Riassunto Images Metafore organizzative, Sintesi di Sociologia Delle Organizzazioni. Università Politecnica delle Marche
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Riassunto Images Metafore organizzative, Sintesi di Sociologia Delle Organizzazioni. Università Politecnica delle Marche

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Riassunto del libro Image, Metafore organizzative, integrate con alcune lezioni dell'Università Politecnica delle Marche.
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IMAGES. LE METAFORE DELL’ORGANIZZAZIONE

Gareth Morgan

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Le metafore organizzative L’intero quadro sistemico all’interno del quale si sono sviluppate le varie teorie sul management hanno trovato un importante momento di sintesi negli scritti di Gareth Morgan1. Nel suo “Immagini dell’organizzazione”2, che è diventato un best-seller in tema di conoscenza scientifica delle organizzazioni di lavoro, egli esplora tale ambito secondo diversi punti di vista, traendone scenari all’interno dei quali, da un lato colloca il pensiero manageriale e dall’altro crea lo spazio utile ai singoli operatori per trovare un proprio percorso. “Viviamo – afferma l’autore - nel mezzo di una rivoluzione nella organizzazione e gestione. I principi meccanicistici che hanno dominato i secoli XIX e XX sono stati sostituiti da quelli di un universo elettronico. Di conseguenza, i manager devono vedere e capire le organizzazioni in modi nuovi. In tempi di rapido cambiamento, è fondamentale che i manager sappiano sviluppare competenze che consentano loro di vedere, comprendere e modellare situazioni in modi nuovi. Immagini di Organizzazione è concepito come una risorsa che può aiutare i manager a capire come pensano le organizzazioni e come possono iniziare a pensare in modo diverso”. Morgan nell’esplorare le diverse dimensioni dell’organizzazione e della gestione delle strutture aziendali, utilizza il paradigma della metafora (dal greco metaphora = io trasporto), nell’azione di trasposizione di significato per arrivare a creare immagini molto forti ed espressive. Attraverso questo strumento, la singola realtà organizzativa viene ad avere, fuor di paradosso, una valenza ancora più precisa rispetto ad una sua analisi puramente strutturale e numerica. Le metafore devono servire ad orientare i manager verso scelte di successo, consentendo loro di interpretare una realtà organizzativa certamente complessa nella quale sono diverse le forze in gioco. Morgan ci presenta l’evoluzione della teoria organizzativa elaborando le seguenti metafore :

1) Organizzazioni come macchine. La progettazione delle organizzazioni come macchine, vale a dire con una forte burocratizzazione, è stato il filo conduttore della storia del fenomeno aziendale. Tale visione fu abbracciata nel corso del XIX secolo prima da Smith e poi da Taylor, i quali costruirono un modello organizzativo basato su mansioni definite con precisione, struttura di comando fortemente gerarchizzata, linee di comunicazione e comando predefinite. Questo approccio tende ad una diffusione dei comandi emanati dal vertice secondo modalità predeterminate e finalizzate ad obiettivi ben definiti, affiancate da una supervisione ed un controllo molto dettagliato. Centrale in questa prospettiva è la pianificazione razionale dei processi secondo quelli che per lo stesso Taylor erano principi cardine: a) responsabilità in capo al dirigente; b) metodi scientifici finalizzati ad una processo efficiente; c) selezione dei soggetti più adatti; e) addestramento; f) controllo sulla produttività del lavoro. Questi elementi, è ovvio, portano a sottovalutare gli aspetti umani e tali potenzialità possono esplicarsi positivamente solo in presenza di compiti chiari, di ambienti sufficientemente stabili e di capacità di precisione nell’esecuzione. È di facile intuizione comprendere che i compiti di lavoro si presentano certamente più complessi rispetto agli schemi applicabili alle macchine. Ulteriori limiti possono riscontrarsi nell’informazione distorta che ne deriva e nella mancata responsabilizzazione dei singoli, il tutto a discapito dell’efficiente attività. L’organizzazione meccanicistica scoraggia le libere iniziative ed incoraggia l’obbedienza alle direttive piuttosto che al miglioramento delle prestazioni. L’insoddisfazione che ne deriva, così come la demotivazione ad investire sul proprio lavoro produce nei lavoratori atteggiamenti che impediscono la creazione di “valore aggiunto”, limitando lo sviluppo delle capacità umane. Aumentando la velocità dei cambiamenti e delle esigenze del mondo economico, questo approccio ha reso sempre più evidenti tali limiti e tali rischi.

1 Nativo del Galles, professore universitario e consulente di aziende, Morgan partecipa a seminari e conferenze sia in

Nord America che in Europa. Oltre a “Images”, è autore di diversi libri tra cui “Imaginization: new mindsets for seeing, organizing and managing”, “Riding the waves of change: developing managerial competencies for a turbulent world”, “Sociological paradigms and organizational analysis” (con Gibson Burrel) e “Beyond method: strategies for social research”. 2 MORGAN G., Images. Le metafore dell’organizzazione, Milano, prima edizione 1994/quinta edizione 2007, Franco

Angeli.

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2) Organizzazioni come organismi. In questo caso la similitudine riguarda le organizzazioni come veri e propri sistemi viventi, collocati in un più vasto ambiente dal quale dipendono. Secondo questo approccio, nel quale rientrano i contributi di Maslow, Herzberg e Durkheim, esse sono considerate come sistemi “aperti”, i quali si adeguano all’ambiente circostante per poter sopravvivere. Le organizzazioni sono concepite come “cicli vitali” nel quale vengono preferiti quei fattori che sono rilevanti ed indispensabili per la loro sopravvivenza ed il loro benessere. Per il manager, quindi, è fondamentale comprendere l’ambiente e trovare un equilibrio coerente tra vari fattori che possono influenzare le scelte, quali possiamo considerare le aspirazioni dei soggetti, i loro bisogni, l’ambiente, le tecnologie, la struttura e la strategia. Dalla diversa combinazione derivano “stili” organizzativi differenti. Questa metafora considera i soggetti, che agiscono nel contesto aziendale, come portatori di bisogni complessi, i quali devono essere quanto più soddisfatti possibile per operare efficacemente sul posto di lavoro. Alcune ricerche condotte negli anni Trenta (Mayo) hanno confermato che una maggiore motivazione personale conduce ad una maggiore volontà ed impegno in termini lavorativi, con ovvia soddisfazione delle esigenze produttive. Accanto alla struttura organizzativa formale, ne è emersa una informale basata su relazioni personali ed interazioni non pianificate, capace di condizionare ed influenzare il funzionamento complessivo. Vista secondo questa prospettiva, la gestione aziendale deve prestare grande attenzione alle risorse umane, con ovvia necessità di integrazione di aspetti umani e tecnici del lavoro. Nelle organizzazioni concepite come sistemi socio-tecnici, hanno un rilievo fondamentale l’omeostasi (autoregolamentazione del sistema), l’entropia negativa (espulsione degli elementi di deterioramento), la varietà necessaria (l’ambiente interno varia col variare di quello esterno) e l’equifinalità (più vie per raggiungere l’obiettivo).

