palestra strategia d impresa, Esercizi di Strategia d'impresa
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STRATEGIE D’IMPRESA 1 (LANZA) 1. Descrivere le determinanti dell’analisi SWOT, precisando i LIMITI del modello.

Il modello più usato per effettuare un’analisi strategica, o meglio, una distinzione tra l’ambiente esterno e quello interno è la SWOT ANALYSIS, che classifica i fattori che potenzialmente potrebbero influire sulla strategia in 4 categorie: punti di forza, punti di debolezza (che si riferiscono all’ambiente interno) e opportunità e minacce (che si riferiscono all’ambiente esterno). È un modello usato nell’applicazione della strategia di business, che ha il compito di determinare come l’impresa dovrà impiegare le proprie risorse nell’ambiente di riferimento per arrivare ai suoi obiettivi. I LIMITI dell’analisi SWOT sono rappresentati dalla difficoltà che il modello ha nel distinguere le forze dalle debolezze e le opportunità dalle minacce in quanto, in alcuni contesti, un fattore interno può essere sia un punto di forza che di debolezza: ecco perché sarebbe preferibile limitarsi ad una classificazione in fattori interni ed esterni semplicemente.

2. Discutere brevemente i diversi approcci alla strategia.

Indicando col termine STRATEGIA lo strumento utilizzato per pianificare le modalità attraverso le quali un’azienda può raggiungere i fini e gli obiettivi prefissati, definendo le linee d’azione e le risorse necessarie e quelle disponibili, possiamo distinguere diversi approcci, ma due sono particolarmente importanti e sostenuti da due diverse scuole di pensiero:

a. STRATEGIE DELIBERATA (SCUOLA RAZIONALISTA): è la strategia concepita dal gruppo di dirigenti al vertice, dove la razionalità è limitata e la strategia è frutto di un processo di negoziazione, contrattazione e compromesso che coinvolge molti individui all’interno dell’azienda. Questo tipo di strategia è il risultato di un processo che va dall’alto verso il basso (top-down) il cui obiettivo è quello di individuare i fattori che determinano il successo, per permettere ai manager di sviluppare strategie che migliorino le performance aziendali. Il problema di tale strategia è che l’analisi è limitata, eccessivamente formalizzata, e fa affidamento a dati quantitativi piuttosto che qualitativi.

b. STRATEGIA REALIZZATA: è quella strategia che viene effettivamente messa in atto, e solo in parte è correlata a quella deliberata.

c. STRATEGIA EMERGENTE (SCUOLA COMPORTAMENTISTA): rappresenta l’insieme delle decisioni che emergono dal complesso processo in cui i manager interpretano la strategia deliberata e la adottano ai cambiamenti delle circostanze esterne; questo tipo di strategia è il risultato di un processo che va dal basso verso l’alto (bottom-up).

d. STRATEGIA COME ESERCIZIO DI OPZIONI. e. STRATEGIA COME VALORIZZAZIONE DEL PORTAFOGLIO COMPETENZE. f. STRATEGIA COME ANALISI DINAMICA DELLE INTERDIPENDENZE.

3. Individuare le tipologie di competenze del portafoglio risorse di un’impresa. Il portafoglio di risorse, affinchè un’impresa sia competitiva, deve comprendere competenze tecnologiche, di marketing, operative e relazionali. Le competenze possono essere distinte in:

competenze di base sono competenze di tipo generale, trasferibili a differenti compiti, rilevanti per la formazione e la preparazione professionale generale della persona (ad esempio informatica di base, lingua straniera, economia, organizzazione, diritto e legislazione del lavoro). Queste competenze fanno riferimento alla dimensione culturale generale di un individuo;

competenze tecnico professionali sono competenze altamente specifiche e sono acquisite in ambiti specialistici; sono connesse ad un contenuto lavorativo e si identificano in mestieri e ambiti professionali. Tali competenze fanno riferimento a determinate aree disciplinari;

competenze trasversali, sono competenze che consentono la traduzione di saperi e capacità in comportamenti efficaci; consistono nell’abilità di mettere in atto strategie efficienti per collegare le

proprie capacità alle richieste dell’ambiente, integrando le diverse risorse possedute. Queste competenze, quindi, appaiono come strategie generali, riferite all’ambiente, flessibili e modificabili;

risorse personali, sono inclinazioni cognitive e affettive acquisite ed elaborate da un soggetto nell’ambito di qualsiasi esperienza personale o lavorativa nel corso della sua biografia. Queste risorse riflettono qualità di natura personale e psico-sociale, utili ai fini di un comportamento lavorativo e organizzativo efficace.

4. Spiegare in che cosa consiste una strategia di business. La strategia di business mira a definire il modo di competere all’interno di un determinato settore o mercato. Se l’impresa vuole avere successo in un settore deve conseguire un vantaggio competitivo, ecco perché questa strategia è detta anche COMPETITIVA. In pratica, l’impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e decidere come competere, cioè su quali competenze puntare per la conquista del vantaggio competitivo. Di questa strategia è responsabile il management delle divisioni, inoltre, queste strategie sono elaborate attraverso strategie funzionali per diverse aree (mktg, R&S, produzione, finanza, ecc.).

5. Illustrare il concetto di valore nel processo di definizione della strategia. L’attività d’impresa è volta alla creazione di valore. Questo può essere creato in due modi: 1. Attraverso la PRODUZIONE: la produzione crea valore attraverso la trasformazione fisica di prodotti di

basso valore in prodotti con valore superiore per il consumatore. 2. Attraverso la COMMERCIALIZZAZIONE: il commercio crea valore spostando i beni nello spazio e nel

tempo. Lo scambio implica il trasferimento dei prodotti da luoghi in cui hanno un basso valore ad altri in cui il loro valore è ritenuto superiore.

Pertanto, la definizione della strategia aziendale implica anche la definizione degli obiettivi di valore dell’impresa. Ai fini della formulazione della strategia, la massimizzazione del profitto corrisponde alla massimizzazione del valore. Per misurare strategie volte alla creazione di valore occorre svolgere un’analisi finanziaria che potremmo riassumere in tre punti:

a. Valutazione dell’attuale performance del business; b. Analisi del potenziale di una nuova strategia per migliorare le performance del business; c. Definizione di obiettivi di performance per i maggiori responsabili dell’implementazione delle

strategie. Ma il sistema di valori di un’impresa non ha come unico obiettivo la redditività. Esiste, infatti, un concetto più ampio di VALORE che è parte integrante dell’identità e della determinazione dell’azienda. Tale concetto comprende tutti quei valori quali: • Opportunità di sviluppo e autorealizzazione individuale; • Miglioramento dell’ambiente naturale; che in parte possono migliorare la redditività aziendale poiché sono fondamentali per la creazione di un obiettivo strategico e per l’ottenimento di un feedback positivo, approvazione e impegno all’interno dell’organizzazione.

