Organizzazione e Strutture di Comando: Lineare, Funzionale e a Reti, Dispense di Economia Politica

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Università di Macerata

Dipartimento di Economia e Diritto

Maria Zifaro

Riflessioni sulle strutture organizzative

Materiale ad uso degli studenti del corso di Comportamento Manageriale a.a. 2017-

Indice

• 1.1 L’organigramma come rappresentazione grafica di una struttura organizzativa....
• 1.2 Modelli organizzativi: prime riflessioni sugli stadi evolutivi.................................
• 1.3 Forma semplice o struttura imprenditoriale: analisi delle principali peculiarità.
• 1.4 Struttura gerarchico-funzionale: analisi delle principali peculiarità.....................
• gerarchico-funzionale................................................................................................. 1.5 Possibili meccanismi di coordinamento per superare le criticità della forma
• 1.6 Struttura divisionale: analisi delle principali peculiarità......................................
• 1.7 Struttura a matrice: analisi delle principali peculiarità.........................................
• 1.8 Struttura orizzontale o per processi: analisi delle principali peculiarità...............
• 1.9 Struttura a rete o modulare: analisi delle principali peculiarità............................

Grandori definisce l'organizzazione l'insieme delle modalità con le quali si ha la divisione, il coordinamento e controllo^6 del lavoro^7 attraverso i contratti sociali di cooperazione (Grandori, 1992). La struttura organizzativa consente di individuare le modalità di divisione del lavoro e l’implementazione di un giusto grado di coordinamento delle attività. È pacifico affermare che mentre l'organizzazione abbraccia l'intero insieme delle variabili hard e soft, la struttura considera in particolare quelle soft focalizzandosi sui rapporti di interdipendenza che si creano all'interno dell'azienda. Talvolta le relazioni interpersonali sono improntate secondo uno schema di dipendenza nel quale un superiore impartisce, secondo il principio della gerarchia, le proprie direttive ad un subordinato che le esegue. Affinchè si possa giungere alla formulazione della struttura organizzativa è necessario procedere all'analisi dei processi elementari che la costituiscono (Pellicelli, 1978). Questi sono riconducibili:

• ai rapporti di dipendenza formale;
• al numero dei livelli gerarchici;
• lo span of control di manager e supervisori;
• al raggruppamento di individui in unità organizzative;
• alla progettazione di sistemi informativi che assicurano una comunicazione e un coordinamento efficaci nell'organizzazione e tra le organizzazioni. Gli aspetti verticali ed orizzontali dell'organizzazione sono evidenziati nei primi due che costituiscono il framework strutturale o gerarchia verticale, mentre gli altri considerano l'interazione che si crea tra i dipendenti e l'organizzazione nel suo complesso (Daft, 2007). Quando si vogliono approfondire le strutture organizzative è importante non trascurare i principi della progettazione organizzativa che hanno favorito la loro implementazione (Pellicelli, 1978). Poichè non esistono modelli organizzativi ottimi le diverse soluzioni vanno ricercate empiricamente sulla base della interpretazione delle (^6) Tra i principali meccanismi di coordinamento e controllo ricordiamo la comunicazione, la gerarchia, la standardizzazione, i processi e gli organi di decisione congiunta (più conosciuti con il termine di riunioni, gruppi di lavoro, task force, comitati e organi di integrazione individuale e collettivi), le norme, la cultura, gli incentivi e i diritti di proprietà. (^7) Tra le dimensioni critiche ricordiamo le economie di scala, di specializzazione e l'interdipendenza tra le attività. Le economie di scala si raggiungono al crescere del numero di beni o servizi erogati in quanto si riducono i costi medi unitari. Solitamente nei musei si determina l'entità delle economie di scala utilizzando come misura della produzione il numero dei visitatori. Esse si realizzano più facilmente da un sistema di musei o reti di musei. Le economie di specializzazione consistono in una forte diminuzione dei costi di produzione che si realizza attraverso la divisione del lavoro tra i diversi attori. Nei musei è possibile realizzare economie di specializzazione per famiglie professionali: scientifiche, tecniche e amministrative (Bagdadli, 2000). Nella famiglia scientifica è presente una elevata interdipendenza fra i diversi compiti relativi ad un oggetto o un sistema di oggetti; in quella tecnica, con riferimento ad esempio all'allestimento o alla funzione di custodia, si ricorre all'utilizzo delle medesime attrezzature e professionalità indipendentemente dagli oggetti conservati. In quella amministrativa si ha la presenza di una unica funzione amministrativa articolata secondo il criterio funzionale. Il concetto di interdipendenza si declina in tre tipologie: generica, sequenziale e reciproca. Con riferimento ad un museo è possibile osservare che il processo produttivo, che conduce all'output di un servizio museale, è composto da attività legate da una forte interdipendenza.

