Scarica DOMANDE RP PRO-2 e più Prove d'esame in PDF di Relazioni Internazionali solo su Docsity! DOMANDE ESAME /RIASSUNTO RP PRO 1 CAPITOLO: LE RELAZIONI PUBBLICHE Definizione di RP? La professione di RP è costituita dall’insieme di attività di ascolto e riflettive, relazionali e comunicazionali, gestite con tecniche manageriali al fine di collaborare alla definizione e attuazione delle strategie aziendali, al raggiungimento degli obiettivi e al consolidamento della reputazione attraverso un elevato grado di coerenza e sinergia tra la comunicazione e le azioni gestionali e produttive. Quanto nascono le RP in Italia? Negli anni ’40 (1943) Definizione di RP? La professione di RP è costituito dall’insieme di attività di ascolto e riflettevi, relazionali e comunicazioni, gestite con tecniche manageriali al fine di collaborare alla definizione e attuazione delle strategie aziendali Spin doctor? Manipolazione delle informazioni e rappresentazione distorta della realtà, portavoce assunto per dare un'interpretazione favorevole degli eventi ai media. Precursore Ivy L. Lee, primo Bernays. I modelli di Grunig sono attuali, passati o ideali? Attuali. Relazioni Pubbliche e Corporate Communication sono sinonimi, evoluzione o due aspetti diversi? Sinonimi. Si riferiscono alla stessa concezione e realtà professionale. Modello Press agentry-Publicity? 1830, nel bene o nel male l’importante è che se ne parli, ’the public be fooled’. Public be fooled in che periodo dell'evoluzione delle PR? Nel periodo della Press-Agentry. Tendenze attuali e mutamenti delle Relazioni Pubbliche? La comunicazione è diventata, da strumento marginale di supporto all’immagine aziendale, una componente indispensabile per la gestione strategica e operativa dell’impresa, intesa come complesso di relazioni sostenuto e governato attraverso le varie forme e modalità di comunicazione 1) Cambiamenti nell’ Apparato Teorico Concettuale? Apparato che definisce e inquadra le RP e la comunicazione nel rapporto con la teoria organizzativa ed economica. - Toth (1992) suddivide le teorie delle RP in tre principali prospettive: critica (analisi marxiste, le RP sono lette come rapporto di potere gestiti attraverso le relazioni, i professionisti aiutano i governi e le organizzazioni a mantenere posizioni di privilegio nella società); retorica (focalizzata sull’uso delle strategie persuasive del discorso argomentativo e sull’abilità di creare 1 opinioni che influenzino gli altri); sistemica (modelli di Grunig, le RP contribuiscono agli obiettivi dell’organizzazione conciliando i fini di quest’ultima con le aspettative degli stakeholder) - La Excellence Theory consiste in 6 principi chiave e linee guida per la gestione efficace delle RP in un’ottica sistemica: le rp rappresentano funzione strategica per l’organizzazione, sono caratterizzate da quattro componenti di ruolo, vanno gestite da un presidio unitario che integri tutte le comunicazioni realizzate dall’organizzazione, tra i modelli di Grunig il two-way symmetric ne rappresenta il modello ideale, i piani di comunicazione realizzati dalla funzione di RP vanno gestiti a livello strategico e non solo tattico, le organizzazioni che rappresentano delle best practice in campo di RP presentano le caratteristiche di cultura partecipativa, rete simmetrica di comunicazione, struttura organica, pari opportunità per i dipendenti, dipendenti soddisfatti della loro attività lavorativa. - Pubblici e stakeholder si differenziano nella misura in cui i primi nutrono un interesse (stake) nei confronti dell’azienda, possono influenzare gli obiettivi ed esserne influenzati (dipendenti, investitori, clienti, fornitori, comunità locali, media), mentre i pubblici sono quegli stakeholder che hanno un tema (issue) in comune con l’organizzazione. Gli stakeholder sono potenziali pubblici e lo diventano a tutti gli effetti quando emerge un problema. - La Teoria Situazionale dei Pubblici formulata da Grunig negli