Domande esame Management Barile - Sancetta - uniroma1, Domande di esame di Management Pubblico. Università degli Studi di Roma La Sapienza
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Domande esame Management Barile - Sancetta - uniroma1, Domande di esame di Management Pubblico. Università degli Studi di Roma La Sapienza

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Una lista di domande con le relative risposte dell'esame di Management con il professor Barile ed il professor Sancetta dell'Università di Economia La Sapienza. Garantite al 100% per superare l'esame.
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Aspetti della transazione:

Frequenza misura il numero di volte che l’evento si verifica in un determinato arco

temporale;

Specificità è il grado con cui un investimento può essere reimpiegato in usi

alternativi;

Incertezza come probabilità di realizzazione di un evento;

Approccio costi di transazione:

Struttura per individuare scopo e relazioni dell’organizzazione;

Attività che possono essere internalizzate o esternalizzate;

Componenti umane e interconnesioni;

La versione forte del paradigma struttura-condotta-performance:

Esiste una causalità unidirezionale. Le strategie non contano.

La teoria delle risorse RBV ruota attorno a quattro elementi cardine:

Le risorse e le capacità dell’impresa nella misura in cui godono delle proprietà della

durata, dell’eterogeneità, dell’immobilità dell’inimitabilità possono essere fonte di

vantaggio competitivo sostenibile di rendite.

L’idea della RBV:

Considera il patrimonio di risorse e capacità dell’organizzazione ed il connesso

potenziale competitivo come fattori essenziali per determinare i percorsi evolutivi

dell’impresa.

Le risorse firm specific o core o distintive:

Sono input del valore del processo produttivo, risorse rare, durevoli e difficili da

imitare e trasferire.

La capacità core:

È ciò che l’azienda fa particolarmente bene;

Una competenza core:

È difficile da imitare o replicare ed è sviluppata tramite il coordinamento delle risorse

interne;

Le risorse della RBV possono essere distinte in:

Produttive, reputazionali, organizzative, finanziarie, individuali, tecnologiche.

Pappaport:

L’obiettivo dell’impresa è la creazione di valore a favore degli azionisti, misurabile e

che tale valore possa essere misurato tramite i flussi di cassa operativi attesi ed

attualizzati rispetto al valore iniziale.

L’approccio economico-strategico-costruttivista:

La capacità dell’impresa di esprimere nei periodi di riferimento una redditività elevata

e durevole;

Secondo Pappaport il valore di un’impresa:

Può essere determinato sulla base dei flussi di cassa operativi che l’impresa è in

grado di generare ed attualizzati ad un tasso che esprime il costo medio ponderato

del capitale.

Secondo Guatri il valore:

Deve essere quantificato tramite i metodi reddituali nella variante della rendita.

EVA (Economic Value Added):

Misura i risultati dell’impresa in termini residuali;

È dato dalla differenza tra il reddito operativo ed il costo del capitale investito;

VAN ( Valore attualizzato netto):

È utile per valutare la convenienza di specifici investimenti in un’ottica pluriennale;

MVA (Market Value Added):

Differenza tra il market value ed il capitale investito

REI (Risultato economico integrato):

Somma di reddito normalizzato, di variazione periodale delle plusvalenze o

minusvalenze contabilmente inespresse relative ad alcune tipologie di beni oppure

su alcune poste del passivo e della variazione periodale dello stock di beni

immateriali;

Può essere trasformato in un indicatore di creazione del valore aggiungendo gli

interessi passivi al netto dello scudo fiscale e sottraendo il costo medio ponderato dei

capitali investiti.