variabili e dei processi che caratterizzano una data “situazione”. Una soluzione organizzativa è ritenuta valida nella misura in cui riesce a valorizzare le risorse a disposizione (efficienza) per raggiungere i risultati desiderati (efficacia), adattandosi all'ambiente in trasformazione (flessibilità), facilitando e supportando la ricerca di soluzioni capaci di migliorare la gestione della variabile tempo (velocità) e riuscendo a coniugare gli elementi indicati nel perseguimento delle condizioni di equilibrio economico (economicità). Le organizzazioni “più moderne” si considerano evoluzione dei principi tradizionali dovuti ad un continuo processo di adattamento alle mutevoli condizioni ambientali e per questo motivo è importante conoscerne i punti di forza, di debolezza e le condizioni di applicabilità. La struttura organizzativa è rappresentata graficamente attraverso un organigramma che evidenzia lo schema logico-funzionale dell'azienda, mostrandone le varie parti ed il modo in cui sono collegate^8. Dalla sua analisi è possibile ricavare numerose informazioni che consentono di ricostruire l'ordinamento gerarchico dell'organizzazione e i suoi rapporti con gli organi consultivi di staff^9. Dall’analisi dei flussi comunicativi presenti al suo interno è possibile comprendere il tipo di interdipendenza, il grado di accentramento/decentramento del potere decisionale e di specializzazione delle funzioni. Si individua inoltre il livello di formalizzazione e burocrazia, la reciproca connessione, le linee di responsabilità e di autorità ed i meccanismi di coordinamento. La rappresentazione grafica si avvale di una simbologia in base alla quale ogni organo/funzione è individuato solitamente da uno spazio al cui interno è indicato il responsabile (figura n.1). Le aree sono collegate da linee che congiungono i diversi livelli gerarchici. In questo modo è possibile identificare i rapporti che si instaurano tra le diverse parti dell'organizzazione esplicitando i termini di dipendenza e di autonomia di una determinata posizione. (^8) L'organigramma è la rappresentazione grafica della struttura organizzativa dal quale è possibile individuare quali sono gli organi tra i quali è suddivisa l'attività svolta, le loro connessioni, le linee di responsabilità e di autorità. Esso affianca il manuale organizzativo o mansionario che individua in modo analitico gli ambiti di attività di ogni mansione o posizione. È noto che non bisogna sottovalutare che disporre di un mansionario con un alto livello di dettaglio non è sufficiente per far si che le mansioni siano svolte secondo una logica di efficacia ed efficienza. A tal proposito è importante riuscirne a misurare con sistematicità lo svolgimento nell'ottica del miglioramento continuo. Ciò è possibile attraverso un sistema di valutazione del lavoro (job evaluation) che può essere collegato ad esempio al livello retributivo. (^9) Il concetto di staff verrà approfondito successivamente sebbene è possibile anticipare che ha origine dall'organizzazione militare. Nel linguaggio aziendalistico individua un'unità organizzativa composta da specialisti in vari settori e funzioni aziendali, il cui compito è quello di coordinare l'unicità di comando di un'organizzazione mediante attività di supporto o consultive. Lo staff è collegato alle altre funzioni aziendali da relazioni funzionali e non gerarchiche.

logica il responsabile di funzione ha il compito di realizzare, combinando le risorse umane e finanziarie a sua disposizione, un margine di contribuzione definito a priori. Questo processo consente all'azienda di evidenziare le attività cruciali per il suo sviluppo e al contempo responsabilizzare e coinvolgere i direttori di funzione per il raggiungimento di determinati risultati (Gambel, 1998). La struttura organizzativa ed il suo organigramma non sono elementi statici in quanto soggetti a continui cambiamenti che hanno origine dagli stimoli dell'ambiente, dalla tecnologia, dal ciclo di vita del prodotto e dalla cultura di coloro che ne fanno parte. Per questo deve essere in grado di armonizzarsi con l'ambiente esterno sviluppando lo studio e l'implementazione di nuove strategie. La tipologia di rappresentazione più diffusa è l'organigramma verticale o piramidale in quanto consente di visualizzare in modo immediato ed intuitivo i livelli gerarchici presenti in azienda e le varie funzioni aziendali. Il top management o alta direzione è posizionata al vertice della piramide mentre tutte le altre funzioni sono localizzate nei livelli inferiori e sono caratterizzati da una autorità decrescente in relazione alla posizione occupata all'interno della stessa. Il lavoro intellettuale ed il processo decisionale confluisce verso chi si trova al vertice della piramide organizzativa, mentre quello più prettamente operativo è compiuto da coloro che operano nelle diverse unità funzionali collocate alla base della piramide (Daft, 2007). L'organigramma aziendale pur rappresentando la struttura organizzativa non è in grado di evidenziare alcuni importanti elementi in quanto è in grado di fornire sufficienti informazioni sulle mansioni, sulla reale distribuzione del lavoro all'interno della struttura e sulla cultura aziendale, limitandosi ad evidenziare le informazioni di base generali. Sebbene riesca a rendere visibili le relazioni gerarchiche e funzionali, non mostra quelle orizzontali, talvolta anche informali, che nascono e si sviluppano all'interno dell'organizzazione. La cultura secondo l'interpretazione di Schein, è un insieme di valori, credenze e norme proprie di un gruppo sociale (Bagdadli, 2000; Zifaro, 2010). 1.2 Modelli organizzativi: prime riflessioni sugli stadi evolutivi In passato, come ricorda Bertini, gli studiosi si sono concentrati sullo studio astratto dei modelli reputati validi per ogni unità produttiva e per ogni stadio del processo evolutivo aziendale^11. Oggi tutto ciò non è più possibile in quanto (^11) A tal proposito possiamo ricordare il contributo di Creiner relativo allo sviluppo dell'azienda. Egli sostiene che le organizzazioni sono caratterizzate da cinque stadi evolutivi ognuno dei quali risulta fortemente condizionato dal precedente. Le variabili che entrano in gioco nella costruzione del modello sono l'età dell'azienda, la dimensione, il fattore creatività presente, l'autorità, la delega, il coordinamento e la collaborazione.

