DOMANDE RP PRO-2, Domande di esame di Relazioni Internazionali. Libera università di lingue e comunicazione (IULM)
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DOMANDE RP PRO-2, Domande di esame di Relazioni Internazionali. Libera università di lingue e comunicazione (IULM)

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DOMANDE RP

DOMANDE ESAME /RIASSUNTO RP PRO

1 CAPITOLO: LE RELAZIONI PUBBLICHE

Definizione di RP? La professione di RP è costituita dall’insieme di attività di ascolto e riflettive, relazionali e comunicazionali, gestite con tecniche manageriali al fine di collaborare alla definizione e attuazione delle strategie aziendali, al raggiungimento degli obiettivi e al consolidamento della reputazione attraverso un elevato grado di coerenza e sinergia tra la comunicazione e le azioni gestionali e produttive.

Quanto nascono le RP in Italia? Negli anni ’40 (1943)

Definizione di RP? La professione di RP è costituito dall’insieme di attività di ascolto e riflettevi, relazionali e comunicazioni, gestite con tecniche manageriali al fine di collaborare alla definizione e attuazione delle strategie aziendali

Spin doctor? Manipolazione delle informazioni e rappresentazione distorta della realtà, portavoce assunto per dare un'interpretazione favorevole degli eventi ai media. Precursore Ivy L. Lee, primo Bernays.

I modelli di Grunig sono attuali, passati o ideali? Attuali.

Relazioni Pubbliche e Corporate Communication sono sinonimi, evoluzione o due aspetti diversi? Sinonimi. Si riferiscono alla stessa concezione e realtà professionale.

Modello Press agentry-Publicity? 1830, nel bene o nel male l’importante è che se ne parli, ’the public be fooled’.

Public be fooled in che periodo dell'evoluzione delle PR? Nel periodo della Press-Agentry.

Tendenze attuali e mutamenti delle Relazioni Pubbliche? La comunicazione è diventata, da strumento marginale di supporto all’immagine aziendale, una componente indispensabile per la gestione strategica e operativa dell’impresa, intesa come complesso di relazioni sostenuto e governato attraverso le varie forme e modalità di comunicazione

1) Cambiamenti nell’ Apparato Teorico Concettuale? Apparato che definisce e inquadra le RP e la comunicazione nel rapporto con la teoria organizzativa ed economica.

- Toth (1992) suddivide le teorie delle RP in tre principali prospettive: critica (analisi marxiste, le RP sono lette come rapporto di potere gestiti attraverso le relazioni, i professionisti aiutano i governi e le organizzazioni a mantenere posizioni di privilegio nella società); retorica (focalizzata sull’uso delle strategie persuasive del discorso argomentativo e sull’abilità di creare

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opinioni che influenzino gli altri); sistemica (modelli di Grunig, le RP contribuiscono agli obiettivi dell’organizzazione conciliando i fini di quest’ultima con le aspettative degli stakeholder)

- La Excellence Theory consiste in 6 principi chiave e linee guida per la gestione efficace delle RP in un’ottica sistemica: le rp rappresentano funzione strategica per l’organizzazione, sono caratterizzate da quattro componenti di ruolo, vanno gestite da un presidio unitario che integri tutte le comunicazioni realizzate dall’organizzazione, tra i modelli di Grunig il two-way symmetric ne rappresenta il modello ideale, i piani di comunicazione realizzati dalla funzione di RP vanno gestiti a livello strategico e non solo tattico, le organizzazioni che rappresentano delle best practice in campo di RP presentano le caratteristiche di cultura partecipativa, rete simmetrica di comunicazione, struttura organica, pari opportunità per i dipendenti, dipendenti soddisfatti della loro attività lavorativa.

- Pubblici e stakeholder si differenziano nella misura in cui i primi nutrono un interesse (stake) nei confronti dell’azienda, possono influenzare gli obiettivi ed esserne influenzati (dipendenti, investitori, clienti, fornitori, comunità locali, media), mentre i pubblici sono quegli stakeholder che hanno un tema (issue) in comune con l’organizzazione. Gli stakeholder sono potenziali pubblici e lo diventano a tutti gli effetti quando emerge un problema.

- La Teoria Situazionale dei Pubblici formulata da Grunig negli anni ‘60 spiega come gli individui prendano le loro decisioni all’interno di un contesto economico preciso, ricercando le informazioni che ritengono rilevanti piuttosto che elaborare selettivamente i messaggi, come sostengono gli studi sulla dissonanza cognitiva. Il comportamento comunicazione dei pubblici è regolata da tre variabili: riconoscimento del problema, livello di coinvolgimento (rilevanza del problema) e riconoscimento dei vincoli, reali o psicologici, che ostacolano la capacità dell’individuo di risolverlo. Il comportamento attivo o passivo è determinato dalla ricerca o meno di informazioni e dall’attività di rielaborazione delle stesse.

- Immagine, identità e reputazione sono concetti tra loro legati ma differenti: l’immagine è fondata su aspetti esteriori dell’organizzazione sulla quale essa può agire con operazioni di spin doctoring o propaganda; la reputazione si forma nel corso degli anni, la si può perdere ma non migliorare velocemente, si fonda sui comportamenti e sulle azioni compiute dall’organizzazione e quindi sulla sua storia reale; infine la reputazione è il riflesso dell’identità organizzativa (cultura, valori e personalità profonda dell’organizzazione).

Quando gli stakeholder diventano pubblici? Quando condividono una issue con l’organizzazione, quando cioè hanno un problema.

Pubblico passivo quando? Non coglie i segnali / non mostra volontà a prendere parte alla risoluzione dei problemi che ritiene rilevanti.

Corporate identity? Elementi distintivi che caratterizzano l’organizzazione nella sua realtà (cap.4) Cultura, valori, personalità profonda dell’organizzazione. La reputazione è il riflesso esterno dell’identità organizzativa.

