marketing strategico , Appunti di Marketing Theory. Università di Torino
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MARKETING STRATEGICO

Domande per l’esame • Cap 1. DEFINIZIONE DI MARKETING STRATEGICO • STRATEGIE DI CORPORATE, BUSINESS E FUNZIONALI • CASO COCA COLA • TESTIMONIANZA GIANNA MOSCATELLI: QUALI SONO GLI ELEMENTI

FONDAMENTALI DEL RETAIL • CASO ROLLER BLADE (MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER) • Cap 3. ANALISI DELLE 5 FORZE DI PORTER • DEFINIZIONE DI SETTORE E IMPRESE E • MODELLI DEL CICLO DI VITA DEL SETTORE • FATTORI CHIAVE DEL SUCCESSO NEL SETTORE (GELATI PEPINO, USA AIRLINE,

RETAIL) • COME LA STRUTTURA DEL SETTORE CAMBIA NEL TEMPO • GELATI PEPINO • ESEMPIO AEREO • STRATEGIE GENERICHE: LEADERISHIP DI COSTO, NICCHIA, ESEMPIO AEREO • AGENZIA COMUNICAZIONE/MEDIA • BRIEF 500 (Top of mind segmento A + younger) • UNIQUE SELLING PROPOSITION (icona..) • OWN MEDIA-PAID MEDIA-EARN MEDIA • TIMELINE 500 (da ginevra fino al 4 luglio) • RISULTATI DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA G.R.P. • IMPRESE MARKET DRIVEN E PRODUCT DRIVEN (APPLE) • MARKETING MYOPIA (PRODOTTO ESIGENZA) • COME DEFINIRE IL MERCATO (OFFERTA, ITEM BUY USE, ABELL) • SEGMENTAZIONE: VANTAGGI E COSTI, REQUISITI DI UNA SEGMENTAZIONE

EFFICACE • CRITERI PER LA SEGMENTAZIONE DI MERCATO • LA CATENA CUSTUMER SATISFACTION-REDDITIVITA’ • SEGMENTAZIONE STRATEGICA

ARGOMENTI: • Analisi d’impresa • Strategie di marketing (scelta) -> differenziazione • Scelte strategie competitive • Valutazione performance marketing

Il brand 1. “IL BRAND È LA SOMMA INTANGIBILE DELLE CARATTERISTICHE DI UN PRODOTTO” (

DAVID OGILVY)

2. “IL BRAND È UNA PROMESSA. ATTRAVERSO L’IDENTIFICAZIONE E L’AUTENTICAZIONE DI UN PRODOTTO/SERVIZIO, IL BRAND SI IMPEGNA SOLENNEMENTE A FORNIRE DETERMINATI STANDARD DI SODDISFAZIONE E QUALITÀ” (WALTER LANDOR)

3. “IL BRAND È L’INSIEME DI PERCEZIONI NELLA MENTE DEI CONSUMATORI” (COLIN BATES)

4. “UN BRAND NON È PIÙ CIÒ CHE L’AZIENDA COMUNICA AL CLIENTE. È CIÒ CHE I CLIENTI COMUNICANO TRA LORO” (SCOTT COOK)

5. “FARE DELLE PROMESSE E MANTENERLE È UN’OTTIMA STRADA DA PERCORRERE VERSO LA COSTRUZIONE DI UN BRAND” (SETH GODIN)

• Love marks -> riconoscimento marchio • Love brands -> relazione col consumatore Prodotto -> marchio -> love brands Il marketing serve a CREARE EMOZIONI -> psicologia -> memoria -> muovono le persone ad agire I love brand dipendono da AMORE E RISPETTO

Basso amore / rispetto basso: compagnie generiche Basso rispetto / alto amore: tanto amore ma non sono modelli Alto rispetto / basso amore: bisogna puntare di più sui clienti Alto rispetto/ Alto amore: brand che ci danno un emozione

Elementi Lovemarks (ho sia amore che rispetto): • intimità • storia riconosciuta • sensualità (5 sensi) • Fiducia • Reputazione

• Fiducia e reputazione identificano il rispetto. • Intimità, storia e sensualità identificano l’amore

BEST GLOBAL BRAND 1° posto: Apple Amazon ha tanto rispetto ma basso amore (non vengono utilizzati i 5 sensi) Ferrari: lovebrands Essere in classifiche ha delle ripercussioni effettive sulle vendite perché sono i numeri a valutare i marchi.

