Economia aziendale - primo parziale, Appunti di Economia Aziendale. Libera università di lingue e comunicazione (IULM)
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Economia aziendale - primo parziale, Appunti di Economia Aziendale. Libera università di lingue e comunicazione (IULM)

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Esame (primo parziale) di economia aziendale con il professore Salvatore Sciascia, presso l'università IULM.
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Capitolo 1: L’economia aziendale e il sistema aziendale

• Cos’è l’azienda? • Come funziona e come muta nel tempo? • Come interagisce con il mondo esterno? • Quali sono le finalità dell’azienda?

L’economia aziendale Il termine azienda è molto generico. Un’azienda è un insieme complesso di elementi tra loro concatenati e accomunati da una ragion d’essere unitaria: realizzare un prodotto attraverso un processo di trasformazione nel tempo e nello spazio, con lo scopo di soddisfare un bisogno di qualcuno (natura economica dell’azienda – crea qualcosa che ha un valore). In linea generale per azienda si intende l’ordine economico, la parte economica, di istituti, ovvero degli aggregati destinati a durare nel tempo con delle loro regole di funzionamento. Quest’ultimi sono di tre tipi: le famiglie, le imprese e gli enti pubblici. L’economia aziendale prende atto dell’esistenza di questi istituti all’interno della società civile e si occupa di osservare la loro parte economica. L’economia aziendale si occupa di studiare le regole degli istituti per permettere un loro corretto funzionamento sotto l’aspetto economico. Gli elementi costitutivi il sistema aziendale L’azienda, se la si osserva come ordine economico delle imprese, viene presentata come un sistema di input-output, cioè un insieme di elementi che interagiscono tra loro per uno scopo comune. Questi elementi sono:

Risorse (fattori causanti): sono le variabili da cui dipende il conseguimento degli obiettivi del sistema e si dividono in: • Fattori causanti primari: definiscono la situazione del sistema e sono essenzialmente due:

• Il lavoro: di ogni tipo (esecutivo, direttivo) prestato dalle persone che dedicano all’azienda un parte del proprio tempo (generalmente le persone che hanno un rapporto di lavoro dipendente).

• Il capitale: che, qui in prima approssimazione, viene inteso come l’insieme dei mezzi monetari conferiti stabilmente all’azienda. Il capitale corrisponde alle risorse finanziarie disponibili in azienda solo nel momento in cui si ha la costituzione della stessa, successivamente, per la copertura del fabbisogno finanziario connesso alle proprie attività, l’azienda ricorre a capitali di prestito. Per tale ragione, la risorsa primaria “capitale” si qualifica più correttamente come “capitale di funzionamento”.

Fattori causanti derivati: sono quelle che derivano dalle primarie e possono essere: • Il patrimonio tecnico-industriale: nel quale si considerano le strutture e infrastrutture produttive, il

grado di avanzamento tecnologico di impianti e attrezzature, i brevetti a disposizione, il know-how di processo sviluppato, le competenze e le abilità tecniche del personale e così via.

• Il patrimonio commerciale: comprende il portafogli clienti, le reti di vendita diretta o indiretta, i marchi aziendali o di prodotto, la credibilità goduta presso la clientela attuale e potenziale, ecc.

Attività (variabili intercorrenti): sono tutte le decisioni, le azioni e le interazioni che si svolgono all’interno di un’azienda sia a livello direzionale sia a livello esecutivo, indirizzate alla produzione di risultati o al consolidamento o al cambiamento delle risorse. Possono essere scomposte in attività di: • Gestione: operazioni che direttamente attuano la produzione ed i consumi mediante le trasformazioni fisico-

tecniche e le negoziazioni. • Organizzazione: coordinamento e suddivisione del lavoro delle varie persone; • Rilevazione: ossia le operazioni finalizzate alla raccolta ed elaborazione dei dati utili per conoscere e

programmare l’attività aziendale. • Risultati (fattori risultanti o output): si dividono in tre categorie:

Risultati economici: in termini di differenziale di valore dei beni prodotti rispetto al costo delle risorse impiegateper produrli.

Risultati competitivi: in termini di gradimento del cliente nei riguardi del prodotto offertogli; • Risultato sociale: consensi delle forze economiche e sociali (diverse dai clienti) nei riguardi dell’attività

svolta dall’azienda. I tre elementi costituenti il sistema aziendale sono in continuo rapporto con l’ambiente, ciò è una caratteristica di tutti i sistemi aperti, come il sistema aziendale.

Risorse e gestione caratteristica nella dinamica del sistema aziendale

Per gestione strategica si intende l’attività che tende a mutare l’assetto delle risorse disponibili, mentre quella operativa è l’attività che assicura il corretto funzionamento del sistema aziendale nell’ambito delle risorse date (sono quelle connesse al ciclo acquisti, produzione e vendita). Le risorse sono delle quantità-livello, riferite ad un dato istante, mentre le gestioni sono flussi di operazioni riferite a periodi di tempo. Le risorse alimentano le gestioni perché costituiscono input delle stesse e sono a loro volta alimentate dagli output delle gestioni medesime. In questo modo il sistema aziendale appare formato da caratteristici anelli (loop) che ruotano attorno alle risorse (primarie e derivate) e a un’attività (gestione strategica e gestione operativa).

Loop A e B = fenomeni di sviluppo/distruzione risorse che si svolgono insieme alla gestione operativa

Loop C e D= dinamica delle risorse conseguenti a operazioni di gestione strategica.

Questa rappresentazione, invece, è caratteristica del sistema di un’azienda industriale, nal caso in cui i classici processi di gestione operativa caratteristica sono tre: gli acquisti, le produzioni e le vendite, mentre gli investimento

costituiscono le tipiche attività di gestione strategica. I loop esprimono meccanismi di accumulo (o distruzione) del patrimonio tecnico industriale e del patrimonio commerciale e, inoltre, di sviluppo (o inviluppo) delle risorse primarie dell’azienda stessa.

La dinamica del sistema aziendale nell’ambiente

In questo modello ci si è limitati a rappresentare i processi di gestione caratteristica e quelli di gestione strategica e non sono state prese in considerazione i rapporti con l’ambiente esterno. L’azienda è un sistema aperto che esiste in virtù dell’equilibrio di scambio con i terzi, è dunque fondamentale capire chi sono i terzi grazie ai quali l’azienda può stare in piedi. Il modello illustra un insieme si relazioni intercorrenti tra cinque variabili aggregate:

• Il sistema aziendale: costituito dalle risorse organizzate per lo svolgimento delle attività al fine di ottenere dei risultati;

• I clienti: interlocutori a cui bisogni è indirizzata l’attività produttiva; • Gli apportatori di condizioni produttive: vari interlocutori aziendali dai quali provengono le risorse, i consensi e

i contributi occorrenti all’agire dell’impresa; • Il sistema di prodotto offerto: tutto ciò che concerne il prodotto offerto; • Le offerte di collaborazione: rivolte ai soggetti con cui l’impresa entra o vuole entrare in relazione. Focalizzare l’attenzione sul rapporto tra il sistema aziendale, i clienti e il sistema di prodotto offerto, significa riglettere sulla dinamica della gestione caratteristica di un’impresa (la parte sinistra della figura).

Focalizzare l’attenzione sul rapporto tra il sistema aziendale, gli apportatori di condizioni produttive e le offerte di

collaborazione significa riflettere sull’assetto istituzionale dell’azienda.

Capitolo 2: L’economia aziendale nelle istituzioni e nella società

Definizione e dottrine di base sull’economia aziendale

Con il tempo il termine azienda è passato da termine specialistico a termine di uso comune, ed accomuna oggi un insieme numeroso di entità molto diverse fra loro che finiscono per creare un agglomerato generico e povero di rilevanza sul piano scientifico e pratico. Anche la difficoltà di trovare una corrispondenza univoca con un termine inglese aumenta la confusione. Esiste in italiano, comunque, una chiara convergenza su due denominatori comuni:

• Art.2555 del codice civile che identifica l'azienda come un complesso di beni organizzati dall'imprenditore per l'esercizio dell'impresa;

• La derivazione spagnola-latina del termine che viene associato ad “hacienda” o “facienda" ovvero cose da farsi. Esiste, quindi, una complessità nella categoria azienda sia perché la definizione giuridica da sola è insufficiente sia perché il significato del termine stesso sta subendo una decisa evoluzione.