6. Descrivere gli elementi che concorrono all’attuazione di una strategia. Gli elementi che concorrono all’attuazione di una strategia volta alla creazione di valore sono tre: 1. Definizione degli obiettivi: gli obiettivi devono essere chiari, coerenti, flessibili, proiettati nel medio

periodo e verificabili nel breve termine; 2. Analisi dell’ambiente competitivo: il quale deve essere esplorato con riferimento alla concorrenza e

all’evoluzione della tecnologia, al contesto istituzionale, ai fornitori, ai clienti, ai potenziali nuovi entranti e ai produttori di prodotti sostitutivi (5 forze di Porter).

3. Valutazione delle risorse: il portafoglio di risorse può e deve contenere le competenze tecnologiche, operative, di marketing e relazionali.

7. Spiegare come si articola l’analisi dell’ambiente nel processo di definizione della strategia. L’ambiente può essere inteso come il contesto socio-economico all’interno del quale l’impresa è chiamata a svolgere le sue funzioni. L’AMBIENTE può essere scomposto in due contesti:

a. MICRO-AMBIENTE: è definito dai mercati con cui l’impresa attua lo scambio delle risorse (in entrata e in uscita). Tale ambiente, in funzione delle differenti transazioni attivate, può essere a sua volta scomposto in:

a.a. AMBIENTE TRANSAZIONALE: il tipo di risorse per le quali ricorrerà al mercato, attivando delle transazioni, dipenderà dalle comparazioni di convenienza tra il produrre all’interno i materiali e i componenti da utilizzare per la produzione dei beni e il procedere al loro acquisto dall’esterno. È chiaro che più le strategie si orienteranno verso la prima soluzione, più si dilateranno i confini della sua organizzazione e crescerà il grado di autonomia dell’impresa dal mercato delle forniture. Viceversa, più si farà ricorso al mercato, più si amplierà l’ambiente transazionale con il quale dovrà intessere le sue relazioni di scambio.

a.b. AMBIENTE COMPETITIVO: dipenderà dalla scelta delle porzioni di mercato (segmenti e nicchie) a cui cedere i beni e i servizi prodotti. All’interno di tale ambiente vi saranno stakeholder a cui l’impresa dovrà rivolgersi per attingere delle risorse o per cedere dei prodotti. Questi soggetti o istituzioni, a loro volta, si raggrupperanno in categorie, originando dei distinti mercati , con i quali l’impresa dovrà attivare un sistema di scambi: mercato del lavoro, della produzione, finanziario, di vendita.

b. MACRO-AMBIENTE: è regolato da una serie di condizioni politiche, legislative, tecnologiche, demografiche, istituzionali, sociali, culturali ed economiche che determinano il sistema di vincoli- opportunità entro cui dovrà trovare sviluppo l’attività aziendale. Un qualsiasi cambiamento del macroambiente può avere un diverso impatto sull’azienda in base al quale i manager devono studiare la strategia più adeguata al fine della creazione di valore.

8. Illustrare il rapporto esistente tra VALORE-OBIETTIVI-RISULTATI. Le imprese si prefiggono una molteplicità di obiettivi. La loro scelta e i modi con cui essi vengono perseguiti sono influenzati e vincolati dai VALORI in cui l’impresa si identifica. L’obiettivo primario di un’impresa è la creazione di valore . Il management strategico può essere definito a tutti gli effetti come una ricerca della redditività. La creazione di valore deve tenere in considerazione tutti gli operatori coinvolti nei processi di scambio e di produzione; inoltre essa fa riferimento a: valore per gli azionisti, per gli stakeholder, per i manager, per i dipendenti e per la società. Per quanto concerne gli obiettivi, l’obiettivo realistico che un’impresa si pone è la creazione di profitti. Il profittorappresenta l’eccedenza dei ricavi sui costi, disponibile ad essere distribuito. La massimizzazione del profitto può essere eguagliata al concetto di massimizzazione del valore. Affinchè gli obiettivi si trasformino in risultati è necessario valutarla strategia più idonea da attuare, in termini di VAN e cash flow.

9. Definire i due livelli di base della strategia di un’impresa. I due livelli di base della strategia di un’impresa sono: 1. Strategia di gruppo (corporate strategy): risponde alla domanda “dove competere?” e definisce il

campo di azione dell’impresa attraverso la scelta di settori e mercati nei quali competere e come allocare le risorse. Essa include la scelta degli investimenti per la diversificazione, l’integrazione verticale, le acquisizioni e le nuove iniziative imprenditoriali. Di questa strategia è responsabile l’alta direzione e gli organi di staff.

2. Strategia di business (business strategy): mira a definire il modo di competere all’interno di un determinato settore o mercato. Se l’impresa vuole avere successo in un settore deve conseguire un vantaggio competitivo: ecco perché tale strategia è detta anche competitiva. In pratica, l’impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e decidere come competere, cioè su quali competenze deve puntare per la conquista del vantaggio competitivo. Di questa strategia è responsabile il management delle divisioni, inoltre, tale strategia è elaborata attraverso strategie funzionali per diverse aree (mktg, R&S, produzione, finanza, ecc.).

10.Elencare e descrivere i fattori che definiscono una strategia di successo.

La strategia è funzionale al successo. Una strategia di successo è quella che utilizza le risorse e le competenze di un’impresa per raggiungere i suoi obiettivi all’interno dell’ambiente di riferimento. Gli elementi che concorrono alla definizione di una strategia di successo sono 4: 1. Definizione di obiettivi semplici, corretti e a lungo termine; 2. Comprensione dell’ambiente competitivo; 3. Valutazione obiettiva delle risorse mediante lo sfruttamento efficace delle risorse e al tempo stesso la

neutralizzazione delle aree di debolezza; 4. Implementazione efficace: infatti anche la migliore strategia è di scarsa utilità se non si effettua una

gestione efficace delle risorse e delle competenze e non si risponde con rapidità ai cambiamenti dell’ambiente esterno.