PASSAPAROLA -> WORD OF MOUTH

RISPETTOLOVLOVEMARKS Alto amore

Alto rispetto

BRAND

Basso amore

FADS

Basso rispetto

P ODUCTS

Deve essere sviluppata a secondo delle 5 T • Topics: contenuti • Talkers • Target: giusti destinatari • Teke point: prendere parte • Tracking: monitorare risultati del passaparola

CASO COCA-COLA

• Qualità • Onestà • Sicurezza • Reputazione • Mistero • Famiglia

CONFRONTO CON BRAND ITALIANI 1. Lurisia (rispetto alto, poco amore) 2. San Pellegrino (rispetto basso, amore alto)

4 P DEL MARKETING • Product • Production • Price • Placing

STRATEGIA Tre elementi fondamentali

1. Obiettivo (breve/lungo) 2. Piano strategico, che definisco dopo obiettivi e dopo analisi ambiente esterno ed interno

Tre livelli di strategia: 1. Mission lungo termine di corporate 2. di business, obiettivi diversi 3. di funzione

Marketing (definizione) Insieme di attività con il quale un organizzazione soddisfa le esigenze di persone o altre organizzazioni.

MARKETING STRATEGICO Strategie di marketing, scegliere le opzioni che concorrono assieme a quelle alte funzioni a raggiungere gli obiettivi dell’impresa, in quali attori competere, quali prodotti e servizi offrire, come allocare le risorse per costruire e mantenere vantaggi competitivi sostenibili e stabili.

3 fasi del mkt strategico: 1. Analisi strategica (ambiente esente, caratteristiche, concorrenti) 2. Formulazione strategie 3. Realizzazione strategie

INTRODUZIONE (vedi libro “introduzione al marketing strategico”)

DEFINIZIONE DI MARKETING STRATEGICO: Ci sono 3 elementi che definiscono la strategia (non devono mai mancare nella definizione di una strategia): 1) OBIETTIVO (chiaro e definito, se no non esiste strategia) 2) PIANO STRATEGICO (dopo aver definito obiettivi, analisi attenta dell’ambiente esterno) – ANALISI ESTERNA- 3) CONOSCERE MOLTO BENE AMBIENTE INTERNO (punti forza/debolezza) – ANALISI INTERNA. I 3 LIVELLI DI STRATEGIA: 1) CORPORATE 2) BUSINESS 3) AREE FUNZIONALI/DIVISONI (Markting) Orientamento strategico: Formulazione strategie di 3 livelli, le strategie fondamentali a livello di corporate sono: contrazione, sviluppo, espansione, consolidamento. A livello Business utilizziamo il Porter. La parte finale è la gestione della strategia: valutarle attraverso l’organizzazione e il controllo (risultati direttore marketing). MARKETING STRATEGICO: scegliere le opzioni che concorrono, assieme a quelle delle altre funzioni, a raggiungere gli obiettivi dell’impresa. In quali settori competere, quali prodotti e servizi offrire, come allocare le risorse per costruire vantaggi competitivi sostenibili (nel lungo termine, difficile da imitare). Il Marketing Strategico si articola in 3 FASI :

2.1.Analisi strategica (DOVE SIAMO), 2.2.Formulazione delle strategie (DOVE VOGLIAMO ANDARE) 2.3. Realizzazione dellestrategie (IN CHE MODO VOGLIAMO ANDARE).

ANALISI DEL SETTORE Il settore è differente dal mercato! Settore è il settore in cui l’impresa opera; il mercato è il mercato che l’impresa serve (Ducati-moto). Due strumenti per l’analisi del settore: modello 5 forze di Porter e modello del ciclo di vira del settore. Il modello delle 5 forze di Porter è stato molto criticato, Porter poi nel 2008 ha aggiornato le sue idee e ha replicato a chi lo ha criticato. La critica principale al modello è che è un analisi statica e non tiene conto dell’interazione con i concorrenti. Porter si è difeso e dice che si possono risolvere questi problemi. Il modello del ciclo di vita del settore è composto da introduzione, crescita/sviluppo, maturità, declino.

