Scarica MISURARE IL CAPITALE COMUNICATIVO - ROMENTI e più Sintesi del corso in PDF di Marketing solo su Docsity! ESAME: METRICHE DELLA COMUNICAZIONE PROF.SSA: ARAGNO PAOLA TESTO: MISURARE IL CAPITALE COMUNICATIVO. PRIMA PARTE – LE BASI CONCETTUALI DELLA MISURAZIONE DELLA COMUNICAZIONE CAPITOLO 1 – LA RICERCA VALUTATIVA E LA COMUNICAZIONE Dalla metà del ‘900 la valutazione dei risultati della comunicazione era realizzata attraverso contributi scientifici che attingevano le loro fondamenta sulla RICERCA VALUTATIVA cioè un’area specifica della metodologia della ricerca sociale. La ricerca valutativa considera la valutazione come un processo che è condizionato e allo stesso modo influisce su un determinato contesto sociale e organizzativo. In questo testo, viene spiegato come la metodologia della ricerca valutativa ha ispirato inspirato i modelli di misurazione dei risultati della comunicazione più tradizionali e conosciuti. I modelli presi in considerazione sono OTTO e verranno sottolineati gli insegnamenti più rilevanti nell’ambito della ricerca che è importante non trascurare quando vengono impostati i processi di valutazione dei risultati di un progetto di comunicazione. Nello specifico ci si concentrerà su:  l’importanza della definizione degli obiettivi misurabili  l’esistenza di diversi livelli di misurazione  il rigore metodologico  la scelta delle tecniche di ricerca da applicare in base agli obiettivi e alle risorse dedicate alla valutazione  il contesto organizzativo, contestuali e relazionali del processo della valutazione. Le caratteristiche e gli obiettivi della ricerca valutativa La valutazione è un’attività manageriale che consiste nella raccolta, nell’analisi e nell’interpretazione sistematica dei dati e delle informazioni riguardanti l’attività valutata al fine di formulare un giudizio sul suo funzionamento e di orientare le scelte future di tutti i soggetti coinvolti (cit. Patton e Rossi). Si può quindi dedurre da questa definizione che un processo di valutazione può perseguire diversi obiettivi e non è mai fine a se stesso in quanto porta alla realizzazione di azioni a seguito della raccolta dei dati. La valutazione non si concentra sui metodi utilizzati nella raccolta dei dati ma pone l’enfasi sulle scelte da prendere da parte dei soggetti che saranno coinvolti nei processi decisionali. Questo non vuol dire che la scelta dei metodi di raccolta dei dati è secondaria ma deve essere coerente con la finalità della valutazione. Le finalità della valutazione Le finalità di un processo di valutazione possono essere ricondotte a:  Al supporto alla pianificazione  Al controllo e miglioramento continuo,  All’assunzione di responsabilità/ accountability (responsabilità nell’efficacia della gestione) La valutazione è un mezzo utile di supporto alla pianificazione della comunicazione analizzando punti di forza e debolezza nella fase di partenza e può servire nella definizione dei benchmark (punto di riferimento in una misurazione) con i progetti di comunicazione dei concorrenti. Può servire inoltre a capire se le attività di comunicazione progettate, ma non realizzate, sono adeguate per raggiungere gli obiettivi prefissati. Le finalità di controllo e miglioramento creano dei processi che permettono a chi gestisce la comunicazione come ai top manager di capire cosa è andato bene e cosa male. Nel dettaglio: La valutazione finalizzata al controllo (sommativa) serve a dimostrare i risultati raggiunti a chi non gestisce direttamente la comunicazione. Serve per far capire se aumentare o tagliare il budget per le attività di comunicazione a chi ne ha la responsabilità o se scegliere un’attività al posto dell’altra. La valutazione può avere una finalità di assunzione di responsabilità nei confronti degli stakeholder esterni all’organizzazione rispondendo così hai bisogni informativi di quest’ultimi. La valutazione legata all’accoutability consiste nell’avere un punto di vista diverso rispetto a quello del manager dell’organizzazione per valorizzare i risultati che l’attività di comunicazione ha generato anche rispetto e a vantaggio di altri soggetti. Le finalità di un processo devono essere definite attraverso obiettivi chiari e univoci ed è proprio la definizione degli obiettivi l’operazione più delicata e importante per condurre una valutazione. Per questo viene utilizzato l’acronimo SMART che sintetizza le caratteristiche che gli obiettivi di comunicazione devono avere per poter essere valutati in modo adeguato. Infatti devono essere:  (S)Specific ovvero essere specifici per segmenti di pubblici e per tipo di effetto generato nei loro confronti.  (M)Measurable cioè espressi in termini quantificabili  (A)Achievable quindi realistici  (R)Relevant prioritari per l’organizzazione  (T)Timely cioè temporalmente definiti. I modelli descritti successivamente spiegano l’importanza del ruolo che gli obiettivi ricoprono e la necessità di definirli in modo corretto. The Short Model of Evaluation Watson ha elaborato due modelli di valutazione che pongono forte enfasi sulla definizione degli obiettivi di comunicazione. L’autore distingue tra:  Obiettivi di breve termine il Short Model adeguato per misurare i risultati di campagne di relazioni con i media e di tutte le attività che hanno effetti immediati. È un processo lineare (step by step model) che ha un solo obiettivo: raggiungere gli interlocutori attraverso messaggi diffusi (raggiungere adeguata copertura). (no FEEDBACK) Le tecniche utilizzate in questo modello per misurare gli obiettivi sono dati da analisi di copertura di media specifici per i pubblici da raggiungere. (es. numero di telefonate ricevute, risposte attraverso survey telefoniche o via mail) Media analysisMedia relations strategy and Tactics Simple Awareness objective Yes/no Il modello PII si concentra su due livelli valutativi: INDIVIDUALE (singoli strumenti e attività di comunicazione) e di programma (interi programmi di comunicazione) Ci sono DUE ELEMENTI caratterizzanti di questo modello: 1. il processo di valutazione deve essere integrato e coerente con quello di progettazione e gestione dell’attività di comunicazione così da avere una VALUTAZIONE CONTINUA cosicchè si possano effettuare aggiustamenti continui nelle attività progettate. La valutazione PRE serve per capire l’adeguatezza delle attività di analisi e del contesto, la valutazione in ITINERE serve per valutare il graduale raggiungimento degli obiettivi, mentre la valutazione POST ha lo scopo di decretare o meno il successo del piano di comunicazione. 