Il capitale di comando:

È il capitale azionario a cui è connesso il potere di governo

SVA (Shareholders Value added):

Considera il modello di impresa a proprietà forte tipico del capitalismo industriale

domestico dall’impresa a capitale debole con titoli quotati;

Rapporto tra risultato netto dell’impresa ed il capitale allocato meno il costo del

capitale proprio per i mezzi propri dell’impresa

Il capitale controllato:

È la quota di capitale conferita da terzi che non partecipano alla gestione

Imprese a controllo proprietario forte:

Tipicamente individuali, società di persone e società di capitali in cui emerge un

nucleo di comando forte e stabile

Imprese a controllo proprietario debole:

Il comando è affidato ai manager che si autoperpetuano attraverso il meccanismo

della cooptazione, consolidando lo scollamento dalla proprietà.

Secondo Jensen e Mekling:

Una relazione di agenzia è un contratto in base al quale una o più persone

condizionano un’altra persona a ricoprire per suo conto una data mansione, che

implica una delega di potere.

La selezione avversa si verifica nel momento in cui:

L’agente fornisce informazioni non veritiere circa la propria esperienza e le proprie

capacità pur di farsi assumere

L’azzardo morale:

è dovuto alla possibilità, per l’agente, di non rispettare i vincoli e le clausole imposte

dal mandante nonché le obbligazioni in funzione della mancata esistenza di

meccanismi di controllo vincolante

Costi di agenzia:

Costi sopportati dai principali per la messa a punto e l’applicazione di sistemi di

controllo, monitoraggio e incentivo sull’operato del management, nel tentativo di

ridurne il comportamento opportunistico ed allineare interessi di manager e azionisti

Costi di controllo:

Derivano dall’attività del principal volta a monitorare i comportamenti dell’agente;

Costi di riassicurazione:

Derivano dall’attività dell’agent, volta a convincere il principal della bontà del suo

comportamento;

Costi residuali:

Derivanti da altri conflitti di interesse che le suddette attività di controllo e di

riassicurazione non sono in grado di ricomporre;

Secondo Barnard l’organizzazione è:

Una combinazione di elementi formali e informali scaturente dall’esigenza di

conseguire in una dimensione cooperativa risultati altrimenti irraggiungibili per i

singoli

Efficacia Barnard:

Capacità dell’organizzazione nel suo complesso di conseguire il fine che la

contraddistingue.

Efficienza Barnard:

Capacità dell’organizzazione di offrire incentivi in quantità soddisfacente a mantenere

l’equilibrio di sistema.

Simon giudizi:

Di fatto: sono descrizioni del mondo sensibile e del modo nel quale il oggetto opera e

sono giudizi di cui è sempre possibile verificare se sono veri o falsi;

Di valore: esprimono l’opzione per uno stato di cose ritenuto desiderabile ed hanno

valore etico ed ottativo;

Obiettivo di un sistema vitale:

Le decisioni ed i processi di un’organizzazione devono essere orientati a criteri di

efficacia ed efficienza per assicurare la sopravvivenza del sistema;

Varietà informativa:

Dotazione di conoscenza di un sistema vitale composta da categorie valoriali, schemi

interpretativi ed unità informative

Livelli di comunicazione di Shannon e Weaver:

Livello semantico, livello di sintassi, livello di efficacia/accettazione

L’albero della conoscenza:

Evidenzia il processo di accumulazione della conoscenza riconducibile alla

tripartizione della varietà informativa.

Studi cognitivisti:

Il comportamento organizzativo viene considerato come una rete complessa di

decisioni, tesa ad influenzare la condotta di coloro che operano all’interno

dell’organizzazione.

