Management delle professioni sanitarie, Sintesi del corso di Infermieristica

Scarica Management delle professioni sanitarie e più Sintesi del corso in PDF di Infermieristica solo su Docsity! CALAMANDREI CAPITOLO 1: Generalità sulle organizzazioni e principali teorie organizzative Organizzazione: complesso di persone e di beni orientato al raggiungimento di specifiche finalità. E’ composta da: - Strutture, tecnologia, norme, procedure. - Persone con percezioni, vissute e interazioni. Teorie dell’organizzazione come macchina: - Max Weber - Henry Fayol - Frederick Taylor (capostipite della scuola della direzione scientifica). Primi del ‘900: - Si impara dall’esperienza e dal tramandarsi delle mansioni da uomo a uomo. Principi di Taylor: - L’azienda deve darsi un modello organizzativo ispirato a regole scientifiche e razionali. (modalità di lavoro più efficiente per i lavoratori) - La divisione del lavoro deve essere accurata, con un controllo centralizzato - I capi devono selezionare la manodopera più idonea all’esecuzione delle varie mansioni - Tenere sotto controllo la produttività dei lavoratori affinché questi si attengano alle regole e migliorino costantemente i propri standard di efficienza. - Il salario va determinato esclusivamente in rapporto all’attività che viene svolta.(cottimo, la concessioni di retribuzioni ed incentivi in base al lavoro svolto per evitare conflitti) - Taylorismo: considera i lavoratori sensibili solo alle ricompense economiche e ritiene l’organizzazione un sistema di accurata divisione del lavoro, gestita in maniera rigidamente gerarchica. - Aumento della produttività - Dipendenti come automi. Teoria di Helton Mayo: (1920-30) - Teoria delle relazioni umane - Non sono le capacità fisiche ma quelle umane e sociali a determinare la quantità di lavoro svolta da un operaio e quindi l’efficienza dell’organizzazione. - Soddisfazione al lavoro - Squadre di lavoro - Rotazione dei compiti - Sul comportamento dei lavoratori non hanno influenza solo le sanzioni e i premi monetari ma anche quelli di natura simbolica. - Nei confronti dei dirigenti e delle norme da essi emanate i dipendenti reagiscono come membri di un gruppo - Esistono leader formali rappresentati da alcuni lavoratori che incarnano gli ideali del gruppo. - Stile leadership ispirata alle relazioni umane (comunicazione e partecipazione) Teoria di Ludwig Von Bertalanffy: (secondo dopoguerra) - Centro decisionale stabilisce gli obiettivi in risposta alle richieste dell’ambiente - Gli obiettivi provengono dall’ambiente Teoria Talcott Parsons: (anni’50-’60) - Sistema come un insieme interrelato di parti in cui ogni parte svolge una funzione necessaria alla riproduzione dell’intero sistema. - Sistema: entità composta da più componenti che un confine definito distingue. La parte dello sfondo che interagisce con il sistema è detta Ambiente. - SISTEMA COMPLESSO: quando il comportamento dell’insieme non è riducibile in alcun modo a quello delle sue componenti. - SISTEMA APERTO: l’organizzazione è in continuo interscambio con l’ambiente. INPUTàTRASFORMAZIONEàOUTPUT - INPUT: fattori di ingresso : risorse materiali, professionali, norme e valori sociali, informazioni. - TRASFORMAZIONE: ciò che permette di creare prodotti o servizi. Es: assistenza infermieristica - OUTPUT: cioè i beni prodotti o i servizi erogati. - FEEDBACK: indica quei segnali di ritorno grazie ai quali ogni elemento dell’esperienza influenza quello successivo. Es: soddisfazione degli utenti. - OMEOSTASI: stato determinato da caratteristiche costanti. - DIFFERENZIAZIONE E INTEGRAZIONE: l’organizzazione è considerata un insieme di parti o sottoinsiemi che svolgono funzioni specializzate. Es: SITRA (Servizio Infermieristico Tecnico Riabilitativo Aziendale). Perché il sistema possa funzionare è necessaria l’efficienza dei sottosistemi. - VARIETA’ NECESSARIA: L’organizzazione deve avere in se una varietà di meccanismi regolatori pari alla varietà che caratterizza l’ambiente. Es: varietà di servizi per la terza età non uno solo. - EQUIFINALITA’: modelli organizzativi flessibili in cui l’azienda può modificare la sua struttura come gli obiettivi da raggiungere in ogni momento. Teoria dell’approccio situazionale di Lowrence e Lorsh: 1967 - Non esiste un modello organizzativo valido per ogni situazione poiché il modello da preferire cambia di volta in volta in base ai fini che si vogliono raggiungere e ai cambiamenti ambientali. Alla struttura gerarchica formale e alle procedure che ancora possono essere necessarie si devono affiancare metodi quali le riunioni per analizzare i problemi, i gruppi di progetto e di lavoro la formazione permanente e così via. Teoria dell’organizzazione come ologramma cervello. - I lavoratori soggetti a formazione continua e disposti a flessibilità delle mansioni possono essere in grado di intervenire nei processi e nei progetti. (creatività, lavori di gruppo). - Ogni parte dell’organizzazione riproduce l’insieme. - Rinnovo costante - Crea una vera e propria visione che il vertice provvede a mantenere aggiornata e a comunicare a tutti i collaboratori. - Competenze: ruolo posizione e gerarchia perdono la loro importanza a fronte alle competenze. - Integrazione orizzontale: la gerarchia mantiene la sua importanza ma si appiattisce: meno livelli gerarchici e al controllo diretto vanno sostituiti meccanismi comunicativi e di condivisione di obiettivi. - Sistemi informativi: elemento portante, creazione di una rete, banche dati etc.. - Capacità di prendere decisioni e operare scelte in condizioni di incertezza: valutandone i rischi e i benefici. - Capacità di impegno nel creare un clima organizzativo adeguato: clima organizzativo orientato al personale e al servizio, percorsi di carriera e formazione continua. CAPITOLO 3: IL CONTESTO NORMATIVO DEL SSN EVOLUZIONE DEL SSN - ART 32 Costituzione 1948: “La Repubblica tutela la salute come fondamentale diritto dell’individuo e interesse della collettività, e garantisce cure gratuite agli indigenti. - Dopo il 1948: Casse Mutue à frammentarie - Legge 833/78 à Riforma sanitaria: o Istituzione del SSN: erogazione di trattamenti sanitari uniformi o Estensione dell’assistenza a tutti i cittadini per garantirne l’uguaglianza o Prevenzione delle malattie e degli infortuni o Globalità del servizio: prevenzione, cura, riabilitazione o Collegamento e coordinamento fra SSN e tutte le istituzioni e servizi di natura sociale o Affermazione della partecipazione dei cittadini come metodo per intervenite nelle scelte in materia sanitaria o Importanza della formazione permanente del personale o Affermazione del contributo del volontariato o Centralità della programmazione come metodo per organizzare i servizi a partire dalla conoscenza dei bisogni della popolazione. o Determinazione di 3 livelli di competenza, nazionale, regionale e degli enti locali territoriali. L’UNITA’ SANITARIA LOCALE (USL) struttura operativa dei Comuni è l’asse portante della riforma. Articolata in DISTRETTI sanitari di base per l’erogazione completa di servizi. o Finanziamento tramite il FONDO SANITARIO NAZIONALE ripartito fra le varie REGIONI per garantire uniformità nel territorio nazionale o Costituzione dello stato del WELFARE. - D.Lgs 502/92à Riordino della sanità pubblica: art 3:”USL è azienda dotata di personalità giuridica pubblica, di autonomia organizzativa, amministrativa, patrimoniale, contabile, gestionale e tecnica” o Regionalizzazione e aziendalizzazione o Piano sanitario nazionale come strumento di programmazione sanitaria o Definizione dei livelli di assistenza uniformi (LEA) che individuano lo standard minimo di prestazioni sanitarie da erogare sul territorio a tutti i cittadini (vincolo di bilancio) o Da USL ad ASL o FINANZIAMENTO: il finanziamento delle prestazioni di ricovero non avviene più sulla base delle giornate di degenza ma in base a tariffe predeterminate per ogni prestazione DRG nell’ambito di un tetto di spesa programmato per ogni azienda sanitaria. RIPARTO DEL FINANZIAMENTO: • Competenza Regionale In base alla • Quota Capitaria • Tariffe sulle prestazioni • Concorso degli utenti attraverso i LEA • che NON GARANTISCONO ai cittadini prestazioni erogate che: o Non rispondono ai principi ispiratori del SSN o Non soddisfano i principi di efficacia e appropriatezza o Non soddisfano il principio dell’economicità • Che GARANTISCONO: o Assistenza sanitaria collettiva in ambiente di lavoro o Assistenza sanitaria di base o Assistenza specialistica e semiresidenziale e territoriale o Assistenza ospedaliera in regime di ricovero o day hospital o di cura al domicilio del paziente o Assistenza residenziale sanitaria ai non autosufficienti e lungo degenti o Attività di supporto all’organizzazione sanitaria o DRG: è una strategia di classificazione dei pazienti in classi omogenee sulla base di caratteristiche il cui insieme è correlato all’uso di risorse ospedaliere: i gruppi sono di isorisorse. Ai singoli DRG sono attribuiti dei pesi relativi sulla base dei quali sono fissate delle tariffe delle prestazioni. Il DRG è abbinato al centro di costo e permette di determinare la casistica trattata dall’unità operativa. o Competitività tra pubblico e privato nell’erogazione delle prestazioni. o ACCREDITAMENTO: veniva adottato dalle regioni nei confronti di strutture private, nonché attività di controllo e remunerazione delle prestazioni. o REGIONALIZZAZIONE DEL SSN: alle Regioni venivano attribuite maggiori responsabilità gestionali, organizzative e finanziarie. o Partecipazione del cittadino alla fase gestionale ed organizzativa del SSN: segnalazioni o Adozione della contabilità Economico-Patrimoniale o Emanazione della Carta dei Servizi sanitari o GESTIONE AZIENDALE: • DG: nominato dalla regione • Diploma di Laurea • Esperienza quinquennale in enti e strutture pubbliche o private • Rapporto di lavoro di diritto privato • Durata 5 anni rinnovabile • DG nomina: o DS: medico esperienza quinquennale, età inf 65 aa o DA: laureato in discipline giuridiche, esperienza quinquennale età inf a 65 anni o Affiancati da: § Consiglio dei sanitari: funzione tecnico-sanitaria • Presieduto da DS • Composizione era designata dalla Regione § Collegio dei revisori: organi di controllo contabile • Composto da 3 membri: o Uno designato dalla Regione o Uno dal Ministero del Tesoro o Uno dal Sindaco. o Conferma dei distretti sanitari - D.Lgs 517/93: Riordino della disciplina in materia sanitaria o Istituzione delle AZIENDE OSPEDALIERE: con gli stessi organi delle Asl o Gli ospedali che non si sono costituiti in azienda ospedaliera conservano la natura di PRESIDI OSPEDALIERI dell’ASL CON UN DIRIGENTE MEDICO IN QUALITA’ DI RESPONSABILE delle funzioni IGIENICO-ORGANIZZATIVE e un DIRIGENTE AMMINISTRATIVO per le funzioni di COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO. - D.Lgs 229/99: Riforma sanitaria “ter” o Completamento del processo di regionalizzazione • Adozione di un atto di diritto privato (ATTO AZIENDALE) • Disciplina la suddivisione delle Asl in distretti, che autonomamente assicurano i servizi assistenziali o Valorizzazione del ruolo delle regioni • Concorrono alla programmazione sanitaria nazionale attraverso proposte attraverso il PSN • Elaborano il PSR per la programmazione dei servizi offerti • POTERI REGIONALI sono: • Articolazione del territorio Asl e dei distretti • Predisposizione di principi e criteri per l’adozione dell’atto aziendale • Finanziamento delle Asl • Vigilanza, controllo e valutazione dei risultati. o Rafforzamento del ruolo dei Comuni attraverso il PSLocale o Istituzione della CONFERENZA PERMANENTE PER LA PROGRAMMAZIONE SANITARIA E SOCIO-SANITARIA REGIONALE o Viene attribuita alle Regioni la competenza in materia di ACCREDITAMENTO ISTITUZIONALE. o Partecipazione dei Cittadini o Valorizzazione del ruolo della formazione continua e dell’aggiornamento professionale o DEFINIZIONE DEI LEA e comprendono i servizi e prestazioni delineati dal Piano Sanitario Nazionale articolate in 3 aree: • Assistenza sanitaria collettiva in ambiente di vita e lavoro • Assistenza distrettuale • Assistenza ospedaliera o Previsione di un’area di integrazione socio sanitaria e delle professioni socio- sanitarie (area materno infantile, anziani, handicap, patologie psichiatriche e dipendenze da droga alcool e farmaci, infezioni da HIV, patologie in fase terminale, inabilità e malattie cronico degenerative. o Revisione delle disposizioni sulla dirigenza medica e delle professioni sanitarie: unico ruolo distinto per profili; collaborazione multiprofessionale, autonomia o Nuovi principi in materia di ricerca sanitaria - COMPETENZE: o STATO: definizioni degli obiettivi e PSN, definizioni dei LEA e aree di intervento prioritarie o REGIONI: Definizione del PSR, definiscono le priorità per il territorio, Garantiscono i LEA, possono assicurarne di più elevati ma con risorse regionali, definisce la quanti e qualità dei servizi di tutela della salute - AZIENDA SANITARIA LOCALE: o Mantiene il ruolo dettato dalla legge 833/78 • Ruoli: • Medico di Medicina Generale: rende esplicita la domanda o DIPARTIMENTI: è costituito da unità operative omogenee, affini o complementari, che perseguono comuni finalità e sono quindi tra loro interdipendenti pur mantenendo la propria autonomia e responsabilità professionale. o STRUTTURA: influenzata dalle decisioni strategiche della Direzione dell’Ospedale. o FINALITA’: • Superamento della struttura ospedaliera in unità che si riferiscono alle specialità mediche. • Ottimizzazione nell’utilizzo delle risorse • Continuità delle cure: PDTA percorsi assistenziali. • Integrazione interdisciplinare • Valorizzazione e sviluppo delle risorse umane: motivazione e crescita dei professionisti • Orientamento al paziente: visione comune dei problemi del paziente o STRUMENTI: • Valutazione degli esiti clinici: con l’utilizzo di indicatori • Adozione di linee guida dipartimentali: raccomandazioni elaborate in maniera da supportare gli operatori • Implementazione dei PDTA: piani assistenziali integrati che delineano un percorso di cura e assistenza • Formazione permanente del personale • Sistema informativo adeguato • Sistema di controllo di gestione che applichi la logica del Budget. o QUADRO NORMATIVO: • D.P.R. 128/69 “Ordinamento interno dei servizi ospedalieri” • L. 148/75 “Disciplina sull’assunzione del personale sanitario ospedaliero e tirocinio pratico … dipartimento…” • D.M. 8 Novembre 1976 “utilizzazione in comune, in base a schemi, di attrezzature specialistiche…. In modo da conseguire efficacia tecnica ed ecomia di gestione” • L. 833/78: alcuni richiami sull’organizzazione dipartimentale • D.Lgs. 502/1992: si afferma che “le Regioni provvedono alla riorganizzazione di tutti i presidi ospedalieri organizzando gli stessi presidi in dipartimenti” • D.Lgs. 299/99: “Norme per la razionalizzazione del SSN, il quale stabilisce con estrema precisione che l’organizzazione dipartimentale è il modello ordinario di gestione operativa di tutte le attività delle aziende sanitarie”. o CARATTERISTICHE: • Elevata autonomia gestionale • Diretta assunzione di responsabilità organizzative, economiche e strategiche. • Vi saranno: • Dipartimenti strutturali: Unità organizzative appartengono ad un unico dipartimento • Dipartimenti funzionali: unità possono appartenere a più dipartimenti • Dipartimenti trasmurali: unità organizzative collocate in diverse strutture. • Dipartimenti aggregati per