Analisi della Stagionalità nel Turismo: Prezzi e Gestione Eventi - Prof. Sainaghi, Appunti di Strategia d'impresa

Scarica Analisi della Stagionalità nel Turismo: Prezzi e Gestione Eventi - Prof. Sainaghi e più Appunti in PDF di Strategia d'impresa solo su Docsity!

STRATEGIE COMPETITIVE

APPUNTI DI

R.SAINAGHI

LE STRATEGIE COMPETITIVE E L’AMBIENTE

IL CONCETTO DI STRATEGIA COMPETITIVA

LA STRATEGIA

• Gli studiosi di strategia dicono che ci sono due grandi scelte fondamentali da intraprendere per raggiungere risultati superiori alla media: 1. IDENTIFICARE UN SETTORE CHE SIA ATTRATTIVO → dove ci sono possibilità di crescita per esempio. Poi a parità di settore bisogna costruire un vantaggio competitivo 2. IDENTIFICARE IL VANTAGGIO COMPETITIVO DELL’IMPRESA → le imprese cercando di differenziarsi positivamente rispetto ai concorrenti, di avere qualcosa che le differenzi in positivo
• Questa definizione è tipica di PORTER , che ha avuto un grande impatto sugli studi di strategia. Questo modo di intendere la strategia è la strategia come SUCCESSO. Chi è che ha la strategia? I migliori hanno la strategia. Chi realizza performance scadenti è privo di una strategia. La strategia è allora essere un’azienda di successo
• C’è un secondo approccio di guardare la strategia, non va intesa come legata ai risultati, ma va intesa come un DIALOGO con l’ambiente. La strategia è la capacità di dialogare con l’ambiente. L’ambiente è dinamico. È lo studio di come l’azienda dialoga con il suo ambiente mutevole. Ecco che tutti hanno una strategia, non necessariamente di successo. Alcune aziende dialogano in modo passivo, subiscono o rifiutano le dinamiche dell’ambiente. Secondo questo approccio tutte le aziende hanno una strategia e distinguiamo tra strategie di successo e non. Questa è la strategia come dialogo
• Abbiamo un sistema competitivo che rappresenta l’ambiente. L’azienda offre a questo sistema competitivo il proprio sistema di prodotto. Il sistema di prodotto richiede di realizzare una serie dia attività che poggiano su una serie di risorse. Queste risorse sono attinte dall’ambiente sociale (i

dipendenti, azionisti, fornitori, comunità locali), dal sistema degli interlocutori sociali e per attrare questi consensi l’azienda dà una serie di contributi.

• Il vantaggio di questo modello è che mi fa vedere che dialogo su 2 fronti: 1. AMBIENTE SOCIALE 2. AMBIENTE COMPETITIVO
• Con il termine strategia si intende identificare il modello di interazione che l’impresa ha adottato o che intende adottare per ricercare il “ successo imprenditoriale ”. Il successo è un tentativo. Ma la strategia come dialogo non necessariamente porta al successo, mentre per Porter chi ha una strategia è chi raggiunge risultati superiori alla media e quindi secondo la prima visione il concetto di strategia è vincolato al successo
• La strategia può essere rappresentata come una sorta di “ dialogo ” tra l’impresa e l’ambiente (competitivo e sociale)
• Strategia deriva dal greco e significa l’arte di condurre gli eserciti. Storicamente il concetto di strategia è nato in campo militare. Per molto tempo si è detto che scopo ha la strategia? Quello di organizzare dei mezzi per raggiungere un fine che è dato. L’obiettivo di ogni guerra è conquistare lo spazio nemico. Lo scopo del generale è quello di organizzare le truppe in modo d raggiungere l’obiettivo. Per questo l’obiettivo è dato e la strategia deve semplicemente raggiungere l’obiettivo. Secondo questa visone dovremmo dire che i manager non hanno come scopo quello di definire l’obiettivo aziendale ma devono usare bene i mezzi a loro disposizione. Noi rifiuteremo questo approccio e diciamo che al contrario la strategia deve abbracciare mezzi e fini. Questo perché i fini devono essere spesso rimodellati in questo dialogo tra azienda e ambiente. Di solito siamo portati a pensare che la strategia sia un tema di decisioni da prendere e poi si agisce di conseguenza, ma in realtà decisioni e azioni in realtà si fondono. C’è questa circolarità innanzitutto perché l’ambiente muta. L’ambiente è sia quello competitivo (clienti) che sociale.
• Il tema della reversibilità strategica → la strategia aziendale ha una bassa reversibilità: le scelte intraprese dall’azienda creano un posizionamento strutturale che come tale non può essere facilmente cambiato. Innanzitutto perché per implementare una strategia si fanno investimenti e questi mi vincolano per il futuro. Un secondo motivo è il tema della cultura aziendale: molte volte la bassa reversibilità è legata alla cultura aziendale che si è creata nel tempo, es Ita: non poteva cambiare strategia perché c’era un cultura aziendale che era fortemente avversa alla cultura che di solito c’è in una low cost.