anni ‘60 spiega come gli individui prendano le loro decisioni all’interno di un contesto economico preciso, ricercando le informazioni che ritengono rilevanti piuttosto che elaborare selettivamente i messaggi, come sostengono gli studi sulla dissonanza cognitiva. Il comportamento comunicazione dei pubblici è regolata da tre variabili: riconoscimento del problema, livello di coinvolgimento (rilevanza del problema) e riconoscimento dei vincoli, reali o psicologici, che ostacolano la capacità dell’individuo di risolverlo. Il comportamento attivo o passivo è determinato dalla ricerca o meno di informazioni e dall’attività di rielaborazione delle stesse. - Immagine, identità e reputazione sono concetti tra loro legati ma differenti: l’immagine è fondata su aspetti esteriori dell’organizzazione sulla quale essa può agire con operazioni di spin doctoring o propaganda; la reputazione si forma nel corso degli anni, la si può perdere ma non migliorare velocemente, si fonda sui comportamenti e sulle azioni compiute dall’organizzazione e quindi sulla sua storia reale; infine la reputazione è il riflesso dell’identità organizzativa (cultura, valori e personalità profonda dell’organizzazione). Quando gli stakeholder diventano pubblici? Quando condividono una issue con l’organizzazione, quando cioè hanno un problema. Pubblico passivo quando? Non coglie i segnali / non mostra volontà a prendere parte alla risoluzione dei problemi che ritiene rilevanti. Corporate identity? Elementi distintivi che caratterizzano l’organizzazione nella sua realtà (cap.4) Cultura, valori, personalità profonda dell’organizzazione. La reputazione è il riflesso esterno dell’identità organizzativa. 2 2 CAPITOLO: la CSR (contenuto: sostenibilità, metodo: coinvolgimento stakeholder, finalità: creazione di valore condiviso) Giuramento di Harvard? Giuramento a termine del Master in Business Administration. L’obiettivo del manager è visto nel servizio a un bene maggiore di quello conseguibile da un singolo soggetto e da realizzarsi attraverso l’aggregazione di persone e risorse in modo tale da creare un valore che nessuno possa creare da solo. ‘A promise to be ethical in an era of immorality’. CSR? Responsabilità sociale d’impresa, indica approccio strategico e pratiche delle organizzazioni a fine preventivo (o riparativo, consistente nel farsi carico delle esternalità negative ed effetti dannosi causati dalla produzione sull’ambiente) e generativo (riguardante la dimensione sociale interna ed sterna all’impresa, ricerca di partnership in una logica di vantaggio reciproco) Obiettivi della CSR secondo Libro verde della Commissione delle Comunità Europee del 2001? Risposta: Coinvolgimento (engagement) e valore condiviso. La CSR è l’integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali (business operation) e nei loro rapporti con le parti interessate (stakeholder). I tre elementi evidenziati sono: la volontarietà della CSR, l’integrazione della CSR, le relazioni con gli stakeholder interni ed esterni. Filantropia? Attività meritoria, donazioni private o da fondazione autonoma, non è CSR in quanto separata da normale attività di business e non integrata nei processi aziendali, non esclude ritorno positivo sul brand e percezione stakeholder. Può impiegare risorse aziendali (corporate giving). Bill & Melinda Gates Foundation cosa fa? Filantropia nel campo della salute. Quando un’azienda devolve parte del ricavato dalla vendita dei propri prodotti fa? CRM Cause Related Marketing, azione di marketing in cui imprese e organizzazioni no profit formano una partnership al fine di promuovere prodotto o servizio traendone reciproco beneficio. Il CRM ha in comune con la CSR aspetti di partnership e mutuo beneficio ma non può identificarsi con essa in quanto non riguarda l’insieme di processi e attività aziendali (business operation). Business Ethics: Non va identificata con la CSR anche se la comprende. Tutte le persone che