2. Sono separati in modo netto gli OUTPUT egli OUTCOME. Solo i secondi sono i veri effetti della comunicazione. I primi sono solo pseudo-effetti della fase di implementazione, infatti bisogna fare attenzione a non sostituirli (SUBSTITUTION GAME. Watson 1997) Il Macro model of PR evaluation (Macnamara 1997) Attività di comunicazione PIRAMIDALE. ALLA BASE CI SONO GLI IMPUT micro decisioni (brochure, newsletters, informazioni per comunicati stampa) che influenzano il risultato finale. Le attività in questa fase vengono valutate con pre test con focusgroup, studi di caso, feedback, ricerchesecondariee formule di leggibilità. Questa valutazione equivale a quella di fase di preparazione del PII e rappresenta infatti, un’attività ex ante necessaria per l’implementazione vera e propria del piano di comunicazione. Seconda fase gli OUTPUTS Le attività realizzate, e gli strumenti di comunicazione diffusi. (n. pubblicazioni, eventi) Terza fase OUTCOMES  Cambiamenti avvenuti nelle conoscenze, negli attegiamenti e nei comportamenti dei pubblici raggiunti. In questa fase vanno usate tecniche qualitative e quantitative più sofisticate delle altre fasi. Modello simile al PII ma con più punti di debolezza:  Non enfatizza l’importanza del parallelismo tra processo di comunicazione e valutazione.  Vengono trascurati gli effetti organizzativi e sociali della comunicazione. Punto di forza: associa le tecniche di valutazione alla disponibilità economica e di risorse. Le tecniche e i metodi di ricerca La ricerca valutativa insiste sull’importanza del rigore metodologico sull’utilizzo di tecniche di ricerca scientifiche atte a raccogliere risultati validi, attendibili e replicabili nel tempo. A ciascun livello valutativo corrispondono specifiche tecniche di ricerca da applicare. Per tanto Il VALUTATORE sia interno che esterno all'organizzazione, deve possedere le COMPENTENZE NECESSARIE per applicare le metodologie di ricerca adeguate a ciascun livello valutativo, ma anche e soprattutto per analizzare interpretare i dati e le informazioni raccolte. La VALUTAZIONE degli effetti della comunicazione può essere REALIZZATA attraverso: • RICERCHE PRIMARIE sono quelle condotte sul campo per raccogliere i dati e le informazioni necessarie a studiare un fenomeno. Le ricerche primarie possono avvalersi di metodi quantitativi, qualitativi e causali. Nella comunicazione la diffusione delle ricerche quantitative prevale rispetto a quelle qualitative. • RICERCHE SECONDARIE consistono nell’utilizzo di dati già esistenti, raccolti attraverso studi condotti in periodi precedenti e per obiettivi diversi. Questo tipo di ricerche è poco costoso ma ha dei limiti in relazione all’obsolescenza e all’adattabilità dei dati. Le ricerche primarie possono avvalersi dii metodi qualitativi, quantitativi e causali. L'applicazione di metodi qualitativi è associata a una visione della realtà di tipo interpretativo orientata a esplorare intenzioni, motivazioni ed esperienze dei soggetti. Questi metodi consentono di far emergere la soggettività degli stakeholder coinvolti. LIMITE = i risultati non sono generalizzabili a tutti soggetti che hanno che hanno caratteristiche analoghe. OBIETTIVO = esplorare situazioni poco note sulle quali si vuole avere una conoscenza di base e di formulare le prime ipotesi interpretative. EFFETTI della comunicazione che VALUTATI CON LE RICERCHE QUALITATIVE = OUTCOME, gli atteggiamenti e le opinioni le motivazioni gli interessi degli stakeholder. I principali STRUMENTI della ricerca qualitativa sono: (dettagli nelle slide) 1. IL FOCUS GROUP: i risultati ottenuti devono essere testati in una fase successiva con un’indagine quantitativa. Punto di forza = interazione tra i partecipanti che nella maggior parte dei casi funziona da stimolo del dialogo e della creatività. 2. L’lNTERVISTA ha il vantaggio di evitare la tendenza degli intervistati a conformare le risposte a quelle del gruppo ma limita i vantaggi derivanti dalla loro interazioni. 3. LE TECNICHE PROIETTIVE hanno l’obiettivo di sollecitare l’intervistato a descrivere le più profonde sensazioni emotive mediante stimoli mascherati facendo leva sul suo subconscio. Vengono utilizzati test di associazione di parole e test di persone. Queste tecniche vengono spesso utilizzate per valutare il profilo di immagine di un’organizzazione. 4. L’OSSERVAZIONE PARTECIPANTE viene utilizzata per valutare i comportamenti degli stakeholder cioè gli outcome di tipo comportamentale. I principali STRUMENTI della ricerca quantitativa sono: 1. L’INDAGINE SU CAMPIONI O SURVEY: la creazione del questionario è la fase più delicata perché dalla sua efficacia dipende la qualità delle informazioni raccolte con la ricerca. 