CASO USA AIRLINE INDUSTRY

Analisi delle 5 forze e del settore in un caso pratico -> USA AIRLINE INDUSTRY: fino al 1978 il settore è altamente concentrato (poche compagnie aeree con grandi quote di mercato : concentrated industry. Poi dal 78 fino all’88 à entrano tantissime compagnie aereeà cambiamento del settore : fragmented industry (tantissime compagnie con poche quote di mercato, tanti con poche quote al contrario di prima). In questa fase c’è una fase che si chiama SHAKE-OUT, è una scossone che c’è nel settore dopo un periodo di altissima frammentazione, in questa fase i più deboli escono dal mercato mentre i più forti escono -> dopo una fase di shakeout ci si stabilizza. 1993 “chapter 11 level”à normativa che consente in america di volare lo stesso per le compagnie fallite, molte continuavano a volare lo stesso fino a che il settore non si consolida. Il consumatore non è disposto ad accettare prezzi più alti, perché si è gia abituato a prezzi inferiori e difficilmente torna a volare con prezzi più alti -> bisogna lavorare non sulla redditività che e molto bassa nel settore ma agiscono sui costi, sulla riduzione dei costi!! (vedi voli lowcost che fanno un sacco di soldi!).

Cost analysis: Wages, salaries 35,10% Other operative costs 15,30% Fuel 13,10% Trade Fees (margini che dobbiamo dare alla agenzie di viaggio) 9%

Depreaction Costs (ammortamenti) 7,20% Landing Fees 5,70% Leasing 4,90% Catering 4,80% Maintenance, Spare, Parts 4,80% La segmentazione si basa sul motivo del viaggio.

5 forza di Porter: Suppler power | Threats new entrance -> Competition <- Substitutive service | Power of the buyers Nel caso del trasporto aereo ci sono due forze ulteriori che sono la struttura dei costi e la legislazione. Molto importante è la struttura dei costi che deve essere sostenibile.

CAPITOLO 4 Analisi del settore -> analisi della concorrenza -> analisi della domanda (consumatore) -> segmentazione -> scelta del target -> posizionamento rispetto a concorrenti per quel target

Analisi della concorrenza Concorrenza: -> ignorare (es. Blu Ocean Strategy) ma si corre il rischio di essere colti di sorpresa -> conoscere: si riesce ad anticipare le mosse dei rivali e ad adottare strategie migliori

Quattro sono i possibili livelli di analisi:

1. Prodotto/Brand: sono concorrenti della stessa offerta (value proposition) (Lavazza, Nespresso= 2. Categoria di prodotto: prodotti o servizi aventi le stesse caratteristiche (caffè) 3. Esigenza generica: concorrenti sono molti (acqua, the) 4. Qualsiasi prodotto/servizio: tutti prodotti/servizi che il cliente può acquistare (in un supermercato)

Cinque sono le domande da fare per effettuare analisi dei concorrenti 1. Chi sono i nostri concorrenti? -> similar specific (stesso target, prodotto, tecnologia); similar general

(gelati: Pepino, Algida); different specific (servizi o prodotti sostituivi); different general; GRUPPI STRATEGICI.

2. Quali sono i punti di forza e di debolezza dei nostri concorrenti (analisi swot)? -> considero le principale funzioni dell’impresa concorrente: finanza, produzione, rapporti con clienti e fornitori, mercati e segmenti; VALUE CHAIN.

3. Quali sono i loro obiettivi e la loro determinazione a raggiungerli? conoscere gli obiettivi significa poter anticipare le loro mosse e l’eventuale risposta ad una nostra mossa.

4. Quali sono le loro strategie? Si deve valutare in particolare la segmentazione, il posizionante, il

targeting, il branding, i vantaggi competitivi e le strategie di marketing mix.

5. In che modo i concorrenti rispondono al cambiamento? Le risposte sono difficili da prevede, ma il comportamento del passato può dare indicazione. Storia e tradizione (cultura) agiscono sui comportamenti.

Poche imprese fanno analisi approfondite sui concorrenti (analisi troppo complicate) e molte imprese rispondo in modo abbastanza prevedibili (lancio di nuovi prodotti e variazione prezzi).

Analisi della domanda -> segmentazione -> scelta target -> posizionamento Segmentazione: è il processo che conduce alla scelta del target (quali clienti servire) e al posizionamento (dei prodotti o servizi) rispetto a quello dei rivali.