LA STRATEGIA COME PIANO

LA STRATEGIA COME POSIZIONAMENTO

LA STRATEGIA COME PROGETTO

LA STRATEGIA COME PROSPETTIVA

I LIVELLI DI STRATEGIA

I RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI

L’IPOTESI DI FONDO

• Il modello delle 5 forze ci permette di studiare l’ambiente. Tuttavia vi è un problema nell’utilizzare questo modello nel settore turistico, perché è un settore estremamente frammentato.
• Nei settori frammentati allora si usano altri modelli: RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI e RAGGRUPPAMENTI COMPETITIVI
• L’ipotesi di fondo è che il settore non è omogeneo , monolitico, ma che è segmentabile. È possibile identificare gruppi (chiamati anche cluster) di imprese contraddistinti da una certa similarità nell’impostazione strategica. Le aziende devono essere simili allora da un punto di vista della strategia aziendale
• Vantaggio → Anziché analizzare l’intero settore guardo solo il gruppo di imprese che hanno una strategia simile alla mia
• I diversi gruppi (da qui in poi definiti «raggruppamenti strategici» e identificati con l’acronimo RS), essendo contraddistinti da diverse strategie, dovrebbero presentare anche diversità «strutturali» nella propria redditività operativa IL MODELLO DEI RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI
• L’identificazione dei RS dischiude diversi vantaggi per l’analisi del sistema competitivo, permette infatti di identificare: o le nicchie d’offerta più attrattive o gli eventuali vuoti d’offerta o i segmenti contraddistinti da una bassa attrattività o le diverse strategie messe in campo dalle aziende o i possibili legami con le performance
• Alcune tappe storiche: o Nel 1972 uno studente, Hunt fa uno studio sugli elettrodomestici e scopre i raggruppamenti strategici o Caves e Poretr pubblicano un articolo nel 1979 sulle barriere alla mobilità o Da lì in poi vengono moltiplicati molti studi prevalentemente empirici sulle riviste di management o Nel 1990 due autori, Barney e Hoskisson , criticano il metodo della cluster analysis. La critica non è sul metodo ma sull’applicazione. Questo filone si avvia al declino o Negli ultimi 10 anni vengono pubblicati alcuni lavori che applicano questo strumento alle imprese che operano in «destinazioni turistiche»
• I raggruppamenti strategici riprendono il filone dell’ industrial organization , che è quello di scoprire quali fattori determinano la redditività di un settore, di rispondere alla domanda qual è lo scopo delle imprese, perché esistono più aziende? Questo modello si colloca dentro questa riflessione
• I RS hanno gettato un ponte tra IO e SM («strategic management», cioè gli studiosi di economia aziendale e strategia)
• Le imprese di un settore sono diverse , non solo per quanto attiene la dimensione, ma anche con riferimento ad altre variabili strategiche. Tuttavia non tutte le imprese sono completamente diverse. Ci sono degli elementi di omogeneità. È il ragionamento dei raggruppamenti strategici: io voglio cercare di identificare degli elementi di comunanza e allora voglio trovare gruppi che hanno un’impostazione strategica sufficientemente simile