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Strategia di networking? Hung identifica 11 strategie di coltivazione delle RP di qualità tra l’organizzazione e i pubblici di riferimento: strategia di accesso, di positività, di apertura, di legittimità, di networking, di condivisione dei compiti, del doppio interesse, di cooperazione. Il networking consiste nella costruzione di reti di relazione e alleanze con i pubblici, rappresentanti e gruppi di interesse di cui i propri stakeholder fanno parte o attribuiscono interesse.

2) Cambiamenti nel ruolo delle Relazioni Pubbliche? Cambiamento del ruolo che i professionisti comunicatori giocano nel governo operativo e strategico delle organizzazioni. Il direttore della comunicazione entra nella coalizione dominante, diventando uno dei membri della direzione strategica che governa l’impresa

In che modo il relatore contribuisce nell’azienda quando entra nella coalizione dominante? Entra a far parte della direzione strategica che governa l’impresa e può esercitare ruolo strategico- riflettivo: definizione delle strategie, ascolto e analisi degli stakeholder.

Modello accentrato policentrico? Modello che sembra rappresentare meglio la struttura organizzativa che la Direzione Comunicazione assume nelle grandi imprese italiane

Chi si occupa di comunicazione finanziaria nel modello accentrato policentrico? Direzione finanza e controllo.

Cosa accentra e cosa decentra il modello accentrato policentrico? Consente di raggiungere la massima efficacia attraverso l'accentramento delle attività core di comunicazione, sia di base che specialistiche, e il decentramento di quelle attività di comunicazione che prevedono una doppia specializzazione (comunicazionale e specifica della funzione di riferimento).

Livelli di coordinamento organizzativo della comunicazione-RP nel modello accentrato policentrico? Sono tre: quello strategico (direzione aziendale>comunicazione), quello funzionale (attività interne alla Direzione Comunicazione) e quello matriciale (attività interne alle atre Direzioni)

Come si articolano le attività di RP? In servizi di base (relazioni con i media e organizzazione eventi), servizi specializzati (CSR, comunicazione interna, comunicazione di crisi, PA, RPI), attività manageriali (progettazione, gestione, coordinamento, valutazione e misurazione dei risultati delle RP), attività strategiche (supporto al top management e alle singole funzioni aziendali).

3) Cambiamenti nei contenuti e nelle competenze Specialistiche e Manageriali? Il ruolo di professionista di RP nasce ufficialmente nel 1993 con la legge che istituisce l’URP e viene definito nel 2000 con la legge 150 nelle sue declinazioni di portavoce, URP e ufficio stampa. Oggi evidenziamo 4 principali cambiamenti nell’ampliamento della figura del professionista di RP.

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- Ruolo tecnico-specialistico del professionista di RP Componente di ruolo che comprende le attività tradizionali del comunicatore-relatore pubblico (relazione con i media, organizzazione di eventi e sponsorizzazioni) e quelle specialistiche (comunicazione di crisi, CSR, comunicazione interna, etc.) che si sono approfondite e ampliate negli anni.

- Ruolo consulenziale-formativo del professionista di RP Componente di ruolo che comprende attività di consulenza alle altre funzioni e direzioni aziendali (che sempre più spesso di trovano a svolgere attività di RP) e la gestione della formazione dei dipendenti diffondendo competenze di comunicazione interpersonale.

- Ruolo manageriale del professionista di Rp Componente di ruolo che consiste nel governare l’insieme delle attività di Rp e comunicazione con strumenti gestionali di audit, pianificazione, controllo di gestione e monitoraggio.

- Ruolo strategico-riflettivo del professionista di RP Componente di ruolo che comprende attività strategica di partecipazione all’interno del comitato direttivo per la definizione delle strategie aziendali, e rifletteva di ascolto delle opinioni diffuse degli stakeholder al fine di riportarle all’interno della coalizione dominante.

Istituzionalization Theory? Sostiene che un’organizzazione per avere successo deve essere coerente ai valori della società all’interno della quale si muove. Tuttavia deve anche differenziarsi, attraverso processi di innovazione e creazione delle proprie risorse distintive, come sostiene la EOT.

Enterpreneurial Organization Theory (EOT) indica il tipo di attività imprenditoriali cruciali per lo sviluppo e il successo dell’impresa (finalità strategiche), da supportare con la comunicazione: orientation to innovation, transformative leadership, enactment. Per ogni dimensione indicata ne esiste una comunicativa corrispondente, lil cui insieme costituisce il modello Enterpreneurial Communication Paradigm. L’aligning include l’analisi dell’ambiente esterno, la funzione di boundary spanning (posizione privilegiata di osservazione e di interpretazione del contesto in cui l’organizzazione opera) e l’engagement degli stakeholder chiave. L’energizing riguarda il ruolo della comunicazione di stimolare l’orientamento all’innovazione dei partner dell’organizzazione e alla creazione di reti collaborative che guidino l’innovazione. La dimensione del visioning riguarda la definizione e la diffusione della missione organizzativa, delle strategie e dei valori guida per offrire all’organizzazione una visione comune, chiara e condivisa. Infine la dimensione del constituting consiste nell’attivazione (enactment) dell’ambiente competitivo e del setting organizzativo attraverso le attività di comunicazione e i processi di attribuzione di senso da parte degli stakeholder organizzativi.

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2 CAPITOLO: la CSR (contenuto: sostenibilità, metodo: coinvolgimento stakeholder, finalità: creazione di valore condiviso)

Giuramento di Harvard? Giuramento a termine del Master in Business Administration. L’obiettivo del manager è visto nel servizio a un bene maggiore di quello conseguibile da un singolo soggetto e da realizzarsi attraverso l’aggregazione di persone e risorse in modo tale da creare un valore che nessuno possa creare da solo. ‘A promise to be ethical in an era of immorality’.