L’azienda come insieme di elementi diversi e interrelati

Tuttavia tutte le aziende si caratterizzano come un insieme di elementi diversi e tra loro interrelati. Si tratta quindi di un insieme complesso di elementi eterogenei, concatenati in una rete di connessioni che li qualificano. I vari elementi che vediamo operare in azienda sono accomunati da una ragion d’essere unitaria: la realizzazione di un prodotto. Il prodotto è l’output del sistema-azienda, che lo realizza attraverso un processo di trasformazione nel tempo e nello spazione che combina, mendiante appropriate attività, determinate risorse produttive, le quali rappresentano l’input del sistema- azienda. In questo consiste la natura economica dell’azienda: essa esiste per realizzare qualcosa che abbia un valore, per creare ricchezza durevolmente nel tempo. A partire dal concetto giuridico di azienda sono quindi state introdotte alcune estensioni:

• I principi appena elencati valgono per qualsiasi tipo di impresa e mostrano come il concetto di azienda non si applichi solo all’imprenditore che l’avvia ma a qualsiasi soggetto che avvii un qualche tipo di intrapresa in campo economico, tecnologico, finanziario, culturale ecc;

• L’azienda è quindi un sistema: • Complesso: ovvero un insieme di elementi eterogenei tra loro integrati e interdipendenti. • Di natura economica: cioè finalizzato a soddisfare bisogni attraverso l’impiego di risorse limitate. • Avente il fine di creare ricchezza: cioè concepito per realizzare prodotti di valore superiore al valore delle

risorse impiegate. • Con il problema di determinare le modalità di condivisione fra i soggetti interessati della ricchezza creata

o di quella distrutta.

Sono infine molteplici le frontiere di analisi e di studio che si aprono quando si accolga questo approccio e si vogliano scoprire le regole che guidano il funzionamento delle imprese. In particolare:

• La concezione dell’azienda come sistema economico in tutte le sue articolazioni e classi; • L’individuazione dei soggetti prevalenti e le loro funzioni-aspettative; • L’analisi delle strutture e delle loro evoluzioni; • Le complesse modalità di svolgimento e di controllo delle attività di produzione e di consumo; • Le condizioni nelle quali tali attività devono essere realizzate; • La struttura dei processi decisionali;

La disciplina che indaga su tutti questi aspetti e sul comportamento, funzionamento e divenire delle aziende è l’economia aziendale. Questa disciplina è nata alla fine degli anni venti del secolo scorso ad opera principalmente di Gino Zappa e proseguita da altri studiosi che l’hanno elaborata lungo quattro direttrici:

1. Avvio di un filone di studi che ha assunto come oggetto di analisi l’azienda concepita come istituto economico che per il soddisfacimento dei bisogni umani, compone e svolge in continua coordinazione la produzione o acquisizione e consumo di ricchezza;

2. Ricomposizione a un’unità concettuale degli studi sull’azienda attivando le sinergie scientifiche prima precluse fra gestione, organizzazione e rilevazione;

3. Punto centrale di osservazione l’analisi delle modalità del formarsi della ricchezza prodotta attraverso gli scambi rispetto all’analisi delle modificazioni che intervengono nella struttura patrimoniale per effetto delle operazioni di gestione;

4. Consolidato l’unità e l’autonomia degli studi aziendali rispetto a quelli dell’economia politica. Finore, si è parlato di azienda come “complesso di beni” a disposizione del soggetto che avvia un’intrapresa, che si caratterizza per essere un sistema complesso, di natura economica, avente il fine di creare valore e con il problema di determinare le modalità di distribuizione della ricchezza creata o distribuita. Nella visione dell’economia aziendale, questo complesso sistemico e dinamico viene visto come la dimensione economica di un’istituzione ovvero della cellula elementare – la famiglia, l’impresa, la banca ecc. – in cui è organizzato un sistema sociale ed economico.

L’economia aziendale quindi assume l’azienda come un’entità autonoma e studia le regole che ne assicurano il buon funzionamento e ne caratterizzano struttura e funzionamento indipendentemente dall’istituzione al quale si riferiscono, propone una chiave di lettura di raccordo fra economia e società basata sul modo di organizzare l’attività economica entro le istituzioni, all’interno del ruolo che ciascuna gioca nell’equilibrio e nello sviluppo della società nel suo complesso. Integra e completa l’economia politica e quella industriale con le quali tiene un rapporto fecondo e distinto. In particolare:

• L’economia politica studia e aiuta a governare i fenomeni economici degli aggregati territoriali, nazionali e internazionali; studia l’allocazione di risorse limitate tra usi alternativi, al fine di massimizzare la soddisfazione di un utilizzatore;

• L’economia industriale studia i processi di sviluppo e ristrutturazione dei settori industriali ovvero di aggregati di aziende omogenee in base al processo produttivo o al prodotto finale; l’economia industriale è una scienza intermedia fra l’economia politica e l’economia aziendale, osserva più “da vicino” la realtà su cui intervenire ed elabora politiche industriali mirate allo specifico andamento del settore analizzato;

• L’economia aziendale aiuta a interpretare e a configurare azioni di intervento a livello di singole aziende. Alcune volte si sente parlare di aziendalismo come filone che propone l’adozione di una visione aziendale della società e delle istituzioni e di aziendalizzazione come trasformazione di enti pubblici o di enti a valenza prevalentemente amministrativa in enti che perseguono risultati e rispondono del modo di utilizzo delle risorse disponibili.

Infine ogni tentativo di formulare un quadro teorico da cui estrarre leggi generali per interpretare e prevedere il funzionamento delle imprese è problematico perché la vita delle aziende è la risultante di un complesso numeroso di fattori che si combinano in modo differente da azienda e azienda. Questa complessità ha visto molteplici tipi di risposte da parte degli studiosi. Si ricorda in particolare la teoria dei sistemi. Questa teoria nasce all’inizio del secolo scorso ad opera di Ludwig von Bertalanffy e legge la realtà indagata come insieme di fattori costituenti e di relazioni che li fanno interagire fra loro. L’azienda si presta a questo tipo di teoria perché permette di superare le analisi frazionate e di riportare al generale anche gli aspetti più analitici. Grande successo ha avuto il filone matematico-simulativo di questa teoria. I punti di debolezza di questa teoria sono interni ai suoi punti di forza, come ad esempio, la generalità che si trasforma in genericità e quindi spesso astrattezza. Questi limiti sono stati affrontati da vari autori cercando di recuperare sia il lavoro soggettivo del funzionamento dei sistema sia un maggior rigore sui modi con cui i sistemi evolvono e cambiano forma e struttura. Tra le proposte quindi ci sono:

• La specificazione di azienda come “sistema sociale aperto”; • L’inserimento delle transazioni fra soggetti e il sistema-organizzazione e tra questo e i soggetti che operano

nell’ambiente su tre piani complementari e integrati: l’economico, il politico e il culturale; • L’enfasi sul processo di morfogenesi che porta, attraverso la dialettica fra i soggetti e i sistemi, alla produzione di

forme e strutture; • Il recupero della soggettività attraverso l’accoglimento nel quadro teorico del soggetto principale o mandante

(proprietario) e del soggetto agente(manager); • L’ampliamento della soggettività agli stakeholder; • L’elezione della soggettività e delle relazioni fra soggetti a nuovo paradigma scientifico in alternativa a quello degli

scambi; • Lo studio delle aziende da un punto di vista esterno, il ciclo di vita delle aziende e l’ecologia delle popolazioni

organizzative secondo cui: • La combinazione fra soggetti fattori e sistemi nell’interazione con l’ambiente può essere assimilata alle

fasi di vita degli organismi viventi;

• Le aziende solo in parte sono in grado di cambiare per effetto delle decisioni del management.

Capitolo 3: L’azienda: caratteristiche, finalità e modelli di rappresentazione

L’attività economica, individui e aziende

L’attività economica consiste nelle funzioni di produzione, scambio e consumo con l’obiettivo di raggiungere il soddisfacimento dei propri bisogni. Alla base delle funzioni economiche ci sono delle scelte che a partire dai bisogni che ciascuno decide di soddisfare determinano l’utilizzo di risorse scarse (esempio: tempo).