operano all’interno di un’organizzazione sono tenute alla correttezza e all’integrità dei loro comportamenti. Modalità di autoregolazione e attuazione di codici etici. Quali radici alla base della CSR? Virtù civiche territoriali, istituzionalismo, dottrina sociale della Chiesa Cattolica. Critiche alla CSR? L’impresa dovrebbe limitarsi alla massimizzazione dei profitti, accusa di ipocrisia, accusa di neo-liberismo (strumentale alla riduzione di impegno dello Stato nella risoluzione dei problemi sociali e ambientali), critiche terzomondiste (imperialismo culturale dell’Occidente e protezionismo). 5 Modello stakeholder-based? La CSR fa riferimento a un modello di impresa stakeholder-based, rispondendo a tutti i soggetti portatori di interessi socialmente legittimi e contrapponendosi ad un modello più tradizionale secondo cui titolari di diritto ad essere ascoltati sono unicamente gli shareolder/stockholder (soggetti con i quali vi è un formale contratto giuridico) Ritorni della CSR? La CSR rafforza l’impresa in 4 aree: verso i dipendenti, verso il mercato, verso le istituzioni, verso gli investitori. Nello specifico la società inglese AccountAbility approfondisce i vantaggi di una CSR basata sul coinvolgimento degli stakeholder. Porter e Kramer? Sostituzione dell’acronimo CSR in CSV (Creating Shared Value): tale definizione marca nettamente la distanza da attività prettamente meritorie (filantropia, CRM) che non toccano l’operatività dell’impresa nel suo insieme. L’obiettivo della CSR viene quindi ridefinito intorno alla creazione di valore e non intorno al profitto in quanto tale. In che senso non tutti i profitti sono uguali? Contrariamente ad una concezione a breve termine del mercato e del pensiero manageriale, i profitti che coinvolgono una finalità sociale rappresentano una forma più elevata di capitalismo che mette la società in condizione di progredire più rapidamente e l’impresa di crescere ancora di più. Sviluppo sostenibile? E’ sostenibile lo sviluppo quando soddisfa i bisogni del presente senza compromettere le possibilità delle generazioni future di soddisfare i loro propri bisogni. 3P della sostenibilità: Planet, Profit, People = triple-bottom-line. Evoluzione del concetto di sostenibilità che non riguarda più propriamente solo la dimensione planet (sostenibilità ambientale), ma anche profit e people (sostenibilità economica e sociale). Dow Jones Sustainability Index: Famiglia di indici Dow Jones. Raccoglie una selezione estremamente qualificata di aziende impegnate nella CSR, il processo di ammissione è molto severo ed è effettuato dalla società svizzera Sustainable Asset Management (SAM) utilizzando indicatori costantemente aggiornati in modo da fornire la migliore articolazione della sostenibilità, concepita nella sua triplice articolazione (come abbiamo detto: ambientale, economica, sociale). AccountAbility? Società inglese che ha prodotto una guida (che si caratterizza come standard internazionale) utile al coinvolgimento degli stakeholder in una strategia di responsabilità sociale. Rapporto tra organizzazione e stakeholder (generazioni)? Secondo la prospettiva di AccountAbility il coinvolgimento degli stakeholder è giunto alla sua 3° generazione: non si limita a rispondere alle problematiche esterne (1°generazione) o a gestire i rischi e a comprendere gli interlocutori-chiave (2°generazione), ma ricerca un coinvolgimento strategico e integrato per la creazione di un vantaggio competitivo sostenibile. L’approccio di terza generazione si esplica in 5 fasi: definizione dell’orientamento strategico, analisi e pianificazione, rafforzamento capacità di coinvolgimento, attuazione del coinvolgimento, rendicontazione, secondo il principio di inclusività. 