• I RS sono gruppi di imprese contraddistinti da un’ impostazione strategica sufficientemente simile
• I diversi RS sono « protetti » da barriere alla mobilità , cioè è difficile muoversi tra un raggruppamento e l’altro. Questo può spiegare l’esistenza di asimmetrie nelle performance, ovvero perché sussistono nel lungo termine diversità nei risultati, nelle performance.
• Le imprese di uno stesso gruppo tendono a colludere (avendo strategie simili)
• Per Porter i RS sono così diversi che per ciascun gruppo le 5 forze si configurano in modo diverso. Questa matrice è un insieme di raggruppamenti strategici (20). Dato che le 5 forze determinano l’attrattività, se è redditizio oppure no, ecco che, se si configurano in modo diverso, spiegano perché alcuni segmenti, raggruppamenti strategici sono più attraenti di altri
• I vari raggruppamenti strategici sono tra loro in concorrenza. Quanto è intensa la concorrenza? L’intensità dipende da: o Dalla numerosità e dimensione dei RS → preferiamo segmenti diversi o Dalla «distanza strategica» → preferiamo aziende diverse in modo da non essere in concorrenza o Dalla similarità di segmenti serviti LE VARIABILI DI SEGMENTAZIONE
• Come si identificano i RS? o Variabili standard comuni a tutti i settori. Ma questo non funziona o Variabili specifiche di settore o Variabili che influenzano l’intensità delle barriere alla mobilità
• Metodo di segmentazione con cui usare queste variabili per produrre i gruppi: 1. Approccio bivariato → uso 2 variabili 2. Approccio multivariato → si basa sull’utilizzo di software di cluster analysis, ovvero degli strumenti statistici che creano i gruppi usando contemporaneamente più variabili. LA MAPPA STRATEGICA

LE BARRIERE ALLA MOBILITÀ

• Le barriere alla mobilità proteggono un raggruppamento strategico , così come le barriere all’entrata proteggono un settore
• Sono legate ad alcune scelte strategiche strutturali compiute dalle aziende e per questo sono difficilmente reversibili e sono spesso asimmetriche
• Le fonti delle barriere alla mobilità o Strategia di mercato o Struttura dell’offerta di settore o Caratteristiche delle aziende
• Possibili barriere alla mobilità o Il brand o i canali distributivi → se un’azienda ha un brand forte è una barriera alla mobilità o Economie di scala → vantaggio economico legato alle dimensioni. Spiegano perché aziende più grandi hanno costi più bassi e quindi se io sono un’azienda piccola questa è una barriera ala mobilità o Abilità di management IL LEGAME CON LE PERFORMANCE
• Il legame con le performance si dice che è legato alla between rivalrly piuttosto che alla within rivalrly → cioè i risultati dalle imprese dipendono molto da quanto è accesa la concorrenza tra gruppi diversi, non dalla concorrenza all’interno dei gruppi. Questo perché le aziende tendono a colludere, a diversificarsi, ad evitare una concorrenza sul prezzo, mentre molte volte la concorrenza sul prezzo avviene tra aziende che fanno parte di raggruppamenti diversi
• La between rivalrly misura l’intensità della concorrenza che si instaura tra i diversi RS. Quanto più è bassa, tanto più alte saranno le performance e viceversa
• Secondo Porter esistono tre principali determinanti della between rivalrly: o La numerosità e la dimensione dei gruppi o La distanza strategica o Le interdipendenze di mercato : similarità dei segmenti serviti dai diversi RS
• La within rivalrly definisce la concorrenza esistente tra le imprese appartenenti allo stesso RS. Essa dovrebbe essere bassa. È meno rilevante.
• La between rivalrly (che è omogenea per le imprese di uno stesso RS) dovrebbe in ultima analisi definire l’intensità competitiva e quindi la redditività attesa

