Scarica STRATEGIE COMPETITIVE e più Appunti in PDF di Imprenditorialità e Strategie di Sviluppo solo su Docsity!
STRATEGIE COMPETITIVE E PERFORMANCE NEI SETTORI DEL
TURISMO
LEZ. 25-
· password community: strategie ·esame in presenza: esame scritto con domande aperte ·esame online: mix di domande a risposta multipla ·libri: Sainaghi bilancio
· che cos’è la strategia?
-insieme di decisioni volte al raggiungimento di un obiettivo -azioni volte alla crescita e al miglioramento dell’impresa la redditività dell’impresa ha due grandi determinanti, dipende da due grandi mondi : -un mondo esterno cioè il settore, i fattori esterni incidono. Di tutto il mondo esterno detto “ambiente” noi ci concentreremo sul settore. -ma i risultati dipendono anche dalle mie scelte che sono decisioni e azioni, dipendono dalla mia capacità di essere diverso cioè un vantaggio competitivo ,un vantaggio quindi un elemento positivo, utile nel confronto competitivo che tende a generare delle rendite che migliorano la redditività dell’impresa. ·Gli studiosi di strategia hanno proposto diverse definizioni di cosa sia la strategia aziendale: 1)La strategia deve incidere sui risultati dell’azienda. Secondo alcuni autori (es. Porter) un’azienda è dotata di strategia quando ottiene un successo imprenditoriale, quindi secondo questo modello avere una strategia vuol dire essere migliori , superiori ai concorrenti. Quando l’azienda ha un vantaggio competitivo? Quando ha dei risultati superiori ai concorrenti. Solo le aziende di successo hanno una strategia
- per altri studiosi (gli studi europei ed italiani tendono più a riconoscersi in questa seconda scuola) invece, la strategia è un modello di interazione con l’ambiente economico e competitivo che può generare effetti positivi (strategia efficace) o effetti negativi (strategia inefficace). Secondo questa accezione, tutte le imprese hanno una strategia. Cosa vuol dire dialogare? Perché l’azienda è obbligata a dialogare? Devo dialogare perché nell’ambiente
competitivo, i soggetti chiave sono all’esterno dell’azienda (es. corso di moda alla iulm, lancio questo corso ma sono le persone all’esterno dell’ateneo che decidono se iscriversi o no; deve esserci quindi un dialogo perché se non ci fosse, non avrei i consensi e nessuno si iscriverebbe) l’azienda non può operare senza attrarre i consensi dall’esterno. Nell’ambiente competitivo ci sono i clienti che generano ricavi e attraverso i ricavi si coprono i costi, se non ci sono i consensi commerciali, non si possono ricoprire i costi. · definizione di strategia come dialogo di Coda (professore di economia aziendale alla Bocconi) : strategia come un modello di interazione che l’impresa ha adottato o che intende adottare per ricercare il successo imprenditoriale, la strategia come dialogo ha un obiettivo, una finalità cioè i risultati, il successo imprenditoriale, un buon dialogo con l’ambiente porta a dei risultati superiori alla media -RAPPORTO IMPRESA-AMBIENTE
IMPRESA
Sistema di prodotto Contributi richiesti/prospettive di ricompensa offerte Sistema competitivo Sistema degli interlocutori sociali AMBIENTE · AMBIENTE : l’azienda è un sistema aperto perchè sul fronte sinistro deve attrarre i consensi commerciali cioè i clienti, in competizione con i concorrenti. Sul fronte sinistro, dialogo con i clienti, un dialogo a più voci dove io devo saper dire la mia. Sul fronte destro abbiamo “l’ambiente sociale” dove sono compresi tutti gli stakeholder aziendali che apportano dei contributi necessari per far funzionare l’azienda (dipendenti, fornitori, banche, stato, azionisti) devo attrarli con determinate offerte appetibili. I due fronti dialogano. · per comprendere le caratteristiche della strategia è importante valutare :