6 Principio di inclusività? riconoscimento del diritto minimo degli stakeholder di essere ascoltati e destinatari di periodiche rendicontazioni. Matrice di rilevanza o di materialità? Strumento grafico utilizzato dalle organizzazioni per la messa in priorità delle tematiche su cui coinvolgere gli stakeholder: sull’asse delle y si indica l’importanza della tematica per l’attuazione degli obiettivi strategici dell’impresa, sull’asse delle x l’importanza della tematica per la media ponderata degli stakeholder. Da privilegiare saranno le tematiche che risulteranno in alto a dx, di elevato interesse sia per l’impresa che per gli stakeholder. RP e CSR? Sinonimi, si sovrappongono, secondo la prospettiva annunciata dagli accordi di Stoccolma. Strumenti per la CSR? I principali strumenti sono: il volontariato d’impresa (a seconda di come realizzato può rientrare nella filantropia o nella CSR), il bilancio sociale (rendicontazione secondo la triple-bottom-line: sostenibilità ambientale, economica, sociale), il corporateregister.com (raccolta internazionale di bilanci che ne decreta i migliori come modelli da seguire per il professionista di RP) + lo standard GRI e il bilancio integrato (one report). Standard GRI? Unico standard mondiale (predisposto dalla società no profit Global Reporting Initiative) per la realizzazione di un bilancio di responsabilità sociale. Lo scopo principale dell’attività di rendicontazione è quello di contribuire al dialogo con gli stakeholder. 4 principi per la definizione dei contenuti: materialità (o rilevanza), inclusività stakeholder, contesto di sostenibilità e completezza. Secondo lo standard GRI i dati nel bilancio sociale devono essere? 1. veritieri 2. completi o 3. rilevanti. boh Materialità? Criterio secondo cui le informazioni contenute in un report devono riferirsi agli argomenti e agli indicatori che riflettono gli impatti economici, sociali e ambientali che potrebbero influenzare in modo sostanziale le valutazioni e le decisioni degli stakeholder. 7 1) Livello conoscitivo? Serve a raccogliere quelle informazioni sul contesto e sui pubblici di riferimento indispensabili per progettare un piano di comunicazione. A livello conoscitivo, la valutazione e la misurazione servono a raccogliere le informazioni preliminari alla progettazione di un piano di comunicazione. La comprensione del contesto dei pubblici di riferimento è la principale finalità del livello conoscitivo. Esso comprende i metodi di analisi dei bisogni di comunicazione (need assessment) utili a definire obiettivi di comunicazione misurabili (pietre di paragone) e a selezionare le strategie più adeguate rispetto agli obiettivi (driver di comportamento dei pubblici e benchmark dei concorrenti) e i progetti con un rapporto costi benefici accettabile (analisi costi benefici). 2) Livello formativo? Il livello formativo ha lo scopo di migliorare l'implementazione del prodotto e del processo di comunicazione, ex ante oppure ex post. E’ volto a fornire feedback e consigli per apportare cambiamenti a come il programma di comunicazione è stato impostato, quindi ne verifica l'adeguatezza e l’appropriatezza. L'adeguatezza riguarda il lato strategico e teorico-concettuale, serve a capire se è stato adottato l'approccio più corretto per soddisfare i bisogni di comunicazione rilevati durante la fase conoscitiva, al fine di essere coerente con le caratteristiche dei pubblici di riferimento. L'appropriatezza riguardo invece il lato tattico-esecutivo ed indica il modo in cui la strategia di comunicazione definita è stata messa in pratica. 3) Livello sommativo? Il livello formativo viene impiegato letteralmente per ‘tirare le somme’ sia sulla qualità del lavoro svolto (output) ma soprattutto sugli effetti generati dalla comunicazione sui pubblici di riferimento (outcome). La valutazione formativa serve a verificare se gli obiettivi di comunicazione sono stati raggiunti (efficacia) e a quali costi (costi-efficacia). I risultati sono spesso espressi in termini quantitativi e vengono raccolti in dashboard per monitorarne l'andamento in modo sistematico. Efficienza tecnica? A livello sommativo, l'efficienza tecnica o produttività di un progetto di comunicazione è il rapporto tra gli input (soldi spesi e ore lavorate) e gli output. Costi-efficacia? A livello sommativo, il costo-efficacia rappresenta invece il rapporto tra costi ed effetti (outcom) dell'attività di comunicazione. 