• Il primo stadio corrisponde alla fase iniziale di vita dell'azienda quando l'obiettivo principale è quello di produrre e vendere. La struttura organizzativa è informale e centrata sulla figura dell'imprenditore.
• Il secondo stadio si caratterizza per un intervento di razionalizzazione delle funzioni chiave e della struttura organizzativa. Lo sviluppo di obiettivi chiari e di una precisa direzione, la definizione di una gerarchia di autorità, la specificazione dei compiti, la strutturazione di

l'organizzazione, come già ricordato, non è qualcosa di statico, precostituito e stabile e di conseguenza i principi non sono più universalmente validi (Bertini, 1990). Non esiste più lo “one best way” e ciò è imputabile ai diversi stati che possono essere assunti dall’ambiente^12 e alla crescente complessità ambientale. Tutto ciò ha contribuito ad una evoluzione del modello universale non più adatto a strutturare qualsiasi tipologia di azienda. L'accentuazione di dinamiche associate a fenomeni quali la competitività e l'innovazione nell'ambito di cambiamenti strutturali contribuisce alla crescita della complessità che conduce inevitabilmente a differenti modelli organizzativi (Adinolfi, 1999). Nel corso degli anni la validità dei principali modelli organizzativi è entrata in crisi a causa delle profonde e rapide trasformazioni che hanno caratterizzato la vita aziendale dietro la spinta delle forze sociali che operano nell'ambiente (Bertini, 1990). Le strutture assumono diverse configurazioni in relazione ai molteplici fattori tra i quali ricordiamo:

• la strategia;
• l'ambiente;
• la tecnologia;
• il ciclo di vita;
• la cultura. Esistono delle opzioni di progettazione strutturale per il raggruppamento delle attività che permettono di rispondere alle esigenze di adattamento dell’ambiente in relazione agli obiettivi e ai vincoli dell’organizzazione. Si può quindi affermare che le forme organizzative si possono distinguere in base al criterio del raggruppamento e della distribuzione del potere decisionale utilizzato per le unità che si trovano al livello gerarchico più alto che sono collocate alle dipendenze del vertice strategico. Con il passare del tempo è stato possibile delineare con una maggiore precisione la struttura aziendale fino alle puntuali fisionomie attuali. Da una forma iniziale di tipo semplice si è passati ad una piramidale, con l'enucleazione di precisi compiti procedure e di sistemi di controllo enfatizzano una rivendicazione di maggiore libertà di azione da parte dei collaboratori.
• Il terzo stadio, grazie alla delega, si caratterizza per la realizzazione di una struttura decentrata su basi divisionali. Si assiste in questo modo all'introduzione di regole e procedure e la direzione aziendale focalizza il proprio operato sulla strategia e sulla pianificazione.
• Il quarto stadio vede la comparsa delle unità di staff, la standardizzazione delle attività e lo sviluppo di una comunicazione più formale e strutturata.
• Il quinto ed ultimo stadio si caratterizza per lo sviluppo di un nuovo senso di collaborazione e di lavoro di squadra all'interno di una struttura che diventa più flessibile nella quale sono valorizzate le relazioni interpersonali ed il controllo tra le persone. (^12) L’ambiente assume un rapporto di influenza o di interazione con la progettazione organizzativa a seconda che sia:
  • Stabile/mutevole. Se stabile è possibile progettare strutture che abbiano come finalità il raggiungimento dell’efficienza attraverso ad esempio il ricorso alle economie di scala. Se mutevole una organizzazione risulterà vincente se avrà la capacità di combinare e di adattarsi all’ambiente ricorrendo alla flessibilità.
  • Calmo/turbolento
  • Semplice/complesso. Se complesso si ha la presenza di un numero elevato di variabili e di sistemi ad alta interconnessione di tipo reticolare che producono cambiamenti (Demattè, 1990).
  • Omogeneo/eterogeneo