Le funzioni economiche possono essere realizzate da un singolo individio o da un aggregato di individui più o meno complesso. Il fatto che l’attività economica venga svolta da un solo individuo o da un aggregato modificano non tanto l’attività economica, ma la modalità di realizzazione della stessa. È possibile individuare un filo rosso che lega l’attività e le funzioni economiche a prescindere dall’entità che la pone in essere. L’economia aziendale ricerca le uniformità di andamento delle aziende, discriminate sulla base delle modalità di svolgimento dell’attività economica.

Una prima caratteristica che accomuna tutte le aziende, differenziandole dalle altre entità che svolgono le funzioni economiche di produzione, distribuzione e consumo, è la presenza di una pluralità di persone. Quindi:

• Svolgendo le funzioni di produzione, distribuzione e consumo, le aziende sono un fenomeno dinamico nel quale decisioni e operazioni si susseguono in modo continuo;

• Le aziende rappresentano la cellula elementare del sistema economico, composto di tutte le entità che svolgono attività economiche;

• Le aziende traggono dall’ambiente importanti risorse, vincoli e opportunità, ed è necessario che queste relazioni instaurate con l’ambiente siano adeguatamente coordinate così da risultare funzionali allo sviluppo e alla crescita delle aziende medesime.

Una seconda caratteristica in grado di determinare la distinzione tra attività aziendale e altre entità è il tempo: se l’organizzazione è destinata a perdurare nel tempo si tratterà di un’azienda.

I fini immediati dell'impresa sono il soddisfacimento, dare una remunerazione, delle attese degli apportatori di risorse primarie (i soci e i lavoratori).

Puoi esistono dei fini generali, tra cui troviamo la durabilità e l’autonomia.

La durabilità é l'attitudine della mia azienda a perdurare nel tempo in un ambiente mutevole.

L'autonomia é l'attitudine della nostra impresa a sopravvivere senza l'intervento sistematico di terzi, agenti esterni al sistema.

L’azienda come sistema: struttura e funzionamento

Le risorse riguardano una dimensione strutturale, mentre le attività e i processi si riferiscono all’insieme delle operazioni compiute e rappresentano la dimensione dinamica: la gestione. Queste sono tutte strettamente interconnesse. La struttura costituisce, infatti, la base dalla quale scaturiscono le operazioni e queste alimentano, modificano e utilizzano la struttura medesima creando un intreccio dinamico tra struttura e operazioni.

La struttura, insieme delle risorse e dei fattori produttivi, è frutto di operazioni che si fondano su scelte e decisioni, con lo scopo di costruire un complesso nel quale le relazioni tra esse contano più dei fattori e delle risorse stesse. Le operazioni aziendali sono strettamente connesse e i legami sono sia temporali che spaziali: si succedono senza soluzione di continuità e sono simultanee; ecco che nasce l’esigenza di coordinarle. L’azienda, attore fondamentale del mondo economico, svolge attività ed è portatrice di una propria finalità (diverse dall’obiettivo dei soggetti economici) - > L’AZIENDA HA COME FINALITA’ SE STESSA. La ricchezza si realizza nel momento in cui il valore degli output (stabilito sui prezzi di mercato) supera il valore degli input. Così si crea un equilibrio economico, obiettivo di tutte le operazioni orientate e coordinate in questa direzione. Un sistema è un complesso di relazioni tra gli elementi della struttura aziendale, la struttura e le operazioni, le operazioni tra di loro, l’azienda e ambiente esterno. Un sistema è in costante cambiamento e la sua essenza è espressa dalle operazioni che hanno origine nel passato, si concretizzano e trovano compimento nel presente e si proiettano nel futuro.

La prospettiva soggettiva: i criteri discriminanti

La qualità delle relazioni sono fondate sulle scelte e le decisioni del soggetto economico, prese sulla base di tre criteri:

Visione sistemica: l’azienda è un aggregato di persone che opera in modo coordinato per il raggiungimento di una finalità: l’equilibrio economico. Se il soggetto economico è dotato di una forma mentis, riuscirà ad avere una visione globale, sinestetica e sistemica, vale a dire, concepirà l’azienda come un insieme di parti in un tutto;

Autonomia: L’autonomia decisionale del soggetto economico (senza la quale non sarebbe possibile il raggiungimento della finalità) è una condizione essenziale e irrinunciabile. Autonomia ed equilibrio economico, inoltre, sono strettamente connesse: il raggiungimento non occasionale delle condizioni di equilibrio economico fanno sì che l’azienda non debba ricorrere al sostegno di entità e di economie esterne a essa per la sopravvivenza, e quindi garantiscono che le finalità proprie di tali entità non interferiscono nel processo decisionale.

Economicità: è un criterio ispirato alla convivenza economica che abbraccia la complessità del sistema azienda e prende in esame le molteplice variabili di volta in volta significative. È ravvisabile, inoltre, un legame tra economicità ed equilibrio economico: la prima infatti è il prerequisito essenziale per il raggiungimento dell’equilibrio economico medesimo. Infatti, l'impresa rispetta tale principio quando riesce a raggiungere due equilibri:

• Economico: i ricavi devono essere maggiori dei costi. Se i ricavi sono superiori dei costi, allora sono in equilibrio economico, ossia la mia azienda produce dei profitti.

• Monetario: é la differenza tra le entrate e le uscite. Le entrate devono essere maggiori delle uscite per essere in equilibrio monetario.

Un equilibrio impatta l'altro, sono interconnessi tra di loro. Nel medio lungo periodo inficia l'equilibrio economico.

Il reddito é la differenza tra ricavi e costi.

Il ricavo é il prezzo a cui vendo la merce, anche se non incasso ancora nulla. Il ricavo é sinonimo di fatturato.

Quando invece alla consegna della merce corrisponde il pagamento della merce, allora i ricavi corrispondono alle entrate. Le entrate sono quelle che effettivamente incasso.

Lo scollamento tra ricavi e entrate, costi e uscite genera il fabbisogno finanziario; il fabbisogno finanziario va coperto, e dunque si lavora con le banche, e ciò costa sotto forma di interessi passivi (costituiscono un costo).

Però é chiaro che se non sono in grado di ripagare la banca, la mia azienda non é più autonoma.

Per raggiungere l'equilibrio economico, la mia azienda deve essere dal lato dei costi efficiente e dal lato dei ricavi efficace. Il concetto di efficienza é il concetto di ridurre un certo numero di input per ottenere lo stesso output remunerando le risorse congruamente.

L'efficacia é raggiungere il fine, dare ai clienti quello che stanno cercando.

I modelli di rappresentazione del sistema azienda

Esistono modelli che rappresentano l’azienda come un insieme di variabili strutturali, comportamentali e risultanti che evidenziano i legami esistenti tra le parti che formano il sistema aziendale.

Il modello input-output rappresenta l’azienda mediante i legami che esistono tra struttura (variabili struttirali), operazioni (attività e variabili comportamentali) e risultati.

• La struttura riguarda l’insieme dei fattori produttivi e delle risorse; • L’attività riguarda l’insieme delle decisioni e operazioni poste in essere dall’azienda; • I risultati: riguardano la presenza di un margine positivo tra valore degli output e degli input e l’accumulazione o

meno delle risorse necessarie per la vita aziendale. Da una parte la struttura è la base dalla quale partono le operazioni che nel momento in cui si realizzano, trasformano la struttura stessa sia perché alcuni fattori produttivi sono utilizzati e quindi trasformati in prodotto finito, sia perché le operazioni poste in essere alimentano processi di accumulazione di risorse intangibili. Dall’altra dalle operazioni scaturiscono i risultati che hanno un impatto sulla modalità di svolgimento delle operazioni future e sui processi di accumulazione di risorse.

Il modello input-ouput: un approccio evolutivo

Questo modello però ha tratto maggiori benefici attuando una distinzione tra:

Attività strategica: complesso delle decisioni e operazioni che in modo diretto hanno come oggetto l’acquisizione e la modificazione della struttura, ovvero investimenti (acquisto un impianto, un marchio, un brevetto ecc.);

Attività operativa: insieme delle decisioni e delle operazioni che mirano allo sfruttamento della struttura (acquisto e trasformazione delle materie prime, vendita dei prodotti finiti ecc.).