11.Illustrare il rapporto tra i livelli operativi delle scelte strategiche e l’assetto. La struttura organizzativa solitamente ritrovata nelle imprese corrisponde alla distinzione tra strategie di gruppo, di business, e funzionali. Tali tipi di strategie sono infatti attribuite a diverse figure, poste a livelli diversi. Tuttavia la struttura organizzativa di molte imprese, soprattutto di medio-grandi dimensioni, può risultare più complessa.

1. Strategia di gruppo (corporate strategy): risponde alla domanda “dove competere?” e definisce il campo di azione dell’impresa attraverso la scelta di settori e mercati nei quali competere e come allocare le risorse. Essa include la scelta degli investimenti per la diversificazione, l’integrazione verticale, le acquisizioni e le nuove iniziative imprenditoriali. Di questa strategia è responsabile l’alta direzione e gli organi di staff.

2. Strategia di business (business strategy): mira a definire il modo di competere all’interno di un determinato settore o mercato. Se l’impresa vuole avere successo in un settore deve conseguire un vantaggio competitivo: ecco perché tale strategia è detta anche competitiva. In pratica, l’impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e decidere come competere, cioè su quali competenze deve puntare per la conquista del vantaggio competitivo. Di questa strategia è responsabile il management delle divisioni, inoltre, tale strategia è elaborata attraverso strategie funzionali per diverse aree (mktg, R&S, produzione, finanza, ecc.).

3. Strategia funzionale: riguarda l’implementazione della strategia di business attraverso le singole funzioni operative (produzione, marketing, finanza, risorse umane, etc.

12.Discutere le fasi dell’analisi del valore nel processo di valutazione delle strategie. Ai fini della formulazione della strategia, la massimizzazione del profitto corrisponde alla massimizzazione del valore . Per misurare strategie volte alla creazione di valore per l’azionista occorre svolgere un’analisi finanziaria che potremmo riassumere in quattro punti: 1. Identificazione delle strategie alternative: bisogna considerare sia quelle attuali che quelle potenziali e

preferibili.

2. Stima dei FC:ciascuna strategia prevede la valutazione delle entrate/uscite dei FC.

3. Analisi delle implicazioni di ciascuna strategia sul costo del capitale:se una strategia implica maggiori spese di capitale aumenta il tasso sul debito e anche il costo delle sue azioni.

4. Selezione della strategia che genera il VAN maggiore:occorre confrontare le strategie con il metodo del VAN scontando i FC ad un adeguato costo del capitale; tale metodo, tuttavia, comporta delle difficoltà nella previsione dei FC di una specifica strategia. Comunque, questo è il primo passo per comprendere i fattori che determinano il profitto di un’impresa in modo da poter selezionare quella strategia che offre le migliori prospettive di massimizzazione dei profitti anche se sono difficilmente qualificabili.

13.Descrivere il ruolo della vision e della mission di un’impresa. Il punto di partenza della strategia è l’idea del perché l’azienda esiste. A tal riguardo il concetto di MISSIONE e di VISIONE è diverso:

a. Vision: la vision consente di tracciare la rotta dell’impresa e di dare un senso alle azioni di ciascun collaboratore. La vision deve essere associata a ipotesi concrete e dimostrabili e alla capacità di essere comunicata in modo trasparente e facile. In questo modo i collaboratori accetteranno i valori che la vision richiede, potranno identificare e apprezzare il proprio ruolo in azienda, migliorare le proprie competenze, saranno invogliati ad assumersi responsabilità e parteciperanno alla creazione dell’intelligenza emotiva aziendale.

b. Mission: la mission è la ragion d’essere di un’azienda e deve essere pensata dalla leadership in modo che ciascun collaboratore, pur con diversi gradi di approfondimento, sia in grado di dare risposte precise relativamente alla ragion d’essere dell’impresa, ai suoi valori, ai suoi clienti, ai suoi prodotti e alle sue priorità strategiche. La leadership deve assicurarsi che la mission aziendale soddisfi i seguenti requisiti: sia enunciata in modo chiaro e visibile, contenga le regole fondamentali della vita aziendale, sia rispettata da tutti e tenga conto della soddisfazione dei collaboratori.

14.Individuare i fattori macroambientali che esercitano un’influenza sul settore di un’impresa.

L’ambiente di un’impresa è il contesto socio-economico all’interno del quale un’impresa è chiamata a svolgere le sue funzioni. Esso è composto da tutte quelle variabili esterne che influenzano le decisioni e i risultati dell’azienda stessa. Le influenze ambientali possono essere classificate secondo:

a. Fonte: distinguiamo influenze economiche, tecnologiche, demografiche, sociali e istituzionali;

b. Grado di prossimità all’azienda: clienti, fornitori, potenziali nuovi entranti, concorrenti, produttori di prodotti sostitutivi.

Tali fattori possono essere determinanti per gli effetti sulle opportunità e le minacce che l’impresa si troverà ad affrontare in futuro. È importante determinare l’impatto che tali fattori producono sul settore in cui l’impresa opera.

15.Discutere l’analisi di attrattività di un settore.

La premessa alla base dell’analisi di settore è che il livello di redditività non è né casuale, né derivante da connotati specifici del settore, ma è determinato, almeno in parte, dall’influenza sistematica della struttura del settore.

Dagli studi di economia industriale si evince che la struttura del settore guida il comportamento competitivo e ne determina la redditività. Tali studi fanno riferimento a due teorie contrapposte:

a. TEORIA DEL MONOPOLIO: un’unica impresa protetta da barriere all’entrata di nuovi attori costituisce un MONOPOLIO (dispone dell’intero ammontare del valore creato).

b. CONCORRENZA PERFETTA: molte imprese fornitrici di un prodotto identico che non hanno restrizioni all’entrata o all’uscita del settore determinano la CONCORRENZA PERFETTA.