una evoluzione della precedente configurazione organizzativa nel caso in cui si ricerchino condizioni di elasticità operativa sul mercato. Questa struttura si implementa solitamente quando l'organizzazione si trova nella necessità di crescere dimensionalmente e quando è chiamata a decidere in relazione alle variabili presenti nella produzione e nei clienti. Da ciò si evince che è possibile raggruppare le attività in base ai prodotti offerti dall'organizzazione alla clientela, individuando i bisogni specifici di particolari categorie di clienti o in base ad una area geografica nella quale l'azienda opera. Con la forma a matrice l'organizzazione adotta due tipologie di raggruppamento strutturale: per funzione e per progetto/divisione. Questo modello è particolarmente indicato nel caso in cui siano presenti continui e profondi mutamenti della tecnologia unitamente ai controlli nel processo produttivo. Questa struttura è adottata principalmente dalle aziende che appartengono al settore Information & Communication Technology (ICT) nel quale è presente una logica produttiva per progetti accompagnata da una forte componente di innovazione. Questo consente di coordinare operazioni complesse che impiegano parzialmente le risorse a disposizione dell'organizzazione. Il raggruppamento orizzontale riunisce le risorse umane intorno ai principali processi di lavoro aziendali che creano valore. Coloro che contribuiscono all'output di un processo fanno parte di un unico “gruppo” indipendentemente dalla funzione di appartenenza (Daft, 2007). Il raggruppamento a rete o modulare rappresenta un approccio interorganizzativo delle attività aziendali. L'organizzazione è formata da componenti autonome e separate collegate tra loro per mezzo dell'ICT che facilita la condivisione delle informazioni necessarie allo svolgimento delle attività. Questa logica di progettazione organizzativa enfatizza il superamento del concetto di confine organizzativo in quanto le diverse unità organizzative possono essere dislocate anche su territori distanti geograficamente tra loro. Talvolta, osservando la realtà, è difficile interpretare in modo univoco la natura della configurazione in quanto l'organizzazione adotta simultaneamente più criteri di raggruppamento delle attività. La letteratura in questo caso fa riferimento agli “ibridi” organizzativi che combinano al loro interno i diversi modelli strutturali. Tutto ciò permette di implementare in modo efficace ed efficiente la strategia dell'organizzazione in quanto sempre più frequentemente il successo dell'impresa è legato alla realizzazione di obiettivi multipli e contrastanti che richiedono scelte strutturali in grado di garantire lo sviluppo di conoscenze specializzate e la capacità di innovazione. Le diverse tipologie di raggruppamento originano le configurazioni organizzative adottate dalle “moderne” aziende. L'individuazione del modello di struttura ed il suo adattamento alle condizioni di operatività dell'organizzazione costituisce uno dei più complessi e fondamentali problemi di progettazione e di strategia organizzativa. L'analisi dei molteplici fattori che caratterizzano l'organizzazione consente di definire le soluzioni più appropriate. Prima di procedere ad una disamina più puntuale delle diverse strutture organizzative nella quale verranno descritti i caratteri distintivi dei modelli organizzativi

che consentono di gestire la complessità^15 è importante ricordare che nella realtà esistono diverse configurazioni organizzative che si stendono su una sorta di continuum di soluzioni nel quale è possibile individuare punti fermi che conducono alle diverse strutture e non modelli puri^16. 1.3 Forma semplice o struttura imprenditoriale: analisi delle principali peculiarità La forma semplice rappresenta una soluzione strutturale elementare alla quale tutte le altre tipologie di strutture si possono ispirare. Generalmente è implementata nella fase “embrionale” o istituzionale dell'azienda in quanto caratterizzata da una dimensione ridotta. Talvolta è adottata originariamente dove il capitale economico si concentra nelle mani di una o poche persone legate da vincoli di parentela dalle quali hanno origine le linee strategiche dell'azienda. Il vertice dell'organizzazione è presidiato dall'imprenditore che esercita direttamente sia il controllo economico sia il potere direzionale e di coordinamento (supervisione diretta). Per questo motivo l'efficacia della struttura dipende quasi esclusivamente dalla sua capacità e sensibilità (figura n. 2). Figura 2.forma Semplice. Fonte: nostra elaborazione. I ruoli assunti da coloro che fanno parte dell’azienda sono intercambiabili in relazione alle esigenze contingenti dell'organizzazione. Fino a quando l'imprenditore è in grado di coordinare tutte le attività aziendali ogni tentativo di formalizzazione attraverso organigrammi e mansionari risulta inutile. L'attività è tendenzialmente monofunzionale ossia basata sulla produzione o distribuzione e solitamente presenta una unica linea produttiva o distributiva destinata per un determinato segmento di mercato. L'organizzazione è caratterizzata da una semplicità delle operazioni produttive/distributive e strategiche e da una tendenziale assenza di cambiamenti tecnologici o del mercato di riferimento. (^15) La complessità, in questo caso, è data dalla quantità e dalla diversità degli elementi da governare unitamente all'incertezza dell'ambiente nel quale l'organizzazione si trova ad operare. (^16) Negli studi organizzativi i diversi modelli di struttura denominati puri, nell'accezione Weberiana di tipi non perfetti, si adattano alle specifiche condizioni di contesto.

