vip, relatori; • Sponsor; • Utenti accreditati. Il piano delle prove riguarda soprattutto gli eventi che prevedono azioni combinate, accadimenti sulla scena, forme di spettacolo, proiezioni. Le prove possono essere tecniche (per verificare il funzionamento delle luci, audio, video; oppure possono esserci prove artistiche, sia relative a parti o segmenti dell’evento, sia generali. Nei festival e negli eventi di musica, danza, le prove assumo una particolare importanza per lo svolgimento della manifestazione, anche in relazione all’uso della location e spesso vengono richieste proprio dagli artisti. Servono per verificare che tutta l’allestimento e la produzione tecnica sia a posto e funzionante. Alcune prove tecniche sono strettamente legate alle prove artistiche (come, ad esempio, le prove delle luci e il sound check). La pianificazione della logistica è incentrata sulla programmazione di numerosi aspetti legati al movimento di persone e materiali, e al sistema di accoglienza di artisti e ospiti. Essa è relativa a: • Viaggi con ogni vettore (aereo, treno, nave, bus, macchine) di ogni persona coinvolta nel progetto, in ogni sua fase e per ogni finalità (raggiungimento della location, incontri ecc.); • Trasporti di materiali e attrezzature inerenti a ogni necessità tecnica oppure organizzativa, fatti con ogni tipo di mezzo e relativi ad adempimenti (carico, scarico, imballaggio, parking); • Magazzinaggi e stoccaggio merci; • Spedizioni a mezzo corrieri di materiali oppure utilizzo di uno o più addetti cooptati nel team che si occupano di effettuare trasporti leggeri e rapidi, quando non conviene usare corrieri cittadini; • Trasferimenti in città e da/per aeroporto, stazioni ferroviarie o marittime, fino alla sede dell’evento o in hotel; • Alloggio e sistemazione di persone in hotel, pensioni o case, B&B, agriturismo; • Vitto e ristorazione di artisti, ospiti, troupe, nella location o in altri luoghi; • Banchetti e rinfreschi per occasioni particolari; • Accoglienza in generale di ospiti e artisti. Molte di queste operazioni presentano forti problematiche nella programmazione di azioni e tempi, o nella definizione di risorse o delle vie da intraprendere (ad esempio la prenotazione in diretta di voli o ricorso ad una agenzia di viaggio) sia nella conduzione stessa delle attività, ma sia anche nel ritorno d’immagine che portano (l’accoglienza e la qualità dell’ospitalità sono elementi importanti). Particolare importanza richiede poi la movimentazione di opere d’arte, non solo per quanto riguarda il trasporto (ritiro, imballaggio, viaggio, consegna) ma anche in riferimento alla stesura di documentazione che accompagna l’azione di tracking di spostamento. La scheda di conservazione di ogni opera deve seguire l’opera in tutti i suoi movimenti. Nella gestione dell’alloggio si usa il listing- room che equivale all’elencazione del numero e tipologia delle stanze di albergo che i ari hotel devono avere. È buona cosa prevedere in anticipo delle policy di comportamento per l’ospitalità. al suo interno vanno stabilite quali categorie d’alloggio e dell’albergo sono consentite, tipologie di stanza, cosa è incluso o escluso dal pernottamento (extra e telefono sono esclusi, mentre la colazione è inclusa), la possibilità di fare richieste speciali (portare animali, garage ecc.) e soprattutto come si si comporta per l’addebito del costo della stanza nel caso di no show, cioè quando l’ospite non si presenta in hotel. In genere per l’arrivo in hotel si dà un welcome kit che contiene anche le informazioni di benvenuto. Anche per quanto riguarda il vitto l’organizzazione può assumere vari comportamenti, come ad esempio può riconoscere una cifra basata sul costo medio in città di un pasto oppure provvedere direttamente al pranzo e cena con accordi diretti con dei ristoranti, o ancora può ad esempio indirizzare verso locali con i quali ci sono delle convenzioni e agevolazioni. Nell'organizzazione diretta di pasti occorre poi tenere conto anche di esigenze particolari come, ad esempio, per persone con intolleranze, o altri problemi alimentari. Per gli artisti importanti può anche essere previsto un accompagnatore (talent handler) che lo aiuta in tutto. Rientra in questo piano anche l’eventuale predisposizione di catering & banquet. (cocktail, buffet, finger food ecc.). Il piano delle burocracies è importante per le sue numerose variabili di natura amministrativa e burocratica