patologia, organo, tipo di malato (definiti dalla Regione) o FUNZIONI: • Assistenza • Formazione • Aggiornamento • Ricerca • Informazione • Educazione sanitaria • Utilizzazione ottimale degli spazi del personale e delle apparecchiature • Coordinamento con le attività extraospedaliere, con i medici di base e i distretti • Studio, applicazione e verifica di linee guida per conferire la maggiore omogeneità possibile alle procedure organizzative, assistenziali e di utilizzo delle apparecchiature • Promozione e umanizzazione dell’assistenza agendo sui comportamenti del personale e realizzare la centralità del paziente. • Studio e applicazione di sistemi integrati di gestione attraverso il collegamento informatico • Individuazione e promozione di nuove attività o di nuovi modelli operativi nello specifico campo di competenza • Organizzazione della didattica • Gestione del bilancio dipartimentale • Organizzazione attività libero-professionale • Valutazione e verifica della qualità dell’assistenza fornita. o LIVELLI DECISIONALI: • Deliberante e collegiale à Comitato di dipartimento • Funzioni: o Stabilisce modelli organizzativi o Programma la razionale utilizzazione del personale o Programma la gestione delle attrezzature o Fornisce indicazioni per la gestione del budget assegnato al dipartimento o Adotta e adatta alle specifiche esigenze linee guida utili per il corretto indirizzo diagnostico terapeutico e assistenziale. o Stabilisce modelli per la verifica e la valutazione della qualità dell’assistenza o Propone piani di aggiornamento e riqualificazione del personale, programma e coordina l’attività didattica o Stabilisce gli obiettivi da realizzare nell’anno. o Programma i fabbisogni di risorse sia personale che di dotazione strumentale valutandone le priorità o Invia al direttore generale i nominativi per la nomina del direttore di dipartimento o Valuta e propone al DG l’eventuale inserimento di unità operative o Valuta ogni proposta che venga sottoposta. o E’ costituito da: § Responsabili di tutte le unità operative § Responsabili di tutti i moduli organizzativi § Personale amministrativo • Esecutivo e individuale à Direttore di dipartimento (D.Lgs 229/99) • Assicura il funzionamento del dipartimento attuando i modelli organizzativi stabiliti • Promuove le verifiche periodiche sulla qualità • Controlla l’aderenza dei comportamenti con gli indirizzi generali • Rappresenta il dipartimento nei rapporti con il DG DA DS • Contratta e gestisce il budget assegnato al dipartimento secondo le indicazioni del comitato di dipartimento. • Direttore del Dipartimento è nominato dal DG tra i dirigenti con incarico di direzione delle strutture complesse aggregate nel dipartimento (D. Lgs 229/99) o RISORSE: • Dell’unità operativa: • Personale medico e delle altre professioni • Spazi occupati dal personale dell’U.O. • Attrezzature usate nell’U.O. • Del Dipartimento • Personale infermieristico ed altro personale necessario alla funzionalità del dipartimento • Personale di supporto • Spazi operativi di degenza e supporto • Attrezzature utilizzate da più unità operative • Programmi, progetti, piani di dipartimento • Risorse economiche per raggiungere gli obiettivi prefissati. o RUOLO DI RESPONSABILE ASSISTENZIALE DI DIPARTIMENTO. • Nominato tra i coordinatori che operano nel dipartimento che presentano un CV idoneo • Si occupa a tempo pieno del dipartimento • Faccia parte del comitato di dipartimento • Assegnazione del personale infermieristico tra le unità operative, eventuali spostamenti tra U.O. • Gestione del personale in collaborazione con i coordinatori e relazionandosi al SITRA. CAPITOLO 5: L’organizzazione per intensità di cura. - Pensiero Lean Thinking. à Sistema Toyota à Pensiero Snello - E' un modello che intende superare la tradizionale configurazione dei setting ospedalieri in blocchi verticali (“silos”) costituiti dalle specialità mediche, predicando la necessità di piattaforme assistenziali integrate e omogenee per intensità di cura e assistenza, dove gli specialisti ruotano attorno al letto del paziente e cooperano su percorsi condivisi, orientati alla multidisciplinarietà ed alla continuità. - L’ospedale per intensità di cura è un ospedale che si organizza nel suo complesso per dare una risposta differenziata e graduata ai pazienti in funzione del diverso bisogno assistenziale che essi esprimono, perseguendo appropriatezza (niente di più e niente di • Creare le condizioni strutturali finalizzate a favorire le sinergie di rete cioè la cooperazione e non la competizione • Incremento delle capacità del PS/DEA • Rimodulazione degli spazi di ricovero • Limitazione dell’attività chirurgica e quella programmata • Incremento dell’offerta specialistica • Garanzie di assistenza, consulenza, ed attività ambulatoriale per le discipline chirurgiche e ortopedico-traumatologiche. • Sviluppo dell’attività assistenziale di grande importanza quali il trattamento con farmaci chemioterapici. • Favorendo: • Interventi multidisciplinari • Un approccio centrato sul paziente • Superamento di una visione d’organo. CAPITOLO 6: I Nursing Sensitive Outcome. In un contesto in evoluzione come quello che si sta vivendo il coinvolgimento degli infermieri è essenziale per il miglioramento della sicurezza dei pazienti e la qualità delle prestazioni erogate. Gli ESITI noti come OUTCOME sono un argomento di notevole interesse per la disciplina infermieristica perché l’ACCOUNTABILITY, cioè la responsabilità diretta, è diventata un’aspettativa consolidata da parte del sistema sanitario. Gli OUTCOME sono condizioni di salute o eventi che rappresentano la conseguenza del percorso clinico-assistenziale e che possono essere influenzati dalle cure erogate. Donabedian (1966) definì 3 tipologie di esiti: - Indicatori di struttura: identificano gli attributi del contesto in cui ha luogo il percorso di cura. (risorse materiali, umane, organizzative) - Indicatori di processo: identificano cosa viene effettivamente fatto nell’erogare l’assistenza richiesta cioè le attività che mette in pratica il clinico per formulare una diagnosi oppure l’infermiere per assistere un paziente - Indicatori di esito: descrivono gli effetti della cura e dell’assistenza sullo stato di salute dei pazienti. DORAN (2011) definisce i NURSING SENSITIVE OUTCOMES come gli esiti rilevanti e pertinenti dell’assistenza infermieristica per i quali esistono prove di efficacia empirica che evidenziano la relazione tra il contributo apportato dagli infermieri e i risultati sul paziente. Dopo una serie di indagini condotte sugli esiti dell’assistenza nel corso degli anni i principali esiti che si sono evinti sono i seguenti: - Cadute - Lesioni da pressione - Dolore - Contenzione - Stravasi da CVP in onco-ematologia. Insieme a questi dati sono stati analizzati: - I percorsi formativi del personale e percezione del clima organizzativo - Le caratteristiche dello Staff in termini di rapporto numerico infermiere-paziente - Il verificarsi degli esiti. In tutti questi studi si è evidenziato: - Associazione tra mortalità e staffing infermieristico - Associazione tra tipo di formazione e outcomes sui pazienti. Gli NSO non devono però essere considerati prettamente infermieristici ma devono essere interpretati alla luce dell’interprofessionalita e multiprofessionalità(responsabilità condivisa). CAPITOLO 7: L’accreditamento delle organizzazioni sanitarie. ACCREDITAMENTO ISTITUZIONALE: è la condizione obbligatoria mediante la quale un’azienda pubblica o privata può erogare prestazioni sanitarie per conto del sistema sanitario stesso. NORMATIVA: - D.Lgs 502/92 - Legge Finanziaria n° 724/94: che stabilisce che i rapporti fra Stato e Aziende sanitarie siano fondati sull’accreditamento, sulla remunerazione a prestazione e sull’adozione di un sistema di verifica e revisione della qualità. - DPR n° 37/97: fissa i requisiti minimo per l’accreditamento delle strutture sanitarie pubbliche e private. - D.Lgs 229/99: definisce le caratteristiche dell’accreditamento istituzionale. L’ACCREDITAMENTO ha due caratteristiche: - E’ ISTITUZIONALE: in quanto rappresenta la modalità con la quale i soggetti erogatori possono operare nel contesto del SSN - E’ OBBLIGATORIO: in quanto orientato dallo Stato e definito e applicato dalle Regioni che rilasciano periodicamente l’Accreditamento. - Affinchè una struttura possa essere accreditata devono essere soddisfatti 4 criteri fondamentali: o Possesso dei requisiti minimi di carattere strutturale, tecnologico, organizzativo e di attività fissati nei criteri generali a livello statale e regolati poi nel dettaglio a livello regionale. o L’accettazione del sistema di finanziamento a tariffa per la remunerazione delle prestazioni erogate nell’ambito del SSN o Il possesso di un sistema interno di controllo della qualità o L’accettazione di un regime di controlli di qualità esterni. (livello Regionale) LA CERTIFICAZIONE: consiste in un’attestazione di qualità che un ente terzo, privato, autorizzato rilascia a seguito di una valutazione di conformità a specifiche norme predefinite. à Richiesta volontariamente. L’azienda che richiede la certificazione si ispira ai seguenti principi: - Orientamento al cliente - Leadership che coinvolga il personale - Approccio per processi - Approccio sistemico alla gestione: per aumentare efficacia ed efficienza - Miglioramento continuo - Decisioni basate sui dati di fatto - Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori TIPI DI CERTIFICAZIONE: - UNI EN ISO o 9001:2008: codifica e rende evidenti gli aspetti che garantiscono che i servizi abbiano un livello di erogazione controllato e costante. o Certifica i processi di erogazione di un servizio o 9000:2005 : “sistemi di gestione per la qualità - fondamenti e vocabolario” o 9001:2008 : Sistemi di gestione per la qualità –Requisiti” o 19001:2012 : Linee guida per gli audit di sistemi di gestione” o 9004:2009 :sistemi di gestione per la qualità – Gestire un’organizzazione per il successo durevole – l’approccio della gestione per la qualità” o Principi di comportamento: • Descrivere tutti quello che deve essere fatto • Farein conformità a quanto descritto • Verificare che si operi come descritto • Documentare tutto quando è stato fatto. o I capitoli in cui viene declinata la norma sono: • Sistema di gestione della qualità • Responsabilità della direzione • Gestione delle risorse umane • Erogazione del servizio • Misurazione, analisi e miglioramento o Principali documenti richiesti: • Manuale della qualità • Piani della qualità • Specifiche o capitolati • Linee guida • Procedure documentate e istruzioni di lavoro contenute nel Manuale della qualità • Monitoraggi e indicatori - JOINT COMMISSION INTERNATIONAL: o O accreditamento d’eccellenza: svolgere al meglio, in sicurezza, utilizzando le migliori prassi e le migliori evidenze, con processi organizzativi chiari e sicuri guardando all’efficienza clinica e organizzativo gestionale. o Viene effettuata da un soggetto esterno all’organizzazione. o Gli Standard internazionali si trovano all’interno del Manuale: • Requisiti di partecipazione all’accreditamento • Standard centrati sul paziente • Obiettivi per la sicurezza del pz • Accesso all’assistenza • Diritti dei pz e dei familiari • Valutazione del pz • Assistenza del pz • Assistenza anestesiologica e chirurgica • Gestione e utilizzo dei farmaci • Educazione del pz e dei familiari • Requisiti di gestione dell’organizzazione sanitaria, miglioramento della qualità e sicurezza del paziente • Miglioramento della qualità e sicurezza del pz • Prevenzione e controllo delle infezioni • Governance, leadership • Sicurezza e gestione delle infrastrutture • Educazione e qualifiche del personale • Gestione delle informazioni • Standard per centri medici ospedalieri universitari • Educazione dei professionisti medici • Programmi di ricerca con progetti umani. o Ogni standard è declinato in: • Il dipendente partecipa a progetti anche più contemporaneamente • Utilizzare i professionisti più specializzati CAPITOLO 9: Coordinatori e dirigenti delle professioni sanitarie. Storie identità ruoli e funzioni. FORMAZIONE INFERMIERISTICA - R.D.L. n° 1832/1925: istituzione delle scuole infermieristiche - R.D. n° 2330/1929: “approvazione del regolamento per l’esecuzione del R.D.L. n°1832 riguardante le scuole convitto…” - Nel 1943: norme di formazione infermieristica vengono inserite nel Testo Unico delle Leggi sanitarie - Fino al 1971 alle scuole infermieristiche potevano accedere solo donne con l’obbligo di internariato. - L. n°124/1971: “Estensione al personale maschile dell’esercizio della professione di infermiere…” viene anche abolito l’obbligo di internariato, gli aspiranti devono aver compiuto il 16 anno e avere l’ammissione al 3 anno di scuola secondaria - Con il D.P.R. n°10/1972 la formazione diventa di competenza Regionale, rimangono di competenza statale i requisiti di ammissione, la definizione dei programmi e la durata dei corsi - Con il recepimento della ratifica dell’accordo di Strasburgo (del 25 ottobre 67) con la L.795/1973 si ha la libera circolazione degli infermieri in Europa. Da quella data la formazione infermieristica avrò la durata di 3 anni, con 10 anni di scolarità pregressa e un programma di 4600 di formazione teorico-pratica. - La formazione infermieristica prevede anche corsi di per infermiere ABILITATO ALLE FUNZIONI DIRETTIVE AFD che sono stati aboliti con la riforma universitaria; venivano effettuati anche corsi universitari di DIRIGENTE DELL’ASSISTENZA INFERMIERISTICA (DAI), INFERMIERE INSEGNANTE DIRIGENTE(IID), DIRIGENTE E DOCENTE DELL’ASSISTENZA INFERMIERISTICA (DDSI) che sono stati progressivamente disattivati e trasformati nell’attuale LAUREA SPECIALISTICA. - FINO AL 1992 la formazione resta collocata nell’ambito del SSN e gestita a livello regionale. - D.Lgs 502/92 e 517/93 la formazione universitaria viene introdotta con la riforma aziendalistica - L. n°341/1990 riforma universitaria: istituisce il diploma come titolo per accedere al corso e l’istituzione di o DU: Diploma universitario: corso in scienze infermieristiche (D.M 1991); Diploma universitario di infermiere (D.M. 1996); con il D.M. 2000 vengono resi equipollenti di diplomi non universitari con quelli universitari. o DL: Diploma di Laurea o DS: Diploma di specializzazione o DR: Dottorato di ricerca - Fino al 1995 permarrà un doppio canale formativo Universitario e Regionale. - D.M n°509/1999 “Regolamento recante norme concernenti l’autonomia didattica degli atenei” suddividendo il corso in Diploma di Laurea (3 anni) + Laurea Specialistica (2 anni) - Legge 42/99: abolizione del mansionario rende equipollenti i titoli regionali precedentemente acquisiti - D.M. 27 Luglio 20000: equipollenza di diplomi e attestati al diploma universitario di infermiere ai fini dell’esercizio professionale e dell’accesso alla formazione post-base. - D.M. 270/2004 “Modifiche al regolamento recante norme concernenti l’autonomia didattica degli atenei” istituisce: o Laurea(L) o Laurea Magistrale(LM): competenze avanzate in ambiti specifici o Diploma di specializzazione (DS): conoscenze e abilità in funzioni richieste nell’esercizio di particolari attività professionali.