2. L’ANALISI DEL CONTENUTO: è una tecnica di ricerca per la descrizione obiettiva, sistematica e quantitativa dei contenuti della comunicazione. Tende a scomporre i contenuti di testi scritti, video e multimediali, individuando i singoli temi trattati e partendo da argomenti più complessi fino a giungere a unità di analisi più semplici. L’impiego di questa tecnica è molto diffuso per la valutazione della visibilità sui media 3. LE RICERCHE CASUALI: hanno l'obiettivo di esplicitare il nesso di causalità tra le attività di comunicazione e i loro effetti attraverso la sperimentazione, cioè vagliando alcune caratteristiche di un oggetto al fine di verificare se sono avvenute variazioni corrispondenti su una o più variabili. Vengono impiegati i gruppi sperimentali di persone sottoposte agli stimoli e gruppi di controllo che non vengono sottoposti agli stimoli. Per valutare la comunicazione è utile una triangolazione tra ricerca qualitativa e quantitativa teorica ed empirica. Tanto più il metodo di ricerca e costoso e complesso da applicare tanto più consente di ottenere risultati accurati e attendibili. Nella tabella si possono vedere i livelli valutativi della comunicazione descritti attraverso i vari modelli con i metodi qualitativi, quantitativi e causali più utilizzati per valutarli. Vedere nelle dispense lezione 3 focus su FG e altri metodi di ricerca. La valutazione come processo situazionale e integrato. Gli insegnamenti della ricerca valutativa riguardano: definizione degli obiettivi misurabili molteplici livelli di misurazione rigore metodologico scelte della tecnica di ricerca. La valutazione come processo situazionale integrato Altro fattore è l’importanza dei fattori legati al contesto organizzativo, relazionale e situazionale in cui a valutazione avviene, che possono influenzare i risultati della valutazione e le interpretazioni attribuite. La misurazione delle performance è il cuore del management poiché identifica il sistema delle misure considerate chiave per supportare la realizzazione della strategia di un’organizzazione. Attraverso la ricerca valutativa sappiamo che le misure presuppongono una definizione chiara ed esplicita degli obiettivi da misurare e la definizione dei piani di azione per raggiungerli. La misurazione di performance ha in comune con la ricerca valutativa l’importanza della definizione degli obiettivi ma parte da presupposti diversi e da una cultura della misura, della sua costruzione e del suo utilizzo molto diversa. 1. Verranno definiti i principi base della misurazione di performance e le caratteristiche specifiche che devono avere. 2. Descrizione di uno degli approcci più conosciuti e diffusi nel mondo della comunicazione (balanced scorecard 3. Problematiche e soluzione relative al ROI. 2. I principi di base e i modelli esistenti La trasformazione che ha influenzato in modo significativo la misurazione di performance è avvenuta tra gli anni ’80 e ’90 dove vi è stata un avvicinamento tra misurazione di performance e controllo strategico. Questo cambiamento ha portato per i comunicatori, la necessità di imparare a collegare in maniera sempre più stretta e coerente la strategia di comunicazione con la strategia dell’azienda e del suo complesso. E questo ha portato alla necessità di spiegare, con modalità condivise dal management, quali possono essere gli impatti della comunicazione sulle diverse aree di performance ed infatti esistono diversi framework per la misurazione di performance di un programma di attività. Dai modelli finanziari ai programmi di qualità Secondo Neely esistono TRE COMPONENTI CHIAVE DI UN SISTEMA DI MIS. DI PERFORMANCE: 1. Un insieme di misure che quantifichino l’efficacia e l’efficienza delle azioni di ciascun individuo 2. Un insieme di misure combinate alle precedenti per valutare la performance dell’organizzazione nel suo complesso 3. Un’infrastruttura informativa di supporto per la raccolta dei dati, la loro elaborazione, interpretazione e diffusione. I framework utilizzati nella misurazione possono essere molto diversi tra loro. Ad esempio l’EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) si concentra sul valore economico per gli azionisti. Con l’aumento della consapevolezza che la performance economica è influenzata dalla qualità operata dall’azienda si sono iniziati a diffondere anche i programmi di qualità basati su diverse variabili come il Total Quality management (TQM) Negli anni ’90 si inizia a definire il principio per la quale il ruolo della comunicazione è tanto più legittimato tanto più è possibile dimostrarne il collegamento con il business. Infatti, nel 1996 nasce il concetto di VALUE LINK a opera di alcuni professionisti di comunicazione svedesi che elaborano il modello RETURN ON COMMUNICATION dove ogni misura di comunicazione è legata ai fattori di successo del business. Nella comunicazione esistono asset intangibili come la conoscenza, la preferenza, le relazioni, la fedeltà tra persone che influenzano i profitti e il futuro dell’organizzazione. Le persone sono suddivisibili in 5 gruppi: 1. Il mercato (clienti, fornitori) 2. La comunità 3. I dipendenti 4. La comunità finanziaria e gli investitori 5. Il management aziendale. Il Value link rappresenta l’insieme degli step che le persone devono percorrere, grazie all’aiuto della comunicazione, per rendere concreti i benefici dell’organizzazione: 1. STEP. Raggiungere le persone di interesse e renderle consapevoli 2. STEP. Indirizzarli nell’instaurazione di una relazione con l’organizzazione 3. STEP. Trattenerle e motivarle nel mantenere una relazione. 