Organizzazione aziendale, Esercizi di Organizzazione Aziendale
Claciarla
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Organizzazione aziendale, Esercizi di Organizzazione Aziendale

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Domande a risposta aperta - prof. Gatti
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DOMANDE A RISPOSTA APERTA

MODELLO GLOBALE

Il modello globale viene attuato principalmente per fare leva sull’efficienza e la qualità; si basa su una

specializzazione e un’autonomia per tipologia di prodotti.

La forma organizzativa coerente con questo modello è la forma divisionale per tipologia di prodotto o

cliente; la forma divisionale per prodotto consente un elevato sfruttamento delle economie di scala.

In questa forma organizzativa l’apprendimento avviene a livello di singolo business/prodotto mentre sono

limitati il coordinamento e il trasferimento di conoscenze tra divisioni diverse.

MODELLO ASPETTATIVA-VALENZA DI VROOM

Vroom negli anni ’60 ha introdotto il concetto di “aspettativa”, ossia il giudizio soggettivo sulla probabilità

di accadimento di un evento.

Il modello dell’aspettativa-valenza si basa sull’assunto che gli individui siano decisori razionali.

Secondo questo modello, i risultati o le conseguenze del comportamento lavorativo messo in atto da una

persona e da questa considerati nel processo di decisione sono di due tipi: performance e ricompensa. Si

ritiene che la ricompensa si possa ottenere in funzione della performance realizzata.

La motivazione di un individuo dipende da un processo decisionale in cui sono presi in considerazione i due

risultati e nel quale si valuta l’utilità attesa di un comportamento sulla base di due principali fattori:

- L’aspettativa. Può essere di due tipi: la prima riguarda il giudizio soggettivo sulla probabilità della

performance; la seconda riguarda il giudizio soggettivo sulla probabilità della ricompensa.

- La valenza. Si tratta dell’utilità assegnata dall’attore alle conseguenze della sua performance, ossia

alla ricompensa.

JOB ANALYSIS E JOB DESCRIPTION

La progettazione delle mansioni si accompagna a un’attività di analisi dei job; tale attività è seguita da fasi

di studio delle mansioni tra le quali:

Job Analysis: consiste in un esame approfondito delle mansioni che richiede un preliminare o

contemporaneo lavoro di progettazione organizzativa. Si tratta, quindi, di esaminare per ogni mansione

individuata: i compiti, il metodo di lavoro, le finalità, le conoscenze e capacità necessarie.

Job Description: consiste nella sistemazione e formalizzazione delle informazioni raccolte con la Job

Analysis e si concreta nell’esposizione scritta delle principali caratteristiche della mansione: titolo, scopo,

dimensioni, contesto, attività, collocazione nell’organigramma/relazioni e finalità

CURVA DI APPRENDIMENTO, PASSAGGIO DA UNA CURVA ALL’80% AD UNA AL 70%, QUALI VARIABILI CI

SONO SULL’ASSE DELLE ASCISSE E DELLE ORDINATE

Una modalità alternativa per esprimere le economie di specializzazione riguarda la riduzione dei costi medi

unitari all’aumentare del volume di produzione cumulato, cioè realizzato progressivamente nel corso del

tempo tramite numerose ripetizioni dell’attività.

Si parla, quindi, di “curva di apprendimento” dal momento che è il processo di apprendimento tramite la

ripetizione delle attività a generare il vantaggio di costi unitari.

La riduzione dei costi medi unitari di produzione viene solitamente espressa in termini percentuali e

rispetto al raddoppio del volume cumulato di produzione: per esempio, una curva di apprendimento

all’80% indica che, al raddoppiare del numero cumulato di unità prodotte, i costi medi unitari di produzione

diventano pari all’80% del costo medio unitario prima del raddoppio. Una curva al 70% comporta, quindi,

una maggiore riduzione, rispetto a una curva all’80%, dei costi in corrispondenza di ogni raddoppio del

volume cumulato di produzione

QUALI SONO LE VARIABILI ORGANIZZATIVE CHE ATTENGONO ALLA SPECIALIZZAZIONE VERTICALE E

QUALI CARATTERISTICHE DELL’ORGANIZZAZIONE DEFINISCONO

Le variabili organizzative che attengono alla specializzazione verticale comprendono la distribuzione

dell’autorità decisionale fra gli attori organizzativi (grado di accentramento/decentramento), la lunghezza

della linea gerarchica (numero di livelli), l’articolazione line-staff (sviluppo degli organi di staff, la loro

collocazione e il tipo di relazione con la line) e le caratteristiche (tipo e numerosità) dei rapporti di

dipendenza.

Nel loro insieme queste variabili definiscono la struttura di autorità o la gerarchia di un’organizzazione;

anche se con valori diversi, contribuiscono a caratterizzare sia le soluzioni organizzative tradizionali, sia le

soluzioni recenti.