che l’evento richiama. Vengono infatti pianificati in questa sede, in base poi al tipo di evento e alla location, permessi, autorizzazioni di ogni tipo, e schemi contrattuali di ogni natura. Particolare rilevanza hanno le autorizzazioni e i permessi richiesti per gli eventi culturali di grandi dimensioni in spazi esterni (piazze, strade ecc.), proprio perché determinano variazioni della funzione di tali spazi. Bisogna per cui identificare: • Le autorizzazioni necessarie; • Le normative inerenti; • Le procedure e l’iter di concessione; • I vincoli collegati; • Gli uffici abilitati al rilascio; • I tempi per l’ottenimento. Quando l’evento coinvolge aree urbane molto ampie può essere richiesta al sindaco del comune interessato una conferenza dei servizi dove gli uffici e gli organismi da coinvolgere (ufficio del traffico, vigili urbani, azienda di trasporti ecc.) sono convocati in una riunione e possono coordinarsi stabilendo un modo di procedere condiviso. In questa sezione del piano di produzione sono contenute tutte le impostazioni amministrative e contabili che permettono un controllo di gestione del progetto, monitoraggio, allestimento, adempimenti fiscali. (TABELLA PAG.188-189) Un aspetto fondamentale è la formulazione di accordi e contratti. La creazione di un contratto richiede alcuni passaggi importanti che sono: la manifestazione della volontà a contrarre (intenzione), la negoziazione, l’accettazione iniziale (accordi precontrattuali), l’accordo sui termini, la stipula e la firma. Nei contratti per eventi di spettacoli vengono aggiunti anche allegati come ad esempio il più importante è il rider dell’evento, il quale contiene specifiche tecniche, indicazioni per l’ospitalità e altre richieste ed esigenze. Allo stesso modo, nei contratti di mostre, l’allegato che viene mandato è la scheda di prestito dell’opera, unita con il condition report. Per quanto riguarda gli schemi contrattuali, una buona regola è che tale accordo sia formalizzato in forma scritta attraverso contratti e lettere, con l’aiuto magari anche di uno studio legale. le tipologie si accordo da formalizzare in un evento culturale sono quelle della TABELLA DI PAG.190-191. Tra le burocracies vanno unite anche le polizze assicurative inerenti a rischi come: • Responsabilità civile per danni a persone o cose; • Infortuni per le persone impegnate nella produzione; • danneggiamenti della location; • Danni, incendi e furto materiali; • Polizze globali a pieno rischio per mostre al chiuso che coprono rischi legali a trasporto, imballaggio, movimentazione di opere d’arte oppure polizze su singoli aspetti; • Furti e rapine di valori in loco o durante il trasporto; • Mancato incasso per circostanze atmosferiche, che rendono impossibile lo svolgimento dell’evento. Il piano di marketing dell’evento deriva da tutte le considerazioni già fatte sulle strategie del progetto e riguarda soprattutto il piano di lavoro relativo al target e alle azioni che permettono di trasformare l’evento in audience development. Un altro aspetto importante di questo piano riguarda la sistematizzazione dell’offerta, per tutti i servizi dell’evento e alle pianificazioni operative (tecnica, logistica, delle buracracies, comunicazione). Al suo interno vanno stabilite le politiche commerciali che riguardano: • I prezzi di vendita per l’accesso a ciascuna attività dell’evento o eventuale gratuità; • La validità temporale; • Le condizioni di riduzione dei prezzi; • I canali, le quantità di vendita per canale e le modalità di vendita; • Gli accordi e le collaborazioni commerciali con altri sistemi territoriali (esempio trasporti); • Le modalità di pagamento. La pianificazione della parte commerciale si integra con il piano di fundraising e si unisce a sua volta al piano economico (ricavi/costi) e finanziario (movimentazioni attive dei flussi monetari). Questo piano prevede la pianificazione di tutte le azioni di ricerca dei fondi. Inoltre, vanno inserite le partecipazioni a bandi pubblici, le attività di ricerca sponsor. Collegato al piano di marketing, ma anche a quello di fundraising, c’è il piano di comunicazione, che dipende dalla natura dell’evento e deve tenere conto delle strategie stabilite nelle fasi precedenti. Negli eventi espositivi, richiede particolare attenzione, l’eventuale predisposizione di un catalogo della mostra, che è parte integrante del sistema d’offerta e prevede una pianificazione dettagliata di