Nel momento in cui le decisioni diventano più complesse risultano insostenibili per una persona sola ed emergono pressioni per costruire un'organizzazione articolata per funzioni. Il soggetto economico deve essere consapevole dei propri punti di forza e di criticità con riferimento alle problematiche gestionali che possono essere agevolmente risolte solo affidandosi all'ausilio di collaboratori dotati di specifiche competenze (Padroni, 2007). Per questo motivo è necessario strutturarsi secondo una struttura organizzativa per funzioni nella quale è previsto un maggiore ricorso alla delega. Questo gli consentirà di assumere il ruolo del leader consentendo ad ogni collaboratore una migliore conoscenza degli obiettivi da perseguire (Padroni, 2007). Le principali attività svolte dall'imprenditore all'interno dell'organizzazione sono riconducibili alla:

• definizione delle linee strategiche dell'impresa;
• gestione quotidiana delle attività operative;
• scelta del collaboratore;
• definizione dei compiti;
• valutazione del personale. Dall'analisi di questa struttura organizzativa è possibile evidenziare alcuni punti di forza tra cui ricordiamo:
• l'organizzazione snella;
• il basso livello di formalizzazione;
• l'accentramento decisionale nelle mani dell’imprenditore;
• la rapidità nei processi decisionali;
• la flessibilità nei cambiamenti interni all'organizzazione;
• la flessibilità ai cambiamenti esterni;
• il rapporto diretto tra il soggetto economico e il cliente;
• i contenuti costi organizzativi;
• la gestione solidale delle emergenze. La forma semplice non è esente tuttavia da aree di miglioramento dovete:
• all'assenza del processo di delega;
• al sovraccarico decisionale;
• alla dipendenza strategica da una unica persona. La principale criticità sulla quale possiamo riflettere è la quasi totale assenza del ricorso alla delega^17 da parte del soggetto economico. Questo ne alimenta il sovraccarico (^17) Il processo di delega si esplica nell'affidare ad altri attività proprie unitamente alla relativa responsabilità e la necessaria autorità per operare. Il processo di delega consente essenzialmente di  prendere decisioni più vicine alla linea operativa;  alleggerire il carico decisionale del superiore;  valorizzare le competenze del collaboratore. Affinchè il processo di delega si possa realizzare efficacemente sono necessari diversi elementi tra i quali ricordiamo:  la disponibilità del superiore a delegare;  la fiducia nel collaboratore al quale si vuole affidare una attività;  la disponibilità da parte del collaboratore ad accettare la delega conferita;  la definizione dei confini della delega;  una adeguata attività di controllo sull'operato che è stato oggetto di delega.