4) Livello rendicontativo? Il livello rendicontativo misura l'impatto dell'attività di comunicazione sulla performance organizzativa e, per quanto concerne l'area economico-finanziaria, comprende il calcolo del ritorno economico sull’investimento (ROI). Differenza tra KPI, PI e KRI? I Key Performance Indicators (KPI) sono i driver della performance futura, ossia le leve da azionare per incidere in modo positivo e rilevante sui processi di business. Sono misure non monetarie che riguardano i processi e prodotti di comunicazione da tenere sotto controllo quotidianamente. I Performance Indicators (PI) hanno le stesse caratteristiche dei KPI ma non sono quelli Key, chiave, quindi sono più numerosi, il rapporto e solitamente di 1:8. I KRI si riferiscono al passato (Key Results Indicators) pertanto vengono rilevati con cadenze più dilatate, mensili o trimestrali, e non sono risultato esclusivo dell'attività di comunicazione ma rientrano nelle aree di responsabilità di altri manager aziendali. 10 4 CAPITOLO: COMUNICAZIONE INTERNA (definizione: la comunicazione interna è una componente strutturale e costitutiva delle organizzazioni, capace di supportare l'organizzazione nell’esigenza di fronteggiare cambiamenti e l'instabilità dello scenario competitivo, facendo leva sul patrimonio identitario e valoriale. La comunicazione interna aiuta a creare e rafforzare l'identità e valori dell'organizzazione, ponendo le basi per il cambiamento e il rinnovamento attraverso il coinvolgimento dei soggetti organizzativi come attori di questi processi.) Comunicazione interna? Insieme delle iniziative pianificate di comunicazione e delle interazioni che avvengono all'interno di un’organizzazione, volte a supportare lo sviluppo e il successo dell’organizzazione. Si compone di quattro dimensioni strategiche: la promozione dell'innovazione e del cambiamento, la costruzione la condivisione dell'identità e dei valori guida, l’enabling e l’empowering dei soggetti organizzativi, l’engagement degli stakeholder interni. 1) Cambiamento organizzativo? È un'alterazione pianificata o emergente che può interessare l'intera organizzazione o alcuni dei suoi aspetti. Quando il cambiamento è pianificato e frutto di un programma intenzionale predisposto dal top management parliamo di change management (sforzo programmato di gestione di un processo di cambiamento volto all'implementazione del cambiamento stesso), quando invece il cambiamento avviene senza che vi sia a monte un'attività strategica di pianificazione parliamo di cambiamento emergente o spontaneo. Modello 3-Step di Kurt Lewin? Modello che spiega le fasi attraverso cui un processo di cambiamento si realizza (modello di concettualizzazione del cambiamento pianificato). Comprende tre stadi consecutivi: l’unfreezing comporta lo scongelamento, ovvero il riconoscimento della necessità del cambiamento e la destabilizzazione di una situazione di equilibrio, il moving è lo stadio in cui il cambiamento viene progettato e implementato verso la ridefinizione di una nuova condizione di equilibrio in sostituzione della precedente, infine il referenzing ha come risultato il consolidamento del nuovio equilibrio. Le barriere al cambiamento? Il cambiamento rappresenta generalmente un evento problematico per l’organizzazione, la problematicità può derivare dal conservatorismo degli individui che rifiutano i cambiamenti, dal rischio percepito per via dell’impossibilità di prevedere gli esiti del cambiamento, dall'incertezza che accresce il senso di impotenza e sfiducia dei dipendenti di fronte al cambiamento. La resistenza passiva si manifesta quando un individuo ignora i messaggi relativi al cambiamento o le richieste connesse alla sua attuazione. Strategia della gestione del cambiamento? 