3) Organizzazioni come cervelli. Sulla base della concezione del cervello come sistema olografico (in cui tutto si trova contenuto in tutto il resto), favorita da Burns ma comune anche all’approccio decisionale di Simon, Galbraith e Bateson, questa metafora vuole puntare sulla considerazione che l’intelligenza è un qualcosa di distribuito e decentrato. Le organizzazioni, sulla scorta del carattere distributivo delle funzioni del cervello, vengono analizzate secondo tre prospettive:

a. Elaborazione di informazione. La visione delle organizzazioni come centri informativi, di comunicazione e decisionali dipende dalla elaborazione delle informazioni che ad essa giungono. Simon, in questo caso, sosteneva che le organizzazioni non sarebbero mai riuscite ad essere perfettamente razionali in quanto i suoi membri hanno capacità limitate nel trattare le informazioni;

b. Apprendimento. Oltre alla pianificazione, le organizzazioni necessitano di un continuo apprendimento. Sulla scorta degli studi di Wiener sulla cibernetica, questo approccio sottolinea la capacità del sistema di mettere in atto un comportamento di “autoregolazione” derivante da processi di scambio di informazioni in risposta ad un feedback negativo. Tale assunto si basa su alcuni principi: l’esatta percezione dell’ambiente, il collegamento tra l’informazione raccolta e le norme operative che guidano il comportamento, l’individuazione degli scostamenti significativi e l’attuazione di azioni correttive. Per quanto “intelligente”, il sistema presenta capacità di apprendimento certamente limitate, in quanto finalizzate e gestite dalle norme e dagli standard che si è imposto come guida. Tali problemi hanno portato a distinguere i processi di apprendimento (schema a subroutine unica) da quelli di apprendimento dell’apprendimento (schema a subroutine doppia). Se è discretamente agevole attivare sistemi per il primo caso, alquanto sfuggevole è la situazione nel secondo caso. Tali difficoltà emergono in maniera predominante se siamo in presenza di organizzazioni di tipo burocratico o di sistemi in cui vi sono principi organizzativi che ostacolano l’apprendimento oppure in cui le informazioni non scorrono libere e veloci. Le barriere che si creano derivano da differenti rappresentazioni della realtà che si presentano nel medesimo processo. Il successo di una organizzazione sta, proprio come per il cervello umano, nella capacità di sviluppare adeguate rappresentazioni, e più in particolare nelle caratteristiche di scrutare ed anticipare i cambiamenti, mettere in discussione le norme operative, far emergere orientamenti strategici adeguati, sviluppare strutture in grado di favorire l’apprendimento. Più che cognitive, si tratta di abilità di tipo intuitive, emozionali se non epidermiche, in cui

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la predisposizione all’apprendimento dipende in gran parte dall’adozione di competenze specifiche. Prima fra tutte la capacità di mettere in discussione e modificare ipotesi, concezioni e valori ogni volta che è necessario, rimodellando persino alla sperimentazione per trovare processi nuovi attraverso i quali i singoli possano imparare in maniera produttiva. Sono inoltre razionali in quanto i suoi membri hanno capacità limitate nel trattare le informazioni.

c. Sistema olografico. La metafora dell’ologramma conduce a considerare i sistemi nei quali le caratteristiche dell’intero sono presenti in ciascuna della parti, consentendo una capacità di auto-organizzazione ed una rigenerazione continua. I contesti olografici sono sviluppati in presenza di cinque principi:  Inserire l’intero nelle singole parti, facendo perno sulla cultura aziendale e sui sistemi

informativi;  Attivare un processo di ridondanza, in virtù del quale in un dato momento più parti del

sistema sono impegnate nell’elaborazione della medesima informazione. Questa elaborazione parallela produce un ventaglio di soluzioni tutte possibili per affrontare problemi, generare creatività e capacità di adattamento.

 La “differenziazione necessaria” ipotizza l’esistenza di una differenziazione interna dei sistemi autoregolati in corrispondenza di un ambiente complesso. Ogni elemento dovrebbe essere in grado di contenere le dimensioni critiche dell’ambiente in cui è chiamato ad interagire al fine di affrontare le sfide che si presentano. La complessità interna, quindi, è elemento di valore specialmente in una organizzazione che vuole essere innovativo.

 Sul presupposto che un eccesso di regole e di controllo finisce per negare la ridondanza e la differenziazione, quindi il potenziale innovativo del sistema, in questo le regole devono essere ridotte al minimo. Così facendo, le organizzazioni sono spinte ad auto progettarsi.

 Importanza fondamentale viene riconosciuta alla capacità di apprendimento, intesa in senso operativo nel saper mettere in discussione le norme operative presenti, modificandole in sintonia con le trasformazioni dell’ambiente circostante.

Tali principi, per poter essere positivamente attivati devono poter contare su filosofie manageriali capaci di incoraggiare, attraverso opportuni atteggiamenti ed approcci mentali, i processi di apprendimento. L’aumento dell’autonomia delle singole unità organizzative, infatti, potrebbe minare la capacità dei manager di tenere sotto controllo le attività quotidiane, imponendo resistenze alla necessaria apertura mentale e spirito di autocritica.

4) Organizzazioni come sistemi sociali. Al centro di questo aspetto vi è la cultura, intesa come “coltivazione”. Essa è intesa come modello di sviluppo che rispecchia il sistema delle conoscenze di una società, i suoi miti, i suoi riti, la sua ideologia ed i suoi valori. Sotto questo punto di vista, comune a studiosi come Garfinkel, Pearsons, Cole e Wittgenstein, le organizzazioni come fenomeni culturali variano non solo a seconda del grado di sviluppo della singola società. I differenti modelli di cultura aziendale vengono, quindi, creati e mantenuti in termini di “realtà costruite”. La prospettiva di osservazione che se ne ricava è che la cultura locale del paese che accoglie i processi produttivi delle varie aziende, conforma a sé le caratteristiche stesse della organizzazioni. Negli anni Settanta, sulla scorta dei risultati ottenuti nel settore automobilistico e manifatturiero, una notevole attenzione fu posta sul Giappone, capace, senza risorse naturali e fonti di energia, di realizzare un alto tasso di sviluppo ed un basso tasso di disoccupazione in un paese di 110 milioni di abitanti. In tal senso, fu determinante l’adozione e l’influenza degli aspetti culturali della popolazione giapponese, più in particolare lo stile di vita dei suoi componenti-lavoratori. Comunque, sarebbe sbagliato considerare questi fattori come omogenei, in quanto le differenze culturali emergono sempre, meno marcate nel medesimo contesto territoriale, più marcate quando si confrontano sistemi produttivi di Pesi anche confinanti. Le caratteristiche a cui essi sono collegati sono relativi ai modelli secondo i quali le persone vengono ad interagire, il linguaggio utilizzato, le immagini usate come metafore, gli argomenti di conversazione, i vari “rituali” quotidiani. Anche se un’organizzazione si connota attraverso organigrammi ed altri documenti formali, la cultura non è mai imposta ma si sviluppa attraverso processi di interazione quotidiana. L’esistenza di rappresentazioni differenti da

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parte dei vari gruppi professionali presenti in una organizzazione rende fondamentale la convivenza di questi sistemi di valori diversi senza arrecare danni all’azione complessiva del sistema. La cultura rappresenta la sommatoria di tutti quei valori, delle credenze e delle concettualizzazione dei singoli ma, come sostiene Karl Weick, essa va vista come un continuo processo di costruzione della realtà, di “attivazione” in quanto richiede un ruolo di partecipazione. Secondo questa prospettiva, le organizzazioni sono realtà socialmente costruite che si trovano nelle menti dei singoli membri e che possiamo rinvenire nelle strutture, nelle norme e nei rapporti che le caratterizzano. Il successo deriva dal tentativo riuscito di trovare una coesione basata su elementi condivisi e su valori in grado di supportare in maniera efficace la strategia aziendale. Non di rado prospettive di cambiamento sono fallite a causa dell’influenza negativa della cultura vigente, la quale ha, quindi, una qualità di tipo olografico. Nel quadro dello sviluppo organizzativo, insomma, viene data maggiore rilevanza alle persone piuttosto che alle tecnologie ed il ruolo dei manager viene orientato verso la creazione di nuove forma di coscienza aziendale in un quadro di cambiamento che sia finalizzato alla visione di valori condivisi e non alla semplice manipolazione.