CASO TRASPORTO AEREI Analisi dei costi:

• Maintenance, Spare, Parts (costi operativi aerei) -> consigliabile utilizzare unico modello 737 di aereo (se devo acquistare parti di ricambio avrò preso migliore). riduzione costi training e pezzi di ricambio

• Costi del personale -> lavorare sull’efficienza del personale (parti di costi, maggiori risultati). Costi formazione ma personale qualificato. Tot personale fisso e personale con contratti a chiamata nei periodi più affollati (natale per esempio).

• Costi operativi (fuel) -> sarebbe opportuno nei momenti in cui il costo del carburante scende acquistare stock (figura chiave responsabile acquisti).

• Utilizzo aeroporti secondari, scelte di merchandising • Utilizzo slot più economici • Fattore chiave di successo: frequenza del volo -> poter partire la mattina e tornare la sera per

esempio • Trade Fees: non vedo biglietti tramite intermediari ma vendo direttamente con siti web. • Possibilità di usufruire del leasing (flessibilità aerei e flotta) • Suggerimento noleggio auto + hotel -> collaborazioni strategiche con siti o aziende • No frolla (se vuoi qualcosa mangiare o bere lo paghi)

-> STRATEGIE DI LEADERSHIP DI COSTO Southwest Airline: Competitive advantage -> è riuscita ad unire leadership di costo e di differenziazione

• Low cost (leadership di costo) • Focus on costumer (gate agents, time, punctuality, frequency, point to point, low fare) • Dipendenti motivati (stock option) -> alta produttività • Semplicità delle operazione: connessioni diretti, voli brevi, si utilizza solo il 737.

CASO FERRARI (BEST GLOBAL BRAND) Ferrari come lovemark Ferrari è un brand d’eccellenza made in Italy. Nasce nel 1930, 1940 successo, consolidamento 1970, nuovo millennio 1990, dominio in F1 2000-2010, quotazione in borsa oggi. Le vendita di Ferrari è distribuita in tutto il mondo. La definiamo love mark perché ha alto amore e sto rispetto Ha come valori amore, rispetto, emozione, integrità, tradizione, innovazione, passione, eccellenza. Brand identity: cultura, vision e mission (eccellenza italiana) Personalità forte, aggressiva e fantasiosa. E’ attivo sia online che offline. Target alto è ambizioso, si posiziona in un mercato di nicchia, lusso. 17 punti vendita + sito web. Advocate: i testimonial sono i suoi piloti. Responsabilità sociale: sostenibilità e sicurezza. Collaborazione importanti come Puma.

Analisi della domanda Segmentazione -> Definizione del mercato obiettivo (targeting) -> posizionamento Quali prodotti o servizi offrire a quali consumatori

Le imprese market driven e product direct: • Market driven: definire soluzioni basate su quello che il mercato vuole acquistare perchè tali

soluzioni rispondono ad esigenze urgenti, pervasive e critiche. • Product driven: pensa al prodotto e lo consiglia ai consumatori (Apple, sony)

Partire dal prodotto per definire il mercato è molto rischioso perché le esigenze son stabili nel tempo mentre i prodotti cambiano.

La definizione di mercato può arrivare: 1. Dal lato dell’offerta analizzando i concorrenti: con chi siamo in concorrenza? (4 livelli) 2. item by use: mostrare al potenziale cliente un prodotto e chiedere di indicare in quali tipi di

situazione intenda usare il prodotto 3. Metodo Abell: asse a 3 dimensioni (chi, che cosa, come).

Segmentazione Una segmentazione per essere efficace deve aver un criterio. Criterio che chiaramente cambia in base all’obiettivo che mi pongo. Una volta segmentato il mercato posso scegliere fra una segmentazione multipla, singola o di massa. Vantaggi segmentazione:

1. Più segmento più conosco il mio consumatore finale. 2. Posso studiare un prodotto specifico per l’esigenza specifica del consumatore a cui mi rivolgo. 3. Posso capire perché e come cambia la domanda 4. Posso preparare programmi di marketing 5. Valuta meglio i punti di forza a debolezza propri e dei concorrenti

Più segmento però più ho costi da sostenere per esempio in ricerca e sviluppi, ricerche di mercato. Un altro svantaggio è che maggiori sono i costi di struttura organizzativa. I requisiti per una segmentazione efficace -> i segmenti devono avere una serie di requisiti:

• Identificabili e misurabili • Avere un potenziale adeguato • Accessibili: raggiungere i compratori • Avere reazioni omogenee: i compratori devono reagire favorevolmente ed in modo simile ad azioni

del marketing mix • Durare nel tempo

ESEMPIO: Affari viaggio -> 3 segmenti:

1. affari 2. tempo libero 3. vfr (visiting, friend and relatives)

Criteri per la segmentazione del mercato: 1. Caratteristiche acquirenti: • Demografia • Ciclo di vita familiare • Localizzazione geografica • Per stili • Per esigenze 2. Caratteristiche prodotti: • prodotto

• prezzo

Nessuna segmentazione -> mercato totale Segmentazione totale -> tutto il mercato Segmentazione multipla -> più segmenti (più costi)

La catena customer satisfaction - redditività Esiste una relazione tra customer satisfaction e redditività -> costa molto meno mantenere un cliente soddisfatto piuttosto che cercare nuovi consumatori. Customer retention vuol dire fedeltà del consumatore. Il vantaggio quindi è che i consumatori restano più a lungo e consigliano il prodotto ad altri potenziali consumatori. Per costumer value package si intende servizio, qualità, immagine, parcheggio, e tutto quello che il consumatore vorrebbe per rendere migliore l’offerta.

Segmentazione strategica • Trovare un segmento non servito • Allargare l’offerta dei componenti e dei sistemi • Offrire un nuovo o distino uso o applicazione • Creare una nuova configurazione di prodotto • Catturare un’esigenza del mercato di latente che visibile

PRESENTAZIONE LOREAL

L’economia digitale cambia il contesto delle strategie di posizionamento. Digital marketing nei mercati dei beauty brands (File Pellicelli)

Kotler: Marekting 4.0 (DA SCARICARE) Con l’era digitale si aggiunge la raccomandazione.

MARKETING NON CONVENZIONALE Guerrilla marketing: tecniche di comunicazione non convenzionali che con investimento basso hanno un forte impatto. Da accompagnare ad un marketing tradizionale. Parole chiave: creatività, trasgressione, innovazione e sorpresa. Passaparola, raccomandazione, lasciare un segno al consumatore in modo che parli bene del brand e influenzi la scelta di altri consumatori. (cerca foto su internet)

Ambient marketing: adoperare un ambiente fisico come mezzo di comunicazione per veicolare messaggi di brand o prodotti, in contesti alternativi, in cui vi è un asso affollamento di messaggi pubblicitari. Real time marketing-content marketing -> bisogna essere sul pezzo, tempestivi, pertinenti, deve essere risonante. Argomento in voga, di interesse pubblico. Viral marketing: evoluzione del word of mouth.

Vantaggi per utenti e brand: • Brand -> idee, creatività, visibilità, coinvolge i consumatori, investimento accessibile. • Utenti -> divertirsi, interazione con il brand, attività.

Ambush marketing: associazione indebita di un brand ad un evento mediatico. L’ambush è utile ed interessante ma molto pericoloso perché si rischiano multe. Undercover marketing: marketing nascosto -> Undercover marketing strategies involve introducing a product to consumers in a way that does not seem like advertising. It is a strategy within the broader technique of stealth marketing, where agents pose as regular people and show products to others who are unaware of the marketing push. Experiential marketing: bisogna che l’utente venga a contatto con il brand con tutti e 5 i sensi. Network marketing-multilevel marketing: marketing su rete, social, ecc..

PRESENTAZIONE DUCATI VS HONDA

PRESENTAZIONE LEVIS VS DUCATI

ANALISI INTERNA L’analisi interna è lo stadio finale dell’analisi strategica. Prima di scegliere le strategie di marketing bisogna valutare le capacità dell’impresa di competere e di rispondere alle attese dei potenziali clienti nelle aree di mercato attraenti. Conoscere la propria impresa è fondamentale per sviluppare una strategia di marketing. L’impresa ha pieno controllo sui fattori interni.

Caso Dell: rompe le regole attraverso la vendita diretta!