- l’ampiezza : quanto è ampia la strategia. La letteratura identifica due posizioni contrapposte tra chi definisce la strategia in “senso stretto” e chi in “senso ampio”, due diversi modi di concepire il processo formulativo della strategia. Prima visione si limita ai mezzi, visione ristretta di strategia in cui si tende a separare il fine dal mezzo, una seconda accezione più ampia comprende anche i fini e che considera l’unitarietà esistente tra la formulazione e la realizzazione dei fini (es. quando fissiamo un obiettivo, abbiamo provato a lavorarci e lavorandoci abbiamo cambiato l’obiettivo)
- come posizionamento , per alcuni autori l’aspetto essenziale della strategia è saper identificare quel pezzetto dell’ambiente competitivo attrattivo. Tutto il tema centrale della strategia è individuare il segmento attrattivo. La strategia come posizionamento riflette le analisi esterne e ricerca qualcosa che sia attrattivo. Questa visione si basa sul binomio settore-strategia. Non si guarda più a lungo termine ma più vicino. La strategia è rilevante ma viene in secondo ordine prima devo trovare il settore, il segmento attrattivo. La strategia come posizionamento si basa su alcuni assunti: la capacità di rilevare, ordinare e classificare le opportunità/minacce esterne e la capacità di scegliere la migliore scelta di posizionamento
- come progetto , uomo un po’ smarrito e confuso. Lo sguardo è rivolto al passato e osservando la strategia realizzata si scopre che è un mix di strategie intenzionali e di strategie che sono “emerse” all’interno dell’organizzazione, secondo Mintzberg. L’unità del disegno strategico emerge a posteriori
- come prospettiva , l’omino è un visionario, guarda in alto. La cosa importante è avere grandi idee. La strategia È un concept, una cultura aziendale forte. Questa strategia tende a coincidere con un processo mentale. La quinta idea può essere interpretata come un’organizzazione che possa passare tra più visioni o una sintesi delle varie visioni. Possono anche convivere e integrarsi tra loro, è anche vero che un’azienda che ne usa più di uno, uno di questi approcci tenderà ad essere più importante
· la strategia può essere articolata in due livelli:
- Strategia corporate-> interessa l’azienda nel suo complesso e definisce la strategia competitiva, economico-finanziaria, organizzativa e sociale - Strategia a livello di area strategica d’affari · due visioni di strategia : -strategia che ragiona sui contenuti, approccio statico: quello che importa è capire il posizionamento strategico. -Approccio che si interroga su come effettivamente si mette in azione la strategia, approccio dinamico RAZIONALITA’ : statico -> perfettamente razionale perché ho gli strumenti per definire il posizionamento strategico ; dinamico -> visione non perfettamente razionale RUOLO DEL TOP MANAGER : statico -> ruolo decisivo ; dinamico ->incapace di discernere le migliori strategie PARTECIPAZIONE : statico -> non rilevante, fa quello che gli dice il top manager, la struttura si adatta alla strategia ; dinamico- > molto rilevante METODOLOGIE DI RICERCA : statico -> basate su analisi settoriali rilevanti in un breve periodo di tempo ; dinamico -> intrusive, basate su dettagliati lavori sul campo per ampi orizzonti temporali · MODELLO PEST Quando parliamo dell’ambiente distinguiamo due ambienti; micro, più vicino e uno più lontano, il livello macro ·MACRO AMBIENTE, intendiamo una serie di forze che hanno la capacità di influenzare le decisione dell’impresa e si tratta di un livello che difficilmente un’impresa puo gestire, tendenzialmente questo livello l’azienda lo considera come esterno. Questo modello macro è molto ampio ed è stato analizzando mettendo in luce 4 forze (modello PEST) Pest è un acronimo per 4 variabili esterne: P, politica E, economia S, societa T, tecnologia