Le relazioni (figura 6.2) sono le seguenti:

1. La struttura influenza l’attività operativa fornendo fattori produttivi e le risorse necessarie allo svolgimento delle operazioni;

2. La struttura determina le condizioni all’interno delle quali le decisioni e le operazioni strategiche hanno luogo; 3. L’attività strategica determina le linee entro cui l’attività operativa ha luogo; 4. L’attività strategica determina i processi di accumulazione dei fattori produttivi e delle risorse; 5. Le decisioni e le operazioni di natura operativa offrono informazioni utili per alimentare le decisioni strategiche; 6. Lo svolgimento delle operazioni alimenta l’acquisizione di risorse di natura immateriale; 7. I risultati sono l’effetto diretto e immediato della gestione operativa; 8. I risultati influenzano l’attività operativa in quanto offrono informazioni circa la vontà delle operazioni compiute; 9. I risultati influenzano la necessità di acquisizione di risorse e sono un input anche per l’attività strategica; 10. I risultati possono concorrere all’accumulazione di risorse critiche o alla loro distruzione. Il modello a relazioni circolari Un altro modello che può essere usato è il modello a relazioni circolari. Qui gli elementi componenti la struttura possono essere pensati come grandezze stock, cioè variabili-livello riferite a un dato istante nel tempo. Le attività e i risultati invece sono grandezze flusso relative a un periodo di tempo e rappresentano le modalità con cui la struttura si modifica nel tempo.

Sulla base di queste distinzioni, l’azienda può essere vista come un insieme di relazioni di natura circolare in cui dalla struttura (nei rettangoli) promanano le attività (nelle ellissi) e quindi i risultati, i cui output però modificano la struttura stessa. In questo modello le risorse primarie rappresentano la base a partire dalla quale si pongono in essere sia investimenti tipici della gestione strategica sia le attività di approvvigionamento, lavorazione e commercializzazione. Il patrimonio tecnico-produttivo rappresenta l’insieme dei fattori produttivi e delle risorse immateriali tipiche e specifiche dell’attività produttiva. La reputazione dei marchi è invece una risorsa commerciale, così come, per esempio, la disponibilità di una rete di vendita e le abilità di natura commerciale dei dipendenti. Gli investimenti sono attività grazie alle quali il soggetto economico influisce direttamente sulla struttura dell’azienda e di conseguenza sono considerate strategiche. Le attività operative mirano, in prima istanza, a utilizzare la struttura, anche se tale uso ha un impatto sulla struttura stessa, in quanto riesce ad alimentare, o meno, processi virtuosi di ulteriore accumulazione di risorse.

In tale prospettiva, i circuiti (a), (b), (c), e (d) sono relativi principalmente all’utilizzo della struttura e rappresentano gestione operativa, mentre i circuiti (e), (f) e (g) sono relativi alla sua costruzione e costituiscono di conseguenza la gestione strategica.

Non è sempre semplice distinguere tra i due tipi di gestione e ciò evidenzia la natura sistemica dell’azienda, l’importanza delle attività operative e il necessario raccordo che nel sistema azienda devono avere le attività strategiche e quelle operative.

Capitolo 4: Gli stakeholder e la responsabilità sociale

Shareholder e stakeholder In un’impresa sono diversi i soggetti chiamati a finanziare, pianificare e implementare un orientamento strategico: gli azionisti, gli istituti di credito, i manager, i dipendenti, ecc. Ciascun soggetto è portatore di interessi che non sono sempre allineati con quelli degli altri soggetti. Ecco che l’organizzazione deve garantire che tutti i soggetti siano consapevoli che una deviazione dal proprio fine personale a favore di un comportamento inter-soggettivo, sia di mutuo interesse. Queste problematiche confluiscono e trovano soluzione nella definizione degli assetti strategico e istituzionale delle imprese dove ci sono due filoni di letteratura che distinguono le relazioni tra i portatori di capitale di rischio (shareholder) e tutte le altre categorie (stakeholder). 1. La massimizzazione del valore per gli azionisti: concepisce l’attività d’impresa come una serie di soggetti che

ricevono delle ricompense coerenti con le loro aspettative razionali, a fronte delle risorse di loro proprietà apportate all’impresa, e un unico soggetto economico che acquisisce i restanti diritti residuali. Quest’ultimo è incentivato a prendere le decisioni più efficienti per massimizzare il valore prodotto dall’organizzazione al netto delle ricompense distribuite. Nel processo di definizione dei contratti e degli incentivi viene generalmente riscontrata un’imperfetta capacità di vincolarsi, soprattutto i proprietari di fattori specializzati, che difficilmente trovano soddisfazione unicamente tramite una soluzione contrattuale con il soggetto economico dell’impresa come controparte. Tutti questi portatori di fattori specifici saranno fortemente incentivati a monitorare e ad influenzare il governo e le azioni dell’impresa per assicurarsi che la stessa possa onorare gli impegni contrattuali.

2. I contributi e le aspettative degli altri interlocutori sociali: la teoria degli stakeholder propone una serie di cambiamenti che portano a considerare contributi e aspettative dei diversi portatori di interesse: • nel momento negoziale di definizione della ricompensa • nell’analisi dell’ambiente competitivo • nella definizione delle strategie • nell’implementazione delle stesse • nell’assetto istituzionale L’originalità di questa teoria risiede nell’analisi dei contributi attuali e potenziali degli stakeholder per pianificare e ricercare un vantaggio competitivo più stabile e difendibile rispetto alla logica contrattual; in altre parole, nella generazione nel breve, ma soprattutto nel lungo termine, di migliori prestazioni economico-finanziarie in grado di meglio remunerare sia stakeholder che shareholder e in modo da costituire una convergenza di interessi che si affianchi alla negoziazione contrattualistica e ne riduca tempi e possibili controversie. Tutto ciò determina una maggiore probabilità di successo dell’impresa.

Caso 1: Modafil ‘09

Risorse primarie: • Capitale: è apportato dal proprietario, quindi si tratta di un’azienda a conduzione

familiare dove non vengono descritti altri soci che hanno contribuito ne privati ne istituzionali.

• Lavoro: il caso non fornisce informazioni particolareggiate per quanto riguarda il lavoro, infatti parla solo di 880 addetti. Non parla di organizzazione aziendale, si può comunque pensare che si tratti di un’azienda medio piccola e il cui vertice manageriale è rappresentato dalla famiglia proprietaria.

Risorse derivate: • Patrimonio tecnico/industriale:

• Macchinari e impianti • Know how tecnologico: conoscenza del settore lana, della filatura e utilizzo del

catalogo • Efficienza

• Patrimonio commerciale: • Localizzazione “Made in Biella” che conferisce prestigio • Portafoglio clienti affezionati • Immagine • Vendita Per Corrispondenza + 6 negozi

Attività di gestione: (gestione operativa e gestione strategica) • Gestione operativa: si occupa di

• Acquisti a termine e variazione dei prezzi a 4/6 mesi • Produzione di filati e catalogo • Vendita di corrispondenza

• Gestione strategica: si incentra su • Investimenti in immagine, macchinari e pubblicità

Attività di organizzazione: gestisce la risorsa primaria lavoro quindi attiene alla dimensione del personale e all’organizzazione e distribuzione, quindi attiene alla dimensione della qualità e quantità delle persone appartenenti all'azienda (nel caso non se ne parla in modo specifico e approfondito, numero addetti 880 e presumibilmente la direzione appartiene alla famiglia proprietaria). Attività di rilevazione: raccolta di risultati in modo sistematico, attività di rendicontazione, quindi di bilancio e contabilità generale (caso Modafil non vengono date particolari informazioni riguardo questa attività). Sistema di prodotto:

• Gomitoli di lana per aguglieria • Ampia gamma (700 colori e 40 qualità) • Rapporto qualità/prezzo • Segnalare al cliente l’oscillazione die prezza, in modo tale che possa comprare in un

momento di convenienza • Catalogo: momento fondamentale in quanto i clienti comprano da esso; si è arricchito di

campioni, fornendo quindi anche la supporting evidence Cliente: casalinga di età tra i 30 e i 75 anni, sposata con figli e che effettua consumo regolare. Sono attente alla convenienza (rapporto qualità/prezzo). Sono appassionate, esperte e intenditrigi, ma soprattutto esigenti. Fa passaparola.

Risultati: • Competitivi: capacità di soddisfare i clienti meglio dei miei concorrenti; si misura

attraverso la quota di mercato, è il rapporto tra le vendite dell'azienda e quelle totali di mercato.