Pertanto, l’impresa è incentivata ad entrare in un settore quando questo presenta un elevato tasso di sviluppo. Potremmo dire che i fattori che determinano l’attrattività di un settore sono tre: 1. Il valore del prodotto/servizio percepito dai clienti dev’essere in grado di far ottenere un profitto

all’impresa;

2. L’intensità della concorrenza non deve essere molto alta.

3. Il potere contrattuale dell’impresa nei diversi stadi della catena del valore dev’essere alto.

16.Descrivere il modello delle cinque forze competitive di Porter analizzandone i limiti. Secondo Porter la redditività di un settore è determinata da 5 forze competitive:

Produttori di prodotti sostitutivi: la loro esistenza comporta uno spostamento delle preferenze del consumatore in seguito ad un incremento del prezzo del prodotto. L’assenza di prodotti sostitutivi, invece, comporta un’insensibilità al prezzo da parte dei consumatori. Ovviamente più i bisogni sono complessi e più è difficile percepire le differenze nelle prestazioni e quindi effettuare delle differenziazioni a livello di prezzo. Nuovi entranti: se un settore ha un rendimento superiore al costo del capitale, salvo la presenza di barriere all’entrata, si ritiene essere attrattivo. La minaccia di nuove entrate e il loro effettivo ingresso è sufficiente a garantire che le imprese consolidate fissino i loro prezzi ad un livello competitivo. Se non ci fossero barriere all’entrata, il settore sarebbe contendibile, cioè i prezzi e i profitti tenderebbero ad essere competitivi, indipendentemente dal numero di imprese presenti nel settore. Rivalità tra i concorrenti: in alcuni settori le imprese competono in modo così aggressivo da spingere i prezzi al di sotto dei livelli di costo esponendosi a perdite considerevoli. I fattori che determinano l’intensità della concorrenza tra imprese sono: concentrazione, diversità dei concorrenti, diversità del prodotto, eccesso di capacità, barriere all’uscita e condizioni di costo. Potere contrattuale dei clienti: il potere contrattuale dei clienti dipende da due fattori: SENSIBILITA’ AL PREZZO DEGLI ACQUIRENTI e il loro POTERE CONTRATTUALE. Le imprese operano in due tipi di mercati:

a. Degli input: le imprese acquistano tutte le risorse necessarie allo svolgimento della loro attività. b. Degli output: le imprese vendono beni e servizi.

Potere contrattuale dei fornitori: I punti chiave di questa analisi sono rappresentati dalla facilità con cui le imprese del settore possono cambiare fornitori, e dal potere contrattuale relativo a ciascuna parte.

17.Illustrare i fattori che determinano le barriere all’entrata di un settore. Le principali fonti di barriere all’entrata sono: ■ Fabbisogno di capitale: i costi da sostenere per entrare in un settore sono molto elevati e questo può

scoraggiare tutti gli operatori a vantaggio delle maggiori imprese. ■ Economie di scala:nei settori ad alta intensità di capitale o che comportano forti investimenti in

attività di R&S o pubblicità è necessario essere efficienti. Il problema dei nuovi entranti è la scelta di entrare su piccola scala e accettare gli alti costi unitari, oppure entrare su larga scala e correre il rischio di una drastica sottoutilizzazione della capacità produttiva in attesa di un aumento dei volumi di vendita. La principale fonte delle economie di scala è rappresentata dai costi di sviluppo dei nuovi prodotti.

Vantaggi di costo:le imprese consolidate in un settore possono avere il vantaggio di costo rispetto ai nuovi entranti. I vantaggi assoluti di costo possono riferirsi all’ottenimento di materie prime a basso costo o dalle economie di apprendimento.

Differenziazione di prodotto:nei settori caratterizzati da differenziazione di prodotto le imprese affermate sono avvantaggiate poiché il consumatore riconosce il marchio e in alcune circostanze è addirittura leale nei confronti di tali aziende. Quindi i nuovi entranti devono farsi conoscere e ricordare: ciò è possibile tramite investimenti in pubblicità e promozione, e riduzione dei prezzi.

Accesso ai canali distributivi:per una nuova impresa l’accesso ai canali distributivi è molto importante. La limitata capacità di assorbimento dei canali distributivi, collegata all’avversione al rischio dei dettaglianti e ai costi fissi connessi alla vendita di un prodotto addizionale, portano il dettagliante ad essere poco propenso ad inserire nell’assortimento prodotti di una nuova azienda.

Barriere istituzionali e legali:nei settori regolamentati o in quelli sottoposti all’osservanza ambientale e di sicurezza, i nuovi entranti possono essere svantaggiati rispetto alle imprese affermate, poiché i costi per conformarsi alle norme incidono maggiormente sui nuovi arrivati.

Ritorsioni:contro i nuovi entranti la ritorsione delle imprese già esistenti si effettua sottoforma di riduzione dei prezzi, incremento della pubblicità, promozione o altro. Per evitare la ritorsione le nuove entranti potrebbero cercare di entrare su piccola scala e in segmenti meno visibili.

18.Analizzare le dinamiche che incidono sulla minaccia dei prodotti sostitutivi. Gli elementi che caratterizzano la minaccia dei prodotti sostitutivi sono tre: a. Funzione d’uso e valore simbolico: più i bisogni sono complessi e più è difficile percepire le differenze

nelle prestazioni. b. Prezzo: il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto dipende in parte dalla

disponibilità dei prodotti sostitutivi. Infatti, se il prezzo di un prodotto aumenta il cliente si sposterà su un altro prodotto che costa di meno.

c. Miopia delle imprese all’evoluzione tecnologica: se le imprese diventano miopi abbandonano l’idea di dover soddisfare i bisogni dei clienti e rischiano di fallire. Inoltre, non c’è limite allo sviluppo tecnologico, ecco perché le imprese devono essere capaci di riuscire ad innovare al fine di essere più competitive.

19.Descrivere i fattori che determinano il potere contrattuale di acquirenti e fornitori. I fattori che determinano il potere contrattuale dei fornitori e dei clienti sono: a. Sensibilità al prezzo: essa dipende da:

a.a. Maggiore importanza che un componente ha rispetto al costo totale; a.b. Maggiore è la differenziazione dei prodotti offerti e più si è disposti a cambiare fornitore

sulla base del prezzo; a.c. Più è elevata la concorrenza e maggiori pressioni si faranno per far ridurre i prezzi; a.d. Più è importante il prodotto acquistato e la qualità del servizio e più gli acquirenti saranno

sensibili al prezzo. b. Dimensione e concentrazione delle imprese: quanto più basso è il numero degli acquirenti e quanto più

elevati sono i loro acquisti, tanto maggiore sarà il costo connesso alla perdita di uno di essi. c. Informazioni: maggiori sono le informazioni disponibili e più facili saranno le contrattazioni. d. Capacità di integrazione verticale: se non si vuole contrattare con la controparte è necessario

provvedere direttamente internalizzando l’oggetto della contrattazione (make).

20.Analizzare gli elementi che definiscono i limiti del modello delle cinque forze competitive. Lo schema di Porter è stato costantemente soggetto a critiche in quanto presenta molta STATICITA’ poiché considera il settore una struttura stabile, quando invece la concorrenza è un processo dinamico che modifica il settore. Inoltre tale modello è incapace di considerare le interazioni competitive tra le imprese. Sostanzialmente i LIMITI di tale modello sono sei: 1. Ipercompetizione: non si considerano gli ambienti settoriali caratterizzati da manovre competitive intense

e veloci, in cui i concorrenti devono muoversi rapidamente per avere un vantaggio competitivo rispetto agli altri.