Dimensioni della teoria degli stakeholders:

Dimensione normativa: la teoria è utilizzata per interpretare la funzione dell’impresa,

compresa la definizione di linee guida morali che ne indirizzino la gestione;

Dimensione descrittiva/empirica: si descrivono ed esplicano comportamenti e

caratteristiche specifici dell’impresa;

Dimensione strumentale: si studia la relazione tra lo stakeholder management ed il

raggiungimento di determinate performance da parte dell’impresa;

Lo stakeholder come sovra-sistema:

include qualsiasi entità che rientra nella struttura ampliata del sistema che si prende

a riferimento;

rilevante quando influenza la sopravvivenza del sistema;

La rilevanza è composta da:

Criticità che riguarda il rapporto che si instaura con un soggetto

Influenza che riguarda l’entità stessa con cui il sistema instaura un rapporto

Elementi stakeholder:

Potere: relazione tra attori in cui uno può obbligare l’altro a fare qualcosa che non

avrebbe fatto;

Legittimità: percezione generalizzata secondo cui le azioni di un’entità sono

desiderabili;

Urgenza: il grado con cui le aspettative degli stakeholder richiedono un’immediata

attenzione;

Struttura fisica:

riportate le singole componenti disponibili con la descrizione della funzione

Struttura ampliata

Sono analizzate le relazioni tra i componenti

Struttura specifica

La finalità è rirotta ad una sequenza di obiettivi successivi

Emergenza del sistema organizzativo:

Struttura fisica, struttura ampliata, schema organizzativo di massima

SSMED Service Science:

investiga la caratterizzazione e l’evoluzione dei sistemi di servizio, focalizzandosi sul

ruolo attivo di componenti chiave quali persone, conoscenze, tecnologie ed

informazioni condivise.

Sistema:

è una struttura organizzata per essere finalizzata al raggiungimento di uno scopo,

attraverso la realizzazione di una sequenza di obiettivi successivi

In prospettiva strutturale:

la dinamica comportamentale di un’organizzazione si presta ad essere letta per

funzioni attribuibili alla struttura;

l’approccio riduzionista misura l’efficienza prestazionale

la sommatoria dell’efficienza delle singole componenti è il criterio per la misurazione

dell’efficienza complessiva

la funzione delle componenti è oggettiva;

In prospettiva sistemica:

la dinamica comportamentale di un’organizzazione si presta ad essere letta per

finalità attribuibili al sistema e per il ruolo degli attori;

l’approccio olistico sposta l’attenzione al risultato delle interazioni dei componenti;

il concatenamento sequenziale delle azioni svolte dagli attori comporta il

raggiungimento dei risultati.

Il ruolo degli attori risente delle interpretazioni di chi osserva

La prospettiva teleologica consente di leggere i processi del sistema

Orientamento al marketing o al cliente

Logica pull: capire il mercato e valutare ciò che il cliente desidera

Consumerismo

È il movimento dei consumatori come sovrasistema influente nei confronti delle

decisioni dell’impresa

Finanza tradizionale:

ha il compito di reperire le fonti utili per effettuare determinati investimenti e valutarne

la convenienza

Funzione finanziaria:

è l’area aziendale che si occupa del governo e della gestione delle risorse finanziarie

funzione strategica di supporto nella ricerca di nuove forme di finanziamento che

permettano un maggiore sviluppo dell’impresa

principio di investimento: investire in attività e progetti con rendimento atteso

superiore ad una certa soglia minima di rendimento;

principio di finanziamento: scegliere una struttura finanziaria che massimizzi il valore

e sia in linea con la tipologia di investimento

principio dei dividendi: restituire il denaro ai proprietari dell’impresa quando non vi

siano opportunità alternative redditizie

Capitale fisso

immobilizzazioni materiali, immateriali finanziarie per lo svolgimento dei processi di

produzione, commercializzazione e amministrazione

Fabbisogno finanziario

Attivo corrente – passivo corrente

Criteri per la copertura del fabbisogno finanziario:

Omogeneità: tra fonti e impieghi

Elasticità: ampliare le fonti di finanziamento

Flessibilità: variare la struttura finanziaria secondo il fabbisogno

Economicità: fonti che massimizzano lo spread tra costo e rendimento delle fonti

Movimenti finanziari

Flussi legati alla gestione corrente, ossia l’attività operativa tipica

Flussi estranei alla gestione corrente operazioni relative alla gestione patrimoniale,

finanziaria e straordinaria

Prospetto delle fonti e degli impieghi

Costruito per periodi biennali o triennali e riporta l’andamento dei flussi finanziari con

indicazione specifica degli impieghi e delle fonti di capitale

Cash flow finanziario

Indicatore della capacità dell’impresa di generare nuove fonti tramite la propria

gestione operativa

Somma del capitale netto e voci accruals, che non hanno dato luogo a

manifestazione finanziaria (ammortamenti e accantonamenti)