- POLITICA , parliamo di politica economica che definisce scelte cruciali come la tassazione, i dazi, cambiamenti nella normativa in tema di lavoro, di salute e cambiamenti nelle strutture di governance, modello di nazionalizzazione e privatizzazione
-Il mercato si focalizza sul lato della domanda. -Affinchè ci sia un mercato è necessario che ci sia continuità, omogeneità e reciprocità
- STRATEGIA -> rappresenta il modello di interazione tra l’impresa e il proprio ambiente
IMPRESA
Sistema di prodotto Contributi richiesti/prospettive di ricompensa offerte Sistema competitivo Sistema degli interlocutori sociali AMBIENTE · MODELLO SCR (struttura- comportamento- risultati economici) Il paradigma SCR può essere definito come un modello teorico, definito a priori, che mette in relazione la struttura del settore, la strategia delle imprese e le loro performance. L’idea di fondo del paradigma Bain-Mason è molto semplice: La struttura del settore influenza i comportamenti delle imprese e quindi i risultati che esse producono. Struttura del settore Comportamento delle imprese (strategia) Performance ·Per comprendere il comportamento delle imprese e i loro risultati, ciò che è rilevante è la struttura del settore. Le strutture dipendono da 3 variabili :
- il grado di concentrazione , quanti siamo? Se siamo pochi, strutture oligolipolistiche, se siamo tanti, strutture atomistiche
- grado di differenziazione , più siamo diversi meglio è, più siamo simili è peggio, perché c’è più concorrenza. La riflessione SCP ruota attorno a beni poco differenziati o indifferenziati
- entità delle barriere all’ingresso , quanto è difficile entrare, sono da mettere con il grado di concentrazione. (barriere di tipo legale,elevati investimenti iniziali,presenza di marchi consolidati..)
Grado di concentrazione B A Grado di differenziazione A B 1.1 Indifferenziati 1.2 differenziati^ 2. S e t t o r i O L I G O P O L I S T I C I
- n o n d i f f e r e n z i a t i
- D i f f e r e n z i a t i
- S e t t o r i M O N O P O L I S T I C I I. Basse barriere II. Medie barriere III. Alte barriere I. Basse barriere II. Medie barriere III. Alte barriere Barriere all’entrata B B A A
- S e t t o r i A T O M I S T I C I Legenda A B Chi sta nella parte bassa avrà una maggiore redditività perché è più differenziato. ·questo modello ha avuto un grande successo, ma gli studi successivi hanno messo in luce un limite in questo modello. Il fatto che in realtà possono esistere dei movimenti verso destra. Questo modello di retroazione prende le mosse dalla strategia aziendale. La redditività è una sintesi tra le variabili esterne e interne dove la variabile per eccellenza, è la strategia. Struttura del settore Comportamento delle imprese (strategia) Performance ·l’impossibilità di tale modello di determinare il successo o l’insuccesso dell’impresa ne ha determinato la rielaborazione da parte di Porter · MODELLO DI PORTER, 5 FORZE. Modello della concorrenza allargata A che cosa serve? Definiscono l’attrattività del settore In questo modello allarga e le frecce sono bidirezionali. Allarga il modello, aggiungendo altre due forze, fornitori e clienti. VALLE E MONTE. Nei settori si dice che è a valle chi compra, il cliente finale è A VALLE. Si dice A MONTE, chi vende, i fornitori. · RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI Il settore al suo interno non è omogeneo ed è segmentabile. E’ possibile identificare gruppi di imprese contraddistinti da una certa similarità nell’impostazione strategica. I diversi gruppi essendo contraddistinti da
- Che significato hanno queste due variabili? Asse verticale c’è l’efficienza di trasportare il seggiolino. asse orizzontale c’è la distanza. Perché queste variabili? Perche aiutano a stabilire dei confronti tra le imprese del settore, le strategie sono diverse. Che rapporto hanno? sono capaci di differenziare le strategie, chi ha puntato sull’efficienza dei costi, accorciando le distanze, costi operati piu alti e distanze medio-alte, e poi poche costi alti e distanze lunghe