2. Risorse: non bisogna guardare le imprese come produttrici di beni e servizi, ma come dotate di risorse (capacità e competenze).

3. Teoria dei giochi: è importante per capire le condotte competitive e individuare le scelte ottimali. Aiuta a sviluppare una mentalità strategica e consente di allocare le decisioni strategiche e di facilitare l’approccio decisionale.

4. Alleanze strategiche: in seguito all’economie di varietà, per mantenere il passo con l’innovazione è necessario collaborare con altri soggetti (joint venture), crearsi intorno una rete di relazioni e conoscenze.

5. Knowledge management: gestione delle conoscenze, concerne i processi attraverso i quali le organizzazioni creano valore a partire dalla conoscenza e si occupa soprattutto dell’apprendimento dell’organizzazione de della gestione della proprietà intellettuale.

6. Co-opetition: il modello di Porter considera le relazioni interaziendali come competitive per natura, mentre invece la co-opetition è il riconoscimento del carattere dualistico, competitivo e concorrenziale delle relazioni tra imprese. Il desiderio di allearsi e cooperare per le imprese implica un maggior vantaggio competitivo, nonché l’accesso in nuovi mercati.

21.Discutere il processo di identificazione dei fattori critici di successo di un’impresa. Per FATTORI CRITICI intendiamo tutti quei fattori all’interno del contesto di mercato dell’impresa dai quali dipende la sua capacità di sopravvivenza e di sviluppo, dal momento che la concorrenza non è altro che una battaglia per conseguire vantaggi competitivi usando appunto i fattori critici. Sostanzialmente la sopravvivenza di un’impresa è legata a due condizioni fondamentali: a. È necessario osservare cosa desiderano i clienti in un settore: ciò è possibile identificando i propri clienti,

individuando i loro bisogni e stabilendo su quali basi essi scelgano tra offerte concorrenziali. b. L’impresa deve esaminare le basi della concorrenza in un settore, qual è la sua intensità e le sue variabili

principali. I fattori critici di successo variano da settore a settore e sono il risultato dell’interazione di due variabili: 1. Caratteristiche economiche e tecnologiche. 2. Strumenti competitivi sui quali le varie imprese hanno costruito le loro strategie. Inoltre, ogni impresa dovrà ricercare fattori critici di successo differenti da quelli della concorrenza, che dipendano dalle particolari caratteristiche dell’ambiente settoriale in cui l’impresa opera e dall’insieme delle risorse e competenze che essa ha a disposizione e che la caratterizzano.

22.Individuare le dimensioni che identificano un gruppo strategico. Un gruppo strategico rappresenta un insieme di imprese accomunate da finalità, obiettivi. Prodotti e (non sempre) dimensione. Le dimensioni strategiche usate per classificare le imprese in gruppi strategici sono quell’insieme di variabili decisionali che distinguono meglio le strategie e il posizionamento delle imprese all’interno di un settore. Le dimensioni strategiche possono riguardare: • Gamma dei prodotti • Area geografica di operatività dell’impresa • Scelta dei canali distributivi • Livello di qualità del prodotto • Grado di integrazione verticale • Scelta tecnologica,ecc. Selezionando le più importanti dimensioni strategiche e posizionando le imprese del settore rispetto a tali dimensioni è possibile identificare gruppi di imprese che hanno adottato approcci più o meno simili nella competizione all’interno del settore. I membri di un gruppo strategico, sebbene perseguano strategie simili, non sono in concorrenza l’uno con l’altro. L’analisi dei gruppi strategici è molto utile per individuare nicchie strategiche all’interno di un settore e il posizionamento dell’impresa, ma è meno utile come strumento di analisi delle differenze di redditività tra le imprese.

23.Quali sono le dinamiche che determinano l’efficacia delle barriere all’entrata? L’altezza delle barriere all’entrata di un settore è misurata dalle dimensioni del vantaggio competitivo delle imprese affermate in esso. Le principali forme di barriere all’entrata sono: fabbisogno di capitale, economie di scala, vantaggio di costo, differenziazione del prodotto, accesso ai canali di distribuzione, barriere istituzionali e legali e le reazioni attese. L’efficacia di tali barriere dipende dalle risorse dei potenziali nuovi entranti. Le barriere efficaci per le nuove imprese possono non esserlo altrettanto per quelle che diversificano in altri settori. I nuovi entranti possono essere capaci di superare con successo le barriere all’entrata per diversi motivi, ad esempio alcuni possiedono risorse e competenze che permettono loro di superare le barriere e competere con imprese consolidate adottando strategie similari, oppure altri aggirano l’ostacolo adottando strategie ben diverse da quelle delle imprese consolidate.

27.Descrivere le principali fonti del vantaggio competitivo. Il VANTAGGIO COMPETITIVO è il valore differenziale che l’impresa è in grado di creare per i suoi clienti grazie alla peculiarità del suo prodotto. Tale peculiarità può essere generata sia da fonti INTERNE (capacità creativa e innovativa dell’impresa) che ESTERNE (domanda del consumatore sensibilmente più alta, prezzi e tecnologie). Affinché, naturalmente, i cambiamenti esterni determinino un vantaggio competitivo, devono avere un impatto differente sulle imprese a causa delle loro diverse risorse e competenze e al loro diverso posizionamento strategico. La realizzazione del vantaggio competitivo è determinata dalla presenza di due determinanti base: scarsità e rilevanza delle risorse e delle competenze . Sebbene le competenze nel settore siano elevate, esse possono essere un presupposto per operare ma non per vincere; è necessario, invece, che le risorse siano anche rilevanti affinchè l’impresa che detiene una risorsa o competenza possa beneficiarne in tutti i momenti per fronteggiare la concorrenza. Le competenze hanno valore se possono essere collegate ad uno o più fattori di successo in un settore: devono cioè aiutare l’impresa a creare valore per sé e per il cliente. Le fonti del vantaggio competitivo deve portare l’azienda ad ottenere eterogeneità, rapidità ed efficacia in modo da poter avere competenze creative ed innovative.