(Master) o Dottorato di Ricerca (DR) - D.M.19 febbraio 2009: regolamenti e ordinamenti didattici. Le professioni sanitarie vengono divise nelle 4 classi di lauree o 1. Professioni sanitarie infermieristiche e ostetriche o 2. Professioni sanitarie della riabilitazione o 3. Professioni sanitarie tecniche o 4. Professioni sanitarie della prevenzione - D.M. 9 gennaio 2009 “determinazione delle lauree magistrali delle professioni sanitarie” delinea gli ordinamenti didattici delle lauree specialistiche denominate “scienze” ricalcando le 4 classi di lauree. ESERCIZIO DELLA PROFESSIONE INFERMIERISTICA: - R.D. N°1265/1934: “Approvazione testo unico delle leggi sanitarie” o Professioni sanitarie principali: medico, odontoiatra, farmacista o Professioni ausiliarie: levatrice, assistente sanitaria, infermiera diplomata, e tutte le professioni con profilo professionale o Arti ausiliarie: odontotecnico, infermiere generico, massofisioterapista. - L 225/1974: Legge mansionariale - L. 42/99: “disposizione in materia di professioni sanitarie” abolisce la suddivisione del Testo unico inquadra le figure professionali come PROFESSIONI SANITARIE. - D.Lgs 229/99: sancisce l’obbligo di formazione continua (ECM) 150 crediti nel triennio - L. 251/2000: “Disciplina delle professioni sanitarie infermieristiche, tecniche, della riabilitazione, della prevenzione nonché della professione ostetrica” che istituisce la dirigenza infermieristica e la laurea specialistica, sottolinea l’autonomia professionale e la diretta responsabilità di tutte le attività di assistenza infermieristica e connesse funzioni. - D.M. 739/1994: Profilo professionale. - D.M. 29 Marzo 2001: “Definizione delle figure professionali” e D.M. 2 aprile 2001. “Determinazioni delle classi delle lauree universitarie e professioni sanitarie” e “determinazione della classi di laurea specialistica universitarie delle professioni sanitarie.” - D.M. n° 739/1994 “Regolamento concernente l’individuazione della figura e del relativo profilo professionale dell’infermiere” mantiene ancora rapporti con la vecchia legge mansionariale. - L. 42/1999: “Disposizioni in materia di professioni sanitarie” abolizione del mansionario o CRITERI GUIDA: sono dati dai profili professionali, dalla formazione di base e post- base ricevuta e dal codice deontologico o CRITERI LIMITE: il limite delle competenze mediche e degli altri professionisti sanitari laureati. - L. 43/2006: “Disposizioni in materia di professioni sanitarie infermieristiche, ostetriche, riabilitative, tecnico-sanitarie e della prevenzione e Delega al Governo per l’istituzione dei relativi ordini professionali”. Questa legge ha suddiviso: o Professionisti addetti all’assistenza, con titolo di laurea o equipollente o Professionisti coordinatori in possesso di master di I livello nelle funzioni manageriali. o Professionisti specialisti in possesso di master di primo livello nelle funzioni specialistiche o Professionisti dirigenti FUNZIONE DI COORDINAMENTO E LA FUNZIONE DIRIGENZIALE - FUNZIONE DI COORDINAMENTO: o intorno agli anni 20 vennero regolamentati i corsi base e post base per la professione infermieristica, caratterizzate dalle scuole convitto che potevano istituire un terzo anno di corso per la preparazione di infermiere diplomate “abilitate alle funzioni direttive”. Il caposala era alle dipendenze del primario e dei sanitari. o D.P.R. n°225/1974: attribuisce a tutti gli infermieri la programmazione dei propri piani di lavoro. o D.P.R. n°76/1979: inquadra il caposala come operatore professionale coordinatore o D.P.R. n° 821/1984: “attribuzioni del personale non medico addetto ai presidi servizi e uffici delle Unità sanitarie locali” stabilendo una sorta di profilo del coordinatore • Svolge attività di assistenza diretta • Coordina l’attività del personale… nel rispetto dell’autonomia operativa. • Svolge attività didattica • Ha la responsabilità professionale del gruppo. o 2001: infermiere e infermiere coordinatore sono inquadrati allo stesso livello e il coordinatore ha un incarico aziendale e revocabile o Fino al 2001: obbligo di possedere titolo “abilitato a funzioni direttive” o Dal 2001 al 2006: nulla o Dalla L. n° 43/2006: • Obbligo del titolo post-base per l’esercizio della funzione di coordinamento. o Nel 2007 accordo Conferenza Stato regioni: • Percorso formativo di almeno 500 ore • Rimando alla sede contrattuale per le modalità di conferimento dell’incarico • Previsione di non meglio precisate norme regionali per favorire l’accesso al master per chi non ha il titolo o Coordinatore inquadrato in categoria D o Ds con incarico aziendale. o Il Contratto Collettivo Nazionale 1999 ha aperto la strada ad un nuovo modo di fare carriera: l’attribuzione di incarichi cioè LE POSIZIONI ORGANIZZATIVE. • Riguardano attività che richiedono lo svolgimento di funzioni con assunzione diretta di elevata responsabilità (direzione di servizi, di dipartimenti, uffici…) • Non si richiedono particolari titoli o L 251/2000 stabilisce l’attribuzione di incarichi dirigenziale di durata triennale (ai sensi dell’arti 15 seplties D.Lgs 502/1992) in attesa dell’istituzione della laurea magistrale in scienze infermieristiche e ostetriche. Tale norma transitoria è venuta meno con l’approvazione del Decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri del Gennaio 2009 e che recepisce l’accordo Stato-Regioni. o Per la qualifica unica di DIRIGENTE DELLE PROFESSIONI DELL’AREA INFERMIERISTICA, TECNICA, DELLA RIABILITAZIONE E DELLA PROFESSIONE OSTETRICA è necessario aver acquisito la laurea magistrale, 5 anni di servizio effettivo corrispondenti alla stessa professionalità in categoria Do Ds e l’iscrizione all’Albo professionale, poi concorso per titoli ed esami. - RUOLO: definito come un insieme di comportamenti che è formalmente stabilito in base alla natura dell’ufficio ricoperto e delle responsabilità assegnate. Questo comprende o Visione complessiva e globale dell’area in termini di raggiungimento omogeneo di risultati, utilizzo di risorse, sviluppo di progetti e professionalità o Collegamento tra i vertici aziendali, gli organi decisionali dell’area dipartimentale e le singole unità operative del dipartimento stesso. - RUOLO E FUNZIONI DEL DIRIGENTE DELLE PROFESSIONI SANITARIE: o Svolgimento di funzioni di pianificazione, gestione, organizzazione, direzione, sviluppo delle risorse umane e del servizio, valutazione e controllo. o Partecipazione al governo dell’azienda sanitaria. o E’ collocato • Allo stesso livello del direttore amministrativo, sanitario e sociale • In line al direttore sanitarie • In staff al direttore generale o Gli ambiti di attività sono: • Influenzare le politiche e strategie complessive dell’azienda • Definire la mission aziendale e del proprio servizio • Delineare la visione aziendale e del proprio servizio • Gestire le risorse finanziarie con appropriatezza, efficacia ed efficienza • Prevedere e gestire cambiamenti culturali, professionali e organizzativi • Implementare nuovi modelli, metodi, strumenti per lo sviluppo dell’organizzazione delle professioni e del servizio offerto • Pianificare le attività complessive e l’articolazione dei processi organizzativi sul lungo medio periodo • Promuovere lo sviluppo di un’organizzazione orientata alla sicurezza e qualità nell’erogazione dei servizi • Sviluppare e mantenere relazioni con la comunità sociale di riferimento. - PERSONALE DI SUPPORTO: o D.P.R. N° 384/1990: Istituisce la figura di OPERATORE TECNICO ADDETTO ALL’ASSISTENZA.(OTA) che agisce sotto la diretta responsabilità del coordinatore, e in assenza dell’infermiere. o PROVVEDIMENTO 22 febbraio 2001(Accordo Stato Regioni) viene istituita la figura dell’Operatore Socio Sanitario (OSS). • Svolge attività indirizzate a: • Soddisfare i bisogni primari della persona • Favorire l’autonomia e il benessere. • Opera nel settore sociale e in quello sanitario • Opera in collaborazione con altri operatori sanitarie sociali secondo il lavoro multiprofessionale • Competenze: • Tecniche • Relative alle conoscenze richieste (riconoscere le dinamiche relazionali appropriate per rapportarsi all’utente ..) • Relazionali: o LEGGE 1/2002 prevede una formazione che permetta all’operatore di collaborare con l’infermiere o con l’ostetrica e svolgere alcune attività assistenziale base all’organizzazione dell’unità funzionale di appartenenza e conformemente alle direttive del responsabile dell’assistenza infermieristica sotto la sua supervisione. o ACCORDO STATO –REGIONE 2003 prevede una formazione supplementare degli OSS non inferiore a 300 ore ed è in grado di eseguire: • Somministrazione di terapia prescritta per vie naturali • Terapia intramuscolare e sottocutanea su pianificazione infermieristica. CAPITOLO 10: Sistemi organizzativi dell’assistenza infermieristica e situazioni organizzative particolari. - ASSISTENZA FUNZIONALE: anni ’30 e ’40 del XX secolo. Questo sistema prevede che i compiti principali siano assegnati dal coordinatore o dall’infermiere capoturno, agli altri membri del gruppo di lavoro. o VANTAGGI: sistema più economico, permette al coordinatore il controllo diretto delle attività, soddisfa coloro che prediligono le attività di routine e la dipendenza dal superiore. o SVANTAGGI: Assistenza frammentaria e non permette una visione globale e dell’infermiere, ha poco sviluppo professionale degli operatori. - TEAM NURSING O PICCOLE EQUIPE: dopo la seconda guerra mondiale. Si basa sulla collaborazione di più operatori nel prendersi cura di un certo numero di pazienti. Il gruppo è diretto da un infermiere (team leader) e può comprendere operatori con minore qualificazione che fanno riferimento a tale figura: il numero dei membri del gruppo è in genere non inferiore a 3. E’ di norma il coordinatore che suddivide gli operatori presenti in gruppi e assegna al leader di ogni gruppo le persone da assistere. o VANTAGGI: il sistema decentra l’autorità sulle decisioni assistenziali dal coordinatore all’infermiere posto a capo del gruppo, il team leader. Sviluppa un’assistenza globale e basata sul Problem solving e sulla relazione d’aiuto. o SVANTAGGI: Necessita di un numero maggiore di operatori e non tutti gli operatori desiderano il ruolo di responsabile di un gruppo. - ASSISTENZA PRIMARIA (primary nursing): primi anni ’60. Assistenza personalizzata, continua e di alta qualità. Un infermiere funge da infermiere primario o referente per alcuni pazienti (non più di 4). Ha la responsabilità di identificare i bisogni e problemi pianificando e valutando i relativi interventi dall’inizio alla fine del ricovero. Fornisce tutte le informazioni sui pazienti trattati e ha la responsabilità di controllare la qualità delle prestazioni trattate. In questo sistema i compiti del coordinatori consistono nella scelta degli infermieri primari e nell’assegnazione dei pazienti da assistere. o VANTAGGI: è centrata sull’utente, garantisce responsabilità e autonomia agli infermieri motivati e capaci favorendone gratificazione personale. o SVANTAGGI: è costoso, applicabile soprattutto nelle lunghe degenze, può creare difficolta comunicative tra infermieri primari e i colleghi. - CASE MANAGEMENT: tipo di processo di erogazione per prestazioni sanitarie incentrate sull’utente avente lo scopo di integrare al massimo gli interventi necessari, evitandone la frammentazione e la casualità, garantire un’assistenza appropriata che migliori la qualità della vita e contenere i costi. Le funzioni del CASE MANAGER sono le seguenti: o Valutazione dei bisogni e dei problemi di natua bio-psico-sociale e spirituale dell’assistito o Pianificazione degli interventi da disporre in successione in modo da evitare duplicazioni. o Monitoraggio continuo per adeguare gli interventi e eventualmente rivedere il piano o Valutazione degli esiti di competenza al termine del procedimento diagnostico terapeutico Queste azioni hanno inizio prima del ricovero e possono terminare anche dopo la dimissione, in quanto il case manager ha anche competenze nelle relazioni tra ospedale e territorio nonché il ruolo di educatore e consulente. La sede privilegiata quindi è il territorio. - ASSISTENZA PER CELLULE O PER AREE: è legata al concetto di LEAN ORGANIZATION e all’intensità di cura. E’ la risoluzione dei problemi del paziente da parte di un team multifunzionale, all’interno di un’unica cellula o comunque con il minimo degli spostamenti. Le CELLULE sono unità produttive che devono adeguarsi all’ambiente. Le cellule si differenziano dai tradizionali reparti ospedalieri perché non sono suddivise per specialità clinica ma sono disegnate per accogliere un alto numero di pazienti con caratteristiche e bisogni simili e perché hanno chiari obiettivi di performance. Deve utilizzare perscorsi (PDTA) e personalizzazione dell’assistenza, le competenze infermieristiche devono essere ampliate in modo tale che un piccolo team riesca a risolvere la maggior parte dei problemi dei pazienti. La componente medica deve istituire la figura del medico tutor, referente del paziente e della famiglia. Il coordinatore infermieristico monitorizza il flusso dei pazienti e il loro carico assistenziale in modo da distribuire le risorse secondo i principi di efficacia ed efficienza. Sarà affiancato da un Bed Manager che monitorizzerà per tuto il presidio i tempi di realizzazione degli interventi e di erogazione del servizio, allo scopo di offrire al coordinatore una previsione rispetto ai tempi necessari per il percorso di trattamento del paziente. Il coordinatore diventa il cardine della gestione delle risorse umane mentre l’infermiere per la gestione del processo assistenziale. o VANTAGGI: assistenza personalizzata, alto grado di efficienza, aumento delle competenze del personale di assistenza, riduzione dei magazzini e delle scorte, possibilità di prevedere i carichi di lavoro e una forte valorizzazione della professione infermieristica. o SVANTAGGI: difficolta e resistenze al cambiamento, l’esigenza di effettuare modifiche strutturali. - CHRONIC CARE MODEL: riguarda territorio e domicilio, sede piu adeguata di trattamento delle patologie croniche. Vi sono 6 elenti fondamentali per questo modello: o Collegamento delle organizzazioni sanitarie con risorse della comunità (gruppi di volontariato..) o Organizzazioni sanitarie che considerano prioritaria la gestione innovativa delle malattie croniche in contesto extraospedaliero o Supporto della cura di se da parte dei pazienti o Organizzazione del team (medici di famiglia, infermieri, educatori,…) che distingua la cura dei cronici da quella degli acuti. Sostenendo la cura del se, il follow up e il monitoraggio clinico. Le visite programmate sono uno degli aspetti significativi del nuovo disegno organizzativo. o Supporto delle decisioni basate su linee guida o Sistemi informativi computerizzati Questo modello ha come obiettivo finale un pz informato e in grado di autogestirsi, che interagisce con un team multiprofessionale. - L’UNITA’ DI DEGENZA POST ACUTI A GESTIONE INFERMIERISTICA: ideata per far fronte a: o Riduzione dei posto letto: da utilizzare solo per gli acuti o Diminuzione della durata del ricovero o Aumento della domanda di servizi sanitari non tradizionali relativamente alla continuità assistenziale tra domicilio e ospedale. • Medico e assistito • Medico e professionista • Dirigente del servizio e RAD • RAD e coordinatori delle unità operative • Coordinatore e professionisti dell’ U.O. • Infermieri e operatori di supporto Sono vere e proprie relazioni sociali che possono o meno riguardare direttamente l’attività assistenziale. • Variabili istituzionali: riguardano l’assetto istituzionale dell’azienda in esame. o La struttura di base: si intende l’ossatura centrale dell’organizzazione. Alcuni elementi della struttura sono: • La suddivisione nei dipartimenti e nelle unità operative e le relazioni fra loro • La gerarchia • La divisione delle funzioni, delle mansioni, dei compiti e delle operazioni • L’articolazione e la composizione degli spazi fisici e ambientali • La suddivisione dell’organico • La ripartizione delle risorse tecnologiche • La ripartizione delle risorse economiche • La DIVISIONE GERARICHICA: stabilisce la linea di comando e quindi i diversi livelli di responsabilità: organi di LINE. à CAPACITA’ DECISIONALE SULL’ORGANIZZAZIONE Gli organi di STAFF non hanno diretta responsabilità decisionale ma esercitano un’attività di elaborazione e di supporto alla linea gerarchica. à ELABORANO INFORMAZIONI UTILI ALLA LINEA GERARCHICA. L’ORGANIGRAMMA è la rappresentazione grafica che visualizza la distribuzione delle responsabilità ai vari livelli. All’interno della struttura le relazioni sono di due tipi: • GERARCHICHE : esistenza di un chiaro rapporto di responsabilità. o A prevalente contenuto organizzativo e gestionale o A prevalente contenuto specialistico e assistenziale • FUNZIONALI: quando due operatori collaborano al fine di raggiungere un obiettivo comune. § LA DIVISIONE DELLE FUNZIONI E DELLE MANSIONI DEI COMPITI E DELLE OPERAZIONI: § L’AMBIENTE FISICO: o Essere funzionale o Facilitare lo scambio delle informazioni o Facilitare il soggiorno degli operatori o I meccanismi operativi: • I servizi di selezione, formazione e gestione del personale • I modelli di presa di decisione • La gestione del sistema informativo • I sistemi di valutazione e controllo dei risultati • I meccanismi di premio e sanzione • I rapporti fra i servizi comuni • La gestione delle risorse finanziarie • I meccanismi, l’acquisizione di beni e servizi sanitari • La gestione dei processi di cambiamento Hanno lo scopo di determinare l’attività organizzativa nel suo processo di assunzione dei fattori in ingresso, di amministrazione e di trasformazione degli stessi in servizi in uscita. I meccanismi operativi limitano la discrezionalità dei membri di un’organizzazione. I meccanismi operativi sono: • L’ufficialità • L’impersonalità o I processi sociali: sono rappresentati dai comportamenti personali e collettivi che gli individui appartenenti a una determinata organizzazione mettono in atto rispetto ad essa. Rientrano in essa: • I COMPORTAMENTI DI ACCETTAZIONE: segnalano che gli attori organizzativi si identificano completamente con gli elementi e i processi che costituiscono l’organizzazione • I COMPORTAMENTI DI RIFIUTO: indicano un aperto dissenso e si manifestano con elevata conflittualità che sfocia in richieste di trasferimenti e dimissioni, aumento di periodi di malattia. • I COMPORTAMENTI DI COMPENSAZIONE: comprendono quei comportamenti discrezionali che, in assenza di caratteristiche definite della struttura di base, costituiscono un rimedio organizzativo che tende a far raggiungere ugualmente gli scopi all’organizzazione. • GLI STILI DI DIREZIONE E LEADERSHIP: riguardano le modalità con le quali viene esercitata l’influenza sui propri collaboratori dalle persone con responsabilità organizzative. - SERVIZI EROGATI: Educazione, prevenzione, diagnosi, terapia, cura, riabilitazione, Assistenza alberghiera, sviluppo professionale. - DIAGNOSI DEI FABBISOGNI ORGANIZZATIVI: si può ipotizzare un percorso che, partendo dai servizi in uscita, passi per l’analisi dei fattori in ingresso, della struttura di base, dei meccanismi operativi e dei processi sociali. I criteri fondamentali sono o Non analizzare tutto ma solo i fattori ritenuti più importanti e critici o Per importanza si intende la priorità in base a fattori strategici e di indirizzo generale o Per criticità si intende la difficoltà oggettiva rilevabile di un determinato fattore, causata dalla sua imprevedibilità, dal suo grado di assorbimento di risorse, dalla problematicità di gestione. - INDICATORI DI COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA: o DIFFERENZIAZIONE E INTEGRAZIONE: • Specializzazione àDifferenziazione: erogazione di attività estremamente differenti fra loro • Necessità di coordinamento à Integrazione: far lavorare insieme tutte le professioni • Maggiore è la differenziazione e maggiore sarà la necessità di integrazione aumentando così il carico gestionale. o AUTONOMIA DEGLI OPERATORI: tanto è più ampia l’autonomia decisionale di cui godono i professionisti tanto maggiore sarà la necessità di integrazione e i problemi di gestione. o STANDARDIZZAZIONE/PROGRAMMAZIONE: Più si riesce a standardizzare le modalità operative, meglio si programmano i tempi e le risorse che quell’attività richiede innalzandone il rendimento organizzativo. o INTERDIPENDENZA: Il grado di interdipendenza nell’espletamento delle attività di un’unità operativa o di un operatore con altre unità o con altri operatori è un importante indice di complessità organizzativa. Più si dipende dagli altri per l’erogazione di un servizio, più l’attività sarà legata a quella degli altri e maggiori saranno le necessità gestionali. o INTERVENTI CORRETTIVI: si possono rivolgere alla struttura di base ai meccanismi operativi ai processi sociali o in maniera combinata. - CONCLUSIONI: vi sono due indirizzi fondamentali per l’analisi: o Non è possibile risolvere alcun problema organizzativo se l’analisi è limitata ai singoli fattori determinanti senza tenere conto delle connessioni e delle interdipendenze fra questi fattori o D’altra parte sebbene ogni elemento sia collegato e influenzi tutti gli altri, in ogni sistema organizzativo esistono delle influenze critiche, dei rapporti che prevalgono sugli altri. CAPITOLO 12: La valutazione della tecnologia TECNOLOGIA IN CAMPO SANITARIO: si intende l’insieme degli strumenti, delle attrezzature, dei farmaci e delle procedure per la prevenzione, diagnosi e la cura delle condizioni morbose. Si intendono anche i modi di intervento, che includono le modalità di erogazione dei servizi, i finanziamenti e le caratteristiche delle infrastrutture, che influenzano i servizi e l’uso delle tecnologie in sanità. Da ciò ne deriva l’importanza di un accurato processo di analisi delle tecnologie sanitarie (tecnology assessment). E ciò è ancora più importante per un contesto caratterizzato dai seguenti elementi: - Riduzione della disponibilità di risorse finanziarie - Costante pressione dei professionisti sanitari per l’impiego di nuove tecnologie - Analoghe pressioni da parte dell’opinione pubblica che tende a considerare ogni nuova scoperta una bacchetta magica - Tendenza all’aumento del rapporto costo/beneficio derivante dall’utilizzo delle nuove tecnologie - Difficoltà nell’individuazione di criteri che orientino agli utilizzatori - Aumento dei costi di gestione delle apparecchiature a causa: o Condizioni di utilizzo spesso non ottimali o Manutenzione insufficiente o Utilizzo non intensivo Questi fattori hanno spinto il sistema sanitario a controllarne la diffusione con l’adozione dei seguenti provvedimenti: - Definizione di standard di dotazione rispetto ai bacini di utenza - Oculata gestione dei processi negoziali con le imprese fornitrici - Miglioramento delle capacità delle aziende sanitarie di gestire le tecnologie mediante: o Un’accurata definizione del numero di operatori necessari e del loro fabbisogno formativo o Una sistematica rilevazione dei tassi di utilizzo o Il presidio delle sue modalità di manutenzione. cosa sarà necessario per il futuro, porre degli obiettivi per raggiungere i risultati desiderati e sviluppare strategie per poterli ottenere. I budget sono utilizzati come strumenti di pianificazione e di controllo nella fase di allocazione delle risorse. La pianificazione consente la gestione ottimale della risorsa tempo favorendo di conseguenza l’attuazione dei piani di lavoro. PIANIFICAZIONE STRATEGICA: è processo mediante il quale si definiscono le finalità dell’organizzazione e le principali linee strategiche. Poiché minacce e opportunità non si presentano in modo ordinato e prevedibile la pianificazione strategica non può svolgersi secondo modelli predefiniti e ricorrenti. Due livelli di pianificazione: - STRATEGICA: gli scopi della P. Strategica sono generici e meno specifici rispetto a quelli della pianificazione operativa. Inizia con un’accurata analisi dei punti di forza e di debolezza dell’ambiente interno e delle opportunità e dei rischi provenienti dall’esterno, in modo che possano essere definiti degli obiettivi realistici. - OPERATIVA: rappresenta il mezzo tramite il quale viene posto in opera il piano strategico dell’organizzazione. Inizia con la definizione, da parte dei coordinatori, dei risultati che dovranno essere conseguiti a breve temine, necessari per la realizzazione degli scopi e della strategia dell’organizzazione. DIREZIONE PER OBIETTIVI (DPO): meccanismo manageriale dell’approccio top down che assegna a ogni responsabile di funzione o di unità organizzativa degli obiettivi espressi in termini di volumi di attività e/o costi, la cui realizzazione avverrà con modalità e strumenti di integrazione interni affidati alla scelta autonoma dei diretti interessati. La valutazione delle prestazioni si basa sui risultati misurati a partire da indicatori di prestazione. Tra i suoi pregi vi era quello di spingere alla quantificazione degli obiettivi e allo sviluppo di capacità manageriali come la presa di decisioni e la delega. Oggi questa metodologia non risponde più alle necessità di cambiamento dell’ambiente. Occorre invece una DIREZIONE PER POLITICHE che si proponga di tradurre in risultati le scelte strategiche dando il dovuto risalto a elementi come la soddisfazione dei bisogni dell’utente, la ricerca di soluzioni innovative, l’organizzazione per processi trasversali, i risultati di gruppo e la collaborazione tra dipartimenti e, al loro interno, tra le diverse unità operative nella realizzazione di obiettivi non solo specifici per ciascuna funzione, ma anche di natura condivisa o collaborativa. TECNICHE PREVISIONALI: - Dati storici oggettivi quantitativi riguardanti i livelli raggiunti nel passato. Se i dati del passato si sono modificati con regolarità si può pensare che possano fare lo stesso nel futuro. - Analisi Quali-quantitative: effettuate in precedenza e/o in altre realtà. Simulazioni, Brain Storming, Diagramma di Gant, PERT, l’analisi SWOT e la tecnica Delfi. o DIAGRAMMA DI GANT: ha lo scopo di tenere sotto controllo tutte le attività che compongono una procedura complessa. Tutte le attività che compongono un determinato processo vengono elencate in modo che se ne possa conoscere la durata prevista e la sequenza di svolgimento. La difficoltà sta nella scomposizione del processo. o DIAGRAMMA DI PERT: è l’evoluzione del diagramma di GANT ma più complesso. Riporta anch’esso tutte le attività ma anche le relative connessioni, il tempo medio, minimo e massimo. Viene individuato un PERCORSO CRITICO ritenuto essenziale per l’intero processo. Il diagramma evidenzia dove focalizzare gli sforzi. La difficoltà sta nel determinare tutte le attività richieste dalla procedura e l’ordine nel quale esse devono essere svolte. Uno dei vantaggi è che facilita la presa di decisioni in condizioni di pressione temporale. o ANALISI SWOT: è uno strumento di pianificazione strategica, sviluppato per aiutare chi riveste responsabilità dirigenziali a esprimere valutazioni di tipo qualitativo. Consente di individuare: • Punti di forza: (Strengths) gli elementi interni dell’organizzazione che sono utili al raggiungimento dell’obiettivo. • Punti di debolezza: (Weaknesses) ossia gli elementi interni dell’organizzazione utili al raggiungimento dell’obiettivo • Le opportunità: (Opportunities) che sono invece gli elementi dell’organizzazione utili al raggiungimento dell’obiettivo • Le Minacce: (Threats) cioè gli elementi esterni dell’organizzazione che impediscono il raggiungimento dell’obiettivo. E’ opportuno sottolineare che l’analisi SWOT è utile nella pianificazione strategica solo se è stato definito un obiettivo da raggiungere, poiché solo in tal caso ha senso ricercare i fattori suddetti. E’ necessario rispondere alle seguenti domande: • Come utilizzare i punti di forza? • Come frenare i punti di debolezza? • Come sfruttare le opportunità? • Come difendersi dalla minacce? Un rischio di questo tipo di analisi è rappresentata dal fatto che si può essere tentati di dare maggior enfasi all’elencazione di tutti i fattori possibili piuttosto che soffermarsi su una valutazione delle priorità e del peso di ciascun fattore. L’analisi SWOT, come già detto all’inizio di questo paragrafo, è uno strumento che favorisce la valutazione dei fattori che possono influenzare il raggiungimento di un obiettivo, ma non sostituisce la valutazione stessa. o TECNICA DELFI: utilizzata in ambito militare serviva ad ottenere il parere di esperti per essere in grado di prevedere le conseguenze delle sviluppo tecnologico sugli scenari di guerra futuri. Dall’ambiente militare l’utilizzo della tecnica si è poi esteso all’ambiente economico e manageriale, sempre allo scopo di ottenere previsioni da un insieme di esperti indipendenti, che lavorano l’uno all’insaputa dell’altro. Le tappe sono le seguenti: • Esatta formulazione del tema in discussione da parte del comitato organizzatore • Selezione degli esperti • Stesura del primo questionario e suo invio agli esperti • Analisi delle risposte e preparazione di un riassunto • Stesura del secondo questionario e suo invio agli esperti • Analisi delle risposte al secondo questionario e preparazione di un riassunto • Stesura del terzo questionario e suo invio agli esperti • Analisi delle risposte al terzo questionario e preparazione di un riassunto • Formulazione del rapporto conclusivo, contenente in particolare le risposte sulle quali è stato raggiunto il consenso. Utilizzo della tecnica del BRAINSTORMING per stimolare la creatività di gruppo raccogliendo idee volte alla risoluzione dei problemi. PIANO DI LAVORO: è uno strumento idoneo per la programmazione a breve termine, il più delle volte per un periodo di alcuni mesi. Di compone di: - Definizione dell’obiettivo generale - Definizione di obiettivi specifici: congruenti all’obiettivo generale, formulati in termini chiari, suscettibili a misurazione quantitativa e qualitativa, correlati a specifiche responsabilità) - Determinazione delle azioni: da svolgere per ogni singolo obiettivo , specificare le azioni a livello di operazione es: telefonare a.. - Identificazione delle condizioni organizzative: necessari per lo svolgimento delle azioni previste dal piano di lavoro. - Definizione, ogni obiettivo-risultato, di uno o più indicatori di valutazione. STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE: - Predisporre o utilizzare piani di assistenza infermieristica standard - Provvedere alla stesura di percorsi assistenziali mutidisciplinari Vantaggi della standardizzazione: - I piani e i percorsi standard facilitano l’omogeneità dei comportamenti dei vari operatori - La standardizzazione fornisce il confronto fra le modalità di trattamenti e di assistenza e le migliori evidenze disponibili sulla materia presentate dalla letteratura scientifica internazionale. - Per gli operatori sanitari di tutte le professioni può aumentare il tempo da dedicare ad attività ad alta discrezionalità e di alto contenuto professionale. - Personalizzazione di altre