4. STEP. Tradurre la relazione in un contributo positivo per gli obiettivi dell’organizzazione e dei suoi risultati. Il concetto di value link è molto importante perché è il principio di ispirazione di un altro modello di valutazione basato sulla misurazione delle performance: “COMMUNICATION VALUE SYSTEM” che identifica 7 fasi pe rimpostare un piano di misurazione di una strategia di comunicazione. E a differenza della ricerca valutativa si inizia identificando gli obiettivi di business e non di comunicazione. INFATTI: 1. Identificazione degli obiettivi di business rilevanti 2. Collegamento con i segmenti di pubblici e con gli stakeholder fondamentali 3. DEFINIZIONE DEGLI OBJ di business pER GRUPPO DI STAKEHOLDER 4. Definizione degli obj di COMUNICAZIONE per gruppo di stakeholder 5. Verifica dell’adeguatezza della strategia di comunicazione 6. Identificazione dei kpi per ogni obj 7. Che vengono integrati nella communication balanced scorecard Le caratteristiche dei sistemi di misurazione di performance I diversi framework però hanno in comune alcune caratteristiche:  L’integrazione. Bisogna bilanciare misure relative ad aree delle performance diverse per avere una “fotografia” più completa possibile. Dal punto di vista della completezza il framework più completo è il EFQM che comprende misure inerenti alla leadership, alle risorse umane, alla strategia, alla partnership, alle risorse ai processi, ai clienti, all’impatto sociale.  La sintesi. E sempicità di comprensione del modello comprensibile e applicabile da diversi soggetti. In modo immediato  Il supporto informativo. Ogni membro conosce il sistema di misura e i parametri utilizzati per monitorare l’attività. E per ogni misura i sistemi di misurazione di performance prevedono l’identificazione di soggetti che ne garantiscano la raccolta, la disponibilità nei tempi adeguati e l’affidabilità. Misurare lead e lag Se nella ricerca valutativa si pone molta attenzione agli aspetti relativi alla correttezza metodologica dei metodi adottati e degli indicatori, anche nella misurazione delle performance vengono indicate le caratteristiche che le misure devono poter possedere per essere valide. Si fa un primo bilanciamento tra indicatori diversi:  Lead = driver della performance futura  Lag = risultati del passato A tal proposito viene fatta una distinzione tra:  KPI = misure di tipo lead focalizzate su aspetti futuri delle performance e sono fattori critici per il futuro successo dell’azienda. Non sono misure finanziare ma sono il cuore della performance e vanno monitorate anche con frequenza giornaliera.  KRI= (KEY RESULTS INDICATOR) dicono cosa un’organizzazione ha fatto nel passato relativamente a duna data area di business, sono influenzati da diverse attività e si riferiscono ad un periodo di tempi più ambio dei kpi. Nell’ambito della misurazione di p. viene applicata la regola 10/80/10 ovvero che ogni organizzazione deve tenere sotto controllo 10 kpi 80 PI (performance indicator) e 10 KRI. I FRAMEWORK più diffusi sono la BALANCE SCORECARD, IL TABLEAU DE BOARD, E LA PERFORMANCE MEASUREMENT MATRIX (PMM) esprimono l’idea di gerarchia delle misure poiché ad ogni misura finale possono corrispondere una più misure determinanti. Progettare un sistema di misurazione di performance non significa solo pensare alle misure da includervi, ma anche e soprattutto pensare ai soggetti da responsabilizzare per alimentare il sistema e il controllo della misurazionee la progettazione di supporti informativi validi. La Communication Balanced Scorecard La balanced scorecard, nella sua versione originale di Kaplan 2002, è il framework che più di tutti ha influenzato il mondo della comunicazione. Verranno definite alcune applicazioni della BSC ai singoli prodotti della comunicazione e alla totalità dei processi gestiti dalla direzione comunicazione. Le prospettive e le aree della performance La BSC nasce con l’obj di misurare il raggiungimento di una strategia aziendale traducendola in obj, in misure tangibili, e in attività adeguate per realizzare gli obj definiti. Gli obj e le misure fanno riferimento a 4 prospettive che comprendono tutte le attività essenziali volte alla creazione di valore interno dell’organizzazione: 1. La prospettiva ECONOMICO FINANZIARIA la capacità dell’organizzazione di essere attrattiva nei confronti della comunità finanziaria, degli investitori attuali e potenziali. Gli obj in questo ambito sono l’aumento dei ricavi, l’incremento della produttività, la riduzione dei costi, la gestione del rischio, l’uso delle risorse aziendali. 2. La prospettiva DELLA CLIENTELA Consiste nella soddisfazione dei bisogni dei clienti attraverso un sistema di offerta di prodotti e servizi adeguati. Le misure primarie sono: la quota di mercato, la fedeltà del cliente, l’acquisizione di clienti, la soddisfazione della clientela, e la redditività della clientela. 3. La prospettiva DEI PROCESSI INTERNI Riguarda l’individuazione dei processi chiavi nella generazione del valore per l’organizzazione, identificando quelli che hanno il massimo impatto sulla soddisfazione del cliente e quelli che contribuiscono a conseguire gli obj economici dell’organizzazione. 4. La prospettiva dell’APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA Con riferimento alle potenzialità dell’organizzazione di proporre servizi e prodotti nuovi e di attivare nuovi processi di apprendimento interni. Gli elementi chiave sono: le competenze del personale, i sistemi di circolazione delle informazioni da quelli di motivazione e empowerement (crescita sviluppo personale) delle risorse umane. A queste quattro prospettive tradizionali ne sono state aggiunte altre 2 Dall’incrocio tra le aree di comunicazione e le dimensioni di qualità della comunicazione emergono gli indicatori da monitorare in modo costante. Ad ogni indicatore viene attribuito un punteggio che va da 1 a 5 attraverso delle interviste in profondità ai responsabili della comunicazione e l’analisi della documentazione aziendale. La somma dei punteggi ottenuti offre una serie di misure sintetiche delle qualità della comunicazione. Concludendo, questo modello di BSC offre ai comunicatori una serie di opportunità come:  Il disporre di misure diverse per rispondere ai bisogni formativi  I collegamenti chiari ed espliciti tra strategia d’impresa e processi misurati. Ci sono però