• 98% VPC di filati di lana per aguglieria • 3° posto della vendita di filati di lana

• 5% di quota di mercato complessiva • Economici: si tratta del profitto. Il caso parla solo di fatturato quindi di ricavi, che sono

definiti “ampiamente positivi”. • Sociali: misurano il soddisfacimento degli altri interlocutori sociali, di apportatori di

condizioni e di offerte di collaborazione, stakeholder (il caso non parla di nulla di tutto ciò).

Il caso Modafil ci insegna che i buoni risultati competitivi (quota di mercato praticamente assoluta) di un azienda sono il frutto della coerenza tra il sistema di prodotto, il target di clientela individuate, le risorse impiegate e attività. Quindi la parte sinistra del sistema aziendale. La coerenza tra i componenti della parte destra, consente invece di apprezzare i risultati sociali. La mia azienda é in corretto funzionamento quando ottiene risultati soddisfacenti (di tutti i tre tipi).

Caso 2: Alitalia

Alitalia è una compagnia aerea. Azienda che è entrata in crisi in quanto non ha rispettato il principio di economicità:

• Profilo reddituale: perdite per 380 mila euro, ricavi in perdita a causa dell’11 settembre, l’entrata delle compagnie low cost, la bad reputation e gli scioperi. Costi in aumento per quanto riguarda il carburante e il pagamento del lavoro degli addetti.

• Profilo monetario: negativa evoluzione dei flussi di cassa, il piano per immettere nuovo capitale non era ben strutturato.

• Profilo dell’efficienza e della flessibilità: i ricavi in calo e costi in aumento hanno portato anche ad un’inefficienza di tipo industriale e operativo, dovuta allo spreco di soldi per pagare manager e lavoratori improduttivi e spreco di tempo per quanto riguarda il numero di voli effettuati non abbastanza numerosi. Inoltre c’è un continuo aumento dei prezzi fissi e variabili (a causa dei cattivi rapporti con i fornitori). Per quanto riguarda la flessibilità, mentre tutte le altre aziende sono state molto mutevoli, Alitalia ha sempre imitato le altre compagnie.

• Profilo della congruità della remunerazione: per quanto riguarda il capitale esso continuava ad aumentare ma finiva bruciato nell’inefficienza e per quanto riguarda il lavoro la remunerazione è eccessiva.

Il fine solo e ultimo: produzione e profitto. Il profitto può così essere rinvestito per permettere: • Maggiori risultati competitivi grazie al miglioramento del sistema di prodotto. • Maggiori risultati sociali grazie al miglioramento delle offerte di collaborazione.

Caso Gucci

Gucci è stato uno dei precursori del lusso e nonostante sia stato rilevato da un'azienda francese, è un importante brand internazionale di moda made in Italy.

Da poco hanno lanciato un social network diretto ai dipendenti dell'azienda.

Gucci si occupa del mercato del lusso che negli ultimi anni ha subito sicuramente un'impennata, sopratutto in America, in Cina e qui in Italia, aprendo infine un varco anche in Russia.

Il gruppo francese che ha acquisito Gucci, Kering, ha sotto di sé numerosi brand (come Puma).

Gucci conta circa 10000 dipendenti in tutto il mondo, compresi i dipendenti dei negozi di vendita, un fatturato di 3,5 billioni di euro e un milione di margine (guadagno). Rispetto alle principali aziende di moda italiane, Gucci fattura circa il doppio.

Interbrand ranking classifica i brand sul mercato e Gucci ha migliorato la sua presenza sul mercato, riconosciuto come primo brand italiano.

Il business di Gucci si costituisce prevalentemente di pelletteria, calzoleria, prodotti ready-to-wear, orologi e gioielli, con circa 470 negozi nel mondo.

Nel 2013 ha lanciato una linea di cosmetici ampliando il raggio di business: le aziende continuano a rinnovarsi nonostante sono già un leader nel suo mercato.

Richard Ginori è un prodotto made in Italy artigianale che appartiene al mercato del lusso, i cui valori appartengono anche al brand Gucci.

La storia di Gucci nasce circa 100 anni fa da Guccio Gucci, un fattorino che tornato in Italia ha aperto un negozio prevalentemente di pelletteria. Negli anni '40 ha inventato le famose bambubag raggiungendo una fama mondiale e continuando poi il suo successo. Si arriva poi agli anni 1992 in cui Tom Ford diventa direttore creativo, seguito poi dall'odierna direttrice creativa Frida Giannini. Essendo molto legata al mondo dell'arte, Gucci ha aperto un museo, inaugurando ogni sei mesi una collezione d'arte. I valori sono: l'artigianalità (infatti alcuni prodotti vengon fatti ancora a mano con i vecchi modelli in carta nonostante le nuove tecnologie), il made in Italy, la responsabilità sociale (integrato nella strategia di business, e implica lavorare con rispetto nell'ambiente, nella cultura e con le persone).

Gucci ha donato più di 20 milioni di euro per garantire l'istruzione a tutti i bambini; "chime for change" è una piattaforma online dove vengono caricati diversi progetti, per i quali è possibile diventare finanziatori, che si occupano principalmente di supportare donne e bambini. Queste campagne sono caratterizzate da un fortissimo coordinamento tra le varie funzioni aziendali.

Negli ultimi due mesi sono state lanciate due campagne: una campagna maschile e una campagna sulle nuove borse. Queste sono campagne a 360° (quindi grandissimo coordinamento tra le funzioni aziendali), e possono essere progettate per mesi prima in attesa che la collezione sia pronta

Capitolo 5: Soggetto economico e corporate governance

• A chi spetta il governo delle aziende? • Che cosa vuol dire governare le aziende? • Attraverso quali meccanismi e quali strutture si governano le aziende?

Il soggetto economico Per rispondere a queste domande ci serviamo di quanto segue. L’assetto istituzionale di un’azienda è costituito da: • Le PREROGATIVE DI GOVERNO ECONOMICO: che consistono nel:

• Costruire, ritrutturare ed estinguere l’azienda • Prendere le grandi decisioni di fondo • Approvare i piani, i budget, le proposte di bilancio e destinazione degli utili dell’impresa • Nominare i vertici aziendali (alta direzione), definire i compiti e le remunerazioni, valutarli

Le prerogative spettano solo all’azionista di maggioranza (ovvero solo a coloro che conferiscono capitale), secondo una prima lettura, la matrice liberal. Una seconda lettura, la matrice radical, afferma che quello che conta di più è il lavoro, non il capitale. Quindi i soggetti di rilievo sarebbero i lavoratori. La terza lettura, di compromesso, sostiene che le prerogative spetterebbero a tutti gli apportatori di risorse critiche (sia gli apportatori di capitale che i lavoratori). Secondo una corrente di pensiero rilevante negli studi di economia aziendale, tale opzione è quella più funzionale alla funzionalità duratura delle aziende.

• I SOGGETTI nell’interesse dei quale l’azienda di svolge: secondo la scuola di pensiero che si rifà a Masini, le prerogative di governo spetta ai soggetti portatori di interessi istituzionali di tipo economico: il soggetto economico. Il soggetto economico è un soggetto astratto, l’insieme di tutte le persone (fisiche e giuridiche) che possiedono almeno una delle due seguenti caratteristiche:

• fornire contributi più critici per lo sviluppo duraturo dell’impresa • le loro economie siano strettamente dipendenti dall’impresa, con grave pregiudizio se la stessa dovesse

cessare di operare. In altre parole, si tratta di quelle persone che hanno il potere di determinare gli obbiettivi di fondo e la direzione di marcia delle aziende. Bisogna prendere in considerazione due fenomeni chiame per analizzare aspetti legati alla composizione e alla configurazione degli organi di governo di un’azienda, essi sono:

• la tutela dei soci che non governano l’azienda • la capacità dell’azienda di individuare un soggetto economico