decisionale e conseguentemente la riduzione del tempo a disposizione per lo studio e l'implementazione della strategia aziendale^18. Egli diventa la figura di riferimento e questo rappresenta un potenziale rischio in quanto la “vita dell'azienda” dipende essenzialmente dalla “salute” fisica e dalle decisioni di una persona. Quando l'organizzazione vuole rispondere in modo più “dinamico” agli input esterni si evidenzia la necessità di ricorrere ad una maggiore specializzazione nelle attività apportate dai collaboratori. Questo accade in particolar modo quando l'organo di governo non ha le competenze che gli consentono di interagire attivamente con l'ambiente complesso ed incerto. L’espansione dimensionale e l’incremento delle dimensioni e delle tipologie delle attività saturano il tempo a disposizione dell'imprenditore causato dall'assenza di organi specializzati e dall’inevitabile riduzione del controllo. Le potenzialità di crescita dell'organizzazione sono limitate in quanto le dimensioni ridotte evidenziano le difficoltà operative correlate ai progetti di investimento. Gli accordi interorganizzativi e i network possono contribuire al superamento di questi limiti. Si può affermare che questo tipo di organizzazione si incontra frequentemente nella prima fase di sviluppo di tutte quelle che oggi sono “grandi imprese” che operano in attività che si caratterizzano per la semplicità delle operazioni, la varietà limitata di prodotti ottenuti da una sola o da poche linee di produzione o distribuiti lungo canali scarsamente differenziati. Questa tipologia di struttura presenta elementi che favoriscono una sua evoluzione verso forme organizzative più complesse ed articolate. 1.4 Struttura gerarchico-funzionale: analisi delle principali peculiarità La struttura funzionale si basa sul principio gerarchico e sulla progressiva suddivisione e focalizzazione degli obiettivi aziendali in sottobiettivi, che vengono assegnati a cascata ai livelli sottostanti l'organo volitivo. Questa forma organizzativa segue il principio del raggruppamento in base alle attività/funzioni omogenee riunendo i dipendenti con competenze omogenee. Si può affermare che fanno parte di una medesima funzione e sono sottoposti al controllo dello stesso manager tutte le operazioni che presentano uguale natura. Ad esempio il direttore commerciale coordina tutti coloro che si occupano delle vendite^19. Dagli anni cinquanta sino agli anni settanta questa forma organizzativa è stata considerata la struttura “ideale” in grado di soddisfare le esigenze di una domanda crescente e di uno sviluppo economico che si basa sulla produzione di massa. Molte imprese la implementano nella fase istituzionale e la mantengono nel corso del tempo anche quando le dimensioni “consigliano” forme più articolate. (^18) Come è noto la mancanza sostanziale di pianificazione strategica rappresenta uno dei caratteri più marcati dell'impresa minore che tende a procedere secondo adattamenti intuitivi. La loro attenzione è rivolta ai problemi di routine quotidiana piuttosto che ai problemi inerenti futuri dell'impresa (^19) Le attività analoghe ed omogenee in una stessa unità organizzativa sono raggruppate sotto la responsabilità di un dato responsabile. Ad ogni livello è preposto un responsabile con funzioni di comando, guida e coordinamento attraverso la gerarchia.

gerarchica. Questo facilita la riduzione dei costi di contrattazione ma allo stesso tempo comporta una minore flessibilità per rispondere ai cambiamenti dell'ambiente esterno a causa del sovraccarico informativo e decisionale del vertice e delle difficoltà di comunicazione tra unità funzionali. Questa struttura è particolarmente indicata quando il numero delle linee di prodotto e di segmenti di clientela è limitato e l'ambiente risulta tendenzialmente stabile. Se ciò non si verifica le singole funzioni vengono sovraccaricate dai processi ed il vertice non riesce più ad occuparsi della gestione strategica dell'azienda. Da ciò è possibile evidenziare un primo limite legato alla difficoltà di coordinamento tra le varie funzioni nel caso in cui sia necessaria una diversificazione produttiva delle fonti di approvvigionamento o dei mercati di sbocco. Ciò non accade quando la linea produttiva, le fonti di approvvigionamento ed i mercati di riferimento sono sostanzialmente stabili. Si può quindi affermare che questa struttura facilita il “consolidamento” delle conoscenze con riferimento alle specifiche attività funzionali. L'organizzazione è controllata e coordinata attraverso la gerarchia ricercando condizioni di efficienza interna favorite dalla concentrazione di interessi su singole aree gestionali. In aggiunta alle funzioni sono previsti ruoli di staff, a supporto del vertice strategico che sebbene privi di autorità gerarchica, ricoprono incarichi di ausilio non solo tecnico. Solitamente questo tipo di struttura è diffusa nelle aziende di dimensioni medio-piccole, caratterizzate dalla presenza di una tecnologia poco sofisticata e da attività di controllo prevalentemente, eseguita dal soggetto economico o da persone di fiducia delegate. In un ambiente stabile la struttura gerarchico-funzionale evidenzia alcuni punti di forza che derivano essenzialmente dalla separazione tra le responsabilità nelle diverse aree funzionali e dalla presenza delle economie di scala all'interno delle unità funzionali in quanto si privilegiano le attività in condizioni di efficienza. A tal proposito è pacifico affermare che tutti coloro che si trovano ad operare nel medesimo sito condividono ed usufruiscono delle medesime strutture. Si raggiunge in questo modo uno sviluppo approfondito delle conoscenze nei dipendenti favorite dall'opportunità di apprendere gli uni dagli altri incrementando, in tal modo, la specializzazione e la produttività. I lavoratori si supervisionano scambievolmente in modo tale da giungere ad un corretto svolgimento delle attività lavorative. Tutte le operazioni eventi la medesima natura e tutti gli specialisti che operano nello stesso campo sono raggruppati nel medesimo dipartimento aumentando, in questo modo, l'efficienza organizzativa e produttiva dell'organizzazione. La separazione tra le responsabilità di un'area funzionale e l'altra sono chiare e ciò incoraggia la specializzazione aumentandole capacità di costruire e sostenere vantaggi competitivi. Questo modello, come già ricordato, si applica nelle organizzazioni di dimensioni contenute dove sono favorite le condizioni di efficienza e di razionalizzazione dell'attività produttiva e non si prevede una strategia di diversificazione produttiva ma di sviluppo e di penetrazione nei mercati con una limitata gamma di prodotti caratterizzati da un lungo ciclo di vita. I principali punti di forza di questa struttura organizzativa sono riconducibili essenzialmente:

• alla concentrazione di interessi sulle singole aree gestionali;
• al controllo di tipo gerarchico delle risorse all'interno di ogni funzione;

• alla elevata specializzazione funzionale. I dipendenti focalizzano i loro sforzi nell'ambito della loro unità di appartenenza;
• al raggruppamento per funzioni. Si evitano inutili duplicazioni favorendo così delle economie dei costi organizzativi;
• alla presenza di un unico stabilimento nel quale si concentra l'attività produttiva. Contenimento degli sprechi;
• alla comunicazione semplice e diretta tra i responsabili di funzione ed il vertice. In linea generale si può affermare che quando si supera una soglia dimensionale quelli che prima erano identificati come punti di forza si possono trasformare in aree di miglioramento. Tra le principali ricordiamo:
• la difficoltà di coordinamento orizzontale tra le varie funzioni;
• la visione limitata degli obiettivi aziendali da parte dei responsabili di funzione;
• la difficoltà ad operare in un ambiente competitivo;
• le capacità imprenditoriali concentrate al vertice;
• la difficoltà a trasferire esperienze e competenze da una funzione all'altra;
• la possibilità di far nascere conflitti e rivalità tra le funzioni per l'assegnazione delle risorse;
• le scelte strategiche che possono essere influenzate da una visione parziale della strategia aziendale da parte dei responsabili di funzione. 1.5 Possibili meccanismi di coordinamento per superare le criticità della forma gerarchico- funzionale Questa tipologia di organizzazione non è indicata in presenza di ambienti complessi ed instabili. A tal fine nel corso del tempo le organizzazioni hanno introdotto dei correttivi e sviluppato altre tipologie di strutture nelle quali si è cercato di incrementare il coordinamento e la comunicazione orizzontale favorendo l’adattamento ai cambiamenti esterni. È possibile individuare all'interno di una organizzazione un insieme di autorità e responsabilità che possono essere dirette o indirette facendo riferimento al criterio della distribuzione del potere decisionale formale e dell’assegnazione delle responsabilità gerarchiche. Alle relazioni dirette si dà comunemente il nome di “rapporti di line” mentre a quelle indirette si attribuisce la definizione di “rapporti di staff”. È possibile comprendere le diversità esistenti tra queste due tipologie di relazioni se si considera che i termini di staff e line non designano le funzioni di diversa natura ma riguardano solo due tipi di rapporti differenti. Nel linguaggio corrente per organizzazione lineare si intende una struttura in cui ogni subordinato dipende da una sola unità superiore e precisamente tra un superiore ed un subordinato esiste una relazione diretta di autorità-responsabilità (autorità di line). Questa relazione coinvolge i diversi livelli dai più alti ai più bassi secondo il principio di continuità dell'autorità. L'autorità di line indica il potere di dare ordini ai subordinati, mentre la continuità del flusso dal vertice verso la base assegna a ciascuna posizione organizzativa autorità completa ed esclusiva su coloro che si trovano in posizione subordinata nella scala gerarchica conferendo a ciascuna di esse l'obbligo di riferire ad