CSR? Responsabilità sociale d’impresa, indica approccio strategico e pratiche delle organizzazioni a fine preventivo (o riparativo, consistente nel farsi carico delle esternalità negative ed effetti dannosi causati dalla produzione sull’ambiente) e generativo (riguardante la dimensione sociale interna ed sterna all’impresa, ricerca di partnership in una logica di vantaggio reciproco)

Obiettivi della CSR secondo Libro verde della Commissione delle Comunità Europee del 2001? Risposta: Coinvolgimento (engagement) e valore condiviso. La CSR è l’integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali (business operation) e nei loro rapporti con le parti interessate (stakeholder). I tre elementi evidenziati sono: la volontarietà della CSR, l’integrazione della CSR, le relazioni con gli stakeholder interni ed esterni.

Filantropia? Attività meritoria, donazioni private o da fondazione autonoma, non è CSR in quanto separata da normale attività di business e non integrata nei processi aziendali, non esclude ritorno positivo sul brand e percezione stakeholder. Può impiegare risorse aziendali (corporate giving). Bill & Melinda Gates Foundation cosa fa? Filantropia nel campo della salute.

Quando un’azienda devolve parte del ricavato dalla vendita dei propri prodotti fa? CRM Cause Related Marketing, azione di marketing in cui imprese e organizzazioni no profit formano una partnership al fine di promuovere prodotto o servizio traendone reciproco beneficio. Il CRM ha in comune con la CSR aspetti di partnership e mutuo beneficio ma non può identificarsi con essa in quanto non riguarda l’insieme di processi e attività aziendali (business operation).

Business Ethics: Non va identificata con la CSR anche se la comprende. Tutte le persone che operano all’interno di un’organizzazione sono tenute alla correttezza e all’integrità dei loro comportamenti. Modalità di autoregolazione e attuazione di codici etici.

Quali radici alla base della CSR? Virtù civiche territoriali, istituzionalismo, dottrina sociale della Chiesa Cattolica.

Critiche alla CSR? L’impresa dovrebbe limitarsi alla massimizzazione dei profitti, accusa di ipocrisia, accusa di neo-liberismo (strumentale alla riduzione di impegno dello Stato nella risoluzione dei problemi sociali e ambientali), critiche terzomondiste (imperialismo culturale dell’Occidente e protezionismo).

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Modello stakeholder-based? La CSR fa riferimento a un modello di impresa stakeholder-based, rispondendo a tutti i soggetti portatori di interessi socialmente legittimi e contrapponendosi ad un modello più tradizionale secondo cui titolari di diritto ad essere ascoltati sono unicamente gli shareolder/stockholder (soggetti con i quali vi è un formale contratto giuridico)

Ritorni della CSR? La CSR rafforza l’impresa in 4 aree: verso i dipendenti, verso il mercato, verso le istituzioni, verso gli investitori. Nello specifico la società inglese AccountAbility approfondisce i vantaggi di una CSR basata sul coinvolgimento degli stakeholder.

Porter e Kramer? Sostituzione dell’acronimo CSR in CSV (Creating Shared Value): tale definizione marca nettamente la distanza da attività prettamente meritorie (filantropia, CRM) che non toccano l’operatività dell’impresa nel suo insieme. L’obiettivo della CSR viene quindi ridefinito intorno alla creazione di valore e non intorno al profitto in quanto tale.

In che senso non tutti i profitti sono uguali? Contrariamente ad una concezione a breve termine del mercato e del pensiero manageriale, i profitti che coinvolgono una finalità sociale rappresentano una forma più elevata di capitalismo che mette la società in condizione di progredire più rapidamente e l’impresa di crescere ancora di più.

Sviluppo sostenibile? E’ sostenibile lo sviluppo quando soddisfa i bisogni del presente senza compromettere le possibilità delle generazioni future di soddisfare i loro propri bisogni.

3P della sostenibilità: Planet, Profit, People = triple-bottom-line. Evoluzione del concetto di sostenibilità che non riguarda più propriamente solo la dimensione planet (sostenibilità ambientale), ma anche profit e people (sostenibilità economica e sociale).

Dow Jones Sustainability Index: Famiglia di indici Dow Jones. Raccoglie una selezione estremamente qualificata di aziende impegnate nella CSR, il processo di ammissione è molto severo ed è effettuato dalla società svizzera Sustainable Asset Management (SAM) utilizzando indicatori costantemente aggiornati in modo da fornire la migliore articolazione della sostenibilità, concepita nella sua triplice articolazione (come abbiamo detto: ambientale, economica, sociale).

AccountAbility? Società inglese che ha prodotto una guida (che si caratterizza come standard internazionale) utile al coinvolgimento degli stakeholder in una strategia di responsabilità sociale.

Rapporto tra organizzazione e stakeholder (generazioni)? Secondo la prospettiva di AccountAbility il coinvolgimento degli stakeholder è giunto alla sua 3° generazione: non si limita a rispondere alle problematiche esterne (1°generazione) o a gestire i rischi e a comprendere gli interlocutori-chiave (2°generazione), ma ricerca un coinvolgimento strategico e integrato per la creazione di un vantaggio competitivo sostenibile. L’approccio di terza generazione si esplica in 5 fasi: definizione dell’orientamento strategico, analisi e pianificazione, rafforzamento capacità di coinvolgimento, attuazione del coinvolgimento, rendicontazione, secondo il principio di inclusività.

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Principio di inclusività? riconoscimento del diritto minimo degli stakeholder di essere ascoltati e destinatari di periodiche rendicontazioni.

Matrice di rilevanza o di materialità? Strumento grafico utilizzato dalle organizzazioni per la messa in priorità delle tematiche su cui coinvolgere gli stakeholder: sull’asse delle y si indica l’importanza della tematica per l’attuazione degli obiettivi strategici dell’impresa, sull’asse delle x l’importanza della tematica per la media ponderata degli stakeholder. Da privilegiare saranno le tematiche che risulteranno in alto a dx, di elevato interesse sia per l’impresa che per gli stakeholder.

RP e CSR? Sinonimi, si sovrappongono, secondo la prospettiva annunciata dagli accordi di Stoccolma.

