International Human Resource Management, Schemi riassuntivi di International Management. Università Cattolica del Sacro Cuore - Milano
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International Human Resource Management, Schemi riassuntivi di International Management. Università Cattolica del Sacro Cuore - Milano

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HRM per le internazionalizzazioni. Interviste e appunti presi in classe durante master IHRM.
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06/06/18

Prof. Bissola

HRM PER L’INTERNAZIONALIZZAZIONE Oggi è un campo di studio all’interno delle RU. Quando si parla di HRM si fa rifermento a due sotto-temi:

1. Tutto ciò che riguarda la progettazione dei sistemi di gestione delle RU nelle sedi straniere di un’azienda che decide di espandersi internazionalmente. Prende la decisione di avere una propria sede in un paese diverso dall’headquarter.

Si occupa di supportare l’organizational design (progettazione organizzativa) orientata all’internazionalizzazione della direzione RU nelle diverse sedi secondarie. Si occupa di progettare la direzione delle RU in questa azienda. Si tratta di definire quali sistemi della gestione RU bisogna usare in un’azienda globale. Relazione tra headquarter e lavoratori dell’RU che si trovano nelle varie sedi nazionali. Gestire lavoratori richiede coordinamento tra l’HR centrale e i presidi nazionali negli altri paesi. La GRU non è mai del tutto autonoma. C’è sempre un’attività di coordinamento tra headquarter e subsidiaries (le secondarie). Il coordinamento può essere più o meno stretto o continuo, più o meno evidente, cos’ come i meccanismi di coordinamento, possono essere diversi.

2. Il secondo ambito: gestione di una categoria particolare di lavoratori: gli expatriate, a cui viene assegnato un international assignment.

Partiremo analizzando il punto degli expatriate. Le esperienze internazionali per le aziende Nonostante gli strumenti e le nuove tecnologie che ci permettono di lavorare con colleghi che si trovano in altri paesi, la scelta per l’internazionalizzazione delle aziende sta aumentando perché siamo di fronte a una consapevolezza che l’esperienza internazionale possa essere unica e di crescita professionale insostituibile con nessun’altra tecnologia.

Citazione di Jack Welch: è stato uno dei top manager di maggior successo a livello globale. È stato per decenni a capo di General Electric. Ha fatto la scuola della leadership. Egli alla fine della sua carriera dice che: oggi non potrei più essere un top manager adeguato perché ho costruito la mia carriera troppo a lungo nel mio paese, avendo solo quello come punto di riferimento. Mi rendo conto, per come è diventato il mondo, se si vuole avere un top manager che sia capace di guidare l’azienda, un’esperienza internazionale è un requisito che no può mancare. Tema della globalizzazione: tutte le aziende si relazione con un contesto internazionale e globale. Uno dei requisiti è avere un’esperienza internazionale. È’ un’opportunità unica per far crescere i propri lavoratori e fargli acquisire delle nuove competenze.

EXPATRIATE COMPETENZE: cercare articoli per ATM

Il lavoratore in espatrio fa uno scatto di crescita di competenze in tempi rapidi che non si riuscirebbe a raggiungere con nessun’altro corso di formazione. Avere un lavoratore per l’espatrio è un costo elevato per l’azienda. È l’investimento più elevato che voi potete fare per un lavoratore. Questa premessa ci serve per capire quanto sia strategico costruire delle politiche di gestione dei lavoratori in espatrio per essere poi fruttuoso per l’azienda, deve costituire un ritorno per l’azienda. La risorsa lavoro è una risorsa unica. È necessario che la risorsa scelga di rimanere nella nostra azienda: tema della motivazione e volontà di rimanere nella mia azienda. Per questo oggi le aziende investono in progettazione di sistemi di gestione dei lavoratori in espatrio.

Chi è l’espatriato?

È un lavoratore che ha un rapporto di lavoro con un’azienda in un altro paese, al quale viene chiesto di trascorrere un certo periodo di tempo nella stessa azienda, ma in sede diversa, presso il quale il lavoratore risulta impiegato.

Viene chiesto di effettuare un distacco presso una filiale di un paese diverso. Presta la propria attività lavorativa in una patria diversa dalla propria. Gli viene affidato un international assignment. Questo periodo di tempo all’estero richiede al lavoratore di vivere in un altro paese. Dobbiamo tenere in considerazione che, oltre a lavorare in un contesto diverso, il lavoratore deve anche vivere in un altro paese per questa ragione l’attenzione all’ambito personale è molto presente per questi lavoratori. L’international assignment: può capitare che i lavoratori espatriati si spostano dalle subsidiary all’headquarter. Un fenomeno recente: il lavoratore di una subsidiary viene mandato presso un’altra subsidiary e non all’headquarter.