Le 5 forze nel settore dei pc (strategie per mantenere la competitività): • Ridurre i costi di produzione • Aumentare la fidelizzazione del cliente • Usare il servizio per differenziare i prodotti

Dell ha come punti di forza la vendita diretta (salta gli intermediari riducendo i costi fissi, eliminando i margini dei rivenditori e abbassando cosi i prezzi) e le scorte al minimo (diretta conseguenza del concetto di marketing e delle politica di produzione dei pc) e assemblaggio all’ultimo momento in base alla domanda. Importante è innovare nel marketing, pensare globale, e mantenere i collaboratori (fornitori) come alleati.

Nel 2007 Dell entra in crisi e l’analisi interna deve: 1. Valutare le opportunità di rafforzare le risorse e capacità attuali dell’impresa per creare valore

superiore per il cliente rispetto ai rivali. 2. Individuare quali nuove risorse e capacità “usare”

Per riprendersi Dell, dopo aver fatto una analisi del business model, decide di: 1. Cedere degli stabilimenti -> esternalizza il processo produttivo 2. Diversificare la produzione 3. Comprare EMC -> entra nel nuovo business dei Big data

BUSINESS MODEL Come l’impresa genera profitti. Come un impresa crea valore per gli azionisti e per gli altri stakeholders. Bisogna chiedersi: il business model è sostenibile nel tempo o soltanto temporaneo? è superiore o inferiore a quello dei rivali? Come fare l’analisi di un business model?

1. Capire la value proposition: per quale motivo un consumatore dovrebbe acquistare il mio prodotto - > valore da dare al cliente

2. Definire il target market -> capire cosa si attende il cliente. 3. Individuare i concorrenti -> chi sono, quali sono i loro punti di forze e debolezza, come reagiscono

alle nostre azioni? 4. Valutare la value chain e il cost model -> catena del valore (logistica, produzione, ecc) e capire per

ogni attività quali sono i costi 5. Definire il value network: capire quale posi<one l’impresa ha nei confronti dei clienti, dei fornitori e

anche dei rivali. Costruire una reta che dia valore al cliente. 6. Revenue model e il potenziale di generare profitti -> quali sono le fonti di ricavi? L’impresa può

avere più fonti di ricavi. Analizzare e confrontare i bilanci d imprese rivali può far emergere vantaggi competitivi.

7. Fattori critici di successo nel settore 8. Sintesi e confronto del business model -> l’analisi del business model ha come obiettivo la

definizione degli eventi di base del business model, il confronto con i fattori critici di successo del settore e con gli elementi dei business model dei concorrenti (per capire come rafforzare i vantaggi competitivi).

Efficenza, qualità, innovazione e time to market incidono su premium price e low cost. Low cost -> qualità, efficenza ed innovazione (di processo) Premium price -> innovazione (di prodotto), time to market e qualità

Prima di arrivare alla formulazione della strategia dobbiamo capire i punti di forza e di debolezza e l’analisi interna serve a questo -> valutare la nostra competitività

PRESENTAZIONE MIACAR (START UP) Business model:

1. Customer segmenti: segmentazione dei clienti (km 0, prezzo trasparente e basso) 2. Value proposito: primo sito italiano che ti guida nell’acquisto, risparmiando tempo e denaro. 3. Canali: canali con cui si raggiungono i clienti. 4. Customer relationship: rapporto persone con i clienti. 5. Revenue: da dove arrivano i profili (percentuali sulle vendite e finanziamenti) 6. Key resources: sito web sempre aggiornato e funzionante, portafoglio, concessionari, staff,

portafoglio clienti. 7. Key activities: Pubblicazioni vetture a prezzi concorrenziali, raccolta e gestione contatti da inizio a

fne processo di acquisto 8. Key partners: concessionari. finanziarie. 9. Cost structure: sito web + sviluppo nuove funzioni, stipendi, marketing.

Vantaggi competitivi: Consegna in 3 giorni, trasparenza e convenienza del prezzo, nuovo canale di vendita per il concessionario.