- In cosa risultano differenti? Sono diverse lungo queste due dimensioni, chi punta sull’efficienza operativa , chi punta su una minore efficienza operativa e distanze medie (compagnie di bandiera) e poi il modello del lungo raggio, modello più efficiente, i charter -> questa formula riesce ad occupare tutti i posti, sono più efficienti dei low cost. rapporti con le performance? Tre mondi ben distinti, sulla base di questa mappa sembrano buoni i rapporti, ognuno presidia il suo mondo. MAPPA 2
- CERCHIO A-> nome e strategia: low cost, strategia di volume, costi bassi e prezzi bassi, corto raggio
- CERCHIO B-> nome e strategia: compagnie di bandiera, breve raggio con livello di servizio alto, modello antitetico delle low cost, costi operativi più alti
- CERCHIO C-> nome e strategia: cambia il raggio, aumentano le distanze e rispetto a b puntano un po’ di più sull’efficienza operativa, prezzi non troppo alti e quindi devono avere costi più contenuti
- CERCHIO D-> nome e strategia: lungo raggio, strategia con prezzi alti -ci sono vuoti di offerta? Possono esserci 2 vuoti di offerta, prima idea vicino ad A, perché nessuno si lancia in questo vuoto d’offerta? Lungo raggio a prezzi bassi e quindi a costi bassi. Air Berlin ci ha provato ma ha fallito. Perché? Scomodo, passare ore senza servizi, senza comfort. Altro vuoto d’offerta, low cost con livello qualitativo più alto ·RAGGRUPPAMENTO COMPETITIVO Fortemente incentrata sull’esperienze delle aziende. Aziende che hanno strategie diverse possono ritrovarsi a competere tra di loro, ad esempio Ryanair e Alitalia, in concorrenza tra loro. Molte volte raggruppamenti diversi si ritrovano a competere tra loro. Nei raggruppamenti competitivi metto in evidenza i rapporti di concorrenza, hanno trovato un grande sviluppo nelle filiere alberghiere. Metriche Occupancy ADR RevPAR Supply (capacity) Demand Revenue Hotel 1 50% 200 € 100 € 200 100 20.000 € Hotel 2 75% 150 € 113 € 200 150 22.500 € Hotel 3 85% 120 € 102 € 200 170 20.400 € Hotel 4 90% 100 € 90 € 200 180 18.000 € Metriche su cui si effettua il confronto? ·4 HOTEL
- Strategia di differenziazione
- Strategia intermedia
- Strategia intermedia
- Strategia di volume Mancano i costi perche sono informazioni difficili da raccogliere e sono sensibili Sulla base di queste informazioni, la migliore è la seconda (22.500) ma se consideriamo i costi, la migliore potrebbe essere la prima(20.000) perché ha meno occupazione e quindi meno costi ·SECONDO CASO
Risponde alla grande domanda “dove competere?” e si pone quindi l’obiettivo di individuare i settori in cui è più conveniente per l’impresa essere presente ·si tratta quindi di decisioni complesse, necessarie per gestire nel tempo il portafoglio di business in cui l’impresa opera stabilendo: -la migliore allocazione possibile delle risorse tra i business diversi in cui l’impresa opera -la composizione ottimale del portafoglio dei business -il coordinamento e la coerenza tra le diverse business unit · La scelta relativa alla composizione del portafoglio di business può avvenire sulla base di 2 logiche diverse : -una logica finanziaria , evitando di dipendere eccessivamente da fonti esterne -una logica sinergico-organizzativa che punta a sviluppare la competitività dell’impresa mediante la realizzazione del potenziale sinergico esistente fra diverse ASA · LOGICA FINANZIARIA-> non esiste e non si vuole sviluppare il core business. È caratterizzata da: -ASA= unità indipendenti -gestione dei business in logica stand alone -ottimizzazione flussi finanziari tra i diversi business -valorizzazione delle singole unità
- Continua ricerca di opportunità di re-investimento