5) Organizzazioni come sistemi politici. Il concetto di “politica” viene in rilievo quale strumento in grado di mediare e negoziare le diverse esigenze in ambienti in cui devono coesistere interessi divergenti, in quella che Aristotele definisce la “diversità degli interessi”. Comprendere la somiglianza tra il fenomeno organizzativo e quello politico, sulla scorta degli studi di Weber, Galbraith e Burns, aiuta a comprendere le dinamiche della funzione manageriale sia in relazione alla sua legittimazione che in rapporto con il suo ambiente, secondo diversi e comparabili stili di mantenimento dell’ordine: autocrazia, burocrazia, tecnocrazia, cogestione, democrazia rappresentativa e democrazia diretta. Naturalmente, al fine di comporre le tensioni, la scelta dello stile organizzativo dipende generalmente dai rapporti di potere esistenti tra i soggetti interessati. Le interferenze che possono verificarsi devono condurre a concepire gli interessi dei singoli come differenti ambiti in cui intervenire: se la mansione connette aspetti legati alla funzione da espletare, la carriera è inerente ad aspettative e progetti per il futuro, mentre gli aspetti extra-lavorativi riguardano personalità, valori, preferenze ed impegni che i singoli portano con sé dall’esterno sul posto di lavoro. Le organizzazioni, quindi, lungi dall’essere sistemi razionali ed integrati, diventano reticoli aperti di individui ciascuno con interessi diversi che vengono a coalizzarsi e coesistere solo per motivi contingenti. Quando queste “coalizioni” sono orientate verso obiettivi non identici, emerge il conflitto, originato sia da aspetti di natura personale che interpersonale. Questi conflitti possono, ulteriormente, portare alla contrapposizione di gruppi e, attraverso una sorta di “istituzionalizzazione” dar vita ad atteggiamenti e stereotipi, valori e credenze. Di fronte a questo stato di cose, diventa sempre più difficile portare avanti un’opera di identificazione se non di annullamento di conflitti che, radicandosi nel tempo, potrebbero diventare molto solidi nella loro latenza. In questo contesto, un ruolo importante è costituito dal potere, il quale rappresenta lo strumento di risoluzione dei conflitti d’interesse per eccellenza. Dal suo esercizio dipende l’individuazione del soggetto che ottiene, quello che vuole, quando e nel modo che ritiene più opportuno. Nei processi organizzativi, la funzione dell’esercizio del potere ha assunto un ruolo sempre più importante, anche se dagli studi non emerge ancora una definizione univoca, oscillante tra la sua caratterizzazione come “risorsa” oppure come “relazione sociale”. Per il politologo Dahl, il potere permette ad un individuo di fare qualcosa che altrimenti non avrebbe fatto. Ad ogni modo, tra le fonti di potere si possono considerare: l’autorità formale, il controllo delle risorse, lo sfruttamento di strutture/norme/regolamenti, il controllo dei processi decisionali, il controllo di conoscenza ed informazione, il controllo dei rapporti di confine, la gestione di situazioni incerte, il controllo della tecnologia, la gestione di simboli e significati. Proprio l’esistenza e l’esercizio del potere consente di spiegare come mai una volta posti degli obiettivi organizzativi, questi possano risultare razionali per alcuni individui e non razionali per altri. È chiaro che la detenzione del potere spetta a chi, singoli soggetti o forze in campo, riesce a modificare lo scenario in cui opera il sistema. Va considerato, però, come tale metafora sconti il proprio limite nel considerare tutti i comportamenti come tendenti a secondi fini, con il rischio concreto di alimentare atteggiamenti cinici e di sfiducia reciproca anche inesistenti. Una simile lettura esclusiva riduce le possibilità di collaborazione e di apertura mentale.

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6) Organizzazioni come prigioni. Facendo riferimento alla metafora del mito della caverna di Platone3, le organizzazioni vengono considerate come fenomeni psichici, sulla scia degli studi di Freud, Adorno, Klein, Jung e Winnicott. Per Freud, gli uomini rischiano di finire intrappolati nelle prigioni psichiche che essi stessi costruiscono mentre Backofen ha tracciato un profilo parallelo tra l’evoluzione delle organizzazioni sociali e di quelle familiari (le organizzazioni meccanicistiche riportano alla famiglia patriarcale). Jung ha sostenuto che la psiche umana è parte di un inconscio collettivo che trascende i limiti di spazio e tempo. Gli archetipi sono strutture che danno ordine al mondo, inserite nella psiche attraverso il contributo dell’eredità e dell’esperienza. In tale ambito, le ombre diventano gli aspetti repressi della razionalità individuale e collettiva. Morgan, attraverso Platone, ci fa riflettere sui pericoli che possono presentarsi in caso di chiusure auto-referenziali, le quali impediscono altri modi di vedere la realtà delle cose. Nella gestione organizzativa, i manager possono restare intrappolati in credenze o costruzioni della realtà che finiscono per trattenerli in una profonda chiusura culturale, ancorati al proprio “modus cogitandi”(come in una gabbia cognitiva) senza adeguarlo ad un mondo che cambia, a tutto discapito dell’efficienza di tale azione. Tale metafora, invece, spinge loro a rivalutare e riconsiderare le cose alla luce di ciò che si è appreso, mettendo a disposizione del sistema ciò che si è imparato.

7) Organizzazioni come flusso e divenire. Le organizzazioni non sono sistemi statici, ma si caratterizzano per diverse forme di dinamismo. Morgan identifica a tal proposito quattro principali logiche di cambiamento alla base di tale “divenire”: a) Logica dell’autopoiesi. Essa assume che il cambiamento si determina ad opera di modificazioni

interne al sistema, il quale ha la capacità di autodeterminarsi. Maturana e Varela considerano i sistemi come autonomi, circolari ed autodeterminanti. Essi sono determinati dall’insieme di rapporti e relazioni intrattenuti da un’organizzazione, le cui modificazioni o alterazioni determinano appunto il cambiamento. In questa prospettiva le spinte non possono provenire dall’esterno in quanto il sistema è caratterizzato da rapporti chiuso e da autoriproduzione (autopiesi).

b) Logica del caos e della complessità. Essa serve a spiegare l’emergere di nuovi modelli da processi auto organizzativi spontanei. La natura ordinata ma anche caotica delle relazioni interne al sistema crea interazioni multiple complesse, spingendo continuamente l’organizzazione verso un nuovo stato. Dalla casualità e dal caos, quindi, emerge sempre un nuovo ordine coerente.

3 Ne “La Repubblica” Platone (per bocca di Socrate) immagina gli uomini chiusi in una caverna, gambe e collo

incatenati, impossibilitati a volgere lo sguardo indietro, dove arde un fuoco. Tra la luce del fuoco e gli uomini incatenati vi è una strada rialzata e un muricciolo, sopra la strada alcuni uomini parlano, portano oggetti, si affaccendano nella vita di tutti i giorni. Gli uomini incatenati non possono conoscere la vera esistenza degli uomini sulla strada poiché ne percepiscono solo l'ombra proiettata dal fuoco sulla parete di fronte e l'eco delle voci, che scambiano per la realtà. Se un uomo incatenato potesse finalmente liberarsi dalle catene potrebbe volgere lo sguardo e vedere finalmente il fuoco, venendo così a conoscenza dell'esistenza degli uomini sopra il muricciolo di cui prima intendeva solo le ombre. In un primo momento, l'uomo liberato, verrebbe abbagliato dalla luce, la visione delle cose sotto la luce lo spiazzerebbe in forza dell'abitudine alle ombre maturata durante gli anni, ma avrebbe comunque il dovere di mettere al corrente i compagni incatenati. I compagni, in un primo momento, riderebbero di lui, ma l'uomo liberato non può ormai tornare indietro e concepire il mondo come prima, limitandosi alla sola comprensione delle ombre. Nel mito della caverna la luce del fuoco rappresenta la conoscenza, gli uomini sul muricciolo le cose come realmente sono (la verità), mentre la loro ombra rappresenta l'interpretazione sensibile delle cose stesse (l'opinione). Gli uomini incatenati rappresentano la condizione naturale di ogni individuo, condannato a percepire l'ombra sensibile (l'opinione) dei concetti universali (la verità), ma Platone insegna come l'amore per la conoscenza (la filosofia stessa) possa portare l'uomo a liberarsi delle gabbie incerte dell'esperienza comune e raggiungere una comprensione reale e autentica del mondo. Tale allegoria, presente nel libro VII, consente al filosofo di sollevarsi dal sensibile fino alle idee e ritornare nel modo per governarlo. Nella sua educazione, che ha il compito di convertire il suo sguardo verso l'idea del bene, la musica e la ginnastica devono essere affiancate da altre discipline: la matematica, la geometria, l'astronomia, la stereometria, l'armonia e soprattutto la dialettica, che ha come scopo la conoscenza del bene, il cui principio non è basato su ipotesi. Vengono quindi esposti i criteri di scelta dei futuri filosofi dialettici, le loro qualità e la loro educazione graduale, a partire dall'infanzia: dopo un periodo propedeutico di educazione ginnica, essi dovranno studiare le varie discipline e solo a trent'anni incominceranno a essere avviati alla dialettica, per un tirocinio quinquennale che precederà la loro attività pratica all'interno della città. Infine, dopo i cinquant'anni, i filosofi governeranno lo Stato.