Piano di cassa

Determina il saldo monetario previsto e valuta la possibilità di coprire eventuali saldi

negativi monetari o individuare favorevoli opportunità di impiego a brevissimo termine

dei mezzi liquidi disponibili

Saldo fine periodo cassa e banche

Esprime i movimenti finanziari con riferimento a periodi molto brevi

Il piano dei flussi di cassa previsionale

Riporta le entrate e le uscite monetarie che si prevede deriveranno dalla gestione del

processo di impresa

Evidenzia la capacità dell’impresa di sostenere le uscite e sostenere l’equilibrio

monetario

Budget

Ha la funzione di predeterminare obiettivi quantitativi di periodo che si traducano in

misure economiche e consentano l’assunzione di decisioni tempestive

Fabbisogno finanziario:

strutturale: permanente e legato alle caratteristiche della struttura dell’impresa

corrente: permanente e legato al volume di attività di gestione corrente

straordinario: di lungo periodo

occasionale: legato a fenomeni congiunturali di breve periodo

Autofinanziamento:

utilizzare parte dei profitti conseguiti per lo sviluppo dell’attività d’impresa ed ha come

scopo trattenere parte del reddito positivo conseguito non distribuendolo

Effetto leva finanziaria:

aumento della redditività del capitale di rischio che si verifica con l’aumento

dell’indebitamento quando la redditività degli investimenti è superiore al costo delle

fonti di finanziamento utilizzate

Struttura organizzativa di un’impresa:

E’ il fascio di strumenti e meccanismi di varia natura deliberatamente scelti per

garantire armonia e coerenza alla pluralità dei processi che l’impresa pone in essere

per la realizzazione dei propri obiettivi

Mansione

L’insieme dei compiti opportunamente aggregati in modo da poter avere uno scopo o

un significato che viene attribuito ad una posizione organizzativa o lavorativa

Dimensioni della progettazione della mansione:

Varietà: deriva dalla divisione orizzontale (numerosità ed eterogeneità dei compiti)

Autonomia: deriva dalla divisione verticale (libertà, indipendenza e discrezionalità del

lavoro)

Interazione sociale: funzione socializzante del lavoro

Significatività: influenza la costruzione del sé sociale del lavoratore

Interdipendenza:

Generica: legame tra i membri dell’organizzazione

Da condivisione delle risorse: accentramento o decentramento dei servizi

Da workflow:

Sequenziale: transazionale e unidirezionale, una parte alimenta un’altra con il proprio

output

Reciproca: transazionale e bidirezionale, l’output di una parte è l’input di un’altra

parte

Di Gruppo: cooperativa, lega le persone che hanno il bisogno di lavorare insieme

Adattamento reciproco:

il controllo del lavoro resta nelle mani di chi lo esegue

Standardizzazione del lavoro:

normalizza le modalità di svolgimento di un’attività e limita la discrezionalità

dell’operatore

Gerarchia:

definisce le linee di autorità formale di ciascun componente dell’organizzazione

Struttura:

complesso di strumenti di diversa natura idonei ad espletare i compiti funzionali agli

obiettivi fissati

Struttura plurifunzionale:

le attività omogenee sono affidate ai dipartimenti funzionali diretti dai managers

gerarchicamente dipendenti dalla direzione centrale o generale

Concentrazione di attività omogenee e managers altamente specializzati

M-form

Le divisioni sono costituite per creare output che sono utilizzati dal mercato

Vantaggi:

affrontare efficacemente i problemi di coordinamento e controllo organizzativo

Difetti:

ridondanza di unità organizzative che svolgono le stesse funzioni

Struttura a matrice

I manager sono fortemente specializzati sia per risorse/funzioni (input) che per

prodotti/progetti (output)