Strumenti per la CSR? I principali strumenti sono: il volontariato d’impresa (a seconda di come realizzato può rientrare nella filantropia o nella CSR), il bilancio sociale (rendicontazione secondo la triple-bottom-line: sostenibilità ambientale, economica, sociale), il corporateregister.com (raccolta internazionale di bilanci che ne decreta i migliori come modelli da seguire per il professionista di RP) + lo standard GRI e il bilancio integrato (one report).

Standard GRI? Unico standard mondiale (predisposto dalla società no profit Global Reporting Initiative) per la realizzazione di un bilancio di responsabilità sociale. Lo scopo principale dell’attività di rendicontazione è quello di contribuire al dialogo con gli stakeholder. 4 principi per la definizione dei contenuti: materialità (o rilevanza), inclusività stakeholder, contesto di sostenibilità e completezza.

Secondo lo standard GRI i dati nel bilancio sociale devono essere? 1. veritieri 2. completi o 3. rilevanti. boh

Materialità? Criterio secondo cui le informazioni contenute in un report devono riferirsi agli argomenti e agli indicatori che riflettono gli impatti economici, sociali e ambientali che potrebbero influenzare in modo sostanziale le valutazioni e le decisioni degli stakeholder.

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3 CAPITOLO: VALUTAZIONE E MISURAZIONE DEI RISULTATI

La differenza tra pseudo-effetti (output) ed effetti (outcome)? Gli outcome rappresentano gli autentici effetti della comunicazione, mentre gli output rappresentano degli pseudo-effetti poiché sono gli indicatori degli sforzi che i professionisti di comunicazione hanno compiuto, ma non delle conseguenze che hanno provocato nei destinatari, sono una forma ‘semplice’ di risultati della comunicazione, superficiali in quanto offrono prospettiva sommaria e parziale sul contributo della comunicazione.

Output? Risultati immediati e di breve periodo di un’attività di comunicazione, non indicano in nessun modo gli effetti sugli interlocutori. Indicano le modalità con le quali un’organizzazione si è presentata all’esterno, la visibilità ricevuto, il numero di partecipanti a un evento o di visite su un sito, ma non il livello di gradimento degli interlocutori. I principali indicatori quantitativi sono: il grado di copertura, le Oopportunity To See (OTS), lo share of voice, l’Advertising Value Equivalent (AVE). I principali indicatori qualitativi sono invece l’analisi di posizionamento e l’analisi di contenuto.

Outcome? Effetti che l’attività di comunicazione ha generato nei pubblici di riferimento. Si distinguono in: cognitivi, affettivi, contavi. Gli outcome cognitivi (out-take) misurano se l’interlocutore ha ricevuto il messaggio, lo ricorda, lo ha capito o ha avuto una reazione immediata; gli outcome affettivi sono rappresentati dai cambiamenti generati dall’attività di comunicazione nelle opinioni, livello di interesse, preferenze o atteggiamenti degli interlocutori; gli otucome conativi indicano i cambiamenti generati dalla comunicazione nei comportamenti abituali degli interlocutori.

Errore di sostituzione? Uno degli errori più frequenti commesso dai professionisti, consiste nel considerare gli outcome e gli output come intercambiabili. Gli output sono misure della fase di implementazione, gli outcome misure di risultato.

Processo di valutazione? Deve essere integrato e coerente. Esistono attività di valutazione mirata: valutazione ex ante utile a capire il grado di adeguatezza e coerenza, valutazione in itinere utile a monitorare il graduale raggiungimento degli obiettivi prefissati, valutazione ex post decreta o meno il successo del piano di comunicazione.

Smart? Acronimo per sintetizzare le caratteristiche che gli obiettivi di comunicazione devono possedere: specifici, misurabili, attuabili, rilevanti e temporalmente definiti.

Ricerche sperimentali? Tipologia particolare di metodo utilizzato nel campo della comunicazione, hanno l’obiettivo di esplicitare il nesso di causalità tra le attività di comunicazione e i loro effetti attraverso la sperimentazione.

La Valutazione di processo? La valutazione di processo consiste nella raccolta, nell'analisi e nell'interpretazione delle informazioni, al fine di formulare un giudizio sul modo in cui un processo o uno strumento di comunicazione è stato progettato e implementato e sugli obiettivi che ha raggiunto. Ha la finalità di migliorare i suoi oggetti: dagli strumenti ai processi di comunicazione.

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Relazione causa-effetto? Fa parte della Valutazione di processo. La verifica dell'esistenza di una relazione causa-effetto tra l'attività di comunicazione svolta e i risultati ottenuti è la questione centrale della valutazione.

La Misurazione di performance? La misurazione di performance impiega misure di natura economica e manageriale il concetto di performance che riguarda la soddisfazione di tutti portatori di interesse. E’ il processo di quantificazione dell’efficacia e dell'efficienza di un'attività di comunicazione nell'ottica del controllo dell'andamento dei processi e del monitoraggio continuo del loro impatto sulla performance aziendale, quindi sulla soddisfazione di tutti gli stakeholder dell’organizzazione. La misurazione ha prima di tutto una finalità di controllo (sugli obiettivi prefissati e raggiunti) e di assunzione di responsabilità nei confronti degli stakeholder interni ed esterni (AccountAbility).

Balance scorecard? Scheda di valutazione programmata, è un metodo della misurazione di performance impiegato per rilevare i risultati della comunicazione rispetto alle aree del cliente, della comunità, interna, dei collaboratori, della crescita oltre che a quella economico-finanziaria. Traduce la strategia aziendale in obiettivi misurabili. (Livello rendicontativo)

Complementarità tra valutazione e misurazione della performance? Rist individua quattro tipi di complementarità tra valutazione e misurazione della performance: sequenziale, informativa, organizzativa e metodologica.

Modello Communication Performance Management? Il modello CPM colloca la valutazione e la misurazione in un unico sistema integrato ispirato da quattro principi chiave: importanza della teoria che guida la pratica, l'orientamento alle decisioni, la situazioalità, la relazionalità.

Misurazione e valutazione sono fattori situazionali perché? In quanto influenzati dal contesto in cui avvengono.