• i sistemi informativi verticali; Con il riporto gerarchico quando il dipendente non è in grado di risolvere un problema si rivolge al superiore che, una volta individuata la soluzione la comunica al dipendente. Le regole e le procedure “spiegano” come comportarsi, in determinate circostanze, senza bisogno di far riferimento al proprio superiore. I sistemi informativi verticali comprendono i report periodici, le informazioni scritte che vengono diffuse all'interno dell'organizzazione al fine di facilitarne la corretta circolazione e diffusione. Il collegamento orizzontale comprende:
• i sistemi informativi;
• il contatto diretto;
• la task force;
• gli integratori full-time;
• i team. Il collegamento orizzontale non dispone di una autorità gerarchica formale sulle risorse dipendenti dalle funzioni e quindi non può imporre le decisioni e perciò al fine di poter conseguire gli obiettivi è necessario ricorrere ad altre forme di potere, quali ad esempio l'influenza, il convincimento e la persuasione per cercare di orientare le scelte. Tra le forme di collegamento orizzontale il sistema informativo facilita i componenti di un'organizzazione nello scambio delle informazioni. Il contatto diretto interessa i soggetti coinvolti da un problema e la task force è costituita da un comitato temporaneo^21 deputato ad affrontare uno specifico problema ed è composto da persone che appartengono alle unità organizzative interessate dallo stesso. Nella task force si riscontra un elevato livello di competenza e un basso livello di formalizzazione. Un esempio di applicazione lo possiamo individuare nell'implementazione di un nuovo sistema informativo aziendale. In questo caso si crea una task force nella quale fanno parte gli esponenti delle diverse aree gestionali affiancati dal responsabile di funzione e da consulenti esterni che collaborano per individuare una soluzione in grado di soddisfare i reali bisogni informativi dell'organizzazione. Una volta individuata e resa operativa la soluzione la task force si scioglie. Gli integratori full-time presentano un ruolo adibito al coordinamento tra le funzioni con riferimento ad una singola area di attività. La figura del product manager diventa il responsabile dell'andamento di un prodotto sul mercato. Egli ha il compito di coordinare le diverse attività che riguardano uno specifico prodotto tra cui ricordiamo la ricerca di un miglioramento continuo, la qualità, la pubblicità e la promozione. Egli non ha un potere che ha origine dalla gerarchia ed è sottoposto al rischio relativo alla formazione di uno squilibrio tra autorità e responsabilità che può condurre a situazioni di conflitto. A tal proposito risultano molto importanti le relazioni informali che egli riesce a creare all'interno dell'organizzazione e il possesso delle capacità di ascolto e di mediazione tra i componenti delle varie funzioni. Il team è costituito da un limitato numero di persone che detengono competenze complementari e sono riunite per uno scopo comune, un obiettivo di performance. Esso adotta un approccio basato sulla responsabilizzazione collettiva dove ogni persona che appartiene al team deve impegnarsi alla creazione di un clima di collaborazione curando (^21) Nella task force l'orizzonte temporaneo è limitato alla data di conclusione del progetto.

in particolar modo gli aspetti relazionali in quanto ognuno è responsabile del raggiungimento dell'obiettivo e della ricerca delle soluzioni. Non esiste un numero ideale dei componenti ma, solitamente non si superano le 20 unità. Se il team è troppo numeroso possono sorgere problemi legati alle difficoltà logistiche e di cooperazione. Il team è “qualcosa in più” di un gruppo di persone che operano insieme in quanto è necessario che siano presenti e valorizzate una serie di elementi. Il contributo collettivo rappresenta la componente incrementale della performance del team e richiede un effettivo lavoro comune da parte dei soggetti coinvolti. Talvolta ciò genera resistenze a causa della propensione all'individualismo e alla diffidenza verso gli altri. All'interno del team esiste la figura del team leader, del core team e dei membri di supporto. Il primo è responsabile dell'attività svolta e delle risorse impiegate ed ha il compito di guidare e coordinare i membri, pianificando le azioni da svolgere, gestendo le riunioni e mantenendo i rapporti con l'organizzazione. Affinchè possa operare con efficiacia ed efficienza sono necessarie doti di leadership e capacità di gestire situazioni di conflitto prendendo le decisioni, assumendosi i doveri e le responsabilità ad esse collegate. In linea generale ha il compito di coinvolgere le persone e rappresenta un punto di riferimento nelle situazioni in cui i partecipanti potrebbero essere disorientati, indecisi o bisognosi di una linea di indirizzo da seguire. Il core team è formato dall'insieme di soggetti che lavorano a tempo pieno nel team, mentre i membri di supporto sono soggetti che sono chiamati a fornire un loro contributo di analisi e di consulenza. Se consideriamo la prospettiva storica la struttura funzionale ha evidenziato i limiti e le debolezze dimostrandosi inadeguata a sorreggere le nuove strategie di diversificazione intraprese dalle grandi concentrazioni industriali. 1.6 Struttura divisionale: analisi delle principali peculiarità La struttura divisionale, che storicamente è riconducibile agli inizi del secolo scorso, rappresenta una soluzione organizzativa nel momento in cui il mercato di riferimento si caratterizza per una maggiore complessità imputabile in parte alla concentrazione nelle aree urbane della popolazione, in parte alla crescente innovazione tecnologica e all'incremento della domanda di prodotti sempre più diversificata. Per far fronte a questa situazione le aziende solitamente possono far ricorso a due strumenti: l'innovazione nei prodotti e nei servizi e la diversificazione nei nuovi settori. È possibile percorrere queste “strade” ricorrendo alla struttura divisionale nella quale si è in presenza di un decentramento organizzativo fondato sulle divisioni autonome costituite sulla base di un prodotto, di una tipologia di clientela o di un'area territoriale (Amatori, 1996). Questo tipo di organizzazione si articola in un complesso di attività autonome, corrispondenti generalmente alle singole aree d'affari (divisioni), all'interno delle quali si ripropone il modello dell'organizzazione gerarchico-funzionale. Le responsabilità sono decentrate^22 e questo consente all'organizzazione di poter rispondere ed anticipare i (^22) Pilati ricorda che il grado di decentramento organizzativo è funzione del tipo e del livello di delega che si vuole attuare, in termini di comportamenti o di risultati attesi. Anche Rugiadini sostiene che il grado di