Vantaggi:

possibilità di dedicare attenzione a die più fattori critici di successo

opportunità di fruttare appieno le risorse/capacità

Difetti:

scontro tra manager funzionali e di prodotto/progetto

tensione delle risorse umane immerse in un contesto ambiguo e conflittuale

Struttura per progetto:

Richiesta attenta attività di organizzazione interno e capacità di coordinamento

Vantaggi:

controllo degli output

monitoraggio dei risultati

ottimizzazione di tempi e risorse

miglioramento della qualità delle attività

Difetti:

maggiore entropia

difficoltà di direzione

eccessivo numero di spostamenti delle risorse umane

duplicazioni delle specializzazioni

Struttura per processo:

Basata sul ciclo inpu-trasformazione-output

Process owner coordina i team operativi stabili e trasversali

Process driven:

riunite le risorse umane che si occupano di uno stesso processo

presenza di culture cross functional

aumento processi trasversali dell’organizzazione

Modello meccanico

L’autorità formale, i requisiti informativi, le attività, le competenze tecniche di ogni

posizione sono definiti in modo dettagliato e rigoroso. Idoneo in ambienti stabili

Svantaggi

Può impedire a causa della rigidità di reagire con prontezza a situazioni impreviste

Modello organico

La flessibilità è la prerogativa saliente ed il suo fondamentale vantaggio

La conoscenza organizzativa si presume distribuita in tutta la struttura. Idoneo in

ambienti instabili

Svantaggi

Si rischia di perdere il controllo dei processi decisionali

Single loop learning

È un apprendimento conservativo in forza del quale il sistema può mantenere il corso

d’azione all’interno dei binari definiti dalle regole e dagli standard operativi che lo

governano

Double loop learning

È un apprendimento scardinante perché rimette in discussione le regole del gioco sia

a livello strategico che operativo

Team e task force interfunzionali

Sono variabili di coordinamento laterali che abbassano il punto di risoluzione del

problema laddove esso si manifesta senza risalire tutta la scala gerarchica

Slack resources

Sono risorse ridondanti ossia risorse accumulate in eccesso rispetto ai bisogni

correnti

Parco ricorso alla specializzazione

Attività di job design che portano alla frantumazione del processo lavorativo e del

contributo della parte al tutto

Autorganizzazione

Processo di divisione del lavoro e coordinamento emergente bottom up, basato sulle

interazioni locali e privo di un controllo centralizzato

Task management

Definizione quotidiana delle operazioni che l’operaio deve compiere, raggiungendo

lavoro standardizzato, valorizzando ed incentivando la prestazione

One best way

Modalità unica e migliore per compiere un lavoro o risolvere un problema

Intercambiabilità

Completa di pezzi e semplicità di montaggio alla base della produzione di massa

Lavoratore impresa fordista

Parcellizzazione delle mansioni degli operai e dei tecnici di progettazione

Organizzazione del corpo di fabbrica

Integrazione all’interno della fabbrica di tutte le attività necessarie alla produzione di

un determinato bene. Impresa verticalmente integrata

Caratteristiche del sistema di produzione di massa:

intercambiabilità, gestione delle scorte, organizzazione del corpo di fabbrica

Gestione delle scorte

L’impresa fordista si caratterizza per un elevato slack fisico rappresentato da ampie

scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti

Rapporto con i fornitori

L’impresa fordista si avvale di un elevatissimo numero di fornitori che mette in feroce

competizione tra loro

Lean production

Sistema produttivo concepito per condizioni di crescita lenta o nulla. Fabbrica degli

zeri

Just in time

Sistema produttivo che garantisce la continua perfetta simmetria tra l’offerta dei beni

prodotti e la domanda che proviene dal mercato

Kaizen

Miglioramento continuo della produzione

Autonomazione

Leva su cui agire per motivare e responsabilizzare la forza lavoro e principio su cui

far affidamento per evitare la ripetizione di errori sistemici. Tecnologia user friendly