attività assistenziali - Aumento delle possibilità di controllo sulle attività svolte - Facilitati i processi di inserimento e valutazione dei nuovi operatori e degli studenti in tirocinio. CONCLUSIONI: - Pianificare significa anticipare quello che un’organizzazione deve fare in un certo tempo - Impegnarsi nella pianificazione costringe a pensare basandosi sui dati e a vagliare attentamente le alternative disponibili - La pianificazione aiuta a pensare non in modo difensivo ma reattivo - Il pensiero critico e il problem solving sono processi essenziali per la pianificazione, mentre il budget e i piani di lavoro ne sono strumenti che la dirigenza dovrebbe essere in gradi di padroneggiare - La pianificazione strategica è il processo attraverso il quale si definiscono le finalità dell’organizzazione e le principali linee strategiche. - La pianificazione operativa viene effettuata congiuntamente con la determinazione del budget. CAPITOLO 14: Il piano di Marketing MARKETING: è la funzione creativa del management che, valutando i bisogni dei consumatori e intraprendendo ricerche per soddisfare, favorisce il commercio e l’occupazione. Coordina le risorse della produzione e della distribuzione di beni e servizi, stabilisce e impone il tipo e le dimensioni dell’impegno totale richiesto per offrire con profitto un bene o un servizio. Consiste in un processo sociale e manageriale mediante il quale un’azienda che crea, offre e scambia servizi cerca di soddisfare i bisogni e i desideri della propria clientela. Obiettivo del marketing è misurare l’azienda sui risultati finali, secondo la percezione che ne hanno gli utenti, per orientare l’azione dell’azienda stessa verso il soddisfacimento dei loro bisogni e il miglioramento della qualità da essi percepita. I marketing sanitario presenta caratteristiche particolari in quanto: - La salute costituisce un bisogno primario - Vi è asimmetria nelle conoscenze fra i professionisti sanitari e gli utenti per i quali i benefici sono difficili da valutare PASSAPAROLA: importante per la trasmissione di informazioni positive o negative. OBIETTIVI DI UNA COMUNICAZIONE EFFICACE: - Attrarre nuovi utenti: mettere in atto i processi per raggiungere l’eccellenza qualitativa. - Suscitare fedeltà negli utenti: lavorare molto sulla comunicazione e sulla “confezione del servizio” - Agevolare gli utenti: permettere la comprensione dell’iter amministrativo o le modalità di accesso al servizio. - Aggiungere valore al servizio: informare l’utente sui benefici del servizio - Regolare la fluttuazione della domanda: convogliare la domanda in periodi di tranquillità CARATTERISTICHE DI UNA COMUNICAZIONE EFFICACE SONO: - Specificità: i messaggi tra ente e cittadino sono coerenti - Immediatezza: Quando esiste una coerenza temporale tra azienda e cittadino - Differenziazione dei mezzi: l’ente è in grado di utilizzare i mezzi più adatti - Trasparenza: quando il cittadino è in grado di riconoscere la fonte di informazione e di controllare la veridicità delle affermazioni contenute nei messaggi - Attendibilità: Caratteristica grazie alla quale il messaggio trasmesso e il comportamento dell’azienda sono coerenti, sia rispetto al passato che al futuro. ACCESSIBILITA’ DEI SERVIZI: indica il grado di comodità per l’utente nel trovare il servizio e raggiungerlo. Le persone preferiscono servizi: - SEDE DEL SERVIZIO: o Vicini fisicamente al luogo di lavoro o di residenza o Comodi da raggiungere o Facili da trovare. o Privi di barriere architettoniche. - VELOCITA’ DI RISPOSTA: tempo impiegato all’organizzazione per rispondere alle richieste degli utenti o Tempo di accesso funzionale: tempo per conoscerei servizi o Tempo di accesso logistico: tempo impiegato per raggiungere i servizi o Tempo di attesa: tempo che intercorre tra la richiesta del servizio e la sua erogazione DISTRIBUZIONE DEI SERVIZI: richiede innanzitutto lo studio di come disporli sul territorio per soddisfare al meglio le esigenze della popolazione. Può essere - Accentrata: ospedale tradizionale - Decentrata: ambulatori, può essere diffusa quando il servizio viene portato a casa dell’utente. VALUTAZIONE DELLE MODALITA’ DISTRIBUTIVE: - Tenendo conto delle risorse assorbite - Delle attività prodotte - Dei risultati ottenuti Negli ospedali gli utenti sono in posizione di sottomissione, migliorare le relazioni con l’utenza può significare non solo accrescerne la consapevolezza delle modalità più idonee ma anche condividere le stesse idee e renderli partecipi della gestione economica sottolineando sprechi e inutilità. Senza utenti non c’è scambio né mercato. Vi sono altri fattori che influenzano la partecipazione degli utenti: - La fedeltà dei servizi: - Il tasso di utilizzo dei servizi. Gli utenti occasionali saranno poco interessati a farsi coinvolgere nel processo di erogazione, gli utenti abituali invece desiderano maggior coinvolgimento. Il modo migliore di coinvolgere l’utente è quello di stabilire una sorta di contratto. Il ruolo del dirigente-coordinatore è: - Programmare i servizi in maniera da massimizzare l’efficienza - Migliorare il più possibile i servizi periferici che accrescono il livello di gradimento - Contribuire al coinvolgimento della clientela in base alle politiche aziendali - Garantire un’adeguata comunicazione. CAPITOLO 15: La soluzione dei problemi e la presa di decisioni. PROBLEMA: - è una differenza fra la situazione originale e una situazione ideale disiderata - è una difficoltà per la quale la persona non dispone di una risposta già pronta nel proprio repertorio comportamentale IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA: - definirlo mettendo a fuoco i vari aspetti - conseguenze - cause principali COME SELEZIONARE E DEFINIRE I PROBLEMI: I coordinatori si trovano a dover risolvere i seguenti problemi: - aumento del residuo di ferie - aumento assenze impreviste del personale - aumento delle segnalazioni di errore - maggiore incidenza di lesioni da pressione - aumento dei reclami dei pazienti E’ importante che si si sviluppa una capacità di scelta evitando i seguenti errori - farsi influenzare più del dovuto dalla propria personalità: (vicinanza verso alcuni infermieri) - farsi influenzare più del dovuto dai propri valori o avere pregiudizi e stereotipi - non avere una visione d’insieme della situazione lavorativa - non approfondire la conoscenza di problemi percepiti come difficili ma rinviarne impropriamente il superamento - non definire i problemi in modo abbastanza chiaro e completo Per migliorare la capacità di rilevare i problemi è necessario: - confrontarsi sistematicamente quando vi sono particolari necessità con i colleghi o altre persone che possono dare un aiuto - fare periodici sondaggi tra i collaboratori per sapere quali problemi percepiscono. DECISIONI: consiste nell’atto di scegliere un particolare corso d’azione tra quelli possibili identificati in precedenza. La capacità di prendere decisioni è la caratteristica più importante di un buon dirigente. Esistono vari tipi di decisioni: - Decisioni strategiche: sono assunte dal vertice aziendale e costituiscono la politica dell’organizzazione (miglioramento qualità, formazione) - Decisioni gestionali: mirano a risolvere problemi particolari oppure introdurre innovazioni capaci di migliorare le prestazioni. - Decisioni operative e di routine: vengono prese giornalmente allo scopo di garantire il funzionamento dei servizi alla base di ordini, linee guida o procedure. Assunzione di decisioni deve essere effettuata: - Esigenza di adeguarsi a cambiamenti spesso rapidi - Nella Complessità - Presenza di condizioni di incertezza e di rischio Responsabilità nelle decisioni: - I problemi non dovrebbero essere affrontati e gestiti in momenti di stress - Ogni leader dovrebbe contribuire alla creazione di un clima di fiducia che consenta a se stesso e ai suoi collaboratori di accettare le responsabilità per risolvere i problemi che si presentano. MODELLI DECISIONALI: Il processo mediante il quale si arriva ad una decisione è detto DECISION MAKING - TEORIA DELL’UTILITA’ ATTESA (BERNOULLI): considerano l’essere umano capace di piena razionalità. Le scelte possono essere considerate come delle scommesse e il decisore razionale è quello che tenta di scegliere in accordo alla scommessa migliore, quella che massimizza l’utilità attesa della decisione. - SCUOLA CLASSICA (TAYLORISMO): Elabora il concetto di Homo economicus, il quale conosce tutte le possibili alternative di azione e le loro conseguenze ed è in grado di scegliere l’alternativa migliore. - SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE: spiega invece l’agire umano in termini di sentimenti, valori, motivazioni e obiettivi personali. Un’efficace comunicazione deve spiegare ai lavoratori dei livelli inferiori i motivi che stanno alla base delle scelte e delle decisioni. - LA TEORIA DELLA RAZIONALITA’ LIMITATA (HERBERT SIMON): o modello euristico. Basato su procedimenti e regole di ricerca. Le euristiche sono regole pratiche e di buon senso per calcolare determinati tipi di numeri e per risolvere certi tipi di problemi. Essa non si propone di indicare le modalità con cui strutturare le organizzazioni, ma migliorare la conoscenza della natura dell’attività dirigenziale e dei principali fattori e vincoli oggettivi e soggettivi da cui è condizionata. Il comportamento non deve essere ispirato solo da fattori emotivi ma deve perseguire determinati scopi. Simon quindi formula la teoria della razionalità limitata, secondo la quale la razionalità delle decisioni è condizionata da numerosi fattori psicologici e culturali riconducibili a 3 categorie principali: o Le abitudini e i riflessi, più o meno consapevoli, che influenzano le scelte e le prestazioni delle persone che operano nell’organizzazione o I valori i principi e le motivazioni a cui i dipendenti si ispirano, anche se possono ostacolare la razionalità organizzativa. o Le conoscenze di base e le informazioni disponibili che sono limitate e possono restringere il campo delle alternative fra cui scegliere. Le decisioni più importanti derivano da un processo in cui intervengono più persone, ciascuna delle quali è portatrice di interessi e delle posizioni di un settore dell’organizzazione. I decisori non compiono per intero la laboriosa ricerca della decisione ottimale, per la quale non dispongono il tempo e risorse, ma si accontentano della prima soluzione soddisfacente. - MODELLO DEL FAVORITO IMPLICITO: Può accadere che una persona esamini varie alternative, ma che non cerchi davvero la soluzione migliore perché ha già scelto un’alternativa implicita. - MODELLO PER TENTATIVI: è tipica delle organizzazioni in cui gli obiettivi sono condivisi, ma vi è incertezza sui mezzi e quindi sulle alternative da scegliere per realizzarli poiché le informazioni disponibili sono insufficienti. Non si affronta il problema di petto ma si fanno alcune scelte di minore importanza. - Qualche membro del gruppo può essere indotto ad aderire alla posizione della maggioranza unicamente per timore - Nelle riunioni un singolo leader naturale o un piccolo gruppo può ottenere il dominio della discussione e orientare la decisione - Si può sviluppare un pensiero di gruppo (groupthinking) MODALITA’ DECISIONALI DEL GRUPPO: - PER CADUTA NEL VUOTO: qualcuno presenta una proposta ma in realtà viene accantonata nel gruppo. - DECISIONE DELLA MINORANZA CHE CONTROLLA IL GRUPPO: ci sono persone che riescono ad ottenere più consensi - DECISIONE A MAGGIORANZA: è un metodo formalmente corretto che può essere adottato quando il gruppo è numeroso - DECISIONE ALL’UNANIMITA’: difficile da realizzarsi - DECISIONE PER CONSENSO: in un gruppo coeso anche chi non è d’accordo si adegua alla decisone della maggioranza per poi valutarne gli effetti. IL DIRIGENTE DEVE DECIDERE IN AUTONOMIA QUANDO: - Ha la responsabilità legale dei risultati - E’ l’unico o il principale detentore delle conoscenze - Non c’è tempo sufficiente per una decisione di gruppo - Se non è momentaneamente opportuna a causa di divergenze forti nel gruppo - Il gruppo è scarsamente coinvolto nella messa in atto della decisione. CAPITOLO 16: Il sistema informativo. - DATO: si intende un simbolo con il quale si descrive una realtà senza interpretarla, ma se i dati vengono collegati a descrittori (es: il nome e cognome con i valori di esami ematici) assumono un significato e forniscono un’INFORMAZIONE. - INFORMAZIONE: è un’entità costituita da un insieme di dati elaborati e organizzati, che riduce il grado di incertezza e aumenta la conoscenza di un fenomeno. - Le informazioni vengono prodotte attraverso l’elaborazione dei dati, cioè un trattamento consistente nel fare su di essi operazioni matematiche, logiche o di cambiamento di formato. - I dati hanno una tendenza all’oggettività - Le informazioni, essendo il risultato di elaborazioni successive, tendono alla soggettività. - SISTEMA INFORMATIVO: l’insieme delle persone, delle tecnologie, e dei meccanismi operativi il cui compito è quello di produrre le informazioni che servono all’attività dell’azienda e alla sua gestione. - Il ruolo principale di un SISTEMA INFORMATIVO non consiste nel fornire più informazioni, ma nel fornire informazioni migliori in termini di attendibilità, selettività, aggregazione e di facilità di gestione. - La QUALITA’ delle informazioni è legata alla qualità dei dati: o Completezza o Precisione e chiarezza o Tempestività o Selettività/congruenza: (solo le informazioni che interessano, non la ridondanza) o Destinazione - INFORMAZIONI SULL’OPERATIVITA’: sono quelle che servono allo svolgimento quotidiano delle attività di erogazione del servizio.