alcune criticità legate alla BSC che possono limitare la sua efficacia: questo sistema di misurazioni non tiene conto dei bisogni e le aspettative dei gruppi di stakeholder, e manca di indicatori di natura sociale e ambientali rispetto ai quali la comunicazione può avere un forte impatto. Il Ritorno sull’investimento (ROI) della comunicazione Esistono 3 principali posizioni inerenti al ritorno d’investimento: la posizione “integralista”, quella con proposte alternative e la terza che ha una posizione di RIFIUTO per qualsiasi forma di traduzione dei risultati della comunicazione in natura economico finanziaria. Gli approcci integralisti Secondo una ricerca del 2004 il 52% dei professionisti inglesi ritiene che calcolar eil ROI significhi esprimere in termini monetari il contributo dell’attività di comunicazione svolta. Il contributo può essere espresso in 3 modi diversi: 1. La generazione di entrate economiche 2. La riduzione dei costi 3. Risparmi di costo dovuto alla riduzione dei rischi Impiegare un indicatore nato nel campo economico è importante per aumentare la credibilità della comunicazione agli occhi del top management aziendale. Il ROI è quindi una misura universalmente riconosciuta che potrebbe far acquisire valore al ruolo dei comunicatori. Per questo il ROI Institute ha messo appunto una metodologia composta da sei passi per calcolare il ROI in specifiche attività di comunicazione: 1. Elencare le voci di beneficio legate a una specifica attività di comunicazione 2. Calcolare la % di cambiamento delle singole voci 3. Definire le unità di misura monetarie associate al beneficio considerato 4. Calcolare i valori monetari della % di cambiamento del beneficio per unità di tempo definite 5. Calcolare i costi sostenuti per realizzare l’attività di comunicazione 6. Applicare la seguente formula classica del ROI: BENEFICI – COSTI/ COSTI X100 Ovviamente ci sono degli errori comuni che bisogna evitare e il ROI Institute sottolinea proprio che bisogna fare attenzione a:  Le modalità per isolare gli effetti della comunicazione  Gli standard più utilizzati per tradurre i benefici in termini monetari  Alla standardizzazione dei tempi sia per il calcolo dei benefici che dei costi. Di base gli obj di comunicazione hanno una valenza strategica più ampia rispetto all’aumento del profitto o alla dimensione dei costi, ecco perché per molti è difficile pensare che le attività di comunicazione abbiano un impatto di natura economica misurabile in maniera precisa. Per questo motivo si sono diffuse altre due posizioni riguardo il ROI. Le alternative di valorizzazione economica Ci sono delle alternative per la valorizzazione economica della comunicazione e servono a identificare, misurare e confrontare i costi e gli outcome di una singola attività o di un programma più complesso.  L’analisi costi benefici  serve per valutare la migliore alternativa tra le diverse possibile in base ai costi e ai vantaggi e benefici. Questa operazione è complessa e non standard.  Il rapporto costo – efficacia presuppone il confronto di iniziative che generano le stesse conseguenze ed effetti. Ma che magari hanno costi differenti.  Il ROI SOCIALE o metodo della variazione compensativa cioè la disponibilità a pagare per i benefici ottenuti da un’attività di comunicazione e permette così di trasformare un valore non monetario in uno monetario come i benefici ottenuti. Il metodo consiste nel chiedere a persone informate la disponibilità a pagare per ottenere qualcosa. Secondo una ricerca del 2002 il roi veniva valutato intorno al 186% cioè pe rogni dollaro speso l’azienda ottiene un controvalore di 1.86 Le posizioni critiche Molti studiosi sostengono che voler misurare il ROI è inadeguato per almeno due motivi: 1. I risultati più significativi nella comunicazione sono quelli a lungo periodo che non hanno risvolti economici. 2. Le attività di com. sono spesso svolte in modo integrato con altre attività così che risulta difficile isolare con precisione il ritorno di ciascuna di esse. Secondo questi studiosi il roi consiste più precisamente nel ROO RETURN ON OBJECTIVES ad esempio nell’aumento %di conoscenza dei messaggi chiave da parte dei destinatari. Così si distacca dal linguaggio del business e così facendo non si rischia di sottovalutare la comunicazione? In realtà no perché se si parla in termini di obj di comunicazione avviene il contrario. Oltre al ROO ci sono altri indicatori alternativi al ROI  ROI COME RETURN ON IMPRESSION   ROMI RETURN ON MEDIA IMPACT  ROTI RETURN ON TARGET INFLUENCE  ROE RETURN ON EXPECTATIONS  ROEM RETURN ON EARNED MEDIA sinonimo di AVE AVE = ADVERTISING VALUE EQUIVALENT indicatore ormai non utilizzato in quanto sono riconosciuti I limiti di questo indicatore. L’AVE consiste nel misurare in termini quantitativi lo spazio occupato sui media, contando ad esempio i cm occupati da un articolo sul quotidiano oppure il tempo dedicato da un mezzo televisivo moltiplicato per il costo equivalente dello spazio in termini pubblicitari. Contro = non viene considerata la qualità del messaggio ma solo il suo volume, mettono sullo stesso piano forme di comunicazione che hanno obj diversi. Nonostante le critiche l’AVE viene utilizzato poiché è di semplice uso e ha un forte impatto agli occhi die meno esperti. Le misurazione delle performance stanno quindi influenzando i modelli, metodi e le esigenze dei professionisti. Possiamo trarre da questo 3 insegnamenti strategici: 1. C’è la necessità di un costante allineamento tra strategia di comunicazione e strategia aziendale. 