L'organizzazione dei processi, Tesine universitarie di Scienze Infermieristiche

Scarica L'organizzazione dei processi e più Tesine universitarie in PDF di Scienze Infermieristiche solo su Docsity! Master I Livello MACOPS “Management e Coordinamento delle Professioni Sanitarie” Modulo 1: L’organizzazione per processi. Studente: Marco Lombardi 1 2 Per comprendere le varie fasi e sviluppare il sistema di miglioramento della performance è necessario effettuare una briefing preliminare per determinare le aree di riferimento e i benefici che ci si attende su di esse; successivamente appare fondamentale definire quali sono le criticità che emergono nelle aree oggetto di analisi ed avviare una proficua comunicazione tra le parti con l’obiettivo di eliminare le inefficienze di tipo organizzativo. A tal fine, devono essere contemporaneamente identificate le interfacce tra le diverse funzioni, adottando lo strumento più appropriato per gestirle, e deve essere scelta la metodologia più opportuna per apportare i miglioramenti nelle aree di riferimento individuate nelle fasi precedenti. Nel corso dell’analisi delle criticità, oltre a definire degli obiettivi specifici e misurabili, è assolutamente necessario improntare una forma mentis nell’organizzazione che miri al miglioramento continuo e favorisca la collaborazione tra le diverse funzioni. Fondamentale, è l’introduzione, all’interno del processo del sistema di controllo gestione della qualità, di una procedura per valutare l'efficacia e l'efficienza delle azioni atta a monitorare le prestazioni di ogni processo, oltre che lo sviluppo di sistemi di gestione del rischio. Appare determinante in tal senso la figura del process manager, il quale avrà il compito identificare attentamente le criticità e assicurarsi che gli obiettivi fissati siano raggiunti, determinando le metriche di misurazione delle prestazioni. Il process manager si occuperà inoltre anche della documentazione e dei report di riepilogo in cui verranno riportati i fattori chiave e i fattori migliorativi. L’importanza della qualità dei servizi Adottando una gestione per processi si ottiene un graduale trasferimento delle responsabilità verso il basso, demandando la responsabilità a chi esegue ciascuna attività del processo. Questo approccio genera un aumento della qualità dei servizi, insieme all’efficacia e all’efficienza organizzativa. E così diventa anche più facile creare “valore” per il cliente. L’evoluzione della qualità dei servizi forniti può essere analizzata da tre diverse prospettive: la percezione degli utenti, dell’azienda e dei dirigenti sanitari. Dal punto di vista degli utenti, la qualità è misurabile valutando il livello di cura ricevuto e riscontrandone l’appropriatezza mediante la consapevolezza dell’evoluzione del proprio stato di salute. D'altra parte, dal punto di vista aziendale, la qualità è determinata dalle risorse disponibili per l’attuazione del servizio assistenziale, dalla diagnosi al trattamento, e dall’efficacia nell’utilizzo delle stesse e nell’erogazione dell’assistenza. I dirigenti sanitari, infine, percepiranno la qualità dei servizi forniti in base ad un utilizzo delle risorse che ottimizzi il rapporto costi / benefici oltre che in termini di efficienza dell’assistenza sanitaria. Esistono degli standard di riferimento per la valutazione della qualità dei 5 servizi sanitari al fine di garantire un facile accesso alle cure, ridurre i tempi di attesa per l'accettazione e garantire la continuità degli aiuti lungo l'intero percorso, prevenendo contemporaneamente i rischi correlati. Il sistema di gestione della qualità è caratterizzato dalle diverse organizzazioni, responsabilità, procedure e risorse che servono ad implementare la gestione della qualità. Tale sistema è specifico, in quanto creato in base alla realtà specifica su cui insiste, dinamico, per permette all'azienda di adattarsi ai cambiamenti interni ed esterni e complesso, poiché coinvolge tutti gli aspetti dell'organizzazione. Il compito di questo sistema è prevenire gli errori e migliorare le risultanti del processo mediante la partecipazione di tutti gli operatori, la misurazione del livello di qualità delle prestazioni e l’identificazione delle criticità e delle azioni correttive e di monitoraggio. Un modello di riferimento del sistema di gestione per la qualità può essere espresso da una struttura