- Minimizzazione costi di funzionamento della capogruppo · LOGICA SINERGICO-ORGANIZZATIVA -> si ha e si vuole sviluppare il core business. E’ caratterizzata da: -ASA= unità collegate tra loro
- Individuazione delle risorse e delle competenze comuni a più business
- Predisposizione di un contesto organizzativo favorevole al conseguimento del potenziale sinergico
- Progettazione di sistemi di controllo strategico
- Continua integrazione fra i business
- Periodica verifica del potenziale sinergico
- Ottimizzazione flussi finanziari fra i diversi business · EFFETTI CONCRETI DELLE SINERGIE : -Incremento di ricavi -riduzione di costi -riduzione della rischiosità -riduzione del fabbisogno finanziario · Obiettivo dell’analisi di portafoglio : aiutare un’impresa con produzione diversificata a distribuire risorse limitate tra i diversi prodotti-mercati in cui opera. · Procedura generalmente adottata : definire la posizione strategica di ogni attività in base a due dimensioni indipendenti : ·l’ ATTRATTIVITA ’ intrinseca dei segmenti del mercato di riferimento -> TASSO DI CRESCITA DEL SETTORE · la COMPETITIVITA’ dell’impresa in ognuno dei prodotti-mercati considerati-
QUOTA DI MERCATO DELL’IMPRESA La matrice BCG misura l’attrattività dell’area di business attraverso il tasso di crescita atteso del mercato , mentre la competitività è valutata in termini di quota di mercato relativa ovvero di rapporto fra la quota di mercato detenuta dall’impresa e quella del leader di mercato ·le ipotesi sottostanti a questo modello sono 2: -da un lato vi è l’effetto delle economie di apprendimento, che consente di identificare una correlazione diretta tra le quote di mercato e la redditività -dall’altro, fasi del ciclo di vita del prodotto, si identifica una correlazione fra tasso di crescita ed esigenze finanziarie
- SVILUPPO -> accrescimento quota di mercato anche se ciò può implicare riduzione di profitti (question mark-> stars)
- MANTENIMENTO -> conversare la quota di mercato (cash cows)
- REALIZZO -> accrescere il cash flow a breve termine di un’altra ASA (cash cows prossime all’esaurimento o dalle quali si cerca di ottenere il massimo volume di cash flow)
- DISINVESTIMENTO -> vendere o liquidare l’attività in quanto le risorse possono essere meglio utilizzate in altri settori (dogs, question marks) MATRICE MCKINSEY Nasce come risposta al modello proposto dal BCG. Essa non si basa su variabili semplici ma variabili aggregate, ovvero un complesso di elementi che misurano l’attrattività dell’industria e la posizione competitiva dell’azienda ·ATTRATTIVITA’ DELL’INDUSTRIA NEL MEDIO-LUNGO TERMINE MISURA: - margini di profitto del settore -intensità della concorrenza -fattori stagionali e ciclici -condizioni dell’ambiente esterno -opportunità/minacce emergenti nel settore -grado di rischio e d’incertezza · COMPETITIVITA’ MISURA : -quota relativa di mercato -posizione relativa di costo -capacità di fronteggiare i rivali -buoni margini di profitto rispetto ai rivali -immagine/reputazione -qualità del management -capacità di negoziazione
· combinando il livello di attrattività dell’industria e la competitività del business, si collocano i diversi business in cui l’impresa opera in uno dei 9 quadranti della matrice e si identificano le strategie da adottare. ·le strategie sono di 3 tipi :
- di investimento per il rafforzamento del posizionamento sul mercato , quando le due variabili della matrice sono “alte”
- di selezione e conservazione dei business attraverso il bilanciamento tra le fonti e gli impieghi di cassa , quando le due variabili sono antitetiche o entrambe di intensità media