SUBSIDIARY HEADQUARTER HEADQUARTER SUBSIDARY SUBSIDIARY SUBSIDIARY

Quali paesi? Nuovi paesi dell’est: Cina, Asia Pacific, Middle Est. I paesi occidentali rimangono delle destinazioni per l’espatrio perché ci sono le headquarter. Altro paese scelto per l’espatrio: Brasile. Il Giappone è una destinazione per pochissimi lavoratori per questioni di cultura (essi prediligono un management giapponese). La Cina è un grande mercato, verso il quale molte aziende si stanno spostando, per cui tanti espatriati.

Le criticità/sfide? La diversità culturale, motivi personale, contributi/situazione previdenziale, salvaguardia della sicurezza dei lavoratori, alloggio/status, costo della vita, famiglia, gestione espatrio/reimpatrio, le relazioni non potrebbero essere quelle di prima.

SLIDE 15 Lavoratore in espatrio: quando la durata è di almeno 6 mesi a 1 anno. Di norma uno short term è un assignemnt che ha la durata di 1 anno. Long term: assignment pluriennali. La durata massima di un’esperienza all’espatrio è di 2/3 anni. Dopo questo termine, al lavoratore viene offerta o la prosecuzione o viene fatta un’altra offerta mobilità di lungo temrine. Nomadi: alla chiusura di un international assignment, gliene viene assegnata un’altra. Si sentono cittadini del mondo. Spesso le aziende chiedono di localizzare il lavoratore, ovvero di cambiare il contratto in un contratto di lavoro proprio del paese verso il quale il lavoratore è stato distaccato. Commuter: pendolari internazionali, quando il weekend raggiungono la famiglia. Le esperienze di distacco possono essere diverse perché le motivazioni alla base del distacco possono essere diverse: modalità di formazione e sviluppo per il lavoratore unica.

Corporate agency: necessità dell’azienda. Knowledge transfer: un lavoratore viene mandato in espatrio per trasferire delle conoscenze ai colleghi di paesi diversi. Control & coordination.

Competence development: sviluppare competenze tecniche o di tipo relazionale, personale. Vengono mandati ad esempio i manager.

Career enhancement: competenze personali che si offrono a talenti, a coloro che hanno alto potenziale per sviluppare la leadership, self awareness. Viene offerto ai giovani a cui si vuole dare la

Learning driven

• possibilità di crescere. Motivi di apprendimento e sviluppo del lavoratore anche in ambiti tecnici.

Problem solving: adatto a risolvere uno specifico problema che si è verificato.

CASO: Caso di espatrio fallimentare

13/06/18 Prof. Bissola

CASO EXPATRIATION: an American working in Japan Errori commessi dall’azienda:

• Non hanno considerato a livello strategico i due mercati diversi, due culture diverse: Americana e Giapponese.

• Non viene chiesto ai Giapponesi se hanno bisogno di questa figura • Approccio etnocentrico alle decisioni di espatrio: l’americano attua la soluzione. Approccio

che si estrinseca in due modi: non chiediamo l’intervento della subsidiary, la soluzione la inviamo dall’headquarter. In espatrio quindi vanno i lavoratori dell’headquarter, gli americani.

• Comunicazione dell’headquarter: L’espatrio doveva avere come finalitàavrebbe dovuto essere un international assignment con l’obiettivo di trasferimento di conoscenze, know how. In realtà cerco di sommare altre finalità, viene quindi fuori un assignment che ha significati diversi per le diverse parti coinvolte.

• Non c’è comunicazione tra l’headquarter e le subsidiaries. • A Bob viene descritto questo assignment come un modo per ampliare le proprie

conoscenze per avere un avanzamento di carriera non in linea con la visione Giapponese Per questa ragione si creano delle incoerenze: tra le attese dell’impresa nazionale nei confronti dell’espatriato e le aspettative della filiale. Il Giappone si aspetta un lavoratore che svolga attività diverse, con ruoli diversi. Vengono mal gestiti gli obiettivi.