circolare, che comprende quattro aree principali, che prende il nome di “PDCA” (Plan, Do, Check, Action). Partendo dalla pianificazione/definizione degli obiettivi strategici, si passa alla programmazione degli obiettivi di gestione e delle azioni per conseguirli. Successivamente, si attuano le azioni programmate per raggiungere questi obiettivi e, infine, si effettuano gli opportuni controlli sui risultati raggiunti verificando gli output rispetto a quanto pianificato e programmato. La revisione dell’andamento, durante la fase dei controlli, può evidenziare la necessità di promuovere azioni correttive, riprogrammare gli obiettivi di gestione o addirittura rivedere l'intero processo pianificato. L’accreditamento e la certificazione Il processo di revisione dei processi aziendale, è forse il momento più delicato e importante in quanto richiede la valutazione degli obiettivi prefissati e la qualità dei processi. L’accreditamento è un processo di valutazione della qualità dei processi, effettuato da agenzie esterne indipendenti, la cui certificazione è necessaria per garantire il miglioramento continuo all’interno dell’organizzazione e che consente di verificare che vengano soddisfatti predeterminati requisiti di qualità. La certificazione rappresenta atto formale di riconoscimento che le aziende sanitarie ricevono da un’agenzia esterna che ha lo scopo di garantire che l’azienda stia mettendo in atto una gestione dei processi e della qualità secondo una pianificazione opportuna, degli standard prestabiliti e una documentazione chiara e completa. A questo proposito, esistono molte forme di certificazione tra quali spicca, come obbligatoria per il sistema sanitario, il cosiddetto accreditamento istituzionale, normato nel decreto legislativo n. 502 del 30/12/1992 dall’art. 8 comma 7 e successive integrazioni che recita: “entro il 30 giugno 1994 le 6 regioni e le unità sanitarie locali per quanto di propria competenza, adottano i provvedimenti necessari per l’instaurazione dei nuovi rapporti previsti dal presente decreto fondati sul criterio di accreditamento delle istituzioni, sulla modalità di pagamento a prestazione e sull’adozione del sistema di verifica e revisione della qualità delle attività svolte e delle prestazioni erogate”. Tale tipologia di accredito, sancita successivamente dal D.lgs. n. 229/99 e dal DPR 14 gennaio 1997, fissa dei requisiti minimi e affida alle regioni la possibilità di indicarne di ulteriori. Un’altra tipologia di certificazione è quella professionale che assume un valore per la struttura in quanto fornisce un supporto all'organizzazione e ai professionisti al fine di migliorare la qualità dei servizi sanitari. Infine, esistono le cosiddette certificazioni di eccellenza, ossia certificazioni periodiche su base volontaria che permettono di avviare un processo di autovalutazione della struttura, dell’organizzazione e dei professionisti. Conclusione Attraverso la corretta analisi e gestione dei processi si possono determinare i bisogni dei cittadini e ed eliminare le possibili cause di insoddisfazione delle esigenze sanitarie. Le istituzioni mediche devono garantire livelli di qualità adeguati e questo obiettivo può essere raggiunto incoraggiando la partecipazione di tutti i membri dell’organizzazione allo sviluppo di un metodo sistematico di miglioramento degli standard di qualità e monitorando in maniera continuativa l’andamento. Fondamentale è rompere la logica di tipo funzionale della specializzazione dei compiti e cambiare in modo esplicito il criterio organizzativo con l’adozione di una logica per processi. La gestione del processo implica anche la riflessione e l'azione su altri aspetti rilevanti quali l’adozione di sistemi informativi moderni, molto utili anche per definire i percorsi integrativi tra le varie funzioni dell’organizzazione. La conversione dalla logica funzionale alla logica di processo richiede, inoltre, una strategia oculata gestione delle risorse umane poiché può riservare problematiche relative alla percezione di incertezza iniziale a causa di modelli di pensiero ancorati a comportamenti funzionali. Fondamentali in tal senso appaiono i processi di accreditamento da parte di terzi parte, che permettono di misurare in maniera equa la validità dell’approccio attuato dall’organizzazione ed eventualmente di tararlo in funzione dei feedback ricevuti. 7