28.Individuare e spiegare le condizioni di sostenibilità del vantaggio competitivo. La RBV evidenzia che la sostenibilità del vantaggio competitivo è attuabile attraverso la capacità di controllo di risorse tendenzialmente scarse e la combinazione originale di esse. Tali risorse, inoltre, affinchè sostengano il vantaggio competitivo, è necessario che siano durature, inimitabili e irreplicabili. ■ Durabilità: più le risorse durano nel tempo e maggiore sarà il vantaggio competitivo perseguibile. I

rapidi cambiamenti tecnologici tendono ad accorciare la vita utile degli investimenti durevoli. Solo la REPUTAZIONE può mostrare una grande resistenza al passare del tempo, salvo che non venga macchiata da atti di disonestà e incapacità.

Trasferibilità: permette alle imprese di acquisire le competenze e le risorse acquistandole da altre imprese. Se un’impresa rivale può acquistare le competenze e le risorse che sono fonte del vantaggio competitivo per un’impresa di successo, allora quest’ultima avrà breve durata. Alcune risorse sono facilmente trasferibili ed acquistabili senza difficoltà, altre, invece, non lo sono in quanto specifiche di una determinata impresa oppure perché se trasferite perdono il loro valore. I fattori che rendono non trasferibili delle risorse sono:

Non mobilità geografica. Incompletezza delle informazioni, soprattutto per quanto concerne le risorse umane. • Complementarietà delle risorse che fa si che la separazione della risorsa dal suo contesto ne

determini una perdita di valore. • Capacità organizzative in quanto basate su risorse che lavorano in team che risultano essere

meno mobili rispetto alle risorse prese singolarmente. ■ Replicabilità: un’impresa non può acquistare le competenze ma deve crearle (es. canale distributivo

di un concorrente).

29.Individuare e spiegare gli ambiti di rilevanza delle risorse umane.

Le RISORSE UMANE sono i servizi produttivi che il personale rende all’impresa sottoforma di competenze, conoscenze, capacità di analisi e di decisione. L’insieme delle risorse umane viene definito “capitale umano” e rappresenta la maggior parte del vantaggio competitivo dell’impresa. Gli ambiti di rilevanza delle risorse umane sono quattro:

Problem solving: per l’impresa è necessario raccogliere informazioni al fine di risolvere i problemi. Infatti, le imprese che svolgono sempre gli stessi processi nel momento in cui si trovano davanti ad un nuovo problema avranno difficoltà a risolverlo in quanto non hanno le competenze necessarie. Ecco perché l’impresa cerca di formare il capitale umano al fine di essere pronto a risolvere qualunque problema si presenti.

Interazione creativa: la capacità di elaborare le informazioni consente all’impresa di riuscire a svolgere compiti che i singoli non sarebbero capaci di svolgere autonomamente. L’osservazione, la comunicazione con gli altri aiuta a trasferire le informazioni necessarie.

Lavoro in team: la capacità dei lavoratori di armonizzare il rispettivo impegno e di integrare le competenze individuali dipende dal contesto organizzativo in cui essi collaborano. Generalmente si tende a prediligere il lavoro di gruppo.

Raggiungimento degli obiettivi: tutto quello che abbiamo detto è fondamentale al fine di ottenere il raggiungimento degli obiettivi che l’impresa si era prefissata.

30.Analizzare le diverse tipologie di risorse di un’impresa.

Le risorse sono i beni produttivi posseduti dall’impresa. Possiamo distinguere tre tipologie di risorse:

a. Tangibili: sono quelle più facili da valutare e identificare e comprendono le risorse finanziarie e/o quelle fisiche.

a.a. Finanziarie: sono rappresentate dalla capacità di indebitamento, di investimento dell’impresa e dai profitti. Il punto di partenza per valutare il contributo di tali risorse al vantaggio competitivo è il BILANCIO.

a.b. Fisiche: sono relative alla dimensione, locazione, tecnologia dell’impresa. Valutare strategicamente le risorse le risorse tangibili significa impiegare minori risorse per realizzare lo stesso volume di attività, oppure impiegare le stesse risorse per realizzare un volume di attività più alto. b. Intangibili: risultano poco visibili dalla lettura dei dati contabili e finanziari. Comprendono:

a.c. Tecnologia: è data da brevetti, copyright, segreti industriali e di esperienza nell’applicazione delle tecnologie (know-how), ecc.

a.d. Reputazione: le marche e i marchi industriali rappresentano un patrimonio reputazionale, il cui valore è fondato sulla fiducia che ispirano ai clienti.

a.e. Cultura: si intende la cultura aziendale che dev’essere aperta e orientata alle innovazioni.

c. Umane: comprendono tutti quei servizi produttivi che i dipendenti e i dirigenti manifestano all’interno dell’impresa, sottoforma di competenza, conoscenza, capacità di analisi, decisione e di comunicazione.

31.Discutere la relazione esistente tra competenze, capacità e risorse.

Le imprese che dimostrano le migliori competenze non sono necessariamente quelle che possiedono le maggiori dotazioni di risorse. Secondo Hamel e Prahalad la principale determinante delle competenze di un’impresa non è l’ammontare delle risorse di cui dispone ma la sua capacità di utilizzarle nel modo più efficiente. Ciò è possibile facendo convergere le risorse su pochi obiettivi coerenti e chiaramente ben definiti, focalizzando gli sforzi di ogni gruppo su singole priorità e indirizzando l’impegno sulle attività che hanno l’effetto più incisivo sul valore percepito dai clienti.

Si potrebbero accumulare risorse attraverso lo sfruttamento di esperienza al fine di realizzare un processo di apprendimento più rapido, oltre a far ricorso con altre imprese acquisendo competenze attraverso alleanze o esternalizzazioni (outsourcing).

Un’altra alternativa sarebbe quella di combinare le risorse collegando fra loro risorse e capacità complementari permettendo l’aumento della loro efficacia mediante la coniugazione di capacità di progettazione del prodotto con le capacità di marketing necessarie per comunicarle al mercato e al tempo stesso bilanciare le risorse al fine di non penalizzare l’efficacia delle risorse e delle capacità in un’altra area.

Infine, si potrebbero conservare le risorse attraverso il loro reimpiego in differenti prodotti. Ciò è possibile anche attraverso accordi di partnership con altre imprese (joint venure).

32.Spiegare come gestire e sviluppare le competenze al fine di ottenere un vantaggio competitivo sostenibile. Affinchè le competenze possano generare un vantaggio competitivo sostenibile occorre: 1. Identificare le aree funzionali dove risiedono le competenze: cioè cercare di individuare dove reperirle,

sostanzialmente possiamo considerare le competenze necessarie a ciascuno stadio della catena le risorse che supportano tali competenze.