Obiettivi di performance di Bob: • vendite • far aumentare il fatturato, piuttosto che mettersi a fianco dei venditori giapponesi, mal

interpreta la relazione con i clienti. La misura della performance di Bob avviene su degli obiettivi di performance aumentare il fatturato.

• La performance viene valutata da due boss con due prospettive diverse che non si coordinano. Per il successo di una esperienza di una missione internazionale, è necessario che la sede principale e la sede che accoglie siano allineate per quanto riguarda la valutazione della persona stessa.

I criteri vanno concordati ex ante, quando si pianifica l’international assignment e vanno condivisi tra i due manager. Problema: la coerenza interna delle pratiche che stanno alla base dell’international assignment, approccio etnografico, mancato allineamento (no condivisione dell’obiettivo). Approccio etnografico: l’headquarter fa la parte di coloro che definiscono gli obiettivi e le condizioni, propongono/impongono le soluzioni, i manager delle sedi ospitanti non hanno potere decisionale.

Bisogna avere una strategia, ma dopo aver definito l’obiettivo e la performance si deve poi gestire il progetto di espatrio in tutti i passaggi:

• Selezione del candidato • Fase di preparazione

• Fase di organizzazione concreta il processo di espatrio • Fase di trasferimento dell’espatriato e quindi supporto della sua performance

LE FASI: gli aspetti critici del CASO EXPATRIATION:

Selezione: selezionare una persona che abbia una apertura mentale tale da accettare il diverso, situazione familiare. Selezionare una persona che abbia interesse delle altre culture, interesse del cross cultural management, voler approfondire l’aspetto culturale. Viene scelta una persona che non ha la curiosità nel conoscere una cultura diversa. Non viene considerata la sua situazione familiare: la moglie no era mai andata all’estero, tranne una volta.

Preparazione: l’espatriato non si era informato a dovere, il training è stato tralasciato. L’HR non ha agito a dovere nella preparazione dell’espatriato. Doveva affiancare l’espatriato ed evitare un cultural shock (depression, anger, frustration). Altro errore dell’HR: non si è imposto sulla linea, avrebbe dovuto essere un mediatore tra il manager di linea dell’espatriato e Bob.

Fase dell’espatrio: il mancato allineamento tra i due capi, né prima, né durante e né dopo. Bob non segnala le sue difficoltà né al capo Giapponese, né al capo americano, né all’HR, mantiene un approccio etnocentrico. Non chiede un feedback e neanche i capi glielo danno.

Rimpatrio: si verifica un altro cultura shock, riadattamento alla vita. È cambiata la situazione e la relazione con il proprio team. Era abituato a dei benefici, che tornando non trova più. Se il lavoratore non si sente valorizzato spesso si rimette sul mercato del lavoro e questo per l’azienda potrebbe significare la perdita di una risorsa.

KPMG – GLOBAL MOBILITY Dott. Zucchelli Pierluigi, Associate Partner Dott.ssa Radice Martina, Consultant

Il ruolo di KPMG: • Gestione aspetti fiscali • Gestione pratiche di espatrio e assistenza al personale • Gestione aspetti immigratori e previdenziali

Lavoratori stranieri che arrivano in Italia: 1. Verificare la nazionalità del lavoratore. Se extracomunitario si aprono due strade: fare

indagini nel paese di origine. Se comunitario: direttiva comunitaria 96/71/UE Decreto legislativo 136/2016. La direttiva dice che chiunque viene a lavorare nel nostro paese, bisogna osservare questi requisiti fondamentali:

• Comunicare preventivamente il distacco da inviare al Ministro del lavoro entro le 24 ore del giorno antecedente l’inizio,

• Nominare un referente aziendale con il compito di conservare la documentazione del distacco fino a due anni dopo il termine;

• rispetto alle condizioni di lavoro, garantite ai cittadini italiani. Se extra-comunitario: decreto del 2011, visto per affari. Per il lavoratore extra- comunitario, business trip si intende:

• Riunione

• Visita stabilimenti • Capire se il prodotto che ha lanciato funziona

Ci sono paesi che hanno obbligo di visto: Cina, India… Chi non ha obbligo di visto: Canadese, Americano, brasiliano. Può stare per 90 giorni su 6 mesi, essi sono mobili, si contano dal moneto in cui varco la frontiera. L’HR deve essere rigido su due punti:

• Capire cosa viene fare il lavoratore • Capire la tempistica di soggiorno

Le attività di lavoro, le diverse tipologie di ingresso in Italia: il testo unico per l’immigrazione fa caire come deve agire l’HR. Quattro casistiche:

1. Sistema delle quote di ingresso: stabilite annualmente tramite decretp Ministeriale “Decreto Flussi”

2. Distacco del personale: d.Lgs 286/98 – testo unico dell’immigrazione. Le casistiche sono: • Dirigenti o personale altamente specializzato: per verificare se si può mettere in piedi

questa autorizzazione al lavoro, bisogna tenere presente che esista un legame societario tra Home Host company.