Tenendo presente tali premesse, si può concludere affermando che il soggetto economico è formato dai soci, in quanto devono essere garantiti nei loro interessi dal potere decisionale, e da tutti gli altri soggetti che apportano risorse primarie all’azienda, che ricevono un compenso fisso stabilito da accordi contrattuali con l’azienda. Tale approccio, in fonod molto semplice, entra in crisi nel momento in cui il numero dei soci diventa elevato; in quanto, anche se tutti i soci dovrebbero essere tutelati dal potere decisionale, si tratta di una tutela puramente formale perché la maggior parte dei soci non esercita di fatto nessun potere. A questo si deve aggiungere che il potere decisionale deve essere funzionale non solo alla tutela degli interessi legittimi dei soci ma alla crescita e allo sviluppo dell’azienda. La composizione del soggetto economico e cioè l’allocazione del potere decisionale si determina quindi a partire dalle condizioni specifiche dell’azienda e si deve tenere in considerazione le prospettive di crescita, la turbolenza (ovvero la rapidità con la quale si modificano le variabili rilevanti ai fini decisionali) e la complessità (ovvero la numerosità delle stesse) dell’ambiente nel quale opera. Il soggetto economico è unitario in quanto unitario è il mezzo di soddisfacimento dei suoi interessi (non del singolo), ossia lo svolgimento dell’azienda. Si ha un soggetto economico improprio quando l’impresa è governata nell’interesse:

• di una sola parte dei membri del soggetto economico; • di soggetti non istituzionali (esterni)

La presenza di un soggetto economico improprio può pregiudicare il buon funzionamento dell’impresa. Il soddisfacimento degli interessi del soggetto economico rappresenta invece il fine immediato dell’impresa. Altri soggetti possono assurgere al rango dei soggetti istituzionali in ragione del contributo da essi offerto e per la dipendenza dall’economia dell’istituto (es. tre grandi gruppi bancari che aiutano Fiat durante la crisi per evitare il fallimento a catena). Vi è una specifica da fare tra il soggetto economico e il soggetto giuridico: il primo è l’organo detentore del potere decisionale che determina di conseguenza il modo d’essere e di operare dell’azienda stessa; il secondo è invece rappresentato dall’azienda (società, in termini giuridici), autonomo centro di imputazione di

diritti e doveri: è colui che assumi diritti e obbligazioni. Un’azienda può assumere differenti vesti giuridiche esistendo, infatti, numerose tipologie di società, quelle di capitali – spa, srl, saa- e quelle di persone – sas, snc, ss. • Le RICOMPENSE che ne ottengono: nella gestione di un’azienda ci dev’essere un equilibrio tra contributi ottenuti e ricompense ottenute. Le ricompense per il capitale sono: remunerazione monetaria periodica/saltuaria, rivalutazione del capitale in funzione dei risultati aziendali, partecipazione diretta o indiretta al governo economico… Le ricompense per il lavoro sono:

remunerazione monetaria periodica/saltuaria, occupazione duratura, contributi previdenziali, ambiente di lavoro stimolante e coinvolgente, facoltà di dimissioni, condizioni certe per il licenziamento, partecipazione diretta o indiretta al governo economico…

• I CONTRIBUTI che tali soggetti forniscono. • I MECCANISMI e le STRUTTURE di funzionamento: la struttura tipica in un’azienda spa è la seguente: coloro

che portano capitale si riuniscono nell’assemblea degli azionisti che nomina un consiglio di amministrazione, i quali hanno il compito di esercitare in concreto il compito di governo per conto degli azionisti. Al suo interno vengono nominati degli amministratori delegati, che hanno il compito di agire. Il collegio sindacale invece ha la funzione di sorveglianza.

Modelli di corporate governance

Le regole ed i meccanismi che consentono nella realtà operativa di determinare una specifica configurazione di soggetto economico sono denominate corporate governance (semplicemente governance).

Ogni paese ha sviluppato proprie peculiarità, e all’interno di ogni azienda ha elaborato proprie regole. Tre sono i tipi principali di azienda e soggetto economico:

• Aziende a proprietà concentrata • Aziende a proprietà diffusa (public company) • Aziende con uno o più azionisti di riferimento (modello Renano) La governance delle aziende con proprietà concentrata

Queste costituiscono la maggioranza delle aziende nel mondo. Le caratteristiche principali sono:

• La proprietà detenuta da un ristretto numero di soggetti (spesso familiari); • Potere decisionale esercitato dai proprietari e spesso si occupano anche di attività operative all’interno

dell’azienda. È quindi ben identificabile un soggetto economico dal quale dipendono tutte le decisioni.

Assemblea degli azionisti

(ordinaria o straordinaria)

Collegio sindacale

Consiglio di amm nistrazion

e

Amministratori delegati

Tale situazione caratterizza molte aziende di piccole dimensioni all’interno delle quale viene individuato l’imprenditore che è contemporaneamente fondatore, proprietario e soggetto economico. Come tale apporterà anche capacità creative e innovative e abilità tecniche.

Dal fatto che i portatori del capitale di rischio siano anche i componenti del soggetto economico scaturiscono sia i principali vantaggi, sia i limiti rilevanti di tale modello. I vantaggi sono i seguenti:

Unità di intenti e dedizione: i soggetti che compongono il soggetto economico sono legati da vincoli familiari che fanno in modo che gli obiettivi di fondo siano condivisi e tendenzialmente non si creano conflitti.

Agilità: la coincidenza tra proprietà e soggetto economico riduce i rischi legati alla burocratizzazione del processo decisionale e permette un’elevata flessibilità e capacità di adattamento alle condizioni ambientali.

Questo tipo di governance presenta però anche una serie di svantaggi:

Debolezza finanziaria: generalmente, il patrimonio è limitato e quindi possibilità di crescita dell’azienda è limitata;

Debolezza manageriale: il soggetto economico è riluttante a condividere il potere decisionale; • Accentramento del potere e delle competenze: tutte le decisioni di rilievo vengono assunte da un numero limitato

di soggetti, al limite da uno solo, generando una dipendenza dell’azienda dai soggetti che apportano le abilità necessarie al processo decisionale.

(Es. Barned & Noble: numeri uno nella vendita di libri off line, ma molto deboli on line. Sono stati costretti a delegare dei compiti a persone competenti in marketing on line).

Le debolezze individuate possono produrre gravi danni per le aziende in occasione di alcuni eventi particolari, quali il passaggio generazionale; infatti, mentre la proprietà di eredita, non è detto che nell’ambito della famiglia che detiene la proprietà, sia possibile rinvenire i soggetti capaci di apportare le risorse imprenditoriali e manageriali necessarie all’azienda.

La governance delle aziende a proprietà diffusa: la public company

È il tipico modello di grande società per azioni americana, caratterizzata dalla presenza di una proprietà frazionata che riduce la possibilità/convenienza per gli azionisti di una tutela diretta dei propri interessi.

Le legislazioni vigenti nei paesi più sviluppati assegnano ai soci il diritto di nominare, a maggioranza, il consiglio di amministrazione i cui membri sono denomoinati amministratori. Gli amministratori hanno il compito di delegare ad un soggetto (Chief Financial OfficerCEO) o ad un gruppo ristretto di soggetti (comitato esecutivo), sempre facenti parte del consiglio di amministrazione, il potere operativo da esercitarsi nella quotidianità delle scelte aziendali: l’amministratore delegato è quindi il vertice aziendale.

Il CEO è, invece, il nodo attorno al quale si coagula il potere aziendale: è il capo dei manager, guida il processo di nomina e selezione degli amministratori e spesso ricopre anche il ruolo di presidente (chairman) del consiglio di amministrazione. In questo contesto vige la “Wall Street rule”, cioè gli azionisti “votano con i piedi”, vendendo le azioni sul mercato e innescando un meccanismo di controllo che dipende dalla borsa. Infatti, gli azionisti non soddisfatti possono vendere le loro azioni sul mercato dei capitali e il prezzo delle azioni si riduce. L’acquisto dell’azienda diviene così conveniente e viene lanciata un’offerta pubblica di acquisto ostile, cioè non concordata con il vertice aziendale. Se l’operazione d’acquisto ha successo, ovvero si acquistano sul mercato tante azioni quante servono per avere il controllo dell’azienda, si sostituisce il gruppo di comando.

La proprietà polverizzata non ha nessun potere di gestione, mentre i manager costituiscono il soggetto economico, il cui potere è limitato dal mercato dei capitali. Il controllo esercitato dalla borsa non è esente da critiche:

• Induce il soggetto economico a privilegiare investimenti che danno risultati immediati anche a scapito dello sviluppo e della crescita di lungo periodo;

• Il mercato consente solo di sanzionare, ma non di prevenire le decisioni scorrette del soggetto economico. Per far fronte a questi limiti oltre il 60% delle azioni delle aziende quotate è tenuto da grandi investitori istituzionali, che detenendo quote non piccolissime della proprietà delle aziende hanno la convenienza ad essere azionisti attivi, mirando a rafforzare il ruolo di monitoraggio del consiglio di amministrazione.