2. Le misure sono tutt’altro che piatte ma esistono delle gerarchie tra di esse. 3. Bisogna considerare le performance come un costrutto complesso e multidimensionale non solo attinente agli indicatori economico – finanziari, ma anche soprattutto relativo ad altree aree del business che sono critiche e possono incidere sul valore futuro. CAPITOLO 3 – INTANGIBILI, MISURAZIONE E CAPITALE COMUNICATIVO Gli intangibili vengono identificati con il concetto di capitale intellettuale misurabile con metodi finanziari e non finanziari. Si spiegherà di seguito come si è passato da capitale intellettuale a capitale comunicativo, essendo un concetto con più significati, viene rivisitato dai comunicatori per rafforzare il legame tra comunicazione, asset intangibili e valore d’impresa. Successivamente si spiegheranno i metodi principali di misurazione degli asset di intangibili. Con riferimento alle relazioni, reputazione, immagine, identità e cultura organizzativa. Il concetto e le dimensioni del capitale comunicativo Si inizia a parlare di capitale intellettuale con Skandia degli anni ’90 e da lì il dibattito non si è mai fermato. Il c. intellettuale è stato studiato in relazione con diversi ambiti: marketing la brand equity, il capitale relazionale e reputazionale. Dato che la comunicazione riveste un ruolo fondamentale nella crescita del capitale intellettuale, si è iniziato a parlare e si è definito il concetto di CAPITALE COMUNICATIVO studiato in molteplici ambiti disciplinari. Le radici concettuali del capitale comunicativo I primi studi risalgono al 2000 e questo tema viene affrontato in diversi ambiti disciplinari. Questa diversità delle prospettive di ricerca ha rafforzato l’idea che il concetto di capitale comunicativo è di tipo polisemico con diverse sfumature valoriali in grado di esprimere il valore che ogni atto comunicativo crea per i soggetti coinvolti e pe ril contesto nel quale avviene. Il capitale comunicativo sarà il concetto centrale del modello di valutazione proposto nel quarto capitolo. Il capitale comunicativo è capace di esprimere la ricchezza di potenzialità di valore che la comunicazione crea per un’organizzazione. Il capitale comunicativo è stato studiato in diversi campi disciplinari e in particolare sono state studiate le principali componenti a livello MARCO e MICRO. A LIVELLO MICRO:  Area sociolinguistica= Thurlow, lo identifica con le abilità individuali di sfruttare elementi simbolici e interpersonali nelle dinamiche comunicative. (Associato al mondo degli adolescenti) il concetto di capitale è utilizzato anche come sinonimo di potere, sia dal punto di vista simbolico relazionale sia da quello più formale e contenutistico.  Capitale sociale= Jeffres  c. comunicativo come strumenti comunicativi che facilitano la risoluzione die problemi all’interno di una comunità. Concetto legato all’engagement sociale fini. E la relazione si valuta in base a: la natura statica o dinamica, l’apertura o chiusura della relazione, la soddisfazione, il potere contrattuale, l’accordo o consenso e la comprensione.  La letteratura sulla comunicazione interpersonale = sottolinea l’importanza della fiducia, apertura e comprensione reciproca e individua una dimensione interculturale “face and favour” cheindica l’esistenza di connessioni sociali personali e di reti relazionali che facilitano l’allocazione dele risorse l’ottenimento di favori da altri soggetti in posizioni di autorità e potere. Il modello messo a punto da GRUNIG E HON rimane quello più completo e utilizzato tutt’ora e identificano sei elementi per valutare la qualità delle relazioni. Per ciascun tipo di relazione e tipo di componente vengono proposte delle affermazion e l’intervistato deve dare un punteggio da 0 a 9 in base al suo accordo con l’affermazione sottoposta. I primi due sono i tipi di relazioni :  Di scambio  basato su reciproci benefici, rapporto di tipo utilitaristico tipico del marketing transazionale.  Comunitari e  entrambi le parte offrono dei benefici non perché si aspettano qualcosa ma a esclusivo beneficio dall’altra parte. Relazioni con dipendenti, comunità locali, istituzioni pubbliche. Relazione di tipo altruistico e permette di sviluppare una buona reputazione. 1 4 sono le componenti specifiche di qualità della relazione:  L’impegno  interesse nutrito da entrambe le parti a mantenere la relazione stabile e duratura nel tempo.  La fiducia per essere misurata si scompone in tre dimensioni (è il costrutto più complesso rispetto gli altri tre che non hanno sottodimensioni): o l’integrità che deriva dalla convinzione che l’azienda deve essere onesta e leale o l’affidabilità che dipende dalla convinzione che un’organizzazione farà quello che promette di fare. o la competenza, deriva dalla convinzione che possieda la capacità di fare ciò che promette di fare.  La reciprocità controllata  Il grado di potere di influenza che l’organizzazione e lo stakeholder possono esercitare reciprocamente.  La soddisfazione.  dipendedalla differenza tra risorse impiegate, costi affrontati e benefici ottenuti. Se i benefici superano gli investimenti, la soddisfazione è alta. La misurazione dell’identità organizzativa Il concetto di identità aziendale ha due accezioni: 1 Accezione ristretta che la identifica come l’insieme dei simboli visivi di un’organizzazione. 2 Accezione più estesa che la definisce come il modo in cui l’organizzazione sceglie di identificarsi con tutti i suoi pubblici e dipende da come la sua personalità viene manifestata. Proprio il concetto di personalità è al centro della CORPORATE IDENTITY I modelli di valutazione dell’identità si possono distinguere in due gruppi 1 Il primo gruppo contiene 4 modelli integrati che valutano il concetto complessivo di corporate identity:  COBWEB  LUX  LADDERING  KELLER’S MANNHEIMER CI TEST 2 Il secondo gruppo si riferisce ai modelli che valutano ciascuna delle modalità con le quali la corporate identity viene espressa:  La comunicazione modello del communications audits  I comportamenti modello OCIPO (Organizational climate index for profit organizations) modello ROIT (rotterdam organizational identification test) modello OCAI (ORANIZATIONAL CULTURE ASSESMENT INSTRUMENTAL.)  