Rapporti di fornitura lean production

Gioco a somma positiva win-win, organizzata per fasce di prossimità

Peer production

Modello economico di produzione nel quale l’energia creativa di un grande numero di

persone è coordinata in grandi e significativi progetti senza la tradizionale

organizzazione gerarchica

Comunicazione istituzionale

È lo studio di quelle pratiche tese a governare e migliorare la reputazione, la visibilità

e l’immagine di un’organizzazione

Comunicazione economico finanziaria

Destinata al vasto pubblico, trasferisce più garanzie e certezze sull’andamento futuro

e sulla sopravvivenza dell’impresa

Comunicazione organizzativa o manageriale

Il trasferimento di conoscenza sottintende non solo flussi informativi, ma anche

schemi e procedure, valori e aspetti della cultura organizzativa

Comunicazione di marketing

Processo manageriale rivolto ai clienti finali ed intermedi, mediante il quale l’impresa

trasferisce al cliente un’offerta di valore.

Corporate identity

Definizione univoca di ciò che l’impresa è e di cosa essa fa

Gestione integrata della logistica

Ha come obiettivo la gestione ottimale del flusso di prodotti vero i clienti

Integrazione delle attività fisiche, gestionali e organizzative che governano il flusso

fisico dei beni e delle necessarie informazioni per l’acquisizione delle materie prime e

dei materiali ausiliari dall’ingresso in azienda fino alla consegna dei prodotti finiti

Supply chain management

Pianificazione e gestione di tutte le attività inerenti alle risorse e agli

approvvigionamenti, alla conversione di esse e gestione della logistica

Scorte di transito

Materiali che devono essere trasferiti da un luogo all’altro all’interno o all’esterno

dello stabilimento

Scorte di ciclo

Derivano dal fatto che l’azienda acquista in lotti e sono collegate all’entità dei lotti,

nonché alla durata delle fasi di lavorazione

Scorte di sicurezza

Dirette a fronteggiare gli effetti negativi di variazioni non previste nell’andamento

della domanda

Distribuzione fisica

Conservare e assicurare il tempestivo collocamento dei prodotti finiti sui mercati

Omeostasi

Volontà di un sistema di rimanere vitale cercando di mantenere le variabili critiche

stabili

Strategie deliberate

Strategie intenzionali realizzate come voluto

Strategie non realizzate

Strategie intenzionali che non vengono realizzate

Strategie emergenti

Strategie realizzate che non sono intenzionali

Strategia ombrello

L’organo di governo fisa perimetri e linee generali di comportamento

Livello business

Concerne la strategia competitiva finalizzata al conseguimento di un vantaggio

competitivo sostenibile nel tempo in un mercato circoscritto e ben identificato

Leadership di costo

Posizione nel settore in forza della quale l’impresa offre prodotti simili a quelli dei

suoi concorrenti ma a prezzi inferiori in virtù di una maggiore efficienza sul versante

dei costi

Leadership di differenziazione

L’impresa fornisce qualcosa di unico che ha valore per il cliente al di là di un’offerta a

basso prezzo

Livello corporate

È un insieme di decisioni orientate a promuovere lo sviluppo dell’impresa nel lungo

termine

Integrazione verticale

Internalizzazione di una serie di attività verticalmente correlate

Perfetta ascendente: l’output soddisfa tutto il bisogno dell’impresa

Perfetta discendente: l’output generato viene assorbito totalmente

Eccedente ascendente: la capacità produttiva a monte è in eccesso

Eccedente discendente: la capacità produttiva a valle è in eccesso

Parziale ascendente: l’output a monte non è sufficiente

Parziale discendente: la capacità produttiva a valle non assorbe l’output

Diversificazione non correlata

Imprese in cui ciascun business genera almeno il 70% dei ricavi e in cui i legami tra

business sono assenti

Diversificazione limitata

Imprese single business (più del 95% dei ricavi in un solo settore) e dominant

business (ricavi tra il 70 ed il 90% in un solo settore)

