Lezioni 17 e 18 fase 3 formulazione delle strategie di sviluppo con lettura , Slide di Marketing Territoriale. Università del Salento (UNISA)
manuela_89
manuela_897 settembre 2016

Lezioni 17 e 18 fase 3 formulazione delle strategie di sviluppo con lettura , Slide di Marketing Territoriale. Università del Salento (UNISA)

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Lezione 18. Fase 3 - Formulazione delle strategie di sviluppo 2 [modalità compatibilità]

1

FASE 3: Formulazione delle strategie di sviluppo

Prof. Gianluigi Guido Corso di Marketing Territoriale Facoltà di Economia Università di Lecce

Lo sviluppo a livello di area territoriale

2

G. Guido: Fase 3 3

Le strategie di sviluppo dei “territori” che comprendono più STL

 Riguardano i modelli di sviluppo dell’economia regionale  Segnano i percorsi entro i quali i

singoli STL si evolvono

G. Guido: Fase 3 4

Lo squilibrio riscontrato fra le aree del sistema

 Era considerato:  Dai neo-classici

 Come disparità regionali dovute a lentezze di aggiustamento

 Dai teorici del dopoguerra

 Come malfunzionamenti del sistema capitalistico

 In entrambi i casi:  Si richiedeva

l’intervento di politiche regionali da parte dello Stato

 In forma diretta • Con investimenti

 In forma indiretta • Con infrastrutture

e politiche fiscali o finanziarie

3

G. Guido: Fase 3 5

Le teorie possono essere classificate, a seconda del sentiero di crescita, in:

 A) Modelli di sviluppo equilibrato  Meccanismi che

portano (automaticamente o per tappe) all’annullamento delle disparità

 B) Modelli di sviluppo squilibrato  Squilibri nei tassi

di crescita tendenti ad aumentare a livello locale

Lo sviluppo a livello di singolo STL

4

G. Guido: Fase 3 7

L’analisi delle strategie di sviluppo dei STL considera:

1. Identificazione delle Determinanti dei Fabbisogni Strategici Locali, principalmente attraverso:

a) Attrattività settoriale b) Capacità competitiva del sistema territoriale locale

2. Definizione della Leva Strategica, attraverso tre momenti:

a) Valutazione dell’ambiente competitivo b) Fissazione degli obiettivi c) Formulazione della leva strategica

3. Individuazione delle Strategie di Sviluppo Produttivo, optando tra:

a) Strategie di integrazione (produzioni strategiche) b) Strategie di sviluppo orizzontale (infrastrutture, meccanismi di risposta, agenti di mercato) c) Strategie di diversificazione (R&S, diffusione della tecnologia) d) Strategie di internazionalizzazione (divisione transnazionale del lavoro)

1) Determinazione dei fabbisogni strategici locali

5

G. Guido: Fase 3 9

L’identificazione delle determinanti dello sviluppo locale

 a) Da un lato, è segnalata dai fattori rappresentativi dal GRADO DI

ATTRATTIVITÀ

 Dei settori, attuali e potenziali, in crescita nell’ambiente competitivo del STL

 b) Dall’altro lato, è valutata sulla base dei fattori di COMPETITIVITÀ DEL STL  Che permettono

di sfruttare le opportunità ed evitare i pericoli nell’ambito dei diversi settori produttivi

G. Guido: Fase 3 10

I principali fattori alla base delle 2 dimensioni dello sviluppo del STL

a) ATTRATTIVITÀ SETTORIALE

b) CAPACITÀ COMPETITIVA DEL STL

- Alto valore aggiunto per lavoratore - Competitività futura - Potenziali di esportazione - Prospettive di domanda

- Fattori di competitività (risorse fisiche, umane e tecnologiche) - Competitività delle sue imprese

6

G. Guido: Fase 3 11

Se si mettono su di una matrice (del tipo di McKinsey) queste 2 dimensioni, si ottengono 4 diverse tipologie di investimento:

Attratti- vità

settoria- le

Alta (2) INVESTIMENTI DI RICOSTRUZIONE, con cui si cerca di rivitalizzare una forza produttiva in declino di un STL la cui attrattività è ancora alta

(1) INVESTIMENTI DI PENETRAZIONE, con cui un STL cerca di ottenere una posizione di leadership globale rafforzando la propria capacità competitiva