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Sviluppati fra diversi “poli di attrazione”, i sistemi possono condurre a nuovi equilibri anche a fronte di cambiamenti molto ridotti e contenuti. Per Morgan, al fine di gestire il cambiamento, i manager devo essere in grado di:  ripensare l’organizzazione;  gestire e cambiare il contesto,  sfruttare i piccoli cambiamenti;  vivere l’emergenza.

c) Logica della casualità reciproca. Basata sul modello cibernetico, essa descrive il cambiamento in termini di tensioni rintracciabili nelle relazioni di tipo circolare. Le dinamiche del cambiamento, secondo Maruyama, sono spiegabili dall’interazione fra i feedback negativi (una variabile attiva che spinge il sistema verso una nuova direzione conduce, in realtà, quest’ultimo verso la direzione opposta, cercando di mantenere lo status quo e la stabilità) ed i feedback positivi (che rafforzano le variazioni, siano essere positive che negative). I processi di cambiamento innescati e rafforzati, spesso sfuggendo al controllo, da feedback positivi possono venire stabilizzati da feedback negativi.

d) Logica del cambiamento dialettico. Il cambiamento, in questa visione, è il prodotto di tensioni fra opposti. Lo stesso fenomeno del cambiamento, di fatto, crea elementi che lo ostacolano. Tale paradosso è generato dalle tensioni interne che interpretano gli stati contrapposti per quanto ugualmente desiderabili scaturenti da una ipotesi di cambiamento. Compito del management è quello di integrare gli aspetti contrapposti, riformulando le contraddizioni in maniera positiva, per impedire che questi blocchino il cambiamento sia dal punto di vista psicologico che operativo

8) Organizzazioni e dominio. In tale ottica, l’organizzazione viene vista come strumento di cambiamento sociale, animato spesso da un atteggiamento di sfruttamento e di possibile oppressione dei soggetti dipendenti che ne fanno parte. Su tale accezione negativa, si vanno ad innestare i concetti e gli studi basati sulla struttura burocratica, sulle dinamiche del conflitto (spesso di classe e di ruolo) e su quelle del controllo, quest’ultimo reclamato dagli interpreti detentori del “potere”. È ovvia la stretta connessione di tale prospettiva con gli studi sociologici di approccio marxista.

Il pensiero di Morgan, per quanto capace di aprire lo scenario e dare una codificazione molto semplice ed immediata alle varie teorie organizzative, comunque incontra un preciso limite proprio nell’utilizzo della metafora. Questa, infatti, se da un lato ci consente con immediatezza la rappresentazione di una certa realtà, dall’altro inevitabilmente la distorce, dandone un contributo certamente parziale. “I vari capitoli – sottolinea lo stesso Morgan- vi invitano ad esplorare diverse dimensioni di organizzazione e gestione in un modo che può trasformare il vostro pensiero circa la vostra organizzazione. Vi sfido a vedere e pensare di nuovo”.

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CAPITOLO 2

LA MECCANIZZAZIONE VA IN CATTEDRA:

OVVERO LE ORGANIZZAZIONI COME MACCHINE

Le macchine influenzano oggi ogni aspetto della nostra esistenza. Condizionano infatti ogni aspetto della

nostra vita (basti pensare che anche la relazionalità sociale è mediata dall’utilizzo delle macchine).

Il loro utilizzo ha portato vantaggi trasformando l’uomo da semplice competitore della natura nel suo

dominatore. Per altri versi però ha confermato i dubbi dell’ortolano che ha incontrato Tzu-gun e che riteneva

che “chiunque usi delle macchine fa tutto il suo lavoro come una macchina….e colui che il suo lavoro come

una macchina finisce con l’avere un cuore come la macchina e perde la sua semplicità”. Infatti con

l’ingresso delle macchine che hanno portato al progresso tecnologico ha fatto seguito l’abbandono della

produzione artigianale a favore di quella razionale delle fabbriche, la sostituzione dello stile comunitario

tipico della vita di campagna con l’automazione della vita urbana, il degrado ambientale e il prevale del

razionalismo sulla spiritualità umana.

Le macchine non hanno trasformato radicalmente solo l’attività produttiva ma anche l’immaginario (tanto

che interpretazioni meccanicistiche si trovano nell’800 e nella prima metà del ‘900 anche nelle scienze

fisiche, mediche, nella filosofia e nella psicologia - Es. l’umo come una macchina) e si è proceduto ad

utilizzare sempre più il concetto di macchina come metafora per rappresentare noi stessi e la società e si è

proceduto a modellare il nostro mondo ispirandoci a principi meccanicistici.

Ciò è avvenuto anche nella definizione delle organizzazioni che sono state progettate come macchine: i

dipendenti devono comportarsi come componenti di tali macchine (automi), il lavoro ha un orario preciso, si

devono svolgere funzioni predeterminate, spesso si ricorre ai turni lavorativi e la natura del lavoro è

estremamente meccanica e ripetitiva (es. McDonald’s).

Quindi, ogni operazione viene pianificata nel dettaglio. Il funzionamento routinizzato, prevedibile, affidabile,

efficiente.

1. MECCANICIZZAZIONE E BUROCRATIZZAZIONE

Le organizzazioni raramente si sviluppano come fini a se stesse. Esse sono degli strumenti per raggiungere

degli obiettivi (organizzazione deriva dal greco “organon” che significa strumento). Il carattere della

strumentalità è evidente già dalle prime organizzazioni come quelle utilizzate per costruire le piramidi o per

la gestione dei grandi imperi dell’antichità.

Le organizzazioni sono divenute nel tempo sempre più burocratizzate e con un crescente livello di routine.

Molte imprese familiari hanno dunque rinunciato al proprio lavoro svolto nella bottega/laboratorio di

famiglia per assumere mansioni dequalificate nelle fabbriche. D’altro canto c’erano i proprietari delle

fabbriche che si resero conto che per sfruttare al meglio le macchine era necessario cambiare il modo di

lavorare. Da qui lo sviluppo di idee meccanicistiche i cui prodromi possono essere rinvenuti in:

A) Adam Smith (1723-1790) che nel suo libro “La ricchezza delle nazioni” (1776) teorizzava la

Divisione del lavoro

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B) Federico il Grande (1740-1786) che aveva ereditato un esercito formato da mercenari e criminali lo

trasformò in una potente “macchina militare” affidabile ed efficiente con: introduzione dei gradi e

delle uniforme, normativa standardizzata, marcata specializzazione dei compiti, equipaggiamento

standardizzato, linguaggio codificato, addestramento sistematico, disciplina (gli uomini dovevano

temere i proprio ufficiali!), separazione tra funzioni di comando e quelle consultive dove

quest’ultime dovevano pianificare le operazioni e non essere coinvolte nei combattimenti. Creò

dunque una vera e propria “macchina da guerra” trasformando i propri soldati in automi e semplici

ingranaggi facilmente sostituibili (elemento fondamentale durante una guerra).

Tali idee divennero particolarmente utili durante lo sviluppo industriale del XIX secolo e con l’ingrandirsi

delle fabbriche. Bisognerà però attendere l’inizio del XX secolo affinché queste idee venissero coordinate ed

assumessero i connotati di una vera e propria teoria dell’organizzazione. Uno dei contributi principali venne

apportato da Max Weber: l’organizzazione burocratica routinizza i processi amministrativi come le macchine

routinizzano la produzione. L’organizzazione burocratica come soluzione organizzativa caratterizzata da:

precisione, rapidità, regolarità, affidabilità ed efficienza attraverso una rigida divisione dei compiti,

supervisione gerarchica e un sistema di regole e regolamenti dettagliati.