2. Valutare l’eventuale scostamento dei livelli di performance della concorrenza mediante il benchmarking. Il benchmarking è uno strumento potente per la valutazione qualitativa delle performance in rapporto a quella dei concorrenti: è un processo volto a individuare, comprendere e adattare le migliori tecniche gestionali utilizzate da qualsiasi organizzazione con l’obiettivo di aiutare l’organizzazione a migliorare le sue performance. Sostanzialmente permette di confrontare le performance di un’impresa con quelle di altre.

3. Analizzare le dinamiche evolutive dei settori e del portafoglio competenze. Cioè, è necessario monitorare i settori in quanto i cambiamenti che si manifestano ci fanno capire la direzione verso la quale ci si muove.

4. Una volta individuate le competenze importanti e i punti di forza dell’impresa, il compito fondamentale è formulare una strategia in modo da assicurare che vengano impiegate in modo efficiente. Per quanto riguarda la gestione dei punti deboli è necessario colmare il divario di risorse investendo in risorse e competenze in cui l’impresa è in posizione di svantaggio rispetto ai concorrenti. Infine, per quel che concerne le risorse superflue, cioè nelle quali l’impresa è forte ma esse non costituiscono fonte di vantaggio competitivo, l’impresa potrebbe ridurne gli investimenti.

33.Analizzare il benchmarking come strumento di valutazione e sviluppo delle capacità organizzative. Il BENCHMARKING è una modalità di misurazione sistematica e continua che, attraverso la valutazione dei processi di un’azienda mediante il confronto con quelli delle aziende leader, si pone l’obiettivo di ottenere informazioni utili per migliorare le performance. Il BENCHMARKING è lo strumento che aiuta le imprese a scoprire che cosa fanno meglio i concorrenti e come adattarlo alla propria gestione. Il processo di benchmarking si sviluppa in 5 fasi:

1. Identificazione delle aree di potenziale miglioramento. Da un punto di vista operativo, il processo di benchmarking inizia con una corretta pianificazione, il cui obiettivo è appunto pianificare l’indagine di benchmarking identificando l’oggetto dell’analisi. L’impresa analizza i suoi punti di forza e di debolezza e conosce le aree che vanno migliorate.

2. Identificazione di imprese eccellenti in tali aree: l’impresa identifica imprese concorrenti che emergono in quelle determinate aree, e le loro competenze distintive.

3. Confronto dei risultati tra l’impresa e il leader. 4. Analisi delle cause degli scostamenti. 5. Uso delle nuove conoscenze per ridefinire gli obiettivi, ridisegnare i processi e le strategie:

L’INTEGRAZIONE l’ultima fase, in cui si utilizzano le indicazioni ricavate dal benchmarking per fissare gli obiettivi operativi e quindi i cambiamenti. È necessario, comunque, potenziare il portafoglio competenze, individuando maggiori competenze distintive, che si caratterizzano, cioè, per un alto valore aggiunto riconosciuto dagli acquirenti e per la leadership dell’impresa nella loro gestione.

L’applicazione efficace del benchmarking richiede come presupposto fondamentale la creazione di un gruppo di aziende di riferimento che seguano in particolare il principio della RECIPROCITA’. Quest’ultimo si riferisce alla necessità del benchmarking di relazioni fiduciarie, dove tutti i partecipanti progrediscono nella conoscenza attraverso la condivisione di informazioni. I confini delle informazioni e lo scambio dei dati devono essere negoziati fin dall’inizio e ciascun partner dev’essere informato sulle intenzioni di tutti gli altri. La reciprocità viene a mancare quando c’è timore di intrusione di terzi o di appropriazione indebita di informazioni.

34.Discutere gli approcci utilizzati nella riclassificazione delle attività. Per esaminare le capacità di un’impresa è necessario riclassificare le attività svolte. Gli approcci relativi alla riclassificazione delle attività sono due: 1. Analisi funzionale: identifica le competenze organizzative in relazione alle principali aree funzionali

dell’impresa e riconduce a ciascuna di esse le capacità che l’impresa detiene (es. mktg, R&S, produzione, vendita, ecc.) per vedere quale di essa esternalizzare.

2. Analisi della catena del valore: classifica le attività dell’impresa seguendo un percorso sequenziale. La catena del valore di Porter distingue le attività in primarie e di supporto. Le attività primarie sono quelle che riguardano i processi di trasformazione degli input e l’interfaccia con il cliente (logistica in entrata, produzione, logistica in uscita, mktg e vendite, servizio). Le attività di supporto sono finalizzate a rendere possibile il miglior svolgimento delle attività primarie e sono trasversali a tutto il sistema aziendale; vi rientrano: attività infrastrutturali, gestione delle risorse umane, sviluppo della tecnologia e approvvigionamenti. La catena del valore permette un’elevata disaggregazione nella valutazione delle capacità dell’impresa, particolarmente utile nelle decisioni di decentramento delle attività a terzi.

35.Spiegare come le routine organizzative costituiscono un sistema per integrare conoscenze e competenze individuali. Le routine rappresentano atteggiamenti, culture, orientamenti, risorse e competenze che caratterizzano in maniera unica e distintiva le imprese e ne costituiscono al tempo stesso un punto di forza e di rigidità per l’impresa. All’interno delle imprese molte attività vengono svolte senza comunicazione verbale, infatti le attività individuali sono svolte in modo semiautomatico, senza un coordinamento e anche le routine organizzative sono basate sulla conoscenza tacita e sulla reciproca intesa dei membri del team. Le routine formano la base delle competenze organizzative. La stesura di routine è un passaggio fondamentale per tradurre le direttive e le prassi operative in competenze.

36.Descrivere le caratteristiche che risorse e competenze devono possedere affinchè sia possibile mantenere nel tempo il vantaggio competitivo acquisito. Affinché una risorsa o una competenza possa determinare un vantaggio competitivo deve avere le seguenti caratteristiche: ■ Durata:le risorse e le competenze si rigenerano nell’uso anziché consumarsi come gli altri fattori

produttivi. Più le risorse durano nel tempo e maggiore sarà il vantaggio competitivo perseguibile. I rapidi cambiamenti tecnologici tendono ad accorciare la vita utile degli investimenti durevoli. Solo la REPUTAZIONE può mostrare una grande resistenza al passare del tempo, salvo che non venga macchiata da atti di disonestà e incapacità.