La governance dell’azienda community: il modello Renano

Tipico dell’Europa continentale, in particolare della Germania. E’ caratterizzato dalla compresenza di uno o più azionisti di riferimento (cosiddetto “nocciolo duro”) e da una dispersione della proprietà tra numerosi soggetti.

La presenza della proprietà nei consigli di amministrazione determina un corretto funzionamento delle aziende. Si tratta di azionisti stabili e attivi che garantiscono la presenza nel tempo, quindi la possibilità di programmare le decisioni aziendali avendo come riferimento il lungo periodo. La Germania ha sviluppato un modello del tutto particolare, le cui caratteristiche sono:

Sistema dualistico: il consiglio di amministrazione è articolato su due livelli: all’Aufsichtsrat (consiglio di sorveglianza) che ha compiti di controllo, e al Vorstand (consiglio di direzione) con compiti di gestione. Il cuore del modello è il consiglio di sorveglianza, che è espressione di una pluralità di interessi e non solo della proprietà;

Cogestione: il consiglio di sorveglianza è caratterizzato dall’autonomia e dalla composizione pluralistica. La cogestione si sostanzia nel diritto riconosciuto ai dipendenti di eleggere fino a metà dei membri del consiglio di sorveglianza, che a sua volta è chiamato a nominare i membri del consiglio di direzione. L’azienda viene concepita quindi come una community;

Centralità delle banche: un ruolo di rilievo spetta anche alle banche che detengono quote rilevanti del capitale di rischio e gestiscono in parte anche le quote dei privati.

Questo tipo di governance presenta anche dei limiti:

• La necessità di comporre interessi anche divergenti degli azionisti, dei dipendenti e del management potrebbe comportare delle lentezze decisionali;

• La stabilità può portare a conseguenze negative (troppa prudenza); • Gli azionisti di minoranza non trovano tutela e i lori interessi non coincidono sempre con quelli della proprietà

controllante. Il ruolo del consiglio di amministrazione: uno sguardo di sintesi

Il consiglio di amministrazione e, in termini più ampi, il soggetto economico, giocano un ruolo centrale negli equilibri del potere decisionale. Opera come strumento di regolazione e gestione delle relazioni che possono essere tra azienda e proprietà e tra azienda e particolari categorie di soggetti.

Caso 3: Costa

Inizialmente erano produttori di olio, ma in seguito iniziarono a costruire navi per trasportare merci e, reinventandosi, passarono al trasporto dei passeggeri e di conseguenza alle crociere; inoltre aggiunsero il business tessile e meccanico. Un'azienda che opera in diversi settori, in diversi ambiti, é un'azienda che si dice diversificata; e dunque vanno analizzati i diversi clienti per ogni settore/ mercato.

Soggetto economico

Gli apportatori di capitale sono rappresentati da 26 soci, appartenenti tutti alla famiglia Costa, solo maschi e maggiorenni. Ognuno dei quali deteneva una quota che andava dal 2% al 10%, e dunque nessuno deteneva la maggioranza.

Per quanto riguarda, invece, gli apportatori di lavoro non ci vengono date informazioni su altre categorie di lavoratori (ci sono sicuramente), l'unica cosa che possiamo dire é che questi 26 soci sono impiegati nell'azienda con ruoli amministrativi. É il caso in cui i soci sono anche gli amministratori delegati della società.

Contributi

Se il soggetto economico é apportatore di capitale e lavoro, i contributi saranno rappresentati da capitale e lavoro.

Il capitale è rappresentato da quote che vanno dal 2% al 10%, ma viene apportato anche il loro capitale personale, in quanto i soci rispondono personalmente illimitatamente con i propri beni presenti e futuri (questo é il principio della responsabilità patrimoniale imperfetta).

Il lavoro viene apportatoin base alla competenze tecniche, delle capacità e dal ruolo che avevano all'interno della famiglia (“senza affanno”). Viene, inoltre, apportato anche il patrimonio etico e valoriale della famiglia Costa.

Prerogative governo economico Le decisioni di fondo vengono prese dalla famiglia Costa, come approvazione piani e bilanci, nominare i vertici aziendali e definirne la remunerazione, tutele, scelte costituzione, estinzione, variazione, sostituzione della struttura aziendale. Ricompense

Le ricompense che vengono date agli apportatori di capitali sono rappresentate da:

• Dividendi/utili dell'impresa (la seconda accezione é più giusta nel caso delle snc)

• Diritto di esercitare le prerogative di governo economico

• Senso di appartenenza sia alla famiglia che ad un'azienda di successo

Le ricompense per l'apporto di lavoro, invece, sono:

• Stipendi

• Sicurezza del posto di lavoro (é chiaro che bastava nascere con il cognome Costa per avere un posto di lavoro)

• Lavorare senza affanno porta a meno stress

Meccanismi e strutture

Quando uno sceglie il tipo di società, sceglie anche il tipo di governance, e quindi il tipo di meccanismi che vengono stabiliti dalla legge.

Costa é un caso di meccanismi di collegamento sulla base del modello di società a proprietà concentrata.

Ci sono dei meccanismi "informali", nel senso che per le società di capitali il codice civile prevede sia convocata un'assemblea per prendere decisioni importanti, mentre nel caso Costa se la gestiscono loro; vengono organizzate tutte le mattine incontri in Sala Posta, durante i quali veniva esaminata la corrispondenza, e poi ogni 15 giorni con assemble plenarie.

I meccanismi e le strutture informali venivano governate dai valori e dalle logiche di famiglia.

Cambiamenti ambientali che si innestano sul tema della diversificazione: • Si afferma il trasporto aereo per il trasporto sia di merci che di persone, sostituendo a poco a poco quello

navale. • Nel settore del trasporto navale subentrano le compagnie pubbliche con prezzi inferiori. • Aumento del prezzo del petrolio e dunque dei carburanti. • La riforma fiscale impone una dichiarazione al fisco dei redditi la quale a propria volta impone una raccolta di

dati formalizzati. • Le brigate rosse rapiscono il sig. Costa. • Lutti in famiglia.

Possibili soluzioni: Con l'avvento degli aspetti ambientali, l'azienda si trova in una struttura aziendale, la snc, che non riesce più a patrimonializzare la società. Al crescere dimensionalmente del gruppo e della sua complessità, l'assetto istituzionale che loro avevano adottato quando avevano costituito la società non é più adeguato a rispondere alle esigenze della società. Le possibili soluzioni potrebbero essere:

• Prerogative: Introdurre dei criteri che portassero ad incrementare la capacità decisionale, le competenze e un maggior bilancio. Il tutto ha portato a passare ad una SPA (società per azioni, di capitale).

• Soggetti: introduzione di manager esterni scelti in base alle loro competenze, dunque, apertura a nuove entrate. • Contributi:

• Capitale: bisognava introdurre capitale nuovo attraverso investitori esterni che portano così all’entrata di nuove e maggiori competenze manageriali.

• Lavoro: più impegno da parte dei lavoratori • Ricompense: il profitto deve essere in parte reinvestito e in parte suddiviso tra i dividendi che hanno

contribuito. Maggiore formazione. Introdurre un sistema premiante riguardo il merito (dare di più a chi fa di più e meglio).

• Strutture e meccanismi:nintrodurre anche le donne all’interno dell’azienda e dipendenti che non fanno parte della famiglia Costa; trasformazione in SPA, i soci sono detentori di azioni, queste ultime vengono, dunque, date ai nuovi soci che portano capitale e ottengono azioni e partecipazioni. Sotto il profilo della diversificazioni ci si è focalizzati sul business delle crociere. Inoltre, potrebbe essere utile costituire un Consiglio di Amministrazione. Si è successivamente arrivati anche alla quota in borsa, fino ad essere venduta negli anni ’90 ad un gruppo più grosso (la Carnival).

Attraverso questi cambiamenti, la società passa ad un modello di governance diverso, cioè da una “proprietà concentrata” ad una “public company anglosassione”.

Il tema quindi é: l'assetto istituzionale non lo si decide solo una volta quando costituisco la società, ma col crescere cambiano le necessetá e deve quindi cambiare anche il suo assetto istituzionale, e adeguarsi al mutare delle condizioni interne.

Capitolo 6: Il settore

• Definire l'ambiente e le sue componenti (Cos'é?)