Gli apparati burocratici in epoca moderna hanno avuto diffusione non solo nell’ambito dello Stato e delle

amministrazioni pubbliche: imprese private, partiti, eserciti, scuole, ospedali, tribunali, ecc. sono

amministrati secondo principi burocratici (regole impersonali orientate a una gestione razionale delle risorse

rispetto agli scopi). Tutto ciò perché è possibile rinvenire una superiorità tecnica della burocrazia in quanto:

- Si ispira alla razionalità secondo lo scopo

- La gerarchia e la definizione dei compiti consentono rapidità

- Il ricorso a regolamenti consente precisione, uniformità, prevedibilità

- Il ricorso a regole agevola il coordinamento

- La divisione del lavoro aumenta l’efficienza

In quanto sociologo, in realtà Weber era interessato più alle conseguenze sociali che all’evidenziare

l’efficienza della burocrazia. Weber si rese conto del fatto che la burocrazia era in grado di routinizzare e

meccanicizzare ogni aspetto della vita umana svuotando lo spirito e facendo sparire ogni forma di agire

spontaneo.

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FOCUS – LA BUROCRAZIA

Principi che stanno alla base della burocrazia

a. Principio della competenza e della disciplina: leggi e regolamenti amministrativi (norme)

stabiliscono la divisione dei doveri e dei poteri di ufficio

b. Principio della gerarchia degli uffici

c. Segreto di ufficio

d. Preparazione specializzata dei funzionari

e. Impersonalità delle relazioni (sia nei confronti di chi detiene il potere che nei confronti dei cittadini)

f. Lavoro come professione (separato dalla vita privata)

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Da ciò ne derivavano anche tutta una serie di caratteristiche del LAVORO DEL BUROCRATE:

­ E’ un’attività a tempo pieno

­ Il lavoratore non ha la proprietà dei mezzi di produzione

­ Vi si accede per concorso pubblico volto a valutare la competenza

­ Deve esserci netta separazione tra sfera privata e pubblica

­ Fedeltà all’ufficio (e non fedeltà personale al proprio superiore in quanto persona ma unicamente nei

limiti del ruolo che questi esercita)

­ Prestigio di ceto

­ Carica vitalizia

­ Compenso monetario fisso

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FOCUS - MAX WEBER (1864 – 1920)

Giurista, economista, sociologo e politologo. In “Economia e Società’” delinea il modello ideal-tipico della

burocrazia, la cui ascesa è legata all’affermarsi del capitalismo industriale.

Tema della razionalizzazione della società: il processo di razionalizzazione va inquadrato in un percorso

storico di affermazione di metodi scientifici e dello spirito tecnico alla base dell’agire umano

Influenza del calvinismo nello spirito del capitalismo: visione logica, calcolatrice e razionale della vita e

delle attività umane

Razionalizzazione: processo che consente di determinare attraverso un ragionamento logico i mezzi giusti

rispetto ad un determinato fine

Oggetto della sociologia è l’agire sociale dotato di senso: “l’atteggiamento umano a cui l’individuo che

agisce attribuisce un suo senso soggettivo, in riferimento all’atteggiamento di altri individui”. La sociologia

si occupa di comprendere e spiegare tale agire (spiegazione comprendente).

Agire sociale dotato di senso:

o Agire razionale rispetto allo scopo

o Agire razionale rispetto al valore

o Agire affettivamente

o Agire tradizionalmente

Potere come “possibilità per specifici comandi di trovare obbedienza da parte di un determinato gruppo di

uomini” (E.S.)

Ogni potere richiede un apparato amministrativo che faccia da tramite tra superiori e sottoposti

TRE TIPI DI POTERE

Tre tipi puri di potere legittimo con i relativi apparati amministrativi:

1) Potere carismatico, legittimato da particolari qualità riconosciute a chi lo detiene:

o apparato amministrativo rudimentale (discepoli, seguaci, uomini di fiducia)

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2) Potere tradizionale, legittimato dalla tradizione (patrimoniale o feudale):

a. apparato amministrativo patriarcale o feudale. Nel primo caso gli amministratori dipendono

direttamente dal capo, cui rispondono e da cui sono pagati; nel caso del potere feudale

l’apparato amministrativo costituito da un gruppo privilegiato che gode di una certa

autonomia rispetto a chi detiene il potere ma è legato da un vincolo di onore e fedeltà

3) Potere legale, legittimato dall’equità della legge e dal presupposto che questa sia statuita

razionalmente rispetto a un determinato valore o scopo: colui che esercita il potere è tenuto

all’osservanza dello stesso ordinamento che vincola i suoi sottoposti:

a. apparato amministrativo burocratico

2. TEORIA ORGANIZZAZIONE CLASSICA

Un altro importante contributo è rappresentato dalla teoria dell’organizzazione classica o scientific

management. Al contrario di Weber questi autori sono grandi sostenitori della burocrazia e dedicarono ad

elaborare principi e metodi finalizzati alla progettazione di organizzazioni burocratiche. Esponenti

emblematici furono il francese Fayol, l’americano F.W.Mooney e il colonnello inglese Lyndall Urwick. Tutti

e 3 erano interessati a problemi concreti di gestione intravedendo tale attività come processo di

pianificazione razionale, organizzazione, comando, coordinamento e controllo.

La loro opera rappresenta la base su cui si fondano molte tecniche gestionali moderne quali la direzione per

obiettivi (managament by objectives – MBO), il planning, programming budgeting systems (PPBS), etc,

ossia per tutte quelle tecniche decisionali che si basano sulla pianificazione razionale, sulla programmazione

e sul controllo.

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Se si applicano i principi della scuola classica, si ottiene il tipo di organizzazione rappresentato qui sotto:

E’ un modello caratterizzato da

­ mansioni definite con precisione;

­ organizzate in senso gerarchico attraverso linee di comunicazione e di comando definite con

altrettanta precisione.

Come un ingegnere nel progettare una macchina si trova a dover definire un insieme di parti interdipendenti

e collegate da punti di resistenza e rigidità, così nella definizione delle organizzazioni i teorici classici

individuarono un insieme di parti (i così detti reparti funzionali quali produzione, marketing, finanza,

personale, ricerca e sviluppo, etc) che a loro volta sono ulteriormente sotto-articolati in una serie di mansioni

definite nel dettaglio. Le responsabilità delle mansioni si incastrano tra di loro in modo da completarsi

reciprocamente e sono tenute insieme da una catena scalare del comando che si basa sul principio “un uomo

un capo”.

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Le azioni messe in opera da una simile struttura organizzativa sono concepite in modo da essere definite in

maniera precisa: definizione garantita dalla struttura gerarchica, cioè da uno strumento caratterizzato in

termini di responsabilità e di capacità di dare ordini e ottenere obbedienza. Una tale visione non può che

mettere al centro i processi di direzione: l’obiettivo è infatti garantire che i comandi emanati al vertice

dell’organizzazione si diffondano attraverso modalità rigidamente predeterminate (un po’ come l’esercito di

grandi imperi doveva garantire che le indicazioni del vertice arrivassero anche alle legioni decentralizzate).

La capacità di realizzare una simile decentralizzazione si è andato notevolmente sofisticando nel corso del

ventesimo secolo attraverso lo sviluppo di tecniche direzionali quali “direzione per obiettivi” (MBO) ed il

PPBS (Planning Programming Budgeting System) nonché la progettazione di raffinati sistemi informativi

(strumenti spesso usati per realizzare controllo verticale). In tal modo, l’utilizzo di tecniche moderne ha

finito per rafforzare i principi della stessa teorica classica.

Il nocciolo della teoria classica si basa sull’assunto che le organizzazioni possono essere sistemi razionali che

funzionano nella materia più efficiente possibile. Tale teoria ha dimenticato però le persone non sono

ingranaggi e dando dunque scarsa attenzione agli aspetti umani (alcuni di loro si concentrarono parzialmente

sulla leadership in quanto funzionale alla direzione o alla selezione ed addestramento ma solo per individuare

la persona giusta la posto giusto e perché dunque funzionale all’adattamento delle persone ai requisiti

dell’organizzazione meccanicistica).