Trasferibilità: permette alle imprese di acquisire le competenze e le risorse acquistandole da altre imprese. Se un’impresa rivale può acquistare le competenze e le risorse che sono fonte del vantaggio competitivo per un’impresa di successo, allora quest’ultima avrà breve durata. Alcune risorse sono facilmente trasferibili ed acquistabili senza difficoltà, altre, invece, non lo sono in quanto specifiche di una determinata impresa oppure perché se trasferite perdono il loro valore. I fattori che rendono non trasferibili delle risorse sono:

Non mobilità geografica. Incompletezza delle informazioni, soprattutto per quanto concerne le risorse umane. • Complementarietà delle risorse che fa si che la separazione della risorsa dal suo contesto ne

determini una perdita di valore. • Capacità organizzative in quanto basate su risorse che lavorano in team che risultano essere

meno mobili rispetto alle risorse prese singolarmente. ■ Replicabilità: sono replicabili perché sono generate e rigenerabili con sempre maggiore efficacia ed

efficienza al crescere del loro impiego.

Analizzare i concetti di economia di replicazione ed economia di varietà. Economie di replicazione: si hanno quando le imprese che si specializzano possono trasferire le proprie

competenze in diversi settori o processi aziendali. L’impresa effettua un primo investimento per

applicarle, ma poi i costi di produzione diminuiscono perché si andrà ad applicare sempre la stessa competenza.

Economie di varietà: si hanno quando le imprese applicano le conoscenze nell’esplorazione delle esigenze dei consumatori, così facendo innovano in modo incrementale sulla base di una tecnologia consolidata.

CL , CG CL= Cu*N CG= F+CT*N

C’G= G+C’T*N

F

N N’ N’’

Dove: N= numero applicazioni locali Ci= costo iniziale per lo sviluppo F= costo di replicazione per ciascuna tecnologia Cu= sviluppo innovazioni locali Cg= costo totale della conoscenza generale Ct= costo totale della conoscenza locale La varietà conviene se: costo (n’+n’’)< [costo (n’)+costo (n’’)]

37.Analizzare il processo di identificazione delle aree critiche attraverso il diagramma bidimensionale delle capacità.

Tale diagramma viene utilizzato dalle imprese per valutare la propria posizione nel settore rispetto alle risorse e competenze centrali e valutare, quindi, la strategia da attuare. Le due dimensioni sulle quali il diagramma viene costruito sono:

a. Forze relative: cioè i punti di forza e di debolezza nel confronto con i concorrenti.

b. Importanza strategica: risorse e competenze più importanti per avere un vantaggio competitivo duraturo. Combinando tali variabili avremo una matrice 2x2 così strutturata: FORZA RELATIVA

Vantaggi superflui Punti di forza Zona di non rilevanza svantaggi

IMPORTANZA STRATEGICA In base a tali 2 dimensioni si individuano 4 aree critiche in cui l’impresa può posizionarsi: 1. Vantaggi superflui: si trovano in esso i punti di forza superflui, cioè quelle competenze nelle quali

l’impresa è forte, ma non sembrano essere fonte di vantaggio competitivo, poiché hanno bassa importanza strategica in quel settore.

2. Punti di forza: sono i punti di forza essenziali. Il compito fondamentale dell’impresa è quello volto ad impiegare questi punti di forza in modo più efficiente.

3. Zona di non rilevanza: in essa l’impresa non ha un vantaggio competitivo sostenibile.

4. Svantaggi: sono i punti di debolezza critici, relativamente a questi punti l’impresa dovrebbe colmare il divario di risorse investendo in risorse e competenze nelle quali è in posizione di svantaggio nei confronti dei principali concorrenti.

38.Analizzare il ruolo delle fonti di cambiamento, interne ed esterne, nella creazione di un vantaggio competitivo.

Il vantaggio competitivo è la capacità delle imprese di superare gli avversari nel raggiungimento del suo obiettivo primario che è la redditività. È possibile che il vantaggio competitivo non si manifesti sottoforma di redditività superiore, in quanto l’impresa può rinunciare ai suoi profitti annuali per investire in quota di mercato, tecnologia o per la valorizzazione dei suoi dipendenti. La differenza tra imprese in termini di competitività si crea in virtù di fattori di cambiamento che possono essere INTERNI ed ESTERNI.

Cambiamenti esterni: i fattori esterni hanno effetti diversi da impresa ad impresa a causa del loro posizionamento strategico. Questi fattori sono:

Domanda: rappresenta la variazione delle tendenze di consumo.

Prezzo: è un segnale di convenienza/vantaggio, di esclusività del prodotto, ecc.

Quanto più l’ambiente settoriale è turbolento e quanto maggiori sono le differenze nelle risorse e nelle competenze delle imprese, tanto maggiore è la dispersione di redditività nel settore. Il vantaggio competitivo che deriva da fattori esterni di cambiamento dipende anche dalla capacità dell’impresa stessa di rispondere al cambiamento (prima mossa). Quando un settore si evolve lungo il ciclo di vita cambiano i bisogni dei consumatori e le imprese devono adeguare le loro strategie (flessibilità di risposta: richiede che un’impresa sia capace di orientare rapidamente le risorse per adeguarsi ai cambiamenti delle condizioni esterne).

Cambiamenti interni: sono generati dall’innovazione. Questa non solo determina il vantaggio competitivo, ma fornisce una base per rovesciare il vantaggio competitivo delle altre imprese. Le strategie innovative comportano nuovi approcci per concorrere in un settore. L’innovazione richiede immaginazione, intuito e creatività piuttosto che un’analisi in senso deduttivo. L’elemento fondamentale nella formulazione di strategie innovative è l’identificazione di un punto di forza dell’impresa e di una manovra che sfrutti al massimo le risorse e le competenze relative.

39.Spiegare in cosa consiste la difesa del vantaggio competitivo.

Il vantaggio competitivo acquisito è soggetto all’erosione da parte della concorrenza se non è adeguatamente difeso. L’indebolimento del vantaggio acquisito può avvenire attraverso l’imitazione o l’innovazione. Per evitare di essere imitati è necessaria la presenza di barriere al’imitazione. Rumelt utilizza il termine “meccanismi di isolamento” per descrivere le barriere che limitano il riequilibrio delle rendite tra le singole imprese dopo l’innovazione.

Quanto più questi meccanismi di isolamento sono efficaci, tanto più a lungo può essere difeso il vantaggio competitivo dell’impresa innovativa, dall’attacco dei rivali. Per individuare le fonti dei meccanismi di isolamento, occorre esaminare il processo di imitazione competitiva:

1