Bassa

(4) RIDUZIONE DEGLI INVESTIMENTI, per i settori con potenziale in declino, al fine di raccogliere, nel medio-lungo termine, ciò che rimane e, nel breve, per supportare quei settori dove il volume di produzione è ancora alto

(3) INVESTIMENTI SELETTIVI, riguardanti il rafforzamento di specifiche nicchie all’interno di segmenti produttivi deboli laddove i benefici di una ricostruzione selettiva eccedono i costi, riducendo ed eliminando gli investimenti e le nicchie meno attraenti

Bassa Alta

Capacità competitiva del STL

La situazione degli STL Salentini

Fonte: Pino (2014) 12

7

2) Definizione della leva strategica

G. Guido: Fase 3 14

Definire la leva strategica (strategic thrust)

 Significa fissare l’ORIENTAMENTO STRATEGICO generale del sistema  Stabilendo un

punto di partenza per prevedere il futuro produttivo

 1) Costruendo una visione strategica  “Dove sta andando

il sistema territoriale locale?”

 2) Traducendola in linee-guida per determinare il posizionamento strategico del sistema territoriale locale  “In che modo sta

andando il sistema territoriale locale?”

8

G. Guido: Fase 3 15

La leva strategica comporta:

 1) Da un lato, una VISIONE STRATEGICA:  Un’immagine condivisa

del futuro del sistema la quale sia:

 Concisa e facilmente memorizzabile

 Esplicita nell’indicare la concorrenza che si vuol combattere

 In grado di mobilitare le forze disponibili verso una posizione ben definita

 2) Dall’altro lato, un POSIZIONAMENTO STRATEGICO:  La scelta di clienti-

obiettivo  La valutazione

dell’adeguatezza del STL alle attese manifestate da questi gruppi di clienti

G. Guido: Fase 3 16

Le fasi per la definizione della leva strategica sono:

 a) Valutazione dell’ambiente competitivo  Interno ed esterno al STL

 b) Fissazione degli obiettivi  A seconda dell’ambiente

 c) Formulazione della leva strategica  Vale a dire dell’orientamento strategico del

STL

9

a) Valutazione dell’ambiente competitivo

G. Guido: Fase 3 18

Per la valutazione dell’ambiente competitivo sono necessarie 3 fasi:

1. Analisi della struttura competitiva globale

2. Valutazione delle forze e delle tendenze globali dei STL

3. Analisi delle capacità del STL

10

G. Guido: Fase 3 19

1) L’analisi della struttura competitiva globale

 Consiste nel dividere concettualmente i STL in gruppi strategici di sistemi  Laddove i membri di ciascun

gruppo seguono la stessa strategia o strategie similari nel mercato globale

G. Guido: Fase 3 20

2) La valutazione delle forze e tendenze globali dei STL

 Kotler, Jatusripitak e Maesincee (1997) ne individuano 6 fondamentali:  La crescita dell’interdipendenza globale

tra sistemi  L’esteso protezionismo dei nuovi blocchi

economici regionali  La transnazionalizzazione delle

multinazionali  La rapida crescita tecnologica  Le politiche nazionalistiche sempre più

conflittuali  L’incidenza maggiore dei problemi

ambientali

11

G. Guido: Fase 3 21

3) L’analisi delle capacità del STL

 Valutando il grado in cui ciascun STL cattura le opportunità e riesce a convivere con i problemi  Grazie, ad esempio, alla propria

cultura (atteggiamenti e valori), alla sua coesione sociale, alla sua ricchezza di fattori naturali, alla sua organizzazione industriale, alla sua leadership

b) Fissazione degli obiettivi

12

G. Guido: Fase 3 23

Gli obiettivi di sviluppo fissati devono essere:

1. Misurabili

2. Riferibili al tempo

3. Realistici

4. Definiti in maniera gerarchica

G. Guido: Fase 3 24

Gli obiettivi di un STL  Devono tener conto che la gente aspira, in ultima

istanza, a un miglioramento della qualità della vita:  Una buona economia  Una buona società  Un buon territorio  Un buon governo