(es: passaggio di consegne) - INFORMAZIONI SULLA GESTIONE: vengono analizzate a livello superiore. Le informazioni sulla pianificazione possono essere il risultato di un’elaborazione successiva della informazioni gestionali - OBIETTIVI DEL SISTEMA INFORMATIVO SANITARIO: o Documentare il ricovero del paziente o Identificare e quindi consentire la rintracciabilità di tutte le attività svolte durante il ricovero o Fornire informazioni a chi svolge attività clinica poiché esse sono essenziali per l’efficacia e la continuità delle cure e per l’integrazione di diverse competenze. o Fornire informazioni alla ricerca scientifica sulle patologie, l’assistenza, la riabilitazione… o Fornire informazioni alla didattica, in modo da facilitare lo studio dei casi clinici o Fornire informazioni per la valutazione retrospettiva delle prestazioni erogate, per contribuire ala soluzione di questioni economiche e legali per il miglioramento della qualità dell’assistenza. - INFORMAZIONI IN CAMPO INFERMIERISTICO: o DOCUMENTAZIONE INFERMIERISTICA: costituisce un ATTO PUBBLICO ed è importante da un punto di vista MEDICO LEGALE. o Gli errori più comuni che possono avere conseguenze MEDICO-LEGALI sono • Scritture false • Scritture erronee • Scritture lacunose o La documentazione deve essere puntuale, scritta mentre si svolge l’attività o subito dopo la conclusione, per evitare dimenticanze. Non sono rari i casi in cui vengono condannati infermieri per aver omesso di segnalare al medico di guardia una situazione di urgenza. o Il documento deve riportare: • Nome e cognome del paziente • Scrivere a penna • Scrivere quello che viene effettivamente fatto • Scrivere solo quello che si è fatto personalmente • Controllare che compaia la data • Non è ammesso l’uso di correttori • Riportare i fatti in maniera obiettiva • Se un pz rifiuta un trattamento o una prestazione, riportare l’ora, la motivazione dichiarata e la registrazione • Utilizzare solo simboli o abbreviazioni di uso comune o codificati • Non aggiungere informazioni dimenticate utilizzando gli spazi liberi lasciati in precedenza ma scrivere nel primo spazio disponibile dopo l’ultima scrittura. • Firmare quanto scritto o COMPONENTI DELLA DOCUMENTAZIONE INFERMIERISTICA: • Documentare di aver svolto determinate attività • Registrare le proprie osservazioni e quelle dei pazienti e soprattutto, documentare le loro risposte agli interventi • Individuare bisogni e problemi assistenziali o CARTELLA INFERMIERISTICA: • Puntare alla cartella integrata • Costruire nelle varie realtà una cartella infermieristica che migliori prima di tutto l’informazione tra colleghi. • La cartella infermieristica è composta più delle volte da: • Registrazione dei dati significativi raccolti con l’accertamento iniziale • Enunciazione fondata sull’accertamento dei problemi in atto, potenziali o formulazione di ipotesi o PC: Problemi collaborativi: fondati su diagnosi mediche, la cartella conterrà gli interventi infermieristici volti ad evitare o a ridurre la complicanza in oggetto. o DI: Diagnosi infermieristiche: in cui pianificare i risultati attesi, il cui grado di conseguimento verrà poi valutato. • Pianificazione: che dovrebbe partire da piani standard: o Risultati attesi in termini di salute del paziente (NOC Nursing Outcome Classification) o Interventi infermieristici: NIC (Nursing Intervention Classification) o Attività con le quali si attua ogni intervento. • Attuazione del piano: che comporta la registrazione del diario giornaliero degli interventi effettuati, delle risposte e dello stato del paziente e delle eventuali variazioni da apportare al piano. • Valutazione continua. • Indicazioni pratiche sull’utilizzo del diario giornaliero • Commento sintetico sullo stato psicofisico del paziente • Interventi d’urgenza • Interventi medici • Eventuali incidenti • Occasioni nelle quali il pz lascia l’ U.O. o vi rientra. • I piani di assistenza Standard: utilizzati per un determinato tipo di popolazione. La raccolta dati contiene: • Bisogni di assistenza • Risultati attesi • Valutazione dei risultati ottenuti I piani standard rappresentano una tappa importante nell’evoluzione delle procedure assistenziali, poiché i piani di assistenza tradizionali sono risultati laboriosi e di difficile applicazione. • Percorsi assistenziali: (clinical pathway): sono una metodologia per la comune presa di decisioni e l’organizzazione dell’assistenza rivolta ad un gruppo ben definito di pazienti. Come i piani assistenziali, anche i percorsi vengono predisposti per popolazioni selezionate in base alla diagnosi medica, etc.. I percorsi hanno una dimensione concettuale oltreché pratica. • Pianificare e standardizzare significa ridurre al minimo la variabilità ma non escluderne la presenza. • Tutto ciò che si discosta dal piano standard è chiamata VARIANZA e deve essere registrata. • Un altro elemento che caratterizza i percorsi è rappresentato dai risultati che rappresentano gli indicatori di esito e di processo. - Valutabilità: il delegato sarà quindi soggetto a valutazione per la correttezza e l’appropriatezza delle azioni che svolgerà. Condizioni favorenti: - Comunicazione efficace: o Mette in grado di conoscere i collaboratori e quindi di stabilire come tarare la delega o Consente al delegante l’effettiva attribuzione di obiettivi e compiti al delegato e a questi la condivisione e l’accettazione della relativa autorità e responsabilità o Informa l’intera organizzazione su chi è delegato a fare che cosa, con quali attribuzioni e quali limiti. In mancanza di tale informazione il delegato potrebbe vedersi costretto a riaffermare continuamente il proprio ruolo. - Sistema di valutazione dei risultati: La presenza di questo sistema fa si che i dipendenti sappiano costantemente che cosa ci si attende da loro. - Fiducia nel personale e impegno nel suo sviluppo anche dal punto di vista formativo e di carriera professionale. CAPITOLO 18: La direzione, la supervisione e il coordinamento. Le decisioni che il dirigente assume vanno a costituire 3 attività fondamentali: - La direzione: capacità di indicare la strada verso cui muoversi - La supervisione: o controllo dell’operato dei collaboratori - Il coordinamento: portare a sintesi unitaria gli sforzi di più persone. - LA DIREZIONE o DIRIGERE: significa indicare e prescrivere ai collaboratori la via da percorrere in merito ai risultati da ottenere, ai fattori produttivi da impiegare e al modo in cui utilizzarli; significa anche fare in modo che i collaboratori agiscano secondo le direttive ricevute. o CONTROLLO DIREZIONALE: Consiste nel partecipare alla gestione finanziaria dell’azienda e allo studio di misure volte a ottenere un utilizzo efficace ed efficiente delle risorse, nel rappresentare i bisogni delle componenti professionali in sede di pianificazione dello sviluppo dell’organizzazione, nel contribuire a rappresentare l’azienda all’esterno, nell’ottenere le risorse necessarie per l’assistenza e per le attività alberghiere e nel contribuire all’implementazione tra i lavoratori della visione aziendale. § Leader dallo stile AUTOCRATICO: predilige strumenti più autoritari § Leader tendenzialmente DEMOCRATICO: che guida i professionisti che apprezzano autonomia. o Nelle moderne aziende sanitarie è apprezzato il processo di informazione, comunicazione e scambio di idee. o Un’altra scelta, in un gruppo maturo, è quella di definire in termini ampi le politiche in maniera da permettere al professionista maggiore autogestione. o Uno strumento di direzione è l’ORDINE DI SERVIZIO cioè di un atto amministrativo mediante il quale un soggetto da sorgere in capo ad un altro soggetto obbligato un particolare dovere di condotta positiva (comando) o negativa (divieto). § Gli elementi sono i seguenti: § Soggetto competente § Oggetto della dichiarazione § Volontà che is manifesta § Causa o scopo al quale si tende § Contenuto § Forma prescritta per legge. o La forma può essere: § Orale: nei rapporti di organizzazione interna § Scritta: quando quella orale non è sufficiente. - LA SUPERVISIONE: o SUPERVISIONE: compete a chi possiede le conoscenze e le capacità per fungere da guida nell’unità organizzativa. Essa si esplica attraverso il controllo del lavoro dei propri collaboratori, del quale si valuta l’adeguatezza allo scopo di approvarlo o di correggerlo. o Mira a correggere l’operatore al fine di migliorarne la competenza. o TECNICHE DI SUPERVISIONE: § Lavorare insieme al subordinato qualche ora al giorno per alcuni giorni § Osservare determinati comportamenti e poi discuterne con l’interessato § Controllare ad intervalli regolari certe sue attività § Utilizzare in tutto ciò equità e trasparenza. - IL COORDINAMENTO: o Lo scopo del coordinamento è quello di consentire ai membri di un gruppo più o meno ampio di lavorare insieme in maniera armoniosa per conseguire gli obiettivi istituzionali, evitando la dispersione dei propri sforzi in direzioni differenti. o Il coordinamento si ottiene meglio assicurando informazione e partecipazione che adottando un comportamento autoritario. o Gli strumenti sono le conversazioni faccia a faccia, le riunioni e le forme di comunicazione scritta come le proposte da discutere in gruppo, le relazioni, le linee guida, i protocolli e così via. o MECCANISMI • Impersonali: variano dalle procedure alle norme alla stesura piani di lavoro • Personali: si basano sulla comunicazione e su una relazione leader- collaboratore di natura interattiva • Ascolto attivo: acquisire contenuti e informazioni, rassicurare il collaboratore in ansia. • Colloquio gestionale: o Colloquio operativo: serve per informare e dare disposizioni o Colloquio amichevole: spontaneo e voluto, utile per aumentare la conoscenza e la fiducia o Colloquio valutativo: consiste in una lode o richiamo • Di gruppo: sono applicati nelle aziende complesse per soddisfare: • Bisogno di integrazione fra funzioni diverse • Bisogno di unire più risorse per far fronte ad un progetto o ad un problema con diversi approcci. o STRUMENTI DI COORDINAMENTO • LINEE GUIDA: consistono in raccomandazioni e indicazioni di comportamento clinico, prodotte mediante un processo sistematico, il cui scopo è di aiutare operatori e pazienti a decidere quali siano le modalità assistenziali più appropriate in specifiche circostanze cliniche. I fini dell’emanazione delle linee guida sono: • Garantire lo svolgimento delle attività che possono prdurre i migliori risultati per gli utenti • Ridurre la variabilità della pratica professionale, migliorando anche l’integrazione tra professionisti • Aiutare i professionisti a valutare il livello qualitativo delle loro prestazioni • Rendere più efficiente l’uso delle risorse, a cominciare dalla risorsa umana. Per quanto riguarda la metodologia: • Riunione di un panel di esperti multidisciplinari • Può essere integrato da cittadini e utenti • Individuazione del problema (assistenziale complesso) • Occorre tener conto: o Del consumo di risorse o Della variabilità di comportamento da parte degli operatori che cercano di risolverlo o Della disponibilità di prove di efficacia • In caso non vi fossero prove di efficacia o Si metterà in atto un processo di revisione sistematica della letteratura • Formulazione delle raccomandazioni: o Tipo A: prove di efficacia di 1 livello ottenute da disegni di studio sperimentali o Tipo B: prove di 2 livello derivanti da studi osservazionali oppure da trial con più basso valore statistico) o Tipo C derivanti da studi descrittivi o pareri di esperti. • Per rendere le linee guida efficaci il panel di esperti farà in modo che rispettino alcuni requisiti: o Validità: correlata ad elementi quali il tipo di evidenze utilizzate, la forza delle raccomandazioni, i benefici, i costi attesi. o Applicabilità: esplicitazione dei pazienti inclusi ed esclusi, le caratteristiche del contesto di applicazione o Chiarezza del documento: che non deve consentire interpretazioni errate o Flessibilità: che richiede una non equivoca enunciazione delle situazioni particolari in cui le raccomandazioni sono applicabili. • Destinatari: o Operatori sanitari o Amministratori o Utenti di determinati servizi • Diffusione • Implementazione: in modo tale che sia gli operatori, sia gli utenti siano consapevoli della loro esistenza e siano disponibili ad utilizzarle. • Valutazione: o Verificare se hanno prodotto gli effetti sulla salute che le prove di efficacia condotte in condizioni sperimentali avevano fatto presagire. o Valutare la capacità delle linee guida di modificare davvero le conoscenze e i comportamenti dei professionisti. Esempio di processo di cambiamento= introduzione dalla figura dell’infermiere esperto (con master clinico) Conclusione:il cambiamento organizzativo è un processo di rilevante complessità, va pianificato con cura, ma non in modo rigido poiché la sua riuscita è legata alla convinzione e alla disponibilità di tutti i soggetti coinvolti. Capitolo 20 La leadership e il gruppo di lavoro Leadership=utilizzo delle proprie capacità per attivare le potenzialità di altre persone affinchè diano il meglio di sé nell’organizzazione per la quale lavorano. La leadership va intesa come complementare al management dell’azione organizzativa. Management=gestire un sistema organizzativo ovvero analisi dei problemi e presa di decisioni Leadership formale=cioè la persona che ha ottenuto un riconoscimento ufficiale Leadership informale=cioè privo di una carica che lo autorizzi a esercitare il comando ,ma riconosciuto dal gruppo. Per esercitare un ruolo di leadership e management deve avere autorità e potere. Autorità= cioè il potere , sanzionato dall’organizzazione, di emanare direttive e più in generale, di influenzare con modalità riconosciute il comportamento delle persone. Potere=consiste nella capacità e volontà di influenzare realmente il comportamento altrui per produrre determinati effetti preventivati. Il concetto di potere e autorità è legato a quello di responsabilità. Principali forme di potere: 1. Potere legittimo 2. Potere di ricompensa 3. Potere coercitivo 4. Potere esperto 5. Potere referente Una forma sottile di potere consiste nell’influenza=una forza grazie alla quale un leader può indurre anche i collaboratori dotati di maggiore autonomia a perseguire con convinzione gli obiettivi istituzionali. Diverse modalità di influenza: 1. Assertività 2. Ingraziarsi gli altri 3. Razionalità 4. Premi e sanzioni 5. Scambio 6. Ricorso al superiore 7. Coalizione La qualità del processo di leadership è determinata dal concorso di alcune variabili: il leader stesso con le sue caratteristiche ovvero stile che è un modo abituale di comportarsi , un gruppo di persone disposto a subirne l’influenza e la situazione nel suo insieme. Stili di leadership: 1. Autoritario-coercitivo 2. Paternalistico-prescrittivo 3. Affiliativo-direttivo 4. Democratico 5. Trascinatore-coinvolgente 6. Allenatore 7. Permissivo-orientato alla delega La leadership situazionale =comportamenti legati al compito(dimensione strumentale)e i comportamenti legati alla relazione(dimensione esperessiva) La leadership trasformativa si ispira ad avere una visione della struttura e del funzionamento del servizio e sostener eil personale mentre realizza il processo di cambiamento. Empowerment=rendere potenti o rendere abili e capaci di.. Si possono distinguere vari livelli di empowerment: 1. Coinvolgimento consultivo=creazione di gruppi 2. Coinvolgimento organizzativo 3. Coinvolgimento globale Professionalità si intende un insieme integrato di capacità e competenze necessarie per svolgere un determinato sistema di attività, in coerenza con le strategie aziendali. Capacità necessarie per la professionalità di infermiere dirigente o coordinatore: 1. Capacità concettuali=capacità di analisi, capacità di progettazione e creatività, capacità di problem-solving, capacità di apprendimento 2. Capacità tecnico-professionali 3. Capacità di gestione e direzione=capacità manageriali, capacità di leadership 4. Capacità comportamentali=rapporti interpersonali, comunicazione, intelligenza emotiva, autoconsapevolezza, gestione di stati d’animo, automotivazione, empatia, gestioni delle relazioni. Capitolo 21 La motivazione propria e dei collaboratori La motivazione è legata alla centralità della risorsa umana che rappresenta la linfa vitale dell’azienda. I comportamenti tendono alla soddisfazione di bisogni umani ( 1968 scala di Maslow): 1. bisogni fisiologici 2. bisogni di sicurezza fisica e emotiva 3. bisogni di amore,amicizia e appartenenza a gruppi sociali 4. bisogno di stima e autostima 5. bisogno di autorealizzazione secondo Frederick Herzberg (1969) la motivazione al lavoro agiscono due distinti gruppi di fattori: 1. fattori igienici o ambientali 2. fattori motivanti a seguito di altri studi è opportuno aggiungere un terzo gruppo di fattori ,quelli sociali. Secondo McClelland(1961) le spinte motivazionali sono: 1. bisogno di successo 2. bisogno di affiliazione 3. bisogno di potere secondo Edwin A. Locke(1968) la motivazione è rappresentata dagli obiettivi di lavoro. Stress=una risposta aspecifica dell’organismo umano a ogni richiesta,sia fisica,chimica,psichica o di altra natura. Uno stress cronico da lavoro porta al burnout cioè una condizione