Per tutti questi motivi, i teorici classici sono stati oggetto di molte critiche. Nonostante ciò i dirigenti e

consulenti di oggi continuano a basare il loro pensiero organizzativo sugli stessi presupposti. Ad esempio, il

filone del reingeneering, molto diffuso nel Nord America ed in Europa negli anno ’90, se da una parte

riconosceva l’inutilità pratica di una divisione per dipartimenti, dall’altro propone un moderno progetto di

natura meccanicistica basato sui processi aziendali fondamentali, cioè mantenendo l’approccio di

ingegnerizzazione del fattore umano.

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FOCUS - HENRY FAYOL (Francia 1841 – 1925)

Teoria della direzione amministrativa. Si occupa esclusivamente della direzione aziendale e non di

razionalizzare il lavoro nel suo complesso ed elabora il modello gerarchico-funzionale. In tale

organizzazione vengono identificate 6 funzioni fondamentali:

­ Funzioni direttive: programmazione, organizzazione, comando, coordinamento e controllo

­ Funzioni contabili: inventari, bilanci, statistiche

­ Funzioni di sicurezza: protezione dei beni e delle persone

­ Funzioni finanziarie: approvvigionamento e gestione dei capitali

­ Funzioni commerciali: acquisto e vendita di materie prime e prodotti finiti

­ Funzioni tecniche: produzione

I principi generali a cui ispirarsi erano i seguenti:

a. Unità di comando

b. Catena del comando come canale di trasmissione delle comunicazioni e delle decisioni

c. Ambiti del controllo

d. Staff & line

e. Iniziativa

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f. Divisione del lavoro e specializzazione

g. Autorità e responsabilità

h. Centralizzazione dell’autorità

i. Disciplina

j. Subordinazione degli interessi individuali all’interesse generale

k. Giustizia

l. Rapporti di lavoro di lungo periodo

m. Spirito di corpo

Nella tabella Fayol a confronto con Weber e Taylor

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FOCUS - GESTIONE PER OBIETTIVI – MBO (Anni ’60)

Superamento del modello burocratico ma si ispira ancora alla metafora della macchina e ai principi di

pianificazione razionale e di controllo.

Attraverso la direzione per obiettivi si impone un sistema meccanicistico di target e obiettivi per tenere sotto

controllo la direzione verso cui si sta andando. Il raggiungimento degli obiettivi concordati (performance) è

soggetto ad un controllo completo attraverso sistemi informativi computerizzati.

Ogni manager imposta la sua azione a partire dalla individuazione e il perseguimento di obiettivi specifici,

quantificabili tramite indicatori di risultato (di natura contabile o extracontabile), entro un certo periodo di

tempo.

Gli obiettivi sono contrattati con il livello gerarchico superiore

I manager sono valutati sulla base del raggiungimento degli obiettivi

La definizione degli obiettivi deriva dal processo di pianificazione strategica con un procedimento a cascata

(obiettivi strategici-obiettivi gestionali)

Differenze con la burocrazia: attenzione agli obiettivi da raggiungere, piuttosto che alle norme da rispettare,

discussione degli obiettivi e non imposizione gerarchica, personalizzazione dei rapporti, acquisizione delle

competenze sul campo, controlli ex post non repressivi ma per il miglioramento, valutazioni non sui

comportamenti ma sui risultati.

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3. L’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO (OSL) – SCIENTIFIC

MANAGEMENT

Altri principi fondamentali dell’approccio classico sono stati elaborati da Frederich Taylor che può essere

considerato l’antesignano dell’organizzazione scientifica del lavoro (scientific management). Taylor era un

ingegnere con personalità esuberante, meticoloso, con ossessiva e maniacale precisione. Una personalità

definibile come “ossessiva compulsiva” (da piccolo contava i passi e i tempi di ogni sua azione per

ottimizzarle).

Cresciuto nei seguenti contesti:

­ Familiare: upper class di Philadelphia, famiglia quacchera (protestanti) era influenzato dal

pessimismo calvinista sulla natura umana

­ Ambientale: Philadelphia è un importante centro commerciale e la seconda città degli Stati Uniti,

una delle principali metropoli industriali per la produzione di lana ma anche di acciaio e carbone

nonché importante centro culturale e politico;

­ Storico industriale: vi era un elevato scarto tra le potenzialità produttive dell’industria e i metodi di

conduzioni della stessa. Le potenzialità produttive sono aumentate grazie all’impiego sistematico di

scienza e tecnica che forniscono macchinari più veloci, nuovi materiali . Si registra anche crescita

dimensionale dei complessi industriali con risvolti sul piano della gestione della manodopera.

L’offerta di forza lavoro non qualificata di estrazione contadina è crescente per effetto

dell’urbanesimo e dell’immigrazione

­ socio-culturale: pieno positivismo, fiducia nella scienza e nella tecnica, nel progresso, nella

razionalità e nella capacità dell’uomo di essere artefice del suo destino e di una evoluzione morale. È

la scienza a offrire il riscatto per i limiti della natura umana

Prima di laurearsi lavora come apprendista di macchina in una modesta impresa. Si laurea in ingegneria a 25

anni mentre lavora come vice-caporeparto in una importante impresa siderurgica, la Midvale, che

inizialmente produceva rotaie e in seguito armi. Si rende conto che le innovazioni fino a quel momento

avevano riguardato unicamente le materie prime e le tecniche (macchine) ma non la gestione del lavoro.

Arriva alla conclusione che anche il lavoro doveva essere studiato in maniera scientifica dagli ingegneri e

razionalizzato

Dalla sua esperienza in Midvale, Taylor analizzò le reali situazioni delle fabbriche dell’epoca:

­ I manager avevano pochi contatti con le attività produttive: la gestione era approssimativa rispetto ai

livelli di prestazione attesi e delegata alle gerarchie intermedie (capo reparti)

­ La gestione delle fabbriche era in mano ai capi-officina che a loro volta sceglievano autonomamente

tempi e metodi in maniera approssimativa (empiria e arbitrarietà)

­ I lavoratori operavano al di sotto delle loro possibilità e i migliori si conformavano al livello del

gruppo dei pari per la presenza di una ricompensa uniforme, legata alla giornata lavorativa e non alla

produttività (rallentamento sistematico della produzione “soldiering”)

­ Gli operai (maestranze) decidevano il proprio modo di portare a compimento il lavoro con

metodologie empiriche e approssimative

Così, sotto la guida di Taylor vennero introdotte le seguenti novità alla Midvale:

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a) Introduce strumenti di supervisione e di indirizzo come i “fogli di istruzioni” con la descrizione

scritta delle mansioni produttive

b) La programmazione ed il controllo del lavoro di fabbrica (ossia “il cervello” della fabbrica) passa dai

singoli reparti e dai capireparto a un ufficio centrale e ai manager degli impianti

c) Riorganizzazione degli utensili e degli attrezzi per una loro completa funzionalità

d) Studio cronometrico dei tempi di lavoro (watch book o crono libro)

e) Introduzione del cottimo differenziale

Nel 1889 lascia la Midvale per mancanza di prospettive di carriera e ricopre incarichi in altre imprese,

constatando la possibilità di applicare i suoi principi ad imprese diverse . Decide così di abbandonare gli

incarichi presso le imprese per commercializzare i suoi principi organizzativi. Nel 1895 presenta a un

congresso dell'Associazione degli Ingegneri Meccanici una memoria intitolata A piece rate system (sistema

di retribuzione a pezzo), una prima illustrazione del taylorismo

Tra il 1897 e il 1901 lavora alla Bethlehem Company, una delle imprese metallurgiche più grandi degli Stati

Uniti e applica il suo metodo alla riorganizzazione dell’impresa e, grazie ad esso, nel 1901 il reparto

macchine numero 2 della Bethlhem “era l'officina più moderna del mondo, e potenzialmente rappresentava

un prototipo per gli imprenditori e gli ingegneri di altre industrie". Tuttavia i rapporti con la dirigenza si

raffreddano sia per i costi derivanti dal numero di aiutanti richiesti da Taylor che per il suo ricorso diffuso a

licenziamenti e nel 1901 il rapporto con l’azienda si estingue.

Nel 1911 pubblica “The principles of scientific management” dove espone i principi fondamentali del

sistema gestionale da lui inventato ed applicato e si dedicò fino alla sua morte (1915) alla diffusione dei suoi

principi.