 Occorre tradurre queste aspirazioni (quantitativamente, realisticamente e, spesso, simultaneamente) in risultati che vanno:  Dalla massimizzazione della soddisfazione dei clienti/utenti alla

conservazione dello stock di prodotto territoriale  Dalla massimizzazione delle capacità d’offerta anche alla riduzione

delle vendite (per esempio per non congestionare particolari siti)

 Lo sviluppo e la creazione del benessere sono in ultima istanza gli obiettivi finali delle strategie di marketing territoriale

13

c) Formulazione della leva strategica

G. Guido: Fase 3 26

La formulazione della leva strategica di un STL è influenzata:

 1) Sia dalla COMPETITIVITÀ

RELATIVA del STL

 2) Sia dalla RICCHEZZA

RELATIVA goduta dal STL

 Queste 2 dimensioni, utilizzate come assi di una matrice  Individuano 4

differenti strategie di leva strategica

14

G. Guido: Fase 3 27

La matrice delle strategie di leva strategica

Ricchezza relativa

Alta 2) Strategie di rivitalizzazione

1) Strategie di mantenimento

Bassa

4) Strategie di superamento

3) Strategie di costruzione

Debole Forte

Competitività relativa

G. Guido: Fase 3 28

1) Strategie di mantenimento

 Tipiche dei STL che hanno una posizione di leader  Trovandosi in una posizione di

forza relativa e competitività relativa

 Richiedono una strategia di mantenimento (sustaining strategy) che sostenga la loro ricchezza e competitività

15

G. Guido: Fase 3 29

2) Strategie di rivitalizzazione

 Tipiche dei STL che tendono a perdere competitività relativa  Ma che hanno una forte posizione

di ricchezza attuale  Richiedono una strategia di

rivitalizzazione (revitalizing strategy) che rinnovi la loro competitività

G. Guido: Fase 3 30

3) Strategie di costruzione

 Tipiche dei STL con una posizione debole di ricchezza  Ma forti in competitività relativa  Richiedono una strategia di

costruzione (building strategy) che accresca la loro posizione di ricchezza

16

G. Guido: Fase 3 31

4) Strategie di superamento

 Tipiche dei STL che sono deboli  Sia dal punto di vista della

ricchezza che della competitività  Richiedono una strategia di

superamento (turnaround strategy) per raggiungere una posizione di ricchezza e competitività

La situazione degli STL Salentini

Fonte: Pino (2014) 32

17

3) Individuazione delle strategie di sviluppo produttivo

G. Guido: Fase 3 34

Formulare e implementare le strategie di sviluppo

 Comporta la scelta degli ambiti produttivi in cui il STL intende investire le proprie risorse

 Occorre valutare la corrispondenza tra:  Vocazione

territoriale e  Immagine

posseduta dalla clientela- obiettivo

18

G. Guido: Fase 3 35

La discrepanza tra vocazione e immagine può dar luogo a:

 Un STL con una determinata dotazione di risorse (vocazione) che è percepito con un’immagine diversa  In tal caso, occorre

comprendere se riconvertire le risorse o cercare di cambiare l’immagine posseduta dai clienti-obiettivo

 Un STL senza una determinata dotazione di risorse (vocazione) che è percepito con una certa immagine  In tal caso, è

opportuno adeguarsi all’immagine posseduta dai clienti-obiettivo

G. Guido: Fase 3 36

In ogni caso, si può optare tra 4 strategie alternative di sviluppo produttivo:

a) STRATEGIE DI INTEGRAZIONE

b) Strategie di sviluppo

orizzontale

c) STRATEGIE DI DIVERSIFICA-

ZIONE

d) STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZ-

ZAZIONE

MONOSETTORIALI: focalizzazione sulle industrie strategiche

CRESCITA INTENSIVA: rafforzamento del mercato attraverso infrastrutture, meccanismi di risposta, agenti di mercato

POLISETTORIALI: selezione naturale dei settori da supportare attraverso lo sviluppo della ricerca e la diffusione delle tecnologie

SVILUPPO ALL’ESTERO: divisione transazione del lavoro attraverso de- standardizzazione della produzione, sviluppo delle varietà nazionali, complessificazione di prodotti e mercati

19

G. Guido: Fase 3 37

a) Nelle strategie di integrazione

 Si dovrebbe privilegiare un approccio strategico selettivo, focalizzandosi sulle industrie cosiddette “strategiche” per la competitività del STL  Cioè quelle industrie research-

intensive che hanno, rispetto alle altre, una considerevole valenza tecnologica o di mercato