Fasi del modello CPM? Il Communication Performance Management è suddiviso in quattro fasi: coinvolgimento degli utilizzatori dei risultati, scelta del livello di valutazione, realizzazione dei piani di valutazione, comunicazioni dei risultati edengagement. Il coinvolgimento degli utilizzatori dei risultati è la fase in cui devono essere identificati soggetti utilizzatori di risultati e deve essere raggiunto un consenso sulle finalità da attribuire alla valutazione alla misurazione, fondamentale è l'identificazione di coloro che vogliono che la valutazione sia condotta e delle motivazioni alla base di tale esigenza. La scelta del livello di valutazione parte dalla scelte di uno dei quattro livelli di valutazione misurazione dei risultati: conoscitivo, formativo, sommativo, rendicontativo.La realizzazione del piano di valutazione è indispensabile per definire i modi e tempi della valutazione: dopo aver individuato i livelli e le misure da rilevare, devono essere selezionati i metodi e i tempi. La comunicazione dei risultati e l’engagement comportano la raccolta dei risultati della valutazione in una relazione finale, che verrà resa nota a tutti i soggetti coinvolti nel processo e utilizzata per apportare miglioramenti al processo successivo.

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1) Livello conoscitivo? Serve a raccogliere quelle informazioni sul contesto e sui pubblici di riferimento indispensabili per progettare un piano di comunicazione. A livello conoscitivo, la valutazione e la misurazione servono a raccogliere le informazioni preliminari alla progettazione di un piano di comunicazione. La comprensione del contesto dei pubblici di riferimento è la principale finalità del livello conoscitivo. Esso comprende i metodi di analisi dei bisogni di comunicazione (need assessment) utili a definire obiettivi di comunicazione misurabili (pietre di paragone) e a selezionare le strategie più adeguate rispetto agli obiettivi (driver di comportamento dei pubblici e benchmark dei concorrenti) e i progetti con un rapporto costi benefici accettabile (analisi costi benefici).

2) Livello formativo? Il livello formativo ha lo scopo di migliorare l'implementazione del prodotto e del processo di comunicazione, ex ante oppure ex post. E’ volto a fornire feedback e consigli per apportare cambiamenti a come il programma di comunicazione è stato impostato, quindi ne verifica l'adeguatezza e l’appropriatezza. L'adeguatezza riguarda il lato strategico e teorico-concettuale, serve a capire se è stato adottato l'approccio più corretto per soddisfare i bisogni di comunicazione rilevati durante la fase conoscitiva, al fine di essere coerente con le caratteristiche dei pubblici di riferimento. L'appropriatezza riguardo invece il lato tattico-esecutivo ed indica il modo in cui la strategia di comunicazione definita è stata messa in pratica.

3)Livello sommativo? Il livello formativo viene impiegato letteralmente per ‘tirare le somme’ sia sulla qualità del lavoro svolto (output) ma soprattutto sugli effetti generati dalla comunicazione sui pubblici di riferimento (outcome). La valutazione formativa serve a verificare se gli obiettivi di comunicazione sono stati raggiunti (efficacia) e a quali costi (costi-efficacia). I risultati sono spesso espressi in termini quantitativi e vengono raccolti in dashboard per monitorarne l'andamento in modo sistematico.

Efficienza tecnica? A livello sommativo, l'efficienza tecnica o produttività di un progetto di comunicazione è il rapporto tra gli input (soldi spesi e ore lavorate) e gli output.

Costi-efficacia? A livello sommativo, il costo-efficacia rappresenta invece il rapporto tra costi ed effetti (outcom) dell'attività di comunicazione.

4) Livello rendicontativo? Il livello rendicontativo misura l'impatto dell'attività di comunicazione sulla performance organizzativa e, per quanto concerne l'area economico-finanziaria, comprende il calcolo del ritorno economico sull’investimento (ROI).

Differenza tra KPI, PI e KRI? I Key Performance Indicators (KPI) sono i driver della performance futura, ossia le leve da azionare per incidere in modo positivo e rilevante sui processi di business. Sono misure non monetarie che riguardano i processi e prodotti di comunicazione da tenere sotto controllo quotidianamente. I Performance Indicators (PI) hanno le stesse caratteristiche dei KPI ma non sono quelli Key, chiave, quindi sono più numerosi, il rapporto e solitamente di 1:8. I KRI si riferiscono al passato (Key Results Indicators) pertanto vengono rilevati con cadenze più dilatate, mensili o trimestrali, e non sono risultato esclusivo dell'attività di comunicazione ma rientrano nelle aree di responsabilità di altri manager aziendali.

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4 CAPITOLO: COMUNICAZIONE INTERNA (definizione: la comunicazione interna è una componente strutturale e costitutiva delle organizzazioni, capace di supportare l'organizzazione nell’esigenza di fronteggiare cambiamenti e l'instabilità dello scenario competitivo, facendo leva sul patrimonio identitario e valoriale. La comunicazione interna aiuta a creare e rafforzare l'identità e valori dell'organizzazione, ponendo le basi per il cambiamento e il rinnovamento attraverso il coinvolgimento dei soggetti organizzativi come attori di questi processi.)

Comunicazione interna? Insieme delle iniziative pianificate di comunicazione e delle interazioni che avvengono all'interno di un’organizzazione, volte a supportare lo sviluppo e il successo dell’organizzazione. Si compone di quattro dimensioni strategiche: la promozione dell'innovazione e del cambiamento, la costruzione la condivisione dell'identità e dei valori guida, l’enabling e l’empowering dei soggetti organizzativi, l’engagement degli stakeholder interni.

1) Cambiamento organizzativo? È un'alterazione pianificata o emergente che può interessare l'intera organizzazione o alcuni dei suoi aspetti. Quando il cambiamento è pianificato e frutto di un programma intenzionale predisposto dal top management parliamo di change management (sforzo programmato di gestione di un processo di cambiamento volto all'implementazione del cambiamento stesso), quando invece il cambiamento avviene senza che vi sia a monte un'attività strategica di pianificazione parliamo di cambiamento emergente o spontaneo.