Per le sue idee già in vita si era guadagnato la fama di “nemico numero uno dei lavoratori” e nel 1911 era

addirittura stato convocato davanti ad una commissione parlamentare per difendere il suo sistema di

organizzazione.

La teoria di Taylor si basa sulla validità di 5 semplici principi:

­ Separazione netta tra progettazione ed esecuzione del lavoro: la responsabilità relativa alla

progettazione e all’organizzazione del lavoro slitta sui dirigenti (celebre l’affermazione di Taylor

agli operai “voi non dovete pensare, ci sogno persone pagate per farlo”)

­ Uso di metodi scientifici per individuare il modo (metodi, strumenti e tempi) più efficiente per

svolgere ogni mansione che va specificata nel dettaglio: possibilità di analizzare e scomporre in

attività elementari anche la mansione più insignificante, in modo da individuare il modo migliore di

eseguirla e eliminare sprechi (di tempi, di spostamenti, ecc.)

­ Selezione scientifica della manodopera

­ Addestramento dell’operaio a fare il lavoro nella maniera efficiente

­ Controllo che il lavoro sia svolto secondo le procedure predeterminate e che i risultati siano

adeguati alle aspettative

Nell’applicazione di questi 5 principi Taylor promosse l’impiego dello studio di “tempi e metodi” inteso

come mezzo per analizzare e standardizzare le attività lavorative. Il suo approccio scientifico richiedeva che

anche la più semplice e ripetitiva delle operazioni venisse osservata nel dettaglio, misurata con la massima

precisione allo scopo di trovare la modalità realizzativa più efficiente.

Esempi significativi dell’approccio tayloristico possono essere rintracciati in molte imprese di produzione e

di distribuzione. Si considerino ad esempio le catene di fast-food che servono hamburger, pizze, etc dove il

lavoro è organizzato nel minimo dettaglio con l’individuazione delle procedure più efficienti trasformate in

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mansioni specializzate che vengono assegnate ad individui addestrati per ad espletarle in maniera precisa.

Tutta l’ “attività concettuale” viene svolta dai dirigenti e dai progettisti in modo da lasciare agli impiegati la

fase “esecutiva”. La lista di controllo della fig. 2.1 è un esempio dell’approccio tayloristico: uan semplice

mansione quale quella di prendere un ordine da un cliente e di servirlo può venire smontato in molti elementi

distinti ed essere oggetto di studio.

L’approccio tayloristico è riscontrabile oggi in quelle produzione basate su catene di montaggio o comunque

su processi produttivi controllati e monitorati. In tali fasi le concezioni di Taylor sono state implementate

anche grazie alla tecnologia in modo da rendere gli operai dei veri e propri servi ed appendici delle

macchine.

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L’impatto dei metodi scientifici è stato enorme moltiplicando la produzione e rendendo possibile una rapida

sostituzione degli artigiani con lavoratori non qualificati. Ecco perché tali metodi sono al contempo osannati

e criticati: gli aumenti di produttività sono stati ottenuti pagando alti costi umani riducendo le persone a veri

e propri automi (come i soldati di Federico il Grande).

Questa tendenza è così pervasiva che la si descrive sempre di più come “McDonaldizzazione”, etichetta per

evidenziare i principi che stanno alla base del modello del ristorante fast-food: efficienza ad ogni costo,

importanza della quantità, controllo, mansioni dequalificate (definite macmansioni), etc.

Il tutto però pagando un costo umano molto elevato rendendo le persone dei veri e propri automi. Così che le

aziende che introdussero i principi tayloristici dovettero adottare anche strumenti per smorzare le relative

conseguenze negative come:

­ Henry Ford: che impiantò la catena di montaggio per produrre il modello T (che utilizzò il motto “ di

qualsiasi colore purché sia nero” per evidenziare l’importanza della standardizzazione), registrò un

turnover del 380% annuo e dovette raddoppiare gli stipendi per arginare il fenomeno (portandolo al

famoso livello dei “5 dollari al giorno”);

­ Quando la General Motors decise di aumentare la produzione di auto giornaliere da 60 a 100, alcuni

lavoratori avevano 36 secondi per compiere minimo 8 operazioni. Ritmi inaccettabili e ben presto

rivisti.

Tra i vari aspetti negativi del taylorismo uno dei più pericolosi è il principio della separazione tra

pianificazione ed esecuzione del lavoro (della serie “voi non dovete pensare ma svolgere semplicemente il

lavoro”) che riduce le persone a delle semplici “mani” esecutive. Il loro potere contrattuale era dunque

minimo in quanto facilmente sostituibili.

Nel corso degli anni l’approccio di Taylor è stato sviluppato e perfezionato in modo da poterlo impiegare

anche in altre forme e settori. Ad esempio ha trovato sviluppo nel sistema di franchising che si pongono

l’obiettivo di fornire prodotti e servizi standardizzati con modalità operative decentralizzate.

Taylor però non è il responsabile della nascita dello scienitfic managment ma bensì un semplice elemento del

più vasto processo macrosociale tendente a meccanicizzare tutti gli aspetti della nostra vita. Basti pensare

all’utilizzo dei principi che stanno alla base del taylorismo anche in ambiti completamente differenti quali

football, atletica, palestra e nel modo in cui razionalizziamo e routinizziamo le nostre vite personali.

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FOCUS - LO STUDIO SCIENTIFICO DEI METODI DI LAVORO (TASK MANAGMENT)

1. Selezione di 10-15 lavoratori particolarmente abili

2. Scomposizione di una attività nelle sue componenti elementari

3. Analisi di ogni componente (movimenti, spostamenti, tempi)

4. Eliminazione di ogni spreco e di ogni movimento inutile

5. Ricomposizione dell’attività

6. Standardizzazione degli utensili da impiegare

7. Definizione di un tempo teorico per svolgere l’attività

8. Addestramento del gruppo sperimentale a svolgere l’attività nei modi e nei tempi stabiliti

9. Osservazione sistematica e eventuale correzione del tempo teorico

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Le mansioni semplificate e specializzate non richiedono più delle abilità, la manodopera diventa e qualificata

e facilmente sostituibile e le attività svolte sono sottratte alle discrezionalità individuali. Gli operai diventano

dunque dei veri e propri servi o delle vere e proprie appendici alle macchine, le quali, hanno il controllo più

totale dell’organizzazione e dei ritmi aziendali.

Vengono introdotte anche novità organizzative relative all’apparato direttivo quali il restringimento dei

campi di competenza dei capi intermedi, la definizione di campi di competenza in base a norme e procedure

stabilite dalla direzione centrale, vengono incrementati il numero dei capi intermedi.

In un sistema così congeniato si modifica anche la struttura di gerarchie venendosi a delineare una direzione

funzionale: ogni operaio non obbedisce più ad un solo capo ma a diversi superiori ognuno per le funzioni che

gli competono (Taylor ne individua 8) (es. capo meccanico, capo riparazione, capo addetto a cronometrare i

tempi ecc.)

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FOCUS - TAYLOR E I SUOI COLLABORATORI

Frank Gilbreth, imprenditore edile, si era occupato di come accrescere l’efficienza del sistema di

organizzazione dei cantieri, brevettando numerose invenzioni ed elaborando nuove tecniche di

amministrazione e di direzione. Nel 1912 i coniugi Gilbreth vendono l’impresa di costruzioni, per dedicarsi a

tempo pieno allo studio dei principi manageriali della direzione scientifica (stringono amicizia con Taylor e

Gantt). Nel 1915 Lillian Gilbreth ottiene il Ph.D. alla Brown University con una discussione sul tema della

psicologia della direzione, dal titolo “The Psychology of Management”.

Nel 1924 Frank Gilbreth muore improvvisamente per un attacco di cuore e Lillian si vede costretta a dover

gestire da sola la numerosa famiglia (12 figli) e le attività avviate assieme al marito. Inizia a tenere corsi di

formazione tra le mura domestiche. Comune a Taylor è il convincimento circa l’esistenza di una one best

way della organizzazione aziendale e della possibilità di perseguirla scientificamente a partire dallo studio

dei tempi, dei metodi e, nel caso dei Gilbreth, dei movimenti

Lo studio dei movimenti viene condotto in maniera molto diversa dallo studio dei tempi ideato da Taylor,

con conseguenze diverse sull’accettazione da parte dei dipendenti. Al posto del sospetto suscitato negli

operai dal cronometro di Taylor, percepito come uno strumento di controllo e di sfruttamento, le macchine

fotografiche impiegate dai Gilbreth destano una certa curiosità nei lavoratori coinvolti che si persuadono di

non essere solo oggetto passivo di studio, ma veri e propri agenti del miglioramento.