G. Guido: Fase 3 38

b) Nelle strategie di sviluppo orizzontale

 Si dovrebbe cercare di rafforzare il modo di operare del mercato in una particolare area  Attraverso la previsione di servizi

di tipo infrastrutturale per l’economia nel suo complesso, lo sviluppo di meccanismi di risposta di mercato e la stimolazione di nuove imprese specializzate che operino come agenti di mercato

20

G. Guido: Fase 3 39

c) Nelle strategie di diversificazione

 Si dovrebbero supportare le attività di ricerca e sviluppo e diffusione della tecnologia, senza però una preferenza esplicita per un particolare settore industriale o per una particolare tecnologia  Tale “neutralità” avvierebbe un processo

di “selezione naturale” sia a livello di imprese che di industrie che evidenzierebbe quelle aree che possono risultare vincenti o creare delle esternalità positive

G. Guido: Fase 3 40

d) Nelle strategie di internazionalizzazione

 Si dovrebbe internazionalizzare non tanto espandendo all’estero le singole imprese quanto sviluppando la divisione transnazionale del lavoro tra più imprese

67

SECONDA PARTE MODELLI COMPETITIVI

CAPITOLO 5

VOCAZIONE VERSUS PERCEZIONE DEI SISTEMI TERRITORIALI LOCALI:

DUE STUDI SPERIMENTALI

Gianluigi Guido, Alessandro M. Peluso, M. Irene Prete e Cinzia Pace

SOMMARIO: 1. I sistemi territoriali locali: tra realtà oggettiva e immagine percepita. - 1.1. Introduzione. - 1.2. Natura e peculiarità dei sistemi territoriali locali. - 1.3. Identità, immagine e personalità dei sistemi territoriali locali. - 2. L’applicazione dei concetti di identità, immagine e personalità ai sistemi territoriali locali: Il caso di distretti e località stereotipiche. - 2.1. Ambito, scopo e obiettivi della ricerca. - 2.2. Procedura. - 2.3. Risultati del Primo Studio. - 2.4. Risultati del Secondo Studio. - 3. Discussione e conclusioni. - 3.1. Discussione dei risultati. - 3.2. Conclusioni.

1. I sistemi territoriali locali: tra realtà oggettiva e immagine

percepita

1.1 Introduzione.

I sistemi territoriali locali rappresentano le unità di analisi di un approccio strategico di marketing territoriale necessario per collegare gli obiettivi competitivi dei decisori delle politiche di sviluppo con le attese dei potenziali pubblici e con la percezione delle esperienze di

5. VOCAZIONE VERSUS PERCEZIONE DEI SISTEMI TERRITORIALI LOCALI 68

fruizione degli attuali utilizzatori. Il successo delle politiche di marketing territoriale è infatti l’esito di una concordanza tra l’offerta di sistemi territoriali locali, determinata in prevalenza dalle risorse e competenze presenti al loro interno, e la domanda degli stessi, derivante dai processi cognitivi di elaborazione delle informazioni da parte delle diverse categorie di fruitori (visitatori, residenti, imprese e mercati esteri), all’interno dei vincoli espressi dai fattori di contesto. La “discrepanza” tra l’identità di un sistema territoriale locale, che oggettiva la sua vocazione (turistica o industriale) derivante dalla tipologia di risorse e competenze presenti, e l’immagine dello stesso sistema posseduta dai potenziali ed attuali fruitori, misurabile attraverso modelli mutuati dalla psicologia sociale (ad esempio, mediante la personalità attribuita), può determinare il fallimento delle strategie di sviluppo perseguite attraverso le attività di marketing territoriale.