• Seniority nel settore impiego di almeno 6 mesi • Inquadramento del lavoratore in Italia • Durata massima del distacco 5 anni assunzione diretta in Italia.

Procedura di ingresso: invio richiesta nulla osta attesa … Post- ingresso: firma contratto di soggiorno invio richiesta permesso di soggiorno deposito i documenti (lettera di distacco che indica per quanto tempo, la filiale ecc) rilascio permesso di soggiorno

Trasferimento intra-societario: distacco temporaneo da un’impresa stabilita in un paese terzo a cui lo straniero è legato da un rapporto di lavoro che dura almeno tre mesi presso un’entità ospitante in Italia. Campo di applicazione:

• Dirigenti • Lavoratori specializzati • In formazione

Durata del trasferimento: • Dirigenti e lavoratori specializzati: 3 anni • Lavoratori in formazione: 1 anno

3. Conversione studio/lavoro

4. Assunzione locale: articolo 27 d. Lgs n286/98 – Testo unico dell’immigrazione. Esempio: lavoratore specializzato Quando il lavoratore straniero viene assunto localmente in Italia. I requisiti: • Altamente specializzato • Titolo di istruzione superiore post- secondario di durata almeno triennale

Fattore chiave: Timing: da quando si attiva l’istanza a quando si riceve il nulla osta.

Analisi degli aspetti previdenziali e adempimenti contributivi Regolamento previdenziale che permette di lavorare su eccezioni o esercitare dei diritti.

Principio di territorialità:

• Paesi non convenzionati

• Paesi convenzionati

Articolo 12:

consente a un lavoratore dipendente di una società in un paese estero di lavorare fino a 24 mesi (modello A1).

Paesi extra UE:

l’Italia ha siglato diversi accordi di previdenza convenzioni internazionali.

Quando si deve gestire un lavoratore straniero in italiano: bisogna verificare quanto costa e simulare il budget.

18/06/18 Global mobility trends & practices – Mercer

Elena Oriani MERCER: approfondisce e supporta il tema della gestione dei lavoratori che hanno un international assignment e l’expatriation. Reward e mobilità internazionale, talent management: Dott. Oriani. Studio di global talent trends: riguarda il business, la tecnologia, la mobility hanno un impatto importante sulle organizzazioni. Tecnologia vs human: dibattito affrontato nel HR di Mercer, si porta a standardizzare delle professioni (con relativa perdita di lavoratori). Profilo dell’espatriato virtuale: dato che mandare le persone all’esterno è costoso, alcune persone non si muovono dal proprio paese di origine attraverso il virtual mobile. Grazie alle tecnologie si cerca di ridurre al minimo gli spostamenti. Ricerca: intervista a business leader, non solo direttori del personale ì, la fine di comprendere le prospettive future, i diversi punti di vista riguardo al future of job, che valore potrà dare l’elemento umano in futuro con l’implementazione di nuove tecnologie ecc. Talent scarcity: sviluppare business in paesi emergenti richiede professionalità e skills per gestire il lite motive del talent scarcity. Sono state messe a confronto le priorità dell’HR della propria agenda a confronto della C Suite. La C Suite mette al primo posto la capacità dell’organizzazione di muovere le persone dove ce n’è bisogno. Capiscono che la propria organizzazione non è attrezzata per affrontare la talent scarcity. Vs il direttore del personale mette come ultimo punto la strategically moving talent internally.

Impact on HR, rewards and mobility HR functional silo hr hero legend stool. Cosa ci sarà successivamente.

Le aziende si trovano a gestire una moltitudine di generazioni contemporaneamente, i quali hanno esigenze diverse. La value proposition si cerca di adattarla creando dei cluster ad personas. Ogni azienda identifica i propri cluster. questo processo si attua anche per la mobilità internazionale.