Analisi interna Il business model deve essere rivisto in base anche agli avvenimenti dall’ambiente esterno. Le imprese devono costantemente adattare il business model ai cambiamenti di mercato. Analisi 7S di Mckinsey Strumento per valutare le capacità di un’impresa di attuare una data strategia. La struttura organizzativa di un impresa evolve in rapporto all’evoluzione delle strategie adottare dall’impresa stessa. Il modello ha lo scopo di costruire e gestire una stretta relazione tra la strategia, la struttura dell’organizzazione e cinque elementi (stile, sistemi, risorse umane, capacità, valori condivisi). Le 7s sono in primo luogo strategia e struttura e subito dopo stile, sistemi, risorse umane, capacità e valori condivisi. sempio STRABUCKS:

1. Strategia: concentrarsi sulla qualità dei propri prodotto, offrendo al tempo stesso un eccellente livello di customer satisfaction (wifi, servizi, ecc). Pa principale strategia è quella di aumentare i ricavi posizionando gli store come third place (tra casa e lavoro).

2. Struttura organizzativa: sostiene la strategia con meccanismi operativi; de-stratificazione: riduce la posizione di assistant manager negli store, per ridurre i costi e aumentare l’efficienza.

3. Sistemi: processi che sviluppano attività o le sostengono -> invece di ruoli di routine dovrebbe essere introdotto la rotazione dei compiti (ridurre conflitti tra personale e rendere il lavoro più interessante)

4. Valori condivisi: valori che guidano la cultura. 5. Competenze: programmi di formazione in modo che il personale abbia le competenze necessarie per

raggiungere un alto livello di costumer satisfaction. 6. Stile: agire dei vertici nei confronti dei dipendenti e degli stakeholders 7. Risorse umane: selezione. avanzamenti di carriera, renumerazione, motivazione.

Punto di forza del modello: Il successo nella realizzazione di una strategia non dipende soltanto dal rapporto strategia/strutture organizzativa. ma dalla capacità del management di gestire gli altri 5 elementi. Punto di debolezza: Fotografia della situazione, semplifica i problemi.

Analisi della linea di prodotto Il profitto è in grado di raggiungere gli obiettivi prefissati nella situazione attuale? il prodotto deve essere sostituito o migliorato?

• Posizione nel ciclo di vita • Segmentazione • Posizionamento nel mercato (U.s.p. unic selling proposito) • Allocazione delle risorse: dove devo andare a concentrare i miei investimenti. Le risorse non sono

solo finanziare ma comprendono anche il tempo e soprattutto le risorse umane. Lo scopo è capire se:

1. le risorse sono utilizzate al meglio 2. La linea di prodotto è in grado di raggiungere obiettivi fissati

Si fa perché i clienti sono sempre più esigenti e perché altri concorrenti entrano nel mercato. Punti deboli: Non mette in luce come i consumatori percepiscono i brand dei concorrenti, ci concentriamo solo sui nostri prodotti. Quindi non abbiamo una percezione del consumatore

Analisi win/loss Scopo: individuare come il cliente percepisce un prodotto/servizio, come lo confronta con la concorrenza, perché lo compra o no. Win: vincente; loss: perdente -> l’impresa deve stabile dove è vincente e dove è perdente I risultati devono essere disseminati all’interno dell’organizzazione. Il risultato deve definire la posizione nel mercato dell’impresa e dei concorrenti. Il metodo utilizzato è quello dell’intervista. Vantaggi tattici (breve termine): Aumenta fedeltà clienti indicando come e perché aumentano le quote di mercato, individua differenze tra le percezioni dei clienti e i programmi della forza vendita. Vantaggi strategici (lungo periodo): aumenta ricavi e profitti nel lungo perfino, promuove una cultura più orientata alle esigenze dei clienti. Vantaggio: Anche con la forza vendita si mettono in evidenza l’esigenze latenti (quelle che non riusciamo a capire mentre la forza vendita riesce ad anticipare e consente all’azienda di essere pro attiva) Svantaggio: A volte si fanno ricerche di mercato e non si estendono a tutti -> bisogna che ci sia una disseminazione dei risultati.

Capitolo 7 CASO DIAGEO La matrice BCG (Boston consulting group) (GUARDA SLIDE CASE STUDY DIAGEO) Il portafoglio prodotti è ben bilanciato? Si! Perché è ampio, diversificato, e ha diversi prodotti in diverse fasi del ciclo di vita! Il diametro della circonferenza dipende dal volume di vendita (in questo caso vende più Baileys) Limite della BCG: la quota di mercato non è l’unico fattore che indica la competitivà. Lo stesso per il tasso di crescita di mercato, non è l’unico fattore che evidenzia l’attrattività del mercato. E’ una fotografia del momento. Non tiene conto dei concorrenti.