Una volta richiamata l’attenzione sulla natura composita dei sistemi territoriali locali - che è, insieme, spaziale, economica e sociale - e sulle loro peculiarità - in quanto sistemi di relazioni, piuttosto che meri luoghi fisici, dati in uso, più che “venduti”, a categorie diverse di fruitori - si evidenzia come essi costituiscano le “unità di analisi” del marketing territoriale, vale a dire delle attività persuasive poste in essere da un soggetto decisore - costituito congiuntamente da attori pubblici e privati - al fine di incentivare, direttamente o indirettamente, lo “sviluppo” (e non solo la “crescita”) di tali sistemi. Scopo di questo contributo è evidenziare come queste attività, fondate sullo studio strategico e competitivo dei sistemi territoriali locali all’interno di un’area geograficamente definita, si debbano basare, da un lato, sulla conoscenza delle potenzialità interne di un sistema, espresse dal proprio patrimonio di risorse e competenze che ne determinano oggettivamente la sua identità - riassumibile, in maniera stereotipica, attraverso una propria vocazione “turistica” oppure “industriale” - ma anche, da un altro lato spesso negletto, sulle immagini veicolate dallo stesso sistema territoriale locale, vale a dire sulle sue rappresentazioni mentali detenute dai singoli utenti o condivise, nel caso di decisori multipli (ad esempio, “unità strategiche di base” di imprese), derivanti dalle conoscenze possedute su di esso e dalle speranze di realizzare i propri fini, nonché, nel caso di esperienza diretta di fruizione, scaturite dalla valutazione della soddisfazione nelle diverse fasi dell’interazione.

SECONDA PARTE – MODELLI COMPETITIVI 69

Obiettivo specifico di questo capitolo sarà quello di fornire gli strumenti per valutare quantitativamente, per ciascun sistema territoriale locale presente in un’area, la sua vocazione e, al contempo, la sua immagine posseduta dalle diverse categorie di fruitori, dimostrando che, laddove l’identità di un sistema territoriale locale è tale da consentirne al pubblico l’identificazione come unità definita all’interno di un territorio, la vocazione strategica di un sistema, determinata dalle risorse e competenze presenti al suo interno, condiziona l’immagine percepita dai potenziali fruitori, fino a determinarne le dimensioni latenti (vale a dire, i tratti sottostanti l’immagine stessa). Dal punto di vista strategico, è fondamentale la capacità del territorio di riuscire a comunicare un’immagine che sia congruente con la reale offerta territoriale, perché nei casi di discrepanza tra la percezione dei fruitori e le reali risorse, il sistema riuscirebbe difficilmente a raggiungere l’obiettivo dello sviluppo.

1.2. Natura e peculiarità dei sistemi territoriali locali.

La competizione da sempre esistente tra territori si è ulteriormente intensificata negli ultimi decenni a causa di fattori legati alla crescente integrazione dell’economia mondiale e alla progressiva riduzione delle barriere e dei costi di trasporto, che hanno accresciuto la mobilità di beni, capitali, imprese, persone e dei fattori produttivi in generale (cfr. Latusi, 2002; Napolitano, 2000).

Le aree territoriali, che si contendono le limitate risorse disponibili per lo sviluppo nei rispettivi ambiti competitivi, possono essere diversamente definite, in base all’approccio utilizzato. Sotto il profilo formale, legato a distinzioni puramente amministrative, esse costituiscono delle strutture riferite a contesti spaziali più o meno ampi. Esistono, infatti, in questo filone di ricerca, studi riguardanti sia singole città (Cooke e Lazzeretti, 2008; Kolb, 2006), sia nazioni (Porter, 1990) che intere aree continentali (Van Ham, 2008). Sotto il profilo funzionale, in linea con una concezione relativa dello spazio, i territori possono essere invece visti come organizzazioni, definite dal complesso delle relazioni tra gli attori che vi operano. Essi si qualificano quindi come sistemi territoriali locali (di seguito STL), vale a dire raggruppamenti di attori pubblici e privati (clusters) che pongono in essere un’attività di relazione reciproca all’interno di uno spazio delimitato, condividendo aspetti sia di ordine fisico e

5. VOCAZIONE VERSUS PERCEZIONE DEI SISTEMI TERRITORIALI LOCALI 70

morfologico (dimensione spaziale, inerente al territorio in senso stretto), sia di tipo economico-commerciale (dimensione economica, definita dalle imprese), sia di natura sociale, culturale e istituzionale (dimensione sociale, riguardante il sistema dei valori condivisi in una specifica area) (Guido, 2000, 2002, 2007)(1). Entità territoriali complesse, come le regioni, i distretti (o le altre forme di sistemi di produzione locale) o le cosiddette aree-sistema, possono essere ricondotte ad una concezione statica di STL, per via di una loro identificazione basata prevalentemente su elementi propri della dimensione spaziale (come la contiguità fisica). Altre entità, come le reti (o network) di attori territoriali, invece, possono essere ricondotte ad una concezione dinamica di STL, in virtù di un peso maggiore attribuito all’attività relazionale degli enti che vi operano (Guido, 1999).