Diversificazione correlata

Correlazione stretta (ciascun business genera meno del 70% del fatturato e le aree

d’affari sono interdipendenti) e correlazione collegata (ciascun business genera

meno del 70% del fatturato e le interdipendenze più deboli)

La tipologia di sistema produttivo intermittente per grandi lotti:

Un processo intermittente con attrezzature dedicate e poco fungibili, su grandi

quantità

Nel processo produttivo denominato “ciclo tecnicamente obbligato”

Il ciclo di produzione è imposto dalla tecnologia di trasformazione come avviene ad

esempio per le industrie petrolchimiche o siderurgiche dove esiste una stretta

interdipendenza tra prodotto e processo

Nella disposizione delle macchine a isola

Le macchine vengono disposte in gruppo, ciascuno dei quali viene costituito in base

alla sequenza delle fasi più complesse del ciclo di lavorazione

Il grado di elasticità dell’impianto è:

la capacità dell’impianto di rimanere competitivo anche in condizione di parziale

utilizzazione

Le emergenze riscontrabili nella dinamica di un sistema vitale ed i possibili interventi di riequilibrio sistemico sono:

Business idea, struttura logico, struttura ampliata, struttura specifica

Il Marketing mix definisce:

le 4 P (product, price, promotion, placement

Lo strumento analitico per individuare l’area strategica di affari è:

la matrice di Abele (ASA)

Articoli strategici: materiali rari e di grande valore, situati in mercati altamente rischiosi; sono i più critici per l’azienda.

Articoli leva: caratterizzati cioè da un alto impatto economico (il loro costo incide in

modo rilevante sul costo totale del prodotto o servizio realizzato) o strategico

(impatto diretto sulla qualità o sulla percezione del cliente), ma con una bassa

complessità del mercato di fornitura (abbondanza di fonti alternative).

Articoli non critici: Le caratteristiche standard di questa tipologia di acquisti ne

riducono la complessità dal punto di vista del mercato di fornitura (numerose

alternative di fonti di fornitura e facile individuazione di prodotti sostitutivi);

Articoli collo di bottiglia: i prodotti e i servizi che generano colli di bottiglia sono

caratterizzati da un basso livello di impatto sul profitto aziendale, ma sono

indispensabili per assicurare la continuazione dell’attività.

La strategia denominata “scrematura rapida” prevede:

elevati livelli nelle politiche di prezzo e di promozione

Le unità informative all’interno della varietà informativa rappresentano:

La composizione “strutturale della conoscenza”

Il principio di investimento: uno dei tre principi cardini su cui si basa la funzione finanza afferma di:

investire in attività e progetti con rendimento

Il piano di cassa permette di determinare:

il saldo monetario previsto e valutare la possibilità di coprire gli eventuali saldi

negativi monetari

La programmazione operativa della produzione:

ha come obiettivo l’individuazione delle specifiche risorse produttive su cui devono

essere effettuati i lotti di produzione e della sequenza dei lotti e delle singole

operazioni da effettuare

Question Marks: attività con una bassa quota in mercati ad alta crescita, che generano pochi profitti e richiedono investimenti elevati per poter crescere e diventare Stars Stars: attività con un’alta quota in mercati ad alta crescita, che generano alti profitti e richiedono continui investimenti per continuare a crescere e trasformarsi, quindi, in Cash Cows; Cash Cows: attività con un’alta quota in mercati a bassa crescita, che generano alti profitti e richiedono minori investimenti, più che altro difensivi Dogs:

cioè attività con una bassa quota in mercati a bassa crescita, che possono generare profitti appena sufficienti al pareggio oppure addirittura perdite, per cui il management potrebbe decidere di disinvestire. Il diagramma di redditività è utile