5 strategie alternative o combinabili tra loro, classificate in base alla quantità di informazioni trasmesse ai dipendenti, al livello di efficacia della comunicazione nel promuovere partecipazione e coinvolgimento e ridurre il livello di incertezza. - Strategia spray and pray? prevede la diffusione ai dipendenti di tutte le informazioni disponibili sul cambiamento, rischio di overload informativo che può ostacolare il processo di comprensione dei motivi e degli obiettivi del cambiamento (approccio top-down). - Strategia tell and sell? Diffusione delle informazioni più rilevanti, a seguito di una selezione. 11 - Strategia underscore and explore? Comporta la compartecipazione tra manager e dipendenti nella gestione dei processi di cambiamento attraverso la discussione delle motivazioni e l'esplorazione dei possibili esiti. Considerata la strategia più efficace in quanto si basa sul bilanciamento tra azioni di comunicazione da parte del management e iniziative di ascolto da parte di tutti i soggetti organizzativi coinvolti. - Strategia identify and reply? Non parte della volontà del management di condividere un determinato grado di informazioni riguardanti il cambiamento con i dipendenti, ma scaturisce dal bisogno di comunicazione e dalle perplessità di questi ultimi al fine di costruire le modalità più adatte a rispondere alle aspettative informative. - Strategia withold and uphold? Si fonda sulla ritenzione di tutte le informazioni da parte del management, nella convinzione che la conoscenza rappresenti una forma di potere e dunque di controllo. I dipendenti sono tenuti all'oscuro dei motivi del cambiamento, nessun grado di partecipazione. Hot Shots? È possibile segmentare pubblici interni sulla base dell'atteggiamento verso il cambiamento e del grado di comprensione degli obiettivi del cambiamento in quattro categorie: slow burners, refuseniks, unguided missiles, hot shots: questi ultimi sono le figure guida del cambiamento, i cosiddetti champions, ovvero i primi promotori e sostenitori del cambiamento. 2) Identità dell’organizzazione (processo strategico)? L’identità è il complesso delle caratteristiche distintive di una organizzazione quali i suoi valori di base, la sua visione, la sua missione e la sua filosofia. Nello specifico si compone di 4 di aspetti: visual identity (elementi iconici del design grafico del sistema di identità visiva), corporate identity (elementi distintivi che caratterizzano l'organizzazione nella sua realtà), organizational identity (ciò che l'organizzazione è e come viene percepita dei suoi stakeholder interni), corporate brand identity (tratti caratteristici della promessa di valore che l'organizzazione propone ai suoi stakeholder). Cosa sta alla base del processo strategico di definizione e di gestione dell’identità? La cultura strategica condivisa o corporate culture. È costituita dall'insieme dei valori guida, delle credenze, dei riti e delle storie che il management propone ai membri dell’organizzazione. Comunicazione a cascata? E’ un tipo di comunicazione delle informazioni unidirezionale e di tipo top-down, che va dai vertici aziendali a tutti i collaboratori seguendo un flusso gerarchico. Favorisce il coinvolgimento dei soggetti attraverso la comunicazione interpersonale. Il suo obiettivo è costruire una cultura comune, aumentando il senso di appartenenza e il coinvolgimento delle persone. Compito della comunicazione interna? Il compito della comunicazione interna è quello di svelare l'identità dell'organizzazione (obiettivi e valori organizzativi) ai suoi membri attraverso l'uso integrato di diversi veicoli di comunicazione, come per esempio la comunicazione interpersonale tra capo e collaboratori, i manuali aziendali, la stampa, la radio, la televisione aziendale e i social media interni. 