caratterizzata da esaurimento psicologico,emotivo e talvolta a malattie organiche. La soddisfazione nel lavoro degli operatori : 1. affrontare in modo creativo gli agenti stressanti più comuni 2. offrire al personale opportunità formative sulla conoscenza e la cura di sé 3. dargli la possibilità di accedere a terapie complementari e alternative. Promuovere l’automotivazione comporta un lavora su di sé. Leader dovrebbe: 1. fissare gli obiettivi 2. riflettere sulle ragioni dei successi e degli insuccessi 3. registrare i successi conseguiti 4. creare nella propria mente immagini positive 5. concedersi un premio 6. scegliere come collaboratori persone ricche di idee, di entusiasmo e voglia di fare. Per contribuire alla motivazione dei collaboratori bisogna: 1. essere motivati 2. è necessario avere sempre il polso della situazione 3. la motivazione richiede un impegno per il futuro 4. è necessario che la motivazione sia sempre accompagnata da gratificazione 5. sentirsi membro di un gruppo è un fattore motivante 6. può risultare vincente intervenire sull’organizzazione del lavoro ovvero sulla riprogettazione organizzativa (rotazione dei compiti, allargamento dei compiti, arricchimento dei compiti). La motivazione consiste nell’insieme dei motivi che spingono ad agire, i quali sono in stretta relazione con gli obiettivi e gli interessi degli esseri umani. Capitolo 22 La conduzione dei gruppi di lavoro Gruppo o team si intende una plurarità di persone impegnate a integrarsi in vista di uno scopo comune,con un sistema di regole condiviso e con ruoli reciproci e interdipendenti. Diversi obiettivi: 1. obiettivo comune del gruppo es. sperimentazione di un nuovo sistema organizzativo dell’assistenza infermieristica all’interno dell’U.O. 2. obiettivo dell’organizzazione es.una maggiore efficienza o una migliore immagine dell’azienda 3. obiettivi personali es. una maggiore retribuzione , un lavoro più soddisfacente, la pubblicazione di un articolo. L’obiettivo del gruppo deve possedere alcune caratteristiche: 1. chiaro Tipologia di conflitti In base ai contenuti si distinguono: 1. Controversia idee incompatibili 2. Conflitto di obiettivi finalità divergenti 3. Conflitto di relazione problemi di comunicazioni interpersonali 4. Conflitto di interesse beneficiare dei risultati da un singolo membro 5. Conflitto di identità minaccia in base a un altro criterio ovvero alle modalità con cui si verificano nell’organizzazione si parla di: 1. Conflitti di ruolo quando le responsabilità non vengono ben definite 2. Conflitti strutturali quando potere risorse non vengono distribuite 3. Conflitti di controllo nei casi in cui il leader non è in grado di assumere la guida del gruppo 4. Conflitti di dati quando ci sono diverse interpretazioni o visioni. Cause che provocano i conflitti: 1. Conflitti sostanziali relativi a questioni di fatto 2. Conflitti emozionali sentimenti di sfiducia 3. Conflitti formali legati al riconoscimento di ruoli 4. Pseudoconflitti da difficoltà comunicative Si distinguoni: 1. Conflitti diretti le parti si confrontano senza intermediari 2. Conflitti indiretti le parti si attaccano attraverso altre persone Gli effetti del conflitto: 1. richiamo alle norme e allo svolgimento dei compiti 2. evitamento del problema 3. trsferimento di chi ha dato origine al conflitto effetti positivi : 1. maggiore consapevolezza di problemi 2. possibilità di prendere in esame nuove alternative 3. maggiore conoscenza reciproca tra le persone coinvolte 4. miglioramento delle prestazioni 5. aumento della coesione dei gruppi 6. effetti positivi sulle persone consapevolezza di sé effetti negativi: 1. maggiore difficoltà o necessità di più tempo per assumere le decisioni 2. nascita o accettuazione di divisioni 3. rallentamento dell’impegno produttivo del gruppo 4. creazione di un clima di sfiducia e di crisi 5. effetti negativi sulle persone ansia e stress. Risoluzione dei conflitti : 1. analisi della situazione reale ed evitare che rimangano strascichi 2. gestire in modo appropriato attraverso un processo negoziale la negoziazione consiste nel condurre trattative per arrivare ad un accordo. La negozazione diretta fra le parti attraverso due atteggiamenti fondamentali: 1. la collaboratività 2. l’assertività e diversi approccio: 1. competitività 2. collaborazione 3. evitamento 4. accomodamento 5. compromesso il nucleo centrale della negoziazione è costituito da una comunicazione empatica . tecnica della negoziazione : 1. strategia mini-max basata sulla premessa che le persone sono disposte a perdere qualcosa per ottenere qualcos’altro. gli intermediari : 2. arbitro super partes 3. mediatore sostiene le due parti la classificazione degli interventi infermieristici prevede l’intervento di mediazione in caso di conflitto : facilitazione di un dialogo costruttivo tra parti opposte allo scopo di risolvere una disputa in modo accettabile per ambo le parti. Il conflitto va risolto con una negoziazione che lo faccia diventare un’occasione di crescita. Capitolo 24 L’ingresso in azienda ovvero il reclutamento , la selezione , l’accoglimento e l’inserimento del personale Il reclutamento è la procedura con la quale l’azienda chiama del personale a far parte del suo organico esprimendo con le debite modalità la propria domanda di lavoro. Per le aziende pubbliche le procedure di reclutamento sono soggette a una normativa molto rigida: la pubblicazione del bando è affidata ai mezzi di comunicazione ufficiali ovvero la Gazzetta ufficiale e dall’albo dell’azienda per il mercato del lavoro esterno, mentre per il mercato interno si ricorre alla mobilità interna. L’assunzione della persona giusta per collocarla al posto giusto richiede la conoscenza di: 1. livello di foprmazione posseduto 2. esperienze lavorative 3. impegno in organizzazioni professionali 4. partecipazioni a corsi 5. sviluppi di carriera 6. eventuali incarichi speciali 7. referenti per la richiesta di ulteriori informazioni oltre alla conoscenza delle persone ,bisogna tener presente le caratteristiche della posizione che queste persone andranno a coprire. Ogni posizione possiede fattori che determinano la sua funzione e il suo contributo all’attività complessiva dell’azienda e sono: 1. la mission cioè lo scopo per cui la posizione esiste 2. l’area di responsabilità ossia ciò di cui risponde 3. le attività e i compiti per conseguire tale scopo e ottemperare a tali responsabilità 4. gli obiettivi specifici assegnati 5. le risorse necessarie la selezione si intende la procedura con la quale si effettua la scelta tra i candidati chiamati nella fase di reclutamento. L’accoglimento rappresenta il primo contatto del neoassunto con l’organizzazione. L’assegnazione ad un’U.O o a un dipartimento L’inserimento il neoassunto entra a far parte dell’organico del dipartimento U.O. I requisiti di un buon processo di inserimento sono i seguenti: 1. la presenza di un’analisi organizzativa 2. il coinvolgimento di tutto il personale 3. la condivisione 4. la personalizzazione del processo 5. l’esistenza di procedure scritte 6. la presenza di criteri di valutazione chiari e il più possibile obiettivi 7. una preliminare definizione dei tempi e tappe del processo di apprendimento, degli obiettivi e responsabilità dell’addestramento e se si prevede l’affiancamento del neoassunto a un tutor. Le strategie di inserimento fondamentali possono essere : 1. colloqui informativi sulle caratteristiche , obiettivi e attività dell’U.O ,sui problemi tipici dei suoi utenti, sulle procedure e i regolamenti 2. progressivo addestramento del neoassunto per l’acquisizione delle conoscenze e delle abilità richieste 3. tirocinio 4. assegnazione di resèonsabilità sempre maggiori parallelamente all’acquisizione di competenze più dettagliate 5. facilitazione dell’auto apprendimento ruolo di infermiere tutor= incaricati di accompagnare il neoassunto nel processo di acquisizione del saper,del saper fare. La formazione dei tutor richiede un master o un corso specifico, che dovrebbe prevedere temi quali l’analisi organizzativa, le relazioni interpersonali, la comunicazione, metodologie e tecniche didattiche. Durata dell’inserimento =fase di inserimento conclusa con l’autonomia del neoassunto nello svolgimento in completa autonomia e responsabilità di tutte le attività dell’U.O. Conviene cmq fissare una durata di base suscettibile di variazioni in itinere legate ai singoli casi. Per favorire l’inserimento del neoassunto si può ipotizzare la realizzazione di: 1. un libretto informativo 2. un questionario per valutare le esperienze e le aspettative del neoassunto 3. piano di addestramento 3. metodo a scacchiera è idonea per i turni con struttura variabile e per turni a sequenza multipla turni con sequenza regolare=struttura fissa di presenze/assenze che si ripete in modo continuo turni con sequenza variabile=presentano variazioni quantitative nella distribuzione temporale. Sistemi di progettazione e gestione dei turni si ispirano al principio manageriale generale di conciliare al meglio l’esigenza aziendale di utilizzo del personale con le singole esigenze dei dipendenti. Puo’ essere divisa nelle due funzioni di pianificazione e operativa di gestione del personale e del servizio. Si compone di una serie di attività distinte tra loro: 1. progettazione: studi sul fabbisogno 2. gestione: stesura dei turni 3. rilevamento delle presenze: monitoraggio del servizio 4. anagrafe giuridica: gestione dello stato di servizio personale i modelli organizzativi di progettazione e gestione dei turni in base al livello organizzativo a cui sono affidati possono essere suddivisi in : 1. accentrati svolto dagli infermieri 2. decentrati svolte dal coordinatore assistenza erogabile ore di assistenza che è possibile produrre in un arco temporale in base alla risorsa umana assegnata fabbisogno assistenziale indicare la risorsa oraria o in personale necessaria per garantire un certo livello quali-quantitativo assistenziale desiderato. Dotazione numero di operatori assegnati U.O: presenza indica il numero di personale intervenuto in un arco temporale. Metodi per misurare la risorsa infermieristica procedono partendo da tre approcci diversi: 1. sui bisogni o condizioni dell’assistito: il grado di bisogno viene quantificato mediante l’assegnazione degli stessi a classi di dipendenza che esprimono il grado di complessità assistenziale 2. sulle attività assistenziali: assegnazione dei tempi standard (indice di consumo di risorsa medio)carico di lavoro si intende la quantità di lavoro necessario dato un contesto operativo e un periodo di riferimento, per trattare i casi che vengono sottoposti ad una unità organizzativa 3. sugli standard normativi: parametri assistenziali fissati da norme , certificazioni, accreditamenti i metodi di rilevazione della quantità assistenziale si distinguono in base alla modalità di rilevazione in: 1. metodi di bottom-up :sono di tipo analitico e procedono dal piccolo al grande scomponendo il ciclo produttivo in varie fasi 2. metodi top-down: procedono dal grande al piccolo e sono caratterizzati da una rilevazione sintetica che non entra nel dettaglio delle fasi produttive. Accreditamento L’accreditamento è divenuto una procedura obbligatoria di accesso ai contratti con il SSN. L’inserimento del processo di accreditamento nella normativa italiana, iniziato con D.lgs 502/92 ha configurato l’accreditamento come strumento finalizzato a selezionare , sulla base di criteri di qualità, i fornitori di prestazioni nell’ambito del SSN. Con il successivo D.lgs 229/99 ne ha accresciuto il significato dichiarando che l’accreditamento è funzionale alla programmazione sanitaria, ed è finalizzato a garantire e promuovere la qualità dell’assistenza. Capitolo 26 La valutazione del personale Per valutazione del personale si intende una procedura organica e sistemica mediante la quale su ogni dipendente, o sulle categorie di dipendenti decise dalla direzione aziendale, viene espresso periodicamente un giudizio volto a individuarne, secondo criteri omogenei, il rendimento e i comportamenti professionali espressi nello svolgimento del lavoro, nonché le potenzialità di sviluppo che sarebbero in grado di esprimere. Gli obiettivi: 1. rendere più trasparente e analitico il sistema premiante 2. censire il potenziale umano e le competenze presenti nell’organizzazioni 3. migliorare le prestazioni e i comportamenti 4. consentire una supervisione più attenta e mirata 5. migliorare la comunicazione tra il dirigente-valutatore e i collaboratori –valutati 6. identificare i bisogni di formazione e aggiornamento di valutazione si parla anche negli ultimi contratti di lavoro: 1. CCNL comparto sanità 1998-2001 2. CCNL 2002-2005 Infine nel codice deontologico degli infermieri ;l’infermiere ha il dovere di autovalutarsi , e di sottoporre il proprio operato a verifica, ai fini dello sviluppo professionale. Ogni sistema di valutazione del personale ha due dimensioni : 1. La vera e propria dimensione valutativa 2. Una dimensione di sviluppo e miglioramento Il valutatore è di norma il superiore diretto. Vi è inoltre la possibilità di attuare ,in aggiunta a quella del superiore diretto, valutazione definibili come non gerarchiche, quali: 1. Valutazione orizzontale o reciproca cioè tra colleghi 2. Valutazione dal basso verso l’alto cioè da parte dei subordinati nei confronti dei loro superiori 3. Auto valutazione 4. Valutazione da parte dei cittadini –utenti I valutati sono in linea di principio tutti i dipendenti : 1. Personale in generale 2. Infermieri neoassunti 3. Studenti infermieri 4. Personale delle ditte appalltatrici Le forme di valutazione impiegate dalle aziende sono: 1. Valutazioni delle posizioni (job analysis) 2. Descrizione della posizione (job description) 3. Specificazione della posizione (job specifications) 4. Valutazione della posizione (job evaluation) La valutazioni delle prestazioni è interamente concentrata sulle persone e si propone di : 1. Rilevare l’attività del singolo operatore 2. Svilluppare e migliorare i suoi punti di forza 3. Individuare le necessità formative individuali La valutazione dei risultati è idonea per il personale che occupa posizioni dirigenziali o che svolge attività specialistiche. La valutazione dei comportamenti organizzativi, considerata più adeguata per le posizioni caratterizzata da una minore autonomia decisionale, consiste nel confrontare i comportamenti realmente agiti dall’operatore con quelli richiesti dall’azienda. La scheda di valutazione è un importante strumento tecnico a uso dei valutatori che documenta il processo di valutazione e comprende due sezioni, introduttiva e di valutazione, alle quali se ne aggiunge una terza ,di integrazione. La valutazione delle competenze si intende una combinazione di conoscenze, capacità e comportamenti, finalizzati a risolvere problemi, che vengono applicati in uno specifico contesto organizzativo. La valutazione del potenziale concentra la sua attenzione sulle potenzialità del lavoratore, ossia sulle competenze inespresse che gli possiede ma che non sono utilizzate nella posizione da lui attualmente ricoperta. In concreto, mentre la valutazione delle prestazioni analizza ciò che la persona ha fatto in un certo periodo nella posizione occupata in azienda, la valutazione del potenziale fa una diagnosi riguardo a ciò che la persona potrebbe fare in altre posizioni aziendali. Il processo di valutazione è quello della valutazione delle prestazioni