I STL possono essere fruiti da molteplici tipologie di clienti simultaneamente, qualificandosi, sotto il profilo di marketing, come “prodotti multi-vendita”. La fruizione del “prodotto-territorio” da parte di una specifica tipologia di cliente non comporta infatti il deterioramento dello stesso, né il trasferimento - anche solo temporaneo - di un qualche diritto reale. Questa caratteristica peculiare dei STL costituisce un elemento di complessità, nell’ambito di un approccio di marketing territoriale finalizzato allo sviluppo sostenibile. Essa evidenzia, infatti, l’importanza d’individuare i vari segmenti di clienti-fruitori attuali e potenziali del territorio. Kotler, Haider e Rein (1993) hanno identificato quattro principali tipologie di pubblici-obiettivo: (1) i visitatori, intesi sia come turisti, che si recano in un luogo per ragioni prevalentemente ludiche, sia come viaggiatori in senso lato, che si spostano verso una meta specifica anche per altri motivi (per esempio, per convegni, pendolarismo, ecc.); (2) i residenti-lavoratori, cioè i cittadini e la forza lavoro endogena al territorio; (3) le imprese, vale a dire le aziende con sede all’interno, che operano sia nel settore manifatturiero, sia in quello dei servizi; e, infine, (4) i mercati esteri, cioè le imprese con sede al di fuori del territorio, che producono beni e servizi per quello stesso sistema o che ne importano i prodotti.

(1) Nel prosieguo del capitolo, per semplicità espositiva, STL e territori saranno utilizzati come termini equivalenti.

SECONDA PARTE – MODELLI COMPETITIVI 71

Nell’ambito di una strategia di marketing territoriale, in generale, e di targeting, in particolare, la predisposizione di un’offerta specifica di beni e servizi verso queste tipologie di clienti-fruitori dovrebbe avvenire non solo sulla base delle risorse e delle competenze realmente esistenti all’interno dei singoli STL (in base, cioè, alla loro realtà oggettiva), ma anche alle modalità con cui l’intero sistema è percepito dai suoi fruitori, che ne determina l’immagine e i suoi tratti peculiari. Occorre pertanto distinguere i costrutti di identità, immagine e personalità dei STL, che qualificano questo duplice aspetto (oggettivo vs. percepito) della gestione strategica dei territori. A tal proposito, nella seconda sezione, saranno riportati i risultati di due studi condotti su diverse tipologie di STL. Il primo dei due lavori sperimentali ha riguardato due sistemi distrettuali abruzzesi (il Distretto industriale della Piana del Fucino e il Distretto turistico della Costa Teramana); il secondo ha avuto per oggetto due località aventi una vocazione “stereotipica”, cioè riconosciuta universalmente per i suoi tratti distintivi e, rispettivamente, industriale oppure turistica (Terni in Umbria vs. Posillipo in Campania). Nella terza sezione, infine, saranno discusse le diverse implicazioni che emergono a livello teorico ed operativo.

1.3. Identità, immagine e personalità dei sistemi territoriali locali.

I STL possiedono uno stock di risorse e competenze (vale a dire le modalità d’impiego delle risorse) che costituisce il loro potenziale interno, alla base dei rispettivi punti di forza (e di debolezza). In particolare, le risorse endogene si riferiscono all’insieme degli elementi tangibili e intangibili all’interno di un territorio (come, per esempio, le infrastrutture); mentre le risorse esogene si riferiscono all’insieme degli elementi ottenibili dall’esterno, attraverso rapporti con altri sistemi (come avviene, per esempio, nelle esportazioni) (si veda Guido, 2000, per un approfondimento). Il patrimonio di risorse e competenze esistenti all’interno dei singoli STL determina la loro specifica identità, qualificandone la loro vocazione strategica, la quale è, tipicamente, di due specie (Golfetto 1996; Guido 2000):

- Vocazione industriale-produttiva (per brevità, industriale), specifica di quei STL caratterizzati dall’elevata concentrazione di insediamenti produttivi e/o di attività terziarie;

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