Per verificare la capacità reddituale dell’impresa in considerazione della struttura dei

costi

Il reddito operativo

È il risultato della gestione operativa o caratteristica, il primo risultato che viene

evidenziato dal conto economico redatto in forma scalare tradizionale

Il grado di leva operativo

È calcolato come il rapporto tra la variazione percentuale del reddito operativo e la

variazione percentuale delle vendite

Le crisi ecologico-ambientali

Sono principalmente dovute a pressione e/p disposizioni di natura normativa che

impediscono o limitano fortemente lo svolgimento dell’attività d’impresa così come

essa era stata inizialmente prevista e sviluppata

Quanto è conveniente indebitarsi con capitale di terzi?

Quando ROI >1

I superstore

Sono punti di vendita al dettaglio giganti che offrono prodotti alimentari e non

Consonanza

Armonizzare la propria capacità con quella degli altri; grado di integrazione delle

strutture.

Risonanza

Qualifica un’interazione sistemica capace di generare armonia tra le parti

Matrice di convergenza

Sottovalutazione impresa (percezione cliente alta, impresa bassa)

Convergenza negativa (percezione cliente bassa, impresa bassa)

Sopravvalutazione impresa (percezione cliente bassa, impresa alta)

Convergenza positiva (percezione cliente alta, impresa alta)

Autonomia finanziaria=

Capitale proprio/capitale investito

Auto copertura dell’attivo fisso=

Mezzi propri/immobilizzazioni nette

Indice indipendenza finanziaria=

Mezzi terzi/mezzi propri

Current ratio=

Attività a breve/passività a breve

Quick ratio=

(Attività a breve – magazzino)/passività a breve

Acid test=

Liquidità immediate/passività correnti

REA

Pari alla differenza tra il valore attuale dei costi ed il valore economico dei ricavi,

scontati in base ad uno stesso tasso

TIR

Il tasso che rende nullo il REA per cui è il massimo costo del capitale sostenibile da

un’iniziativa economica

Schemi interpretativi

Forme della conoscenza

Categorie valoriali

La resistenza che la conoscenza posseduta oppone al cambiamento

Induzione - Complicazione

Procedimento che partendo da singoli casi particolari presume di poter stabilire una

legge universale.

Abduzione - Complessità

Forma alternativa di ragionamento sillogistico

Deduzione - Certezza

Ragionamento che discende da premesse universali portando a conclusioni

particolari.

Caos:

Non si è ancora focalizzato il problema

Teorie normative

Esiste un decisore idealmente razionale e che sia disponibile e formalizzato un

metodo risolutivo applicabile alle fattispecie problematiche

Teorie descrittive

Analisi dei comportamenti dei decisori e presuppongono la possibilità di individuare

delle regolarità

Teorie predittive

Elaborazione di modelli finalizzati all’ottimizzazione dell’approccio decisionale in

specifici ambiti problematici

Incertezza:

non vi è possibilità di effettuare calcoli di probabilità dei possibili esiti

Rischio:

le probabilità di ogni scelta sono note

Decision Making:

scelte riconducibili a problematiche poco circostanziate, in cui l’applicazione di una

qualsiasi metodologia diventa difficile

Problem Solving:

scelte riconducibili a problematiche ricorrenti, già praticate, e per le quali sono

individuate metodiche risolutive sperimentate4

Framing (effetto incorniciamento)

Uno stesso problema può condurre a scelte differenti in ragione della descrizione che

dello stesso viene fornita

Sintropia

La legge della sintropia descrive energia che si concentra e che porta all’aumento

della differenziazione, della complessità, delle strutture e dell’ordine.

Entropia

La tendenza del sistema al disordine e alla disgregazione

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