cioè di una procedura sistematica finalizzata a garantire che per ogni dipendente venga emesso periodicamente con criteri omogenei un giudizio riguardante i risultati ottenuti e i comportamenti professionali che si esprimono nello svolgimento del lavoro. Valutazione nella direzione per obiettivi si concentra sul risultato raggiunto a fronte di un obiettivo assegnato. Le tecniche di valutazione Scale di giudizio: si articola in una serie di fattori e una scala di livelli per ogni fattori. Il colloquio di valutazione : 1. Si svolge in un luogo riservato 2. È attuato da un valutatore che si assume la responsabilità dei giudizi 3. Si basa sui fatti e non su impressioni 4. Si riferisce ai comportamenti e alle caratteristiche messe in mostra nel lavoro 5. Mostra che lo scopo non è punire, bensì di orientare il valutato al miglioramento dei comportamenti e dei risultati. Gli errori che il valutatore deve cercare di evitare sono in lenea generale i seguenti: 1. Indulgenza o generosità: è la tendenza ad attribuire un punteggio superiore a quello meritato dal valutato Le prove di efficacia sono classificate in vari livelli a seconda del rigore di ricerca: si considerano di livello A ,il più alto, quelle che sono frutto di metodi primari come la sperimentazione clinica controllata, o di un metodo secondario come la metaanalisi. La metaanalisi è un metodo statistico di sintesi dei risultati e informazioni su una stessa ipotesi, prodotti in differenti ricerche, congiunti in un quadro più generale. La metaanalisi, conosciuta come revisione sistematica, rappresenta una modalità di approccio non soggettiva per fornire una sistematicità e completezza alle evidenze scientifiche disponibili concernenti una specifica area d’intervento. Dall’analisi delle prove possono prendere origine linee guida cioè raccomandazioni di condotta clinica, tendenti a tradurre nella pratica le conoscenze scientifiche più valide e aggiornate. Esse sono emanate da organismi autorevoli: esempi sono i Centers for Disease Control (CDC) e la Cochrane Collaboration. La consulenza infermieristica si può definire come il processo tramite il quale un infermiere fornisce informazioni e consigli su metodiche e tecniche professionali nella materia in cui ha sviluppato una particolare competenza. Il benchmarking è la pratica di essere abbastanza umili da ammettere che qualcun altro è migliore in qualcosa ed essere abbastanza saggi da provare ad imparare abbastanza per poter essere come lui e superarlo. Esso rappresenta uno strumento per la gestione della qualità e consiste in un metodo di confronto sistematico e continuo dei propri servizi e processi produttivi con quelli di altre aziende. In base al contesto in cui lo si pratica, ve ne sono due tipi: 1. benchmarking interno che confronta uno stesso processo tra parti diverse di una medesima organizzazione 2. benchmarking esterno o competitivo che mette a confronto determinati processi , metodi e prestazioni della propria azienda con quelli delle aziende direttamente concorrenti sul mercato. Un’ altra classificazione: 1. benchmarking di servizio consiste in un procedimento di misurazione e confronto delle soluzioni progettuali,costi al fine di stabilire la superiorità tra i servizi esaminati 2. benchmarking di processo misura e mette a confronti processi di aziende che realizzano processi analoghi 3. benchmarking strategico è un processo finalizzato alla comprensione delle strategie delle aziende al fine di realizzare strategie di miglioramento delle proprie prestazioni ogni processo di benchmarking si articola nelle fasi seguenti: 1. selezione delle aree di risultato o processo 2. definizione degli ambiti di riferimento per lo svolgimento del confronto 3. costituzione dell’apposito gruppo di lavoro 4. ricerca e raccolta di dati 5. analisi delle informazioni raccolte 6. adozione dei provvedimenti di miglioramento Capitolo 29 Misurazione delle performance e clinical governance la clinical governance nasce dalla riconosciuta esigenza di superare i limiti posti dalla tradizionale informazione economica, prodotta anche attraverso i sistemi di contabilità analitica, integrandola con altri elementi conoscitivi in grado di fornire una visione globale delle performance dei servizi sanitari e , in particolare, per rendere possibile la valutazione delle capacità delle organizzazioni sanitarie di rispondere alle finalità per le quali sono state costituite: soddisfare i bisogni di salute dei pazienti. Un’organizzazione di qualità deve assicurare: 1. processi di miglioramento continuo della qualità (audit clinico) 2. capacità di leadership sviluppate a livello di gruppo 3. pratiche di evidence-based medicine 4. sviluppo di idee e innovazioni da diffondere all’esterno e interno dell’organizzazione la clinical governance è un modello attraverso il quale le organizzazioni sono responsabili per il miglioramento continuo dei servizi e prestazioni erogate assicurando gli standard clinico- assistenziali più elevati e creando un ambiente in cui l’eccellenza clinica può prosperare. In sostanza, si riconosce il principio che i risultati dei professionisti, oltre che dalle loro capacità specifiche , sono fortemente condizionati dall’organizzazione in cui operano e che il miglioramento continuo può essere ottenuto solo attraverso forme di collaborazione e la piena condivisione di piani e programmi tra le componenti professionale e gestionali dell’azienda. L’evoluzione nei sistemi di rilevazione e misurazione Dal punto aziendale, l’esigenza di rispettare standard clinico-assistenziale, oltre a quelli economico-finanziari e di efficienza, comporta la progettazione e la realizzazione di sistemi e strumenti orientati alla gestione dei processi. La gestione dei processi rappresenta non solo un sistema di misurazione dei risultati ma un vero e proprio diverso modo di lavorare all’interno di un sistema organizzato. Capitolo 30 la balanced scorecard La balanced scorecard ovvero modello di rappresentazione delle performance. La valutazione delle performance è componente essenziale dell’attività decisionale svolta da coloro che, all’interno dell’azienda , detengono il potere direzionale. Struttura e funzionamento delle BSC La logica che ispira il funzionamento della BSC nasce dalla consapolezza che i rissultati di un’azienda non possono essere adeguatamente rappresentati da un’unica o prevalente tipologia di indicatori. Per fornire una visione complessiva della gestione aziendale, la BSC propone una lettura dei risultati utilizzando un sistema di indicatori che sono polarizzati rispetto a una serie di prospettive: 1. economico-finanziaria 2. clienti 3. processi interni 4. innovazione crescita due aspetti rendono la BSC uno schema di programmazione veramente innovativo e differente da altri che lo hanno preceduto: 1. il concetto di bilanciamento nell’organizzazione del sistema di indicatori 2. il sistema di relazioni che lega, fra loro, le aree chiave di performance gli sviluppi successivi del modello BSC sono: 1. individuazione degli indicatori chiave di risultato 2. formulazione degli obiettivi 3. cascading consiste nella gestione del passaggio tra obiettivi generali riferibili all’insieme delle strutture del SSN capitolo 31 il sistema di budget nelle organizzazioni sanitarie il budget è una rappresentazione formale espressa in termini quantitativi-monetari, dei piani messi a punto dalla direzione d’azienda. Esso è lo strumento di cui l’azienda si dota al fine di articolare il sistema di obiettivi da perseguire nel breve periodo con riferimento alla struttura dell’organizzazione e nel rispetto delle responsabilità e autonomie interne dell’aziende stesse. Il budget aziendale è composto : 1. budget operativo contiene lo sviluppo dei piani e dei programmi aziendali di attività rispetto a specifici centri decisionali 2. budget dei consumi misura le previsioni o esprime i vincoli economici sul consumo dei principali fattori produttivi 3. budget degli investimenti che si rendono necessari allo scopo di sviluppare il budget operativo 4. budget finanziario assume gli elementi derivanti dal budget dei consumi e degli investimenti il funzionamento dei sistemi di budget: 1. individuazione dei centri di responsabilità cioè un gruppo di persone che opera per raggiungere un obiettivo dell’azienda ed è guidato da un dirigente che si assume la responsabilità delle azioni intraprese • distretto • presidio ospedaliero • dipartimento • struttura complessa • struttura semplice a valenza dipartimentale 2. modalità di sviluppo del processo di budget : • modello decentrato • modello decentrato partecipato • modello accentrato 3. strutturazione dei supporti di base necessari per la gestione del sistema di budget: • indirizzi programmatici aziendali annuali derivano dalla programmazione strategica • report sui risultati conseguiti negli esercizi precedenti a quello di budget e sono articolati in report sintetici e report analitici • scheda di formulazione degli obiettivi o scheda di budget deve essere strutturata allo scopo di evidenziare : 2. Report con finalità di controllo volti a stimolare la verifica dei risultati 3. Report con finalità decisionali volti a fornire dati e informazioni che supportano il processo di scelta tra più alternative percorribili La progettazione dei sistemi di reporting per le aziende sanitarie , è stata focalizzata sui report di controllo , giungendo alla definizione di sistemi articolati con caratterstiche differenti in ragione: 1. Del ruolo del destinatario dell’informazione con responsabilità differenti di: • Gestione • Funzione aziendale • Coordinamento 2. Del ruolo di analiticità delle informazioni contenute: • Report sintetici • Report analitici o di approfondimento 3. Della routinarietà distinguendo tra: • Report routinari • Report non routinari I cruscotti sono sistemi di rappresentazione delle informazioni che, partendo da un numero limitato di indicatori o indic, permettono di fornire agli utenti, modulati in ragione del loro fabbisogno specifico, un quadro multidimensionale della gestione, attirando l’attenzione sui valori anomali. Dal punto di vista grafico, l’idea della multidimensionalità dell’informazione può essere raffigurata come un cubo nel quale, in corrispondenza di ciascuna faccia, sono rappresentate le diverse dimensioni d’analisi. Il fattore scatenante l’effettuazione di analisi di approfondimento sui dati relativi alla gestione è sempre rappresentato dalle informazioni, organizzate in report strutturali, siano essi prodotti su supporto cartaceo o nella forma dei moderni cruscotti. Affinchè il sistema di reporting aziendale svolga il suo ruolo che gli viene attribuito, risulta fondamentale dedicare attenzione alla progettazione dei prospetti informativi nei quali si articola, in modo tale che l’insieme degli stessi assicuri il rispetto dei seguenti principi: 1. Attinenza rispetto al fabbisogno conoscitivo specifico 2. Comparazione 3. Essenzialità dell’informazione 4. Chiarezza e semplicità Per ciascun oggetto di monitoraggio , possono essere identificativi diversi fenomeni gestionali rispetto ai quali si intende fornire elementi conoscitivi per il tramite della produzione dei report. In estrema sintesi, questi possono fare riferimento a: 1. economicità ed efficienza dei servizi sanitari 2. volumi e mix di produzione 3. assetto organizzativo e dell’offerta dei servizi 4. qualità dei servizi e rispetto dei livelli di assistenza E’ possibile organizzare i report allo scopo di effettuare i seguenti confronti: 1. confronto temporale 2. confronto con obiettivi e standard 3. confronto spaziale l’attenzione dedicata al miglioramento del processo comunicazionale legato alla produzione di report con contenuti gestionali è connessa a due fattori fondamentali: 1. la grande maggioranza dei destinatari dell’informazione sui risultati digestione, in realtà, non riconosce rilevanza alla stessa 2. la condizione nella quale si trova il destinatario dell’informazione è di tipo attivo e gestita in modo completamente autonomo. Capitolo 34 la valutazione della qualità dell’assistenza La qualità ha molti aspetti detti assi della qualità: 1. struttura che comprende: • le risorse di cui si dispone, in particolare edifici, attrezzature, materiale e personale • l’organizzazione di tali risorse, per esempio il sistema organizzativo dell’assistenza infermieristica 2. processo suddiviso : • volume di prestazioni • tempestività della risposta • appropriatezza • correttezza tecnica nell’erogazione delle prestazioni • continuità dell’assistenza • processi manageriali • processi di formazione del personale 3. risultato o esito ovvero le modificazioni delle condizioni di salute dovute agli interventi sanitari: • intermedi • finali • risultati positivi • negativi la capacità di un intervento di migliorare i risultati di una determinata condizione dell’utente è detta efficacia altri assi sono: 4. costi 5. soddisfazione degli operatori altri assi trasversali : 1. equità 2. accessibilità 3. sicurezza il sistema qualità si intende le risorse, la struttura organizzativa, le responsabiltà e le procedurache vengono messe in atto per svolgere le attività relative alla valutazione, al mantenimento e alla promozione della qualità nell’ambito del servizio sanitario. Per organizzare un sistema qualità, bisogna trovare il delicato equilibrio che permette di rispondere ai punti di vista e ai desideri: 1. degli amministratori (qualità gestionale e organizzativa) 2. dei professionisti sanitari (qualità professionale) 3. dei cittadini (qualità percepita) la qualità gestionale rappresenta l’efficienza. Per verificare che le attività siano svolte secondo i piani e con l’uso di risorse previsto, le aziende hanno istituito il controllo di gestione e messo in atto il processo di budget. Altri strumenti sono: 1. la balanced scorecard 2. la valutazione dei processi 3. il monitoraggio delle non conformità 4. il riesame della direzione la qualità professionale è legata alle competenze degli operatori professionali, viene valutata da: 1. l’aspetto dei processi di cura e assistenza 2. profilo dei risultati 3. curva di apprendimento la qualità percepita relativa alla soddisfazione dell’utente relativi: 1. aspetti legati al tempo 2. aspetti legati alla semplicità delle procedure 3. aspetti legati all’informazione relativa al trattamento sanitario 4. aspetti legati all’orientamento e all’accoglienza nella struttura 5. aspetti legati alla struttura fisica 6. aspetti legati alle relazioni sociali e umane lo scopo essenziale a cui mira la valutazione della soddisfazione degli utenti è quello di garantire la loro fedeltà (fidelizzazione della clientela). L’ufficio qualità L’insieme delle azioni relative alle tre componenti della qualità deve trovare un coordinamento nell’ufficio qualità in staff alla direzione generale o sanitaria, che dovrebbe disporre di esperti di miglioramento continuo della qualità e di evidence based pratice nelle due inclinazioni ebn ebm e dovrebbe essere strettamente collegato con l ‘URP e la formazione. Un sistema qualità provvede a: 1. effettuare progetti di miglioramento continuo di qualità ( MCQ) 2. monitorare processi e risultati, inclusa soddisfazione dell’utente 3. sviluppare e aggiornare linee guida basate su EBM e EBN 4. verificare la loro applicazione nel contesto aziendale 5. fare altrettanto sulle procedure relative ad aspetti amministrativi e tecnic importanti i progetti di MCQ