12 DOMANDE APERTE: CAPITOLI 1, 2, 3, 4 Cap. 1) Quali sono le componenti di ruolo del professionista di RP? Descrivine gli elementi caratterizzanti per ciascuna componente. (vedi pag. 4) Cap. 2) Descrivi l’evoluzione del concetto e spiega la distinzione tra CSR e CSV secondo Porter e Kramer. Porter e Kramer sostituiscono l'acronimo CSR con CSV (Creating Shared Value) al fine di marcare nettamente la distanza tra le attività meritorie, quali la filantropia il Cause Related Marketing, spesso associate alla CSR, che però non toccano l'operatività dell'impresa nel suo insieme. Con valore condiviso si intende l'insieme delle politiche e delle pratiche operative che rafforzano la competitività di un'azienda migliorando nello stesso tempo le condizioni economiche e sociali della comunità in cui opera. Questo passaggio implica il focalizzarsi sull'identificazione di progresso economico con progresso sociale: l'obiettivo delle imprese va ridefinito intorno alla creazione di valore e non intorno al profitto in quanto tale. Il presupposto è che il contesto sociale e le esternalità negative possano danneggiare i risultati dell’azienda, mentre al contrario cercare di risolvere problemi sociali può migliorare la redditività e la produttività della stessa. Cap. 2) Delinea brevemente la storiografia della CSR. Già all'inizio degli anni 70 del secolo scorso si sviluppò un vivace dibattito che tuttora prosegue sul contenuto della responsabilità sociale d’impresa, ma è solo intorno al 2000 che si giunge ad una compiuta articolazione delle aree di intervento, delle problematiche e degli strumenti gestionali delle strategie di CSR in connessione con le RP. Le radici storiche della CSR possono essere infatti ricondotte a tre tipi: le virtù civiche territoriali, l’ istituzionalismo, la dottrina sociale della Chiesa cattolica. Per quanto riguarda le virtù civiche territoriali, vi è una correlazione stretta tra lo sviluppo economico e la presenza di una comunità civica: le imprese crescono se operano in un ambiente sociale in cui vi siano forti legami orizzontali, partecipazione attiva alla vita comune, interesse per la politica locale. La responsabilità sociale d'impresa assegna grande importanza alle comunità locali di riferimento connettendosi a questa importante tradizione e contribuendo a rafforzamento del cosiddetto capitale sociale, cioè l'insieme di reti di reciproco supporto E relazioni di fiducia che creano benefici diretti alle persone, alle istituzioni alle imprese. Una seconda radice della CSR è rappresentata dal cosiddetto istituzionalismo, la concezione economica e giuridica dell'impresa secondo cui essa è molto più di una rete di contratti che impegnano solo riguardo a quanto esplicitamente contenuto e per il tempo in essi previsto. Nella prospettiva istituzionale, la ragione d'essere di un'impresa non è unicamente riconducibile alla massimizzazione del profitto per gli azionisti o alla remunerazione dei lavoratori, ma comprende la missione più ampiamente sociale per la quale per quell'impresa opera. Infine va citata la dottrina sociale della Chiesa cattolica, i cui temi continuano a esercitare un'influenza tale per cui possiamo vedere in essa la terza delle grandi radici storiche della CSR. La Chiesa riserva un'attenzione specifica al tema della responsabilità sociale d’impresa (1891, Papa Leone XIII emana la storica lettera enciclica Rerum Novarum) ritenendo che la gestione dell'impresa non può tenere conto degli interessi dei soli proprietari della stessa, ma deve anche farsi carico di tutte le altre categorie di soggetti che contribuiscono alla vita dell'impresa: i lavoratori, i clienti, i fornitori dei fattori di produzione, la comunità di riferimento. 