• Le imprese appartenenti a uno stesso RS dovrebbero avere saggi di redditività piuttosto simili
• Le evidenze empiriche non confermano questa ipotesi e mostrano, al contrario, un’elevata variabilità IL PROCESSO DI COSTRUZIONE 1. definizione degli obiettivi conoscitivi 2. analisi semi-strutturata di alcuni casi pilota e interviste a testimoni privilegiati 3. identificazione delle variabili di segmentazione 4. raccolta dati 5. elaborazione dati 6. costruzione di una o più matrici di segmentazione 7. identificazione della mappa prescelta 8. analisi delle performance 9. approfondimento di alcuni casi isolati di rilievo al fine di identificare alcuni variabili firm specific I PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA I RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI: ESEMPIO SETTORE AEREO MAPPA 1 1. Illustrare il significato delle variabili di segmentazione utilizzate. Perché proprio queste? Che rapporto hanno con le strategie delle imprese del settore?
• Le variabili sono: o Lunghezza media di ogni volto → strategia di posizionamento o Costo medio di ogni passeggero → indicatore di efficienza operativa
• Queste variabili sono trasversali alle varie strategie e quindi ci aiutano vedere in cosa sono simili e diverse le aziende
• La variabile orizzontale come ci aiuta a segmentare i gruppi? Vedere il raggio d’azione: o Corto o Medio o Medio lungo
• Se guardiamo l’efficienza operativa, guardiamo i costo

6. Che prospettive si aprono nel settore con riferimento al futuro?

I COMPETITIVE SET

RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI E COMPETITIVE S ET

• I raggruppamenti strategici sono una segmentazione del settore (non clienti). Segmentazione sul lato dell’offerta e non della domanda. Questa segmentazione è basata sulla variabile della strategia
• Competitive set → nei settori molto frammentati, come per es ricettivo, può capitare che aziende con strategie diverse si trovano però lo stesso a competere. Es: albergo 5 stelle in catena che può competere con un albergo 4 stelle individuale. La strategia dei due hotel è diversa. Tuttavia possono competere tra loro. I competitive set sono gruppi di alberghi dove però sono raggruppati strutture che possono avere strategie diverse ma che competono tra loro. L’accento del direttore d’albergo non è sulla diversità strategica ma sulla similarità agli occhi del cliente
• Raggruppamenti strategici → ragionano sull’offerta e le differenzia sulla base della strategia
• Raggruppamenti competitivi → Assumono lo sguardo dei clienti e sulla base dell’esperienza del direttore d’albergo, si cercano di mettere a confronto alcune informazioni con gli alberghi con cui si compete PROBLEMI DEI COMPETITIVE SET
• Vi sono almeno 2 elementi di soggettività nei competitive set: 1. La definizione della concorrenza è legata agli occhi del cliente, quindi per alcuni può esserci competizione tra 4 e 5 stelle, mentre per altri no. Ne consegue che aziende che hanno target molto diversi potrebbero costruire più di un competitive set. Es: albergo di Milano può avere componenti leisure, business, fieristici… Quindi quando parlo di business competo con certi alberghi, quando parlo di leisure con altri 2. Il competitive set parte dal percepito del manager e dal direttore dell’albergo BENCHMARKING
• Dagli anni 30 sono nate alcune forme di condivisione di informazioni sensibili che gli alberghi mettono a disposizione di una terza parte per poter avere questi confronti. I competitive set quindi vanno sotto al cappello del bench marking che vuol dire fare confronti. Da dove prendere le informazioni? Alcuni gruppi dei direttori d’albergo degli stati uniti hanno deciso di comunicare le informazioni sensibili a una società di consulenza che non può gestire alberghi e questa prepara i competitive set. La condizione è che in ciascun competitive set ci devono essere almeno 3 concorrenti
• Così dagli anni 30 si è affermato il bench marking e i competitive set. Con l’avvento dei computer e internet si è potuto essere molto più precisi, condividere in tempi più veloci le informazioni, costruire competitive set sempre più performanti e si è potuto utilizzare informazioni sempre più articolate su base temporale, addirittura al giorno
• Chi usa i competitive set? Principalmente si usano in campo alberghiero
• Nel corso degli anni queste società preparano anche le informazioni per guidare gli start up. Voglio aprire un albergo a Milano. Sono un nuovo entrante e non ho informazioni, devo costruirmi una certa idea di conto economico e quindi ho bisogno di conoscere i ricavi e per capire i ricavi devo sapere quanti clienti e a che prezzi. Queste società vendono le informazioni agli start up. Anche negli studi di ingresso nel settore vengono usati i competitive set
• Quali informazioni contengono i competitive set? Esempi