- di disinvestimento quando le due variabili sono “medie” o “basse” MATRICE DEL VANTAGGIO PARENTALE ·Goold, Campbell e Alexander (1994) hanno proposto un quarto criterio, secondo il quale è necessario verificare anche l’esistenza di compatibilità culturale, strategica e gestionale tra il nuovo business e le caratteristiche della corporate. VANTAGGIO PARENTALE. L’idea di fondo è che il modo di funzionare dell’impresa madre la renda più o meno adatta ai diversi business , sul piano manageriale ne consegue che occorre scegliere i business in cui operare selezionando solo quelli compatibili con il modo di funzionare della casa madre · COME SI VALUTA L’ACQUISIZIONE DI UN BUSINESS? Logica-> mantengo un business in portafoglio solo se genera valore per l’azionista
Che cos’è l’attivo? Investimenti, ASSETS. Beni e diritti a disposizione dell’azienda in quel determinato momento ·Lo SP è come una FOTOGRAFIA cioè un precisa data (un anno), quando chiudo il bilancio che non è sempre il 31 di dicembre. È un prospetto statico ·il Conto Economico è un film, periodo di tempo, dinamico. Calcola la variazione subita dalla ricchezza che è rappresentata dal reddito netto (utile/perdita) -Costi+Utile= Ricavi -R>C (l’azienda produce valore) -che cosa sono i costi? Sono dei fattori produttivi, degli input a prescindere dal loro pagamento (valore, quanto valgono quei fattori) nei fattori produttivi includo il personale, i costi di struttura.. il valore dei fattori produttivi deve essere maggiore dei ricavi -ricavi= output · CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO (dal più breve al più lungo) Il conto economico è chiamato a “scalare”, parto dai ricavi (valore attratto/generato) e l’ultima riga dove è riportato l’utile o la perdita cioè il reddito netto. Abbiamo diversi blocchi detti GESTIONI. ·PRIMO BLOCCO: GESTIONE CARATTERISTICA ->
- ricavi
- CV
- MDC , margine di contribuzione
- costi fissi monetari
- MOL (margine operativo lordo, EBITDA) margine di contribuzione- costi fissi
- costi fissi non monetari ·SECONDO BLOCCO: GESTIONE PATRIMONIALE ->
- affitti attivi , interessi attivi , dividendi ecc.. sono componenti positive ma non sono legate alla gestione caratteristica ->margine RO ·TERZO BLOCCO: GESTIONE FINANZIARIA ->
- oneri finanziari o interesse passivo ->margine RLC (reddito lordo di competenza) ·QUARTO BLOCCO: GESTIONE FISCALE O TRIBUTARIA -> -imposte dell’esercizio ·COMPONENTI STRAORDINARIE -> p lusvalenze, minusvalenze, proventi e costi straordinari. Un costo è straordinario quando è irripetibile. Non è di competenza dell’anno ma questi fatti straordinari sono di competenza di anni precedenti · REDDITO NETTO INDICI DI BILANCIO ·LIQUIDITA’: capacità dell’azienda di produrre ricchezza. ROA: return on asset. Misura la capacità della gestione caratteristica di remunerare l’intero capitale investito (RO/AN iniziale) 1)Perche usiamo il RO e non il ROGC? Usiamo il RO perché l’AN include una serie di investimenti extra GC e legati alla gestione patrimoniale (titoli di stato, liquidità eccedenti le scorte fisiologiche, immobilizzazioni finanziarie estranee al core business. Per questo motivo anche al numeratore includo la gestione patrimoniale 2)cosa include l’attivo netto?solo gli investimenti necessari al core business (GC)? Guardiamo lo SP finanziario, include anche degli investimenti extra GC e relativi principalmente alla gestione patrimoniale ·REDDITIVITA’: ·SOLIDITA’: ·SVILUPPO: STATO PATRIMONIALE GESTIONALE (corregge) Ci aiuta a capire meglio come funziona il core business. Parto dall’attivo, prendo le cose rosse e le devo togliere (titoli di stato e partecipazioni estranee al core business). Abbiamo le scorte fisiologiche di cassa, poi abbiamo le attività correnti della gestione caratt (ACGC) e porto i debiti v/fornitori, debiti v/ dipendenti e fondo imposte. Nel passivo corrente (PC GC) abbiamo il capitale circolante netto GC (CCN GC, è la dif tra l’attivo corrente e il passivo corrente della GC)