15 Cap. 3) Spiega la differenza tra Valutazione di processo e Misurazione di performance. Misurazione di performance e valutazione di processo sono le due scuole che convivono nel campo delle relazioni pubbliche e che hanno contribuito al consolidamento della comunicazione come funzione organizzativa e al suo sviluppo come professione. La principale differenza esistente tra valutazione e misurazione sta nella profondità della portata delle domande alle quali ciascuna di esse risponde. La valutazione serve a capire se un processo di comunicazione ha raggiunto gli obiettivi prefissati, ma soprattutto come e perché ciò è avvenuto nell'ottica del miglioramento continuo delle attività svolte dai manager e dai tecnici della comunicazione. La misurazione di performance esprime invece in termini quantitativi la portata del contributo che la comunicazione offre alla performance organizzativa. Se quindi i risultati della valutazione servono prevalentemente ai tecnici e ai manager della comunicazione per migliorare l’efficacia (grado di raggiungimento degli obiettivi) e l’efficienza (rapporto costi/ risultati) del lavoro svolto, la misurazione è prevalentemente rivolta alle altre funzioni aziendali e al top management, perché obbliga i manager della comunicazione a tradurre i risultati della propria attività nel linguaggio del business. Infine, la valutazione è episodica mentre la misurazione è continuativa e standard. Cap. 3) Il modello del Communication Performance Management (CPM) e le sue fasi. (vedi pag. 9,10) Cap. 4) Spiega quali sono le possibili strategie di Comunicazione Interna da adottare per la gestione del cambiamento organizzativo. (vedi pag. 11,12) Cap. 4) Strategie di comunicazione interna spiegando i concetti di enabling ed empowering dei soggetti organizzativi. La comunicazione interna è l’insieme delle iniziative pianificate di comunicazione e delle interazioni che avvengono all'interno dell'organizzazione volte a supportare lo sviluppo ed il successo della stessa. Le iniziative di comunicazione interna possono essere racchiuse in quattro dimensioni strategiche: la promozione dell'innovazione del cambiamento, la costruzione la condivisione dell'identità e dei valori guida, enabling ed empowering dei soggetti organizzativi, engagement degli stakeholder interni. (vedi pag. 13) 16 Cap. 5) Dai una definizione di Crisis Management e spiega come si articola la fase di programmazione, descrivendo le attività che devono essere svolte. Il CM è un processo sistematico di prevenzione e gestione delle situazioni di crisi, finalizzato a prevenire il manifestarsi degli eventi critici, a programmare piani di intervento, realizzare e gestire gli interventi previsti dal piano, apprendere ciò che la crisi ha insegnato. Le 5 attività svolte nella fase di programmazione riguardano: la costituzione del team di gestione della crisi, unità organizzativa situata al vertice aziendale e finalizzata alla gestione della crisi. Il CMT è un gruppo di membri fissi e variabili preposti a gestire la crisi quando scoppierà; l’allestimento della camera di crisi, ossia di uno spazio finalizzato a ospitare le attività dei membri del CMT, un centro di controllo contenente tutte le attrezzature che possono servire per gestire la crisi (computer, telefoni, stampanti, TV); l’attività di formazione, realizzata attraverso seminari e finalizzata a creare una cultura della prevenzione e fornire gli strumenti di gestione della crisi (es. corsi per i dipendenti, corsi di Public speaking per portavoce aziendale); la preparazione del piano di comunicazione di crisi, con cui identificare gli stakeholder per area critica e predisporre i materiali. Il piano di comunicazione conterrà anche i comunicati stampa tipo che l’azienda deve diffondere nel caso in cui scoppi una crisi, differenziati per tipologie di crisi (deve esistere anche un elenco di giornalisti, contatti chiave da tenere sempre sotto controllo); la redazione del manuale di crisi, che contenga procedure e regole che guidino e uniformino il comportamento dei membri organizzativi. Il manuale dovrà essere pubblicato sulla intranet aziendale e fatto conoscere attraverso i corsi di formazione ai dipendenti in modo che compiano le azioni giuste e non danneggino l’azienda. 17