SI DEFINISCANO I MECCANISMI O SOLUZIONI DI COORDINAMENTO CONNESSI AI QUATTRO DIVERSI TIPI

DI INTERDIPENDENZA

L’interdipendenza generica può essere gestita tramite la standardizzazione, ovvero la definizione di regole e

procedure che stabiliscano a priori la modalità di azione da seguire dalle diverse pari coinvolte. Ciò implica

che gli aspetti da coordinare siano sufficientemente limitati e semplici.

L’interdipendenza sequenziale può essere efficientemente ed efficacemente gestita dalla presenza di

programmi, ovvero dalla fissazione di obiettivi per le pari interdipendenti, in modo tale che il loro agire sia

coordinato e rivolto al raggiungimento degli obiettivi stessi.

L’interdipendenza reciproca può essere gestita in modo adeguato da strumenti che realizzino il passaggio di

informazioni tra le parti, come specifici ruoli dedicati allo scambio successivo di informazioni e al

coordinamento tra di esse. In tal caso risulta necessaria una comunicazione tra le parti per trasmettere le

informazioni che si generano durane lo svolgimento delle attività, con il conseguente adattamento nei

comportamenti.

L’interdipendenza intensiva può essere regolata da strumenti che favoriscono lo scambio informativo

simultaneo tra le parti interdipendenti, in modo da consentire un processo di mutuo aggiustamento.

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA (DEFINIZIONE E CARATTERISTICHE)

La progettazione organizzativa è un processo, finalizzato, che si svolge in condizioni di razionalità limitata,

dove è importante la coerenza o il fit, caratterizzato da equi-finalità, in cui è rilevante la dimensione

temporale.

È un processo in quanto la progettazione non si concreta in una singola decisione puntuale ma si articola in

una serie di fasi: rilevazione del problema, analisi del problema e della situazione, individuare e valutare le

alternative, scelta, implementazione sperimentale o limitata a una parte dell’azienda, valutare i risultati.

Si svolge in condizioni di razionalità limitata perché la razionalità ha dei limiti, quali:

- le conoscenze e quindi la completezza delle informazioni che riguardano le alternative e le loro

conseguenze;

- le capacità e quindi la possibilità di compiere le elaborazioni delle informazioni richieste dalla

razionalità oggettiva. I limiti della capacità riguardano l’attenzione, la memoria, la comprensione e

la comunicazione;

- gli obiettivi e cioè il perseguimento di obiettivi incompatibili o la scarsa chiarezza del sistema di

preferenze.

È importante la coerenza o il fit, quest’idea ha una duplice dimensione. La prima si collega con la

concezione di organizzazione come mezzo e strumento e quindi riconosce che le caratteristiche di questo

strumento debbano essere diverse a seconda dei risultati da raggiungere o delle condizioni in cui deve

essere utilizzato; la seconda si collega con la molteplicità delle componenti l’organizzazione o delle variabili

organizzative.

Processo caratterizzato da equi-finalità in quanto esprime il fatto che lo stesso stato finale può essere

raggiunto partendo da condizioni iniziali diverse, con risorse diverse e in modi diversi.

È rilevante la dimensione temporale in quanto il tempo può influenzare le scelte di progettazione

organizzativa.

I PRINCIPI DELL’OSL DI TAYLOR

I principi dell’OSL individuati da Taylor sono:

- lo sviluppo della scienza: questo principio afferma l’esigenza dello studio scientifico del lavoro, cioè

la necessità di individuare la modalità ottima (one best way) e lo studio scientifico dei fattori che

influenzano il comportamento dei lavoratori

- la selezione e l’addestramento scientifico dei lavoratori e il loro progressivo sviluppo: questo

principio afferma la possibilità di ottimizzare anche la combinazione mansione-lavoratore,

attraverso l’individuazione del lavoratore di prima categoria

- mettere insieme la scienza e i lavoratori scientificamente selezionati e addestrati

- intima e costante collaborazione fra direzione e lavoratori: questi ultimi due principi possono

essere considerati insieme e comprendono la divisione del lavoro fra direzione e lavoratori, la

ricerca continua della collaborazione e del consenso dei lavoratori, uno stile di direzione in grado di

garantire fluidità nelle comunicazioni e di dimostrare l’importanza che la direzione attribuisce ai

lavoratori e il suo interesse a conoscerne anche i pregiudizi.

QUALI SONO LE CARATTERISTICHE PER CUI LE DIVISIONI VENGONO DEFINITE “QUASI IMPRESE”

Le caratteristiche essenziali e comuni ai diversi tipi di forme divisionali sono:

- la specializzazione degli organi di primo livello in base all’output

- l’indipendenza delle divisioni

- l’attribuzione alle divisioni della responsabilità di profitto.

L’insieme di queste caratteristiche spiega perché la divisionalizzazione sia stata descritta come la creazione

di “quasi-imprese”: imprese, perché le divisioni presentano le stesse caratteristiche di un’impresa; quasi,

perché le divisioni fanno riferimento ad un unico soggetto economico e, quindi, fra di esse intercorre

un’interdipendenza quanto meno generica.

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