Il simbolismo aziendale Modello Facilities Audits e modello Graphic design audits I modelli integrati  IL MODELLO COBWEB (BERNSTEIN 1984 )  Coinvolge i componenti del management aziendale ai quali viene chiesto di individuare gli elementi che hanno portato ad uno sviluppo passato dell’organizzazione e che saranno importanti per raggiungere i traguardi prefissati. Dopo il brainstorming vengono estrapolati gli 8 punti più importanti e successivamente nell’ultima fase viene chiesto sempre ai manager come credono che questi attributi siano classificati dal pubblico generico da una scala da 0 a 9. Successivamente vengono messe a confronto le valutazioni dei manager e la loro stima del giudizio del pubblico. Punto di forza: stimola una discussione tra manager su come vorrebbero modificare l’organizzazione e cosa pensano dell’identità aziendale. Punto di debolezza: non viene calcolata l’identità esistente presso tutti i dipendenti o stakeholder ma solo dal punto di vista dei manager.  IL MODELLO LUX (Val Riel 1995)  Gli attributi dell’organizzazione vengono definite dal valutatore e consistono in sette caratteristiche della personalità aziendale: o Motivazioni esterne ed interne che rappresentano il fondamento dei comportamenti dell’organizzazione e possono essere spiegate con la crescita, la sicurezza, l’atmosfera a lavoro. o Le competenze ovvero quelle abilità che determinano quel vantaggio competitivo rispetto ad altre organizzazioni. o L’atteggiamento, consiste nei valori guida e nella filosofia aziendale che guidano l’operato quotidiano. o La costituzione cioè la struttura fisica e organizzativa o Il temperamento ovvero l’intensità, la forza e la velocità delle azioni. o L’origine esplora il legame tra la personalità dell’organizzazione e la sua storia passata. o Gli interessi cioè gli obiettivi di medio e lungo periodo perseguiti dall’organizzazione. Su queste dimensioni vengono intervistati i dipendenti e si delineano i comportamenti dell’organizzazione e la sua identità.  IL MODELLO LADDERING (VAN REKOM 1997)  Ha l’obj di censire i comportamenti dell’org. E di capire quali valori e obj sono alla base e quali sono le relazioni reciproche. Questo metodo si applica chiedendo ai dipendenti di descriver ele attività che svolgono, come le svolgono e perché le svolgono in quel modo. Capire come i dipendenti percepiscono le loro attività e le loro motivazioni che sono alla base delle loro scelte è fondamentale per descrivere l’identità aziendale. I risultati ottenuti da questa analisi devono essere testati attraverso un’altra ricerca quantitativa, attraverso cioè, un questionario che attribuisce un punteggio alle singole caratteristiche , agli obj e ai valori associati all’organizzazione per misurar eil loro grado di rappresentatività.  IL MODELLO KELLER’S MANNHEIMER CI TEST ( keller 1993)  Misura gli effetti della corporate identity sui meccanismi di identificazione dei membri interni ed esterni dell’organizzazione. È utile applicare questo modello quando il management percepisce una crisi a livello di clima organizzativo, ma non riesce ad identificarne una possibile causa. Il modello identifica 5 dimensioni in grado di influire sul grado di identificazione dei membri con l’organizzazione. o Gli skill identificativi bisogno, necessità, reticenza nell’identificarsi con l’org. o La performance disponibilità e motivazione dei membri a raggiungere risultati positivi. o La soddisfazione percorso di carriera e contenuti del lavoro svolto. o Il clima organizzativo insieme di elementi come l’atmosfera lavorativa o L’esempio organizzativo. Grado in cui i membri considerano rilevante identificarsi con l’azienda. A ciascuna dimensione viene associato un punteggio che viene calcolato attraverso la somministrazione di un questionario ai membri interni. Il punteggio complessivo ottenuto indica le aree di debolezza nei meccanismi di identificazione dei membri e fornisce delle indicazioni per le dimensioni da correggere. I modelli di misurazione legati alle variabili comportamentali Di seguito vengono descritti i modelli che misurano le variabili caratterizzanti dell’identità organizzativa e che possono avere importanti influenze sui comportamenti dei soggetti organizzativi:  OCIPO (Organizational climate index for profit organizations)  ROIT (Rotterdam organizational identification test)  OCAI (ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESMENT INSTRUMENTAL.) L’Ocipo valuta il clima organizzativo di un’azienda in base a due elementi: 1 L’orientamento prevalente che può essere  “people oriented” quando alle persone vengono offerte continue opportunità di crescita e sviluppo  “organization oriented” quando il perseguimento degli obj organizzativi è pervalente in ogni caso 2 Il grado di controllo esercitato sull’ambiente : un’organizzazione può essere flessibile nel gestire le relazioni con gli stakeholder o può tendere ad avere un costante controllo. Dall’incrocio di queste due dimensione si delineano 4 tipi di clima organizzativo: 1 Di supporto 2 Innovativo 3 Di rispetto per le regole 4 Di flusso informativo efficiente. Attraverso la somministrazione di un questionario a gruppi di stakeholder, l’organizzazione si colloca nel quadrante ottenuto dall’incrocio delle due dimensioni e viene tracciato il profilo del suo clima. Il ROIT valuta il grado di identificazione dei membri interni nell’organizzazione ed esplora i principali fattori che influenzano l’identificazione come il prestigio La r. è l’insieme delle immagini, delle aspettative, delle percezioni e delle opinioni sviluppate nel tempo riguardo un’organizzazione da parte dei clienti, dipendenti fornitori, investitore. Etc. Le definizioni di reputazioni presente in letteratura insistono sulle componenti del concetto:  la storia la rep. Nasce dalla storia dell’organizzazione perché si basa sulla coerenza e continuità di quest’ultima.  