La matrice mckinsey ci da delle informazioni in più per valutare competitività ed attratività. La BCG ha dei limiti che la matrice mckinsey completa.

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Marketing audit Il marketing audit interno ha lo scopo di analizzare le attività di marketing dell’impresa, le sue ritrose e capacità, per capire se stiamo andando nella direzione giusta e raggiungendo gli obiettivi che ci siamo proposti. Si divide in 5 aree:

1. Audit delle strategie di marketing: analizza la struttura dell’organizzazione attuale di marketing e gli obiettivi di markeitng che si intendono perseguire per stabilire se essi siano rilevanti e se siano definiti in modo chiaro.

2. Audit delle strutture di marketing: analizza la struttura organizzativa della funzione di marketing e le sue relazioni con le altre aree dell’organizzazione.

3. Audit dei sistemi di marketing: sono i sistemi di pianificazione, i sistemi di controllo ed i processi di lancio di nuovi prodotti cosi come sono stati articolati all’interno dell’organizzazione.

4. Auditi di produttività: analizzi l’attività dell’organizzazione adottando criteri finanziari come la redditività applicata alla produttività dei prodotti, dei canali della distribuzione e dei mercati geografici.

5. Audit della funzione di marketing: gli elementi dell’audio riguardano nel dettaglio tutti gli aspetti del marketing mix: prodotti e servizi che l’organizzazione produce, politiche dei prezzi, politiche della distribuzione ed organizzazione della forza vendita, politiche di promozione, politiche di pubbliche relazioni.

Principali debolezze: • Insufficiente definizione del prodotto/mercato • Mancanza di adeguate conoscenze circa i criteri di acquisto dei clienti/ comportamento dei clienti/

analisi del mercato • Eccessiva enfasi su problemi di breve termine nella vendita di prodotti attuali • Mancanza di obiettivi quantitativi • Mancanza/ basso coinvolgimento del top management nello sviluppo di nuovi prodotti • Insufficiente coordinamento tra ricerca e sviluppo, marketing e produzione nello sviluppo dei

prodotti • Insufficiente coordinamento tra marketing e vendita • Politiche di servizio non chiaramente definite • Sovrapposizione tra canali di distribuzione: internet e canale normale. • Mancanza di una strategia di brand

Financial audit La situazione finanzaria è in grado di sostenere le strategie di marketing? Quali attività incidono sui costi? Qual’è il rapporto tra andamento dei costi e ricavi? Indicatori analitici (CASH FLOW, ROI, ROE, ROS..). Variazioni nei profitti che dipendono da variazione dei costi/ ricavi:

Analisi del portafoglio prodotti -> attrattività del mercato e posizione relativa all’impresa Matrice BCG Un portafoglio prodotti è ben bilanciato quando è ampio, diversificato, e ha diversi prodotti in diverse fasi del ciclo di vita!

Il diametro della circonferenza dipende dal volume di vendita (in questo caso vende più Baileys) E’ una fotografia del momento. Non tiene conto dei concorrenti. Limite della BCG: la quota di mercato non è l’unico fattore che indica la competitivà (per esempio redditività, forza del brand). Lo stesso per il tasso di crescita di mercato, non è l’unico fattore che evidenzia l’attrattività del mercato (per esempio pochi competitor, barriere all’entrata). Per questo usiamo la matrice mckinsey che ci da delle informazioni in più per valutare competitività ed attratività. La BCG ha dei limiti che la matrice mckinsey completa.

Matrice GE (mckinsey) Ideata dalla general electric. Valuta l’attrattività sulla base di: dimensione del mercato, ritmo di sviluppo del mercato, posizione di forza dei concorrenti, potenziale di profitti, fattori sociali, politici e tecnologici. Valuta la posizione competitiva sulla base di: quota di mercato, potenziale per sviluppare vantaggi differenziali rispetto ai concorrenti, opportunità per sviluppare vantaggi di costo, relazioni con gli operatori dei canali della distribuzione; immagine del brand e reputazione dell’impresa. (per entrare nel mercato estero devo tenere conto sopratutto del rischio).

Analisi SWOT Bisogna incrociare per evidenziare i 4 possibili orientamenti strategici. Nella prima parte devo analizzare la situazione, nella seconda devo trovare un orientamento strategico.

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