• Capire l'importanza per l'impresa di conoscere l'ambiente ed il sistema competitivo (Perché?)

• Analizzare gli strumenti elaborati dalla teoria per analizzare in particolare il sistema competitivo (Come?)

La configurazione e la dinamica di ogni azienda sono sempre profondamente influenzate dalla configurazione e dalla dinamica dell'ambiente, definibile come: “l'insieme di condizioni e fenomeni esterni all’azinda che ne influenzano significamente la struttura e la dinamica.”

Generalmente si usa classificare l'ambiente secondo il grado di prossimità con l'impresa:

• Micro-ambiente: é costituito dall'insieme delle condizioni oggettive, dai soggetti e dai sistemi esterni all'impresa che in modo diverso interagiscono con essa.

• Macro-ambiente: é definito da un insieme di condizioni sociali, tecnologiche, politiche, istituzionali, economiche (STEP) da cui derivano un insieme di vincoli-opportunità per l'impresa.

Il macro-ambiente si compone a sua volta di quattro sub sistemi:

• Politico istituzionale: forma di governo, ordinamento legislativo (imposizione fiscale, normativa sul lavoro, sulla sicurezza etc.)

• Culturale tecnologico: tradizioni, costumi, usi, valori e tecnologia. Essi possono impattare, a livello macro, sulle decisioni che prenderò nella mia azienda.

• Demografico sociale: struttura e stratificazione della popolazione (età, classe sociale, distribuzione territoriale, stili di vita etc.)

• Economico: prezzi e moneta; credito e investimenti; produzione agricola, industriale, terziaria etc.

Differenza tra mercato e settore

Il settore si riferisce di più ai miei concorrenti, mentre il mercato si riferisce di più al destinatario dei miei prodotti, e quindi i clienti.

Mercato: complesso dinamico di negoziazioni che hanno per oggetto una certa classe di beni e che si manifestano con continuità, con caratteri omogenei e con elevata interazione reciproca (focus sulla domanda).

Settore: insieme omogeneo di aziende legate da relazioni di interdipendenza che operano su di uno stesso mercato (focus sull'offerta).

La relazione tra ambiente ed impresa (Perché ?)

L'ambiente é fonte di opportunità e di minacce che influenzano i comportamenti e i risultati dell'impresa.

L'analisi e la comprensione dell'ambiente é necessaria quindi all'impresa per il raggiungimento dei propri fini.

L'impresa opera all'interno di un sistema di interrelazioni con le componenti esterne, micro e macroambientali, non può scegliersi il macroambiente, ma può definire i confini del microambiente in cui operare.

Quando parliamo di sistema competitivo fa riferimento proprio al concetto di settore, e indirettamente anche ai miei clienti. Quindi, gli strumenti che l'economia aziendale ha individuato per studiare il sistema competitivo sono:

Modello "struttura-comportamento-risultati" detto anche modello di Bain, secondo tale teoria il comportamento e i risultati delle imprese sarebbero determinati dalla struttura del settore. Le dinamiche

ambientali definiscono il settore, e quindi questa é una variabile indipendente. Data la struttura del settore mi comporto di conseguenza, influenzando quindi i risultati. Queste dinamiche ambientali possono andare a configurare 3 tipologie di settore:

• Concorrenza perfetta: bassi livelli di economie di scala, di concentrazione e di differenziazione dei prodotti, le imprese si concentrano sull'efficienza e i prezzi sono "dati dal mercato" (Market driven). I risultati migliori li otterrà chi impiega meno input ottenendo lo stesso output, ovvero come abbiamo detto si concentra sull'efficienza.

• Oligopolio: forti economie di scala, poche imprese. Le imprese tendono a concordare i prezzi (ovvero tendono a colludere) al limite di scoraggiare i potenziali entranti. É il caso delle compagnie telefoniche, che si mettono d'accordo per fare i prezzi più o meno uguali.

• Monopolio: una sola impresa, massima concentrazione. In questo caso l'impresa fa extra-profitti. • Il modello della concorrenza allargata (Porter): si passa dal settore come insieme omogeneo di aziende che

servono un determinato mercato ad una concezione "allargata” della concorrenza. Un settore non dipende solo dalle caratteristiche della concorrenza, ma anche dall'evoluzione di 5 forze competitive:

Intensità della concorrenza tra le imprese del settore: che se risulta molto accentuata spinge gli attori ad adotttare politiche particolarmente aggressive, con un conseguente impatto sui margini di ciascuno. La rivalità sarà più alta ed il settore meno attrattivo se: ■ alta concentrazione del numero delle imprese

■ scarsa diversità dei concorrenti per struttura dei costi, obbiettivi, interpretazione della situazione

■ bassa differenziazione del prodotto misura le offerte di imprese diverse non sono compatibili sulla base del solo prezzo

■ alta capacità di eccesso e presenza barriere all'uscita

■ condizioni di costo: presenza di economie di scala (quando al crescere dei volumi di produzioni, i costi diminuiscono) e alto rapporto costi fissi/costi variabili.

Potere contrattuale dei fornitori: che può costringere le imprese del settore ad accettare condizioni di pagamento particolarmente onerose in termini di costi o di condizioni di pagamento, con un conseguente impatto sui margini.

Potere contrattuale dei clienti : che può ridurre il potere negoziale delle imprese costringendole a limitare i prezzi di vendita, limitando la reddittività degli scambi. Il potere contrattuale (sia dei fornitori che dei clienti) sarà più alto ed il settore meno attrattivo se: ■ Maggiore sensibilità al prezzo degli acquirenti. Esso a sua volta dipende da:

♦ La scarsa importanza del componente rispetto al costo totale;

♦ Scarsa differenziazione dei prodotti dei fornitori;

♦ Alta pressione competitiva tra gli acquirenti;

♦ Bassa importanza del prodotto per la qualità del prodotto o servizio;

■ Maggiore potere contratturale, che a sua volta dipende da o dimensione (minore) e concentrazione (minore) degli acquirenti rispetto ai fornitori; o (tante) informazione degli acquirenti; o (alta) capacità di integrazione verticale.

Minaccia di nuove entrate: che si concretizza quando un settore è attrattivo e non presenta barriere all’entrata, determinando un aumento dei concorrenti e una riduzione dei risultati. Quando un settore consente un rendimento del capitale superiore al costo attrae nuovi investimenti dall'esterno. Queste nuove entrare causano un incremento dell'offerta e della competizione, con una conseguente pressione sui prezzi e sulla reddittivita delle imprese operanti del settore. La possibilità che in settore che offra stabilmente elevati rendimenti dipende dall'esistenza di barriere all'entrata che ostacolano questo riequilibrio ostacolando nuove entrate. Le barriere all'entrata sono ostacoli all'ingresso di nuove imprese, fattori che rendono difficile iniziare ad operare in un settore, possono anche essere pensate come vantaggi che le imprese che già operano nel settore hanno rispetto alle imprese esterne. L'efficacia delle barriere all'entrata dipende comunque dalla dotazione di risorse dei potenziali entranti. Esempi di barriere all'entrata (maggiori sono tali barriere, minore é la minaccia e quindi maggiore sarà l'attrattivitá del settore): ■ Fabbisogno di capitale

■ Economie di scala

■ Vantaggi assoluti di costo

■ Differenziazione di prodotto

■ Accesso a canali distributivi

■ Barriere istituzionali e legali

■ Reazioni delle imprese

Minaccia di prodotti sostitutivi: che si verifica quando esiste la possibilità di soddisfare lo stesso bisogno con un altro tipo di prodotto, determinando una erosione della reddittività complessiva. La concorrenza dei prodotti sostitutivi dipende dalla propensione degli acquirenti alla sostituzione e dal rapporto tra prezzi e prestazioni dei prodotti sostitutivi. Più è alta quella propensione, e più simili sono i prezzi e le prestazione dei sostituti rispetto ai prodotti del settore: ■ Più le imprese del settore possono subire conseguenze negative per un ribasso di prezzi dei

sostituti ■ Meno imprese sono libere di dissipare i propri prezzi

Per attrattivitá del settore si intende che un settore é attrattivo quando é più redditizio di altri. Nel modello di Porter, l'attrattivitá del settore dipende dalla configurazione di queste cinque forze competitive: Maggiore é l'intensità delle

forze competitive e la reddittivita del settore sarà più bassa, quindi l'attrattivitá dello stesso sarà scarsa.

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