i comportamenti sono una delle principali fonti di generazione della reputazione, con riferimento all’efficacia competitiva. Alla leadership, all’attenzione ai clienti. Se i comportamenti sono eticamente corretti nel tempo, la comunicazione finalizzata a renderli trasparenti contribuisce allo sviluppo della reputazione.  le percezioni degli stakeholder riassumono la reputazione ed è influenzata dal bacgroud economico, sociale, e personnale degli stakeholder. Le caratteristiche della reputazione influenzano la configurazione dei modelli di valutazione di quest’ultima. I modelli più diffusi sono quelli non finanziari che sono riconducibili a 3 filoni concettuali: aspettative sociali, corporate character, trust. Il filone delle aspettative sociali Il filone delle aspettative sociali raggruppa i modelli di valutazione che si basano sulle aspettative che gli stakeholder nutrono nei confronti dei comportamenti dell’organizzazione. I modelli di misurazione più riconosciuti sono quelli pubblicati dalle principali riviste economiche specializzate:  Survey Most Admiral Companies pubblicata dal Fortune International Svolta ogni anno sulle aziende americane con il maggiore fatturato .Vengono intervistati amministratori delegati, manager di alto livello e analisti finanziari e viene chiesto a loro di classificare le aziende appartenenti alproprio settore in base a 8 criteri: o Innovazione o Qualità del manager o Il talento dei dipendenti o La stabilità finanziaria o L’utilizzo del corporate assets, il valoredell’investimento di lungo periodo o La responsabilità sociale o La qualità di prodotti e servizi.  RepTrak Pulse realizzato da Repitation International c Valuta sia le componenti razionali che quelle più emotive che concorrono a formare la reputazione. L’intervistato attribuisce un punteggio da 1 a 7 a tutti gli indicatore di ogni componente e una volta completate le interviste viene calcolato l’RQ ovvero il reputation quotient dell’azienda sommando i punteggi che gli intervistati hanno attribuito agli indicatori. Le critiche a queste tipo di survey sono rivolte al tipo di campione degli intervistati perché trascura stakeholder importanti come i clienti e seleziona solo manager di alto livello. E un campione di questo tipo influenza i risultati trascurando le percezioni diffuse. Un modello efficacie dovrebbe rappresentare tutti gli stakeholder. Il filone del “corporate character” Basato sulla metafora del concetto di personalità. L’organizzazione viene associata ad un organismo vivente e i suoi stakeholder la giudicano in base agli attributi dati dalla personalità degli individui. Gli studi principali che guardano le organizzazioni come se fossero degli esseri viventi sono principalmente:  Gli studi di Aaker  Gli studi sulla brand personality Il principale modello che affronta questo filone è quello elaborato da Davies e adotta un approccio di misurazione indiretto che si contrappone da quello diretto utilizzato nei modelli descritti in precedenza. Nei modelli della social expectations viene chiesto ai principali stakeholder di dare un punteggio sulla base di alcune dimensioni chiave del costrutto da misurare. Nei modelli indiretti, viene chiesto agli stakeholder interni ed esterni di assimilare l’organizzazione ad un organismo vivente. Di solito ci si concentra su clienti e dipendenti in quanto il modo di vedere l’organizzazione da parte dei dipendenti influenza le impressioni che i clienti si fanno. In questo modello vengono individuate 5 dimensioni principali: A. La gradevolezza Quanto l’org. Si comporta in modo socialmente responsabile, considerata leale, sincera, onesta. B. L’iniziativa Indica il grado di innovatività dell’org. E il suo essere in sintonia con le tendenze in corso. E comprende il suo essere in sintonia con la modernità. C. La competenza Dimensione che influenza la soddisfazione del cliente, indica la capacità di essere percepiti come affidabili, sicuri. D. Il prestigio Si riferisce all’esclusività, la raffinatezza e comprende anche un lato poco positivo come lo snobbismo E. L’autoritarietà Dimensione negativa indica le componenti di arroganza, di aggressività ed egoismo ed è associata negativamente con la soddisfazione dei clienti. Più due dimensioni secondarie A. Il machismo Enfasi sulla mascolinità, la durezza nelle modalità di comunicazione. B. L’informalità Modo in cui i dipendenti si relazionano tra loro, si vestono, e si interfacciano con i clienti. Che influenza entrambe la percezione degli stakeholder Modalità di somministrazione: survey su un campione rappresentativo di clienti e dipendenti di un’organizzazione. 49domande sulle 7 dimensioni con valutazioni da 1 a 5. Questo modello importante perché calcola il punto di vista tra clienti e dipendenti e non si fa una media tra i due clienti ma vengono tenuti separati proprio per capire la differenza di percezione. Il filone della “trust” Terzo filone si basa sul concetto di fiducia che gli stakeholder nutrono verso l’org. Ed è la fiducia che fa percepire diversi livelli di affidabilità, benevolenza e onestà. Un concetto che deriva da quello di fiducia è quello di credibilità di un’organizzazione e il modello che lo tratta è quello di NEWELL E GOLDSMITH Che divide il concetto di credibilità in due dimensioni:  L’esperienza  Lealtà Questi tre principali filoni individuati da Berens e Van Riel non sono comunque completi ed esaustivi. CAPITOLO 4 – IL MODELLO DI VALUTAZINE DEL COMMUNICATION CAPITAL PERFORMANCE MEASUREMENT (CCPM) CAPITOLO 5 – UNA TOSSONOMIA DEI KPI DI COMUNICAZIONE