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FOCUS - MECCANICIZZAZIONE E BUROCRATIZZAZIONE: LA VERSIONE MODERNA DEL

REINGENEERING (ANNI ’90)

I principi dell’Osl non trovano espressione solo nell’industria, dove con la catena di montaggio (H. Ford)

sono stati iscritti nella tecnologia stessa, ma anche nei servizi, dove si parla di McDonaldizzazione e di

mcmansioni. Ma più in generale si assiste ad una meccanizzazione della vita nel suo complesso

(riscontrabile, ad esempio, ogni volta che riduciamo il corpo umano ad una macchina composta da parti

specializzate da sviluppare).

Ecco perché, nonostante i teorici classici sono stati oggetto di molteplici critiche, in tempi recenti si è cercato

di riprendere e reinterpretarne i principi con il così detto Reingineering. Anche questa tecnica intende

superare alcune disfunzioni burocratiche, in particolare la logica della separazione per funzioni che ha

portato ad una dipartimentalizzazione delle funzioni ma dall’altra parte tende a proporre una organizzazione

meccanicistica basata sulla logica per processi (sequenza di azioni, ciascuna in grado di produrre valore

aggiunto, che partendo da un certo numero di input, realizza gli output previsti). Attraverso la

reingegnerizzazione sono possibili recuperi di efficienza eliminando fasi prive di valore aggiunto. Ma ancora

una volta si muove dall’assunto meccanicista che una volta riorganizzata l’attività per processi il fattore

umano vi si adatti

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CONCLUSIONI: POTENZIALITA’ e LIMITI

Ciò che accomuna questi contributi, nella loro versione classica o moderna è l’assunzione che le

organizzazioni siano sistemi razionali che possono essere progettate per funzionare nella maniera più

efficiente possibile (prescindendo dall’aspetto umano).

Nel concepire l’organizzazione si tende dunque a sottovalutare gli aspetti umani e a trascurare il fatto che le

organizzazioni spesso si trovano ad affrontare compiti e problematiche non risolvibili con l’utilizzo delle

macchine.

Le potenzialità dell’approccio possono essere facilmente individuate, prima fra tutte l’incremento di

efficienza. Ma vi devono essere condizioni tali affinché si possa procedere ad una pianificazione

meccanicistica quali:

­ Si è in presenza di compiti molto chiari;

­ L’ambiente è stabile;

­ la produzione è relativa ad un prodotto standard e di grandi quantità;

­ la precisione gioca un ruolo fondamentale;

­ le “componenti umane” della macchina sono docili e rispettano i compiti a loro assegnati.

McDonald rappresenta un esempio di tali situazione: ha un mercato di massa, offre prodotti standardizzati,

caratterizzato da tutta la precisione che può essere garantita dalla “scienza dell’hamburger” (Principi:

prevedibilità, uniformità, parcellizzazione, controllo. Esempi: preparazione di un hamburger in 107 secondi;

le patatine non possono essere servite dopo 7 minuti dalla cottura, ogni ordine deve essere evaso entro 60

sec, la paletta consente di caricare una porzione standard di patatine con un unico movimento, anche il

ketchup viene dosato con un dispenser calibrato, i dipendenti non possono colorarsi le unghie con smalti

troppo vivaci e non possono portare più di due anelli).

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E sono queste le ragioni per cui generalmente vengono reclutati giovani, disponibili ad adattarsi al progetto,

non sindacalizzati che accettano dunque oltre a svolgere mansioni semplici e ripetitiva, anche di essere

sottoposti a continui controlli.

Le potenzialità meccanicistiche sono sfruttate anche in altri settori quali reparti ospedalieri di chirurgia o

officine di manutenzione.

Ma nonostante questi successi gli approcci meccanicistici presentano diversi limiti:

­ l’organizzazione è resistenze al cambiamento e quindi difficilmente si adatta ad ambienti mutevoli;

­ sono spesso scollegate dalla realtà in quanto “sistemi chiusi”;

­ danno luogo ad effetti non previsti e non desiderabili qualora sopraggiungono obiettivi individuali

non coincidenti con quelli dell’organizzazione;

­ avere effetti disumanizzanti sui dipendenti.

I limiti di tali organizzazioni si rivedono soprattutto nel presentarsi di situazioni non pianificate quali

mutazioni dell’ambiente o il sorgere dei problemi. Infatti, essendo progettate per realizzare obiettivi

predeterminati , tali organizzazioni non sono progettate per l’innovazione. Un ambiente mutevole richiede

azioni e reazioni diverse. Ne risulta che flessibilità e capacità di mettere in atto reazioni creative sono molto

più importanti della mera efficienza. L’organizzazione meccanicistica diventa spesso vittima di quel tipo di

“segmentazione” che secondo R.M. Kanter caratterizza molte aziende moderne. Così, ad esempio, quando

emergono problemi questi vengono spesso ignorati in quanto non esistono risposte precostituite, oppure

vengono affrontati in maniera frammentata in quanto i diversi reparti non si parlano. Anche qualora i

problemi vengano canalizzati verso l’alto, nodo di coordinamento dei diversi reparti, l informazioni che

giungono sono spesso distorte in quanto le persone tendono a nascondere i propri errori.

La difficoltà che si presenta nel mettere in atto delle risposte efficaci al cambiamento è aggravata

dall’elevato grado id specializzazione e differenziazione che porta spesso ad intraprendere attività miopi e

settoriali che possono avere negativi su altri reparti dell’azienda.

Questi problemi sono spesso il frutto della definizione del ruolo dei dipendenti: dovendo svolgere

determinati e specifiche attività, i dipendenti hanno atteggiamenti superficiali. La specifica definizione delle

mansioni porta a identificare ciò che è compito mio e ciò che non lo è portando all’istituzionalizzazione della

passività e, per certi versi, a giustificare errori deliberati sulla base del fatto che si sta obbedendo agli ordini

(“effetto scarica barile”).

Non è dunque un caso che le aziende meccanicistiche introducono un reparto controllo qualità nel reparto di

produzione istituzionalizzando indirettamente la produzione di prodotti difettosi.

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FOCUS – JOB DESCRIPTION E JOB ABALYSIS

Job analysis: raccolta minuziosa di informazioni sui comportamenti osservabili e sul contenuto di una

posizione lavorativa

Job description: descrizione analitica delle caratteristiche di una determinata posizione

Esempio di questionario per la job analysis:

­ Nome della figura professionale

­ Quali sono i requisiti formali (titoli) per svolgere questo lavoro?

­ Quante ore lavora settimanalmente?

­ Le capita spesso di spostarsi?

­ Quali sono i compiti principali della posizione? Quali sono i compiti secondari?

­ Quanto tempo richiede ciascun compito?

­ Qual è la frequenza di ciascuno dei compiti?

­ Quali sono i compiti più difficili?

­ Quali sono i risultati tangibili e intangibili di ciascuna delle mansioni elencate?

­ Quali sono le responsabilità proprie di ciascuna delle mansioni elencate?

­ Qual è la sequenza delle principali azioni necessarie per svolgere ciascun compito?

­ Quali sono i materiali, l’equipaggiamento e/o le attrezzature necessarie?

­ A quali posizioni risponde all’interno dell’azienda e quali posizioni coordina chi ricopre la posizione

analizzata?

­ Con chi comunica all’esterno dell’impresa?

­ Quali sono le principali somiglianze e differenze con altri ruoli all’interno dell’azienda?

­ Quali possono essere i criteri di valutazione per la posizione?

­ Quali possono essere le caratteristiche personali adatte in termini di esperienze, conoscenze,

capacità, tratti di personalità?

­ Quali sono i rischi legati al lavoro?

­ Altri commenti, note, suggerimenti

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