La diversità di profilo delle persone che sono in mobilità internazionale. Le categorie principali: • long term assignment: 2 a Massimo 5 anni • short term assignment: forma di espatrio che sta crescendo pareccio per i giovani, per

persone che lavorano a progetto. Dai 3 ai 12 mesi.

• Localisation: è un espatriato che al 5 anno l’azienda decide si localizzarlo o rimandarlo nel suo paese.

• Permament transfer: chiude il contratto di lavoro con il paese di origine e viene assunto localmente

• Locally hired foreigner: soprattutto nei paesi emergenti. Risorse internazionali che ormai risiedono localmente.

• Returnee: colui che ritorna

Fenomeno della mobilitò internazionale cha ha avuto inizio negli anni 90, nel 200 si sono affermate posizioni nuove, nel 2018 viene tutto customizzato e le policy diventano delle guidelines in cui si spiega la filosofia, la finalità e i macro criteri.

Home based approach: ho il tuo salario di base Head quarte balance sheet: considera per tutti gli espatriati la struttura retributiva svedese che se il lavoratore è italiano Home approach: entrano in gioco tematiche fiscali Home plus approach Host based approach: vedi la retribuzione di direttore secondo il mercato cinese e il lavoratore viene pagato in base a quel metro di valutazione. La home facilita il rientro, facilita il rientro della retribuzione della home.

International region structures. Global nomds, ovvero quelli che si muovono in continuazione. Viene costruita una struttura retributiva globale, uguale per tutti. Si costruisce il pacchetto partendo da questa struttura retributiva. Sono poco e aziende che ce l’hanno. L’home based balance sheet approach: secondo una survey il 71% delle aziende sceglie questo approach.

Indici di costo vita: costruiti secondo a logica di un espatriato. Da 100K (RAL) si tolgono le tasse italiane 60k (netto: saving and housing), di cui il 30K sono la Spendable income: quota di reddito che serve per acquistare beni e servizi. Come costo: 3k netti.

BOSTON CONSULTING GROUP Marco Goretti e Chiara Rinaldi IGT: Italy, Greece and Turkey Consulenza strategica manageriale, realtà internazionale. 1963 da 8 employee a + di 16.000 e 90 uffici nel 2018. Obiettivo: fornire soluzioni ad altre aziende. BCG segue diversi settori: pubblico, financial institutions.. ma anche practice funzionali che vengono portati ad altri settori. Piramide dell’organizzazione:

• Si entra con il profilo da associate • Consultant • PL: project leader • Pr: principal • P: top management

Struttura organizzativa HR: cambiamento organizzativo importante. Piattaforma:

Pyramid strategy and development: pianificare l’evoluzione della piramide di BCG, capire come si evolve, capire quali sono le leve per cercare di rendere una piramide coerente con gli obiettivi di business

Market positioning and offering: si occupa del posizionamento di BCG verso il mondo delle università e delle istituzioni. Essere il più attrattivi possibili per i talenti. Attività preponderante di employer branding. Sourcing: a valle degli eventi e dell’head hunting si gestisce il lato recruiting. Offrire soluzioni HR ai clienti

Integrated HR machine: qui convogliano i talenti individuati nella piattaforma precedente. Qui si formerà lo staffing. Sostegno del nuovo lavoratore dalla selezione fino all’onboarding e career development.

Recruiting Reject, come back or inviting The typical career path: interniship visiting associate associate senior associate (MBA optional) consultant project leader principal partner.

Consulting skills: 1. Impact, effectiveness and pragmatism 2. Cuority and creativity 3. Motivation drive 4. Presence, ability to work in team, social competence 5. Analytical skills, rigor 6. Structuring skills

Career Development Molto strutturato:

Career development committee Cd advisor Individual

Competences progression by creer step: 1. Ideas and insight 2. Influence 3. Apprenticeship/leadership 4. Values 5. Client service 6. ..

Il peso di queste dimensioni cambia.

CD matrix positioning: • Performance: assessed • Potential: in BCG è la capacità di performare nel ruolo successivo

App: staffme cercare il progetto Structured career plan: dice quale è il percorso che si deve fare sia in termini di training sia in termini di staffing. Sono percorsi customizzati in base al profilo di ingresso. Scopo: guidarli e farli diventare PL in BCG.

TRAINING: • P2P training • Buddy program: become the go to person • Dedicated ppt and xls training • Financial accounting training • PL training

Il feedback è sempre reciproco, una volta diventati PL e Pr si riceve un feedback da tutti anche da persone sotto e non solo sopra.

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