• Si osservi la tabella con i valori dei 4 alberghi. Qual è preferibile? Perché? o La metrica per identificare qual è il migliore è il RevPAR. L’hotel migliore è allora il secondo
• Si osservino i dati dei 4 alberghi e si provi a chiarire quale sia la “strategia” sottostante i risultati. o Hotel 4 → strategia di volume o Hotel 1 → strategia di prezzo o di differenziazione o Hotel 2 e 3 → prezzo più basso di 1 e occupazione inferiore a 4. Strategia che produce risultati maggiori
• Per valutare più correttamente i risultati delle quattro imprese (e soprattutto i confronti tra la 1, 2, 3), quali informazioni in più sarebbero interessanti? Secondo voi, per quali motivo non vengono incluse in queste analisi? o Queste misure hanno un limite: non includono i costi. I competitive set hanno solo misure competitive e il loro limite è che usano informazioni competitive non economiche. Risultato competitivo= si guarda il gradimento del cliente, quote di mercato, fatturato rispetto al settore. o L’azienda 2 è la migliore MA ha un’occupazione alta e dei ricavi superiori all’azienda 2, ma non così tanto superiori, ma avendo molti clienti avrà più costi. Quindi non è detto che i ricavi in più compensino adeguatamente gli extra costi o Perché nei competitive set non includiamo i costi? perché non passiamo da risultati competitivi a economici? Perché il tema dei costi porterebbe una grande complessità e poi non posso conoscere i costi giorno per giorno, quindi si è presa una scelta: per avere informazioni fresche

utili a prendere decisioni accettiamo questo limite, cioè che siano solo informazioni competitive e non economiche 4B METRICHE HOTEL

• Supponete di essere il direttore dell’hotel 1 (posizionato a Milano) e di ricevere questo report relativo a un giorno in cui si è svolto un evento fieristico importante per la città.
• Come valutate i vostri risultati? Che cosa avete “azzeccato”? Che cosa invece si poteva gestire meglio? o Noi siamo l’hotel 1. Bene perché il RevPAR è tra i più alti, ma poteva essere più alto. Il migliore è allora il 4. Ha spinto fino al modo più ottimale il trade off. Possiamo dire che ha interperato al emglio il potenziale dell’evento. o Abbiamo azzeccato l’occupazione, ma abbiamo tenuto il prezzo troppo basso, non abbiamo ottimizzato pienamente il prezzo ADR
• Qual è l’errore colto dalla struttura 2? o Prezzo troppo basso, non ha capito l’importanza dell’evento
• Come descrivete il lavoro svolto dall’albergo tre e quattro? o Hotel 3 e 4 ben fatto
• Cosa ci può insegnare questo report con riguardo al futuro? o Io guardo questi numeri e ho un bilancio sul futuro. Se questo evento fosse ripetitivo mi insegna qualcosa riguardo al futuro sul trade off
• È sempre vero che esiste un “trade-off” tra occupazione e ADR? o Il trade off continua a esistere MA gli eventi hanno la caratteristica di spostare la curva e ci sono nuove combinazioni ottimali. Importanza ADR Occupancy ADR RevPAR Supply (capacity) Demand Revenue Hotel 1 100% 200 € 200 € 200 200 40.000 € Hotel 2 90% 150 € 135 € 200 180 27.000 € Hotel 3 90% 250 € 225 € 200 180 45.000 € Hotel 4 90% 300 € 270 € 200 180 54.000 €