Modello 3-Step di Kurt Lewin? Modello che spiega le fasi attraverso cui un processo di cambiamento si realizza (modello di concettualizzazione del cambiamento pianificato). Comprende tre stadi consecutivi: l’unfreezing comporta lo scongelamento, ovvero il riconoscimento della necessità del cambiamento e la destabilizzazione di una situazione di equilibrio, il moving è lo stadio in cui il cambiamento viene progettato e implementato verso la ridefinizione di una nuova condizione di equilibrio in sostituzione della precedente, infine il referenzing ha come risultato il consolidamento del nuovio equilibrio.

Le barriere al cambiamento? Il cambiamento rappresenta generalmente un evento problematico per l’organizzazione, la problematicità può derivare dal conservatorismo degli individui che rifiutano i cambiamenti, dal rischio percepito per via dell’impossibilità di prevedere gli esiti del cambiamento, dall'incertezza che accresce il senso di impotenza e sfiducia dei dipendenti di fronte al cambiamento. La resistenza passiva si manifesta quando un individuo ignora i messaggi relativi al cambiamento o le richieste connesse alla sua attuazione.

Strategia della gestione del cambiamento? 5 strategie alternative o combinabili tra loro, classificate in base alla quantità di informazioni trasmesse ai dipendenti, al livello di efficacia della comunicazione nel promuovere partecipazione e coinvolgimento e ridurre il livello di incertezza. - Strategia spray and pray? prevede la diffusione ai dipendenti di tutte le informazioni

disponibili sul cambiamento, rischio di overload informativo che può ostacolare il processo di comprensione dei motivi e degli obiettivi del cambiamento (approccio top-down).

- Strategia tell and sell? Diffusione delle informazioni più rilevanti, a seguito di una selezione.

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- Strategia underscore and explore? Comporta la compartecipazione tra manager e dipendenti nella gestione dei processi di cambiamento attraverso la discussione delle motivazioni e l'esplorazione dei possibili esiti. Considerata la strategia più efficace in quanto si basa sul bilanciamento tra azioni di comunicazione da parte del management e iniziative di ascolto da parte di tutti i soggetti organizzativi coinvolti.

- Strategia identify and reply? Non parte della volontà del management di condividere un determinato grado di informazioni riguardanti il cambiamento con i dipendenti, ma scaturisce dal bisogno di comunicazione e dalle perplessità di questi ultimi al fine di costruire le modalità più adatte a rispondere alle aspettative informative.

- Strategia withold and uphold? Si fonda sulla ritenzione di tutte le informazioni da parte del management, nella convinzione che la conoscenza rappresenti una forma di potere e dunque di controllo. I dipendenti sono tenuti all'oscuro dei motivi del cambiamento, nessun grado di partecipazione.

Hot Shots? È possibile segmentare pubblici interni sulla base dell'atteggiamento verso il cambiamento e del grado di comprensione degli obiettivi del cambiamento in quattro categorie: slow burners, refuseniks, unguided missiles, hot shots: questi ultimi sono le figure guida del cambiamento, i cosiddetti champions, ovvero i primi promotori e sostenitori del cambiamento.

2) Identità dell’organizzazione (processo strategico)? L’identità è il complesso delle caratteristiche distintive di una organizzazione quali i suoi valori di base, la sua visione, la sua missione e la sua filosofia. Nello specifico si compone di 4 di aspetti: visual identity (elementi iconici del design grafico del sistema di identità visiva), corporate identity (elementi distintivi che caratterizzano l'organizzazione nella sua realtà), organizational identity (ciò che l'organizzazione è e come viene percepita dei suoi stakeholder interni), corporate brand identity (tratti caratteristici della promessa di valore che l'organizzazione propone ai suoi stakeholder).

Cosa sta alla base del processo strategico di definizione e di gestione dell’identità? La cultura strategica condivisa o corporate culture. È costituita dall'insieme dei valori guida, delle credenze, dei riti e delle storie che il management propone ai membri dell’organizzazione.

Comunicazione a cascata? E’ un tipo di comunicazione delle informazioni unidirezionale e di tipo top-down, che va dai vertici aziendali a tutti i collaboratori seguendo un flusso gerarchico. Favorisce il coinvolgimento dei soggetti attraverso la comunicazione interpersonale. Il suo obiettivo è costruire una cultura comune, aumentando il senso di appartenenza e il coinvolgimento delle persone.

Compito della comunicazione interna? Il compito della comunicazione interna è quello di svelare l'identità dell'organizzazione (obiettivi e valori organizzativi) ai suoi membri attraverso l'uso integrato di diversi veicoli di comunicazione, come per esempio la comunicazione interpersonale tra capo e collaboratori, i manuali aziendali, la stampa, la radio, la televisione aziendale e i social media interni.

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House organ? Rivista aziendale pubblicata con periodicità regolare che offre spazio alla diffusione di articoli su notizie di interesse per l’organizzazione, gestita secondo le logiche di un vero e proprio giornale. Ha due funzioni principali: stimolare la partecipazione e il coinvolgimento dei dipendenti rispetto all’organizzazione presso cui lavorano e favorire la circolazione delle informazioni tra i vari uffici.

Manuale di comunicazione interna? Pubblicazione che circola all'interno dell'organizzazione con l'obiettivo di trasmettere un determinato insieme di regole ai soggetti organizzativi. Obiettivo centrale della comunicazione a livello corporate è quello di posizionare correttamente l'identità dell'organizzazione nello scenario competitivo.

3) Enabling ed empowering dei soggetti organizzativi? L'organizzazione deve creare le condizioni affinché i dipendenti possono esprimere e attivare il loro potenziale contributivo. In primo luogo questo significa costruire un contestoorientato verso i soggetti organizzativi nella progettazione degli spazi e nella gestione del clima organizzativo, in modo tale che i dipendenti possono svolgere con successo il ruolo e le attività che l'organizzazione prescritto loro (enabling= creare le condizioni abilitanti), in secondo luogo significa creare a livello strutturale e psicologico i presupposti e le opportunità che consentano ai membri dell'organizzazione di diventare veri propri attori delle proprie decisioni e dei processi lavorativi (empowerment).

- Enabling? Il contesto all'interno del quale dipendenti operano è una delle variabili chiave che può incidere sulla possibilità di svolgere o meno efficacemente l'attività lavorativa. Elementi che concorrono a determinare i caratteri del contesto interno sono l'ambiente di lavoro e il clima organizzativo. Le indagini di clima e i communication audit sono strumenti di diagnostica della qualità del contesto lavorativo e dei flussi di comunicazione interna.

- Empowerment? Il potenziamento degli individui può essere concettualizzata sotto due profili: empowerment strutturale (insieme di tecniche manageriali volte al potenziamento del ruolo dei soggetti organizzativi, agisce sulle condizioni materiali di svolgimento del ruolo del dipendente) e empowerment psicologico (rappresentato dalla reazione cognitiva e psicologica dei soggetti in risposta al percepito potenziamento del proprio ruolo, riguarda le credenze di un soggetto circa la sua abilità nel per formare con efficacia). Quando positivo, l’empowerment viene associato alla soddisfazione e all'efficacia dei dipendenti.

- Ruolo soggetti organizzativi? Sviluppare comportamenti proattivi, extra-role, che vadano cioè oltre la mansione prescritta (in-role).

4)Internal stakeholder engagement? L’internal stakeholder engagement può essere concepito sia come un insieme di iniziativemesse in campo dall’organizzazione per motivare e coinvolgere il personale sia come uno stato psicologico individuale che rappresenta il risultato del processo stesso di engagement. L’obiettivo è quello di stimolare i soggetti organizzativi a sviluppare una forte connessione con l’organizzazione, con il proprio lavoro e con i propri colleghi. Questa connessione si esprime a tre livelli: cognitivo, emotivo, comportamentale.

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- Connessione cognitiva? I dipendenti si sentono intellettualmente coinvolti e vigili nello svolgimento della propria attività, sono disposti a utilizzare il loro ingegno nel completamento dei loro compiti e nel miglioramento delle loro modalità di lavoro.

- Connessione emotiva? Ha come obiettivo quello di rafforzare il morale, la coesione e l’intensità delle relazioni all’interno del gruppo di lavoro. I soggetti si sentono empaticamente connessi ai loro colleghi e sono disposti a collaborare per il successo della squadra di lavoro di cui sono parte.

- Connessione comportamentale? Si esprime a livello di azioni concrete spese per svolgere con dedizione la propria attività e per compiere con successo i propri compiti.

Le barriere all’Engaging Internal Stakeholder? L’engagement degli stakeholder interni è per l'organizzazione una condizione tanto auspicabile quanto complessa da suscitare. La principale difficoltà connessa alla creazione di uno stato di engagement sta nel fatto che esso è una condizione individuale che non può essere forzatamente indotta, bensì una condizione psicologica che caratterizza i soggetti organizzativi quando si attiva uno slancio positivo verso la propria organizzazione e un senso di appagamento per il proprio lavoro.

Ruolo della comunicazione interna nell’Engaging Internal Stakeholder? La comunicazione interna è una delle leve che le organizzazioni hanno a disposizione per facilitare e supportare la creazione di un legame con i dipendenti. L'attuazione di iniziative di comunicazione interna deve però sempre scaturire dall'analisi e dalla comprensione dei bisogni dei dipendenti, al fine di offrire loro occasioni per sentirsi considerati e valorizzati. La comunicazione interpersonale tra capo, collaboratori e colleghi ne é un esempio.

Benefici dell’ Engaging Internal Stakeholder? L’engagement degli stakeholder interni rappresenta un obiettivo strategico per le organizzazioni per i molteplici risultati benefici che possono essere conseguiti nel lungo periodo. Tali benefici derivano dagli effetti positivi che l'engagement ha sugli individui: aumenta la motivazione dell’individuo (employee motivation), rafforza il coinvolgimento dei soggetti organizzativi (employee involvement), intensifica l’impegno (employee commitment), aumenta la soddisfazione (employee satisfaction).

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DOMANDE APERTE: CAPITOLI 1, 2, 3, 4

Cap. 1) Quali sono le componenti di ruolo del professionista di RP? Descrivine gli elementi caratterizzanti per ciascuna componente. (vedi pag. 4)

Cap. 2) Descrivi l’evoluzione del concetto e spiega la distinzione tra CSR e CSV secondo Porter e Kramer. Porter e Kramer sostituiscono l'acronimo CSR con CSV (Creating Shared Value) al fine di marcare nettamente la distanza tra le attività meritorie, quali la filantropia il Cause Related Marketing, spesso associate alla CSR, che però non toccano l'operatività dell'impresa nel suo insieme. Con valore condiviso si intende l'insieme delle politiche e delle pratiche operative che rafforzano la competitività di un'azienda migliorando nello stesso tempo le condizioni economiche e sociali della comunità in cui opera. Questo passaggio implica il focalizzarsi sull'identificazione di progresso economico con progresso sociale: l'obiettivo delle imprese va ridefinito intorno alla creazione di valore e non intorno al profitto in quanto tale. Il presupposto è che il contesto sociale e le esternalità negative possano danneggiare i risultati dell’azienda, mentre al contrario cercare di risolvere problemi sociali può migliorare la redditività e la produttività della stessa.

Cap. 2) Delinea brevemente la storiografia della CSR.

Già all'inizio degli anni 70 del secolo scorso si sviluppò un vivace dibattito che tuttora prosegue sul contenuto della responsabilità sociale d’impresa, ma è solo intorno al 2000 che si giunge ad una compiuta articolazione delle aree di intervento, delle problematiche e degli strumenti gestionali delle strategie di CSR in connessione con le RP. Le radici storiche della CSR possono essere infatti ricondotte a tre tipi: le virtù civiche territoriali, l’ istituzionalismo, la dottrina sociale della Chiesa cattolica. Per quanto riguarda le virtù civiche territoriali, vi è una correlazione stretta tra lo sviluppo economico e la presenza di una comunità civica: le imprese crescono se operano in un ambiente sociale in cui vi siano forti legami orizzontali, partecipazione attiva alla vita comune, interesse per la politica locale. La responsabilità sociale d'impresa assegna grande importanza alle comunità locali di riferimento connettendosi a questa importante tradizione e contribuendo a rafforzamento del cosiddetto capitale sociale, cioè l'insieme di reti di reciproco supporto E relazioni di fiducia che creano benefici diretti alle persone, alle istituzioni alle imprese. Una seconda radice della CSR è rappresentata dal cosiddetto istituzionalismo, la concezione economica e giuridica dell'impresa secondo cui essa è molto più di una rete di contratti che impegnano solo riguardo a quanto esplicitamente contenuto e per il tempo in essi previsto. Nella prospettiva istituzionale, la ragione d'essere di un'impresa non è unicamente riconducibile alla massimizzazione del profitto per gli azionisti o alla remunerazione dei lavoratori, ma comprende la missione più ampiamente sociale per la quale per quell'impresa opera. Infine va citata la dottrina sociale della Chiesa cattolica, i cui temi continuano a esercitare un'influenza tale per cui possiamo vedere in essa la terza delle grandi radici storiche della CSR. La Chiesa riserva un'attenzione specifica al tema della responsabilità sociale d’impresa (1891, Papa Leone XIII emana la storica lettera enciclica Rerum Novarum) ritenendo che la gestione dell'impresa non può tenere conto degli interessi dei soli proprietari della stessa, ma deve anche farsi carico di tutte le altre categorie di soggetti che contribuiscono alla vita dell'impresa: i lavoratori, i clienti, i fornitori dei fattori di produzione, la comunità di riferimento.

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Cap. 3) Spiega la differenza tra Valutazione di processo e Misurazione di performance.

Misurazione di performance e valutazione di processo sono le due scuole che convivono nel campo delle relazioni pubbliche e che hanno contribuito al consolidamento della comunicazione come funzione organizzativa e al suo sviluppo come professione. La principale differenza esistente tra valutazione e misurazione sta nella profondità della portata delle domande alle quali ciascuna di esse risponde. La valutazione serve a capire se un processo di comunicazione ha raggiunto gli obiettivi prefissati, ma soprattutto come e perché ciò è avvenuto nell'ottica del miglioramento continuo delle attività svolte dai manager e dai tecnici della comunicazione. La misurazione di performance esprime invece in termini quantitativi la portata del contributo che la comunicazione offre alla performance organizzativa. Se quindi i risultati della valutazione servono prevalentemente ai tecnici e ai manager della comunicazione per migliorare l’efficacia (grado di raggiungimento degli obiettivi) e l’efficienza (rapporto costi/ risultati) del lavoro svolto, la misurazione è prevalentemente rivolta alle altre funzioni aziendali e al top management, perché obbliga i manager della comunicazione a tradurre i risultati della propria attività nel linguaggio del business. Infine, la valutazione è episodica mentre la misurazione è continuativa e standard.

Cap. 3) Il modello del Communication Performance Management (CPM) e le sue fasi.

(vedi pag. 9,10)

Cap. 4) Spiega quali sono le possibili strategie di Comunicazione Interna da adottare per la gestione del cambiamento organizzativo. (vedi pag. 11,12)

Cap. 4) Strategie di comunicazione interna spiegando i concetti di enabling ed empowering dei soggetti organizzativi. La comunicazione interna è l’insieme delle iniziative pianificate di comunicazione e delle interazioni che avvengono all'interno dell'organizzazione volte a supportare lo sviluppo ed il successo della stessa. Le iniziative di comunicazione interna possono essere racchiuse in quattro dimensioni strategiche: la promozione dell'innovazione del cambiamento, la costruzione la condivisione dell'identità e dei valori guida, enabling ed empowering dei soggetti organizzativi, engagement degli stakeholder interni. (vedi pag. 13)

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Cap. 5) Dai una definizione di Crisis Management e spiega come si articola la fase di programmazione, descrivendo le attività che devono essere svolte.

Il CM è un processo sistematico di prevenzione e gestione delle situazioni di crisi, finalizzato a prevenire il manifestarsi degli eventi critici, a programmare piani di intervento, realizzare e gestire gli interventi previsti dal piano, apprendere ciò che la crisi ha insegnato. Le 5 attività svolte nella fase di programmazione riguardano: la costituzione del team di gestione della crisi, unità organizzativa situata al vertice aziendale e finalizzata alla gestione della crisi. Il CMT è un gruppo di membri fissi e variabili preposti a gestire la crisi quando scoppierà; l’allestimento della camera di crisi, ossia di uno spazio finalizzato a ospitare le attività dei membri del CMT, un centro di controllo contenente tutte le attrezzature che possono servire per gestire la crisi (computer, telefoni, stampanti, TV); l’attività di formazione, realizzata attraverso seminari e finalizzata a creare una cultura della prevenzione e fornire gli strumenti di gestione della crisi (es. corsi per i dipendenti, corsi di Public speaking per portavoce aziendale); la preparazione del piano di comunicazione di crisi, con cui identificare gli stakeholder per area critica e predisporre i materiali. Il piano di comunicazione conterrà anche i comunicati stampa tipo che l’azienda deve diffondere nel caso in cui scoppi una crisi, differenziati per tipologie di crisi (deve esistere anche un elenco di giornalisti, contatti chiave da tenere sempre sotto controllo); la redazione del manuale di crisi, che contenga procedure e regole che guidino e uniformino il comportamento dei membri organizzativi. Il manuale dovrà essere pubblicato sulla intranet aziendale e fatto conoscere attraverso i corsi di formazione ai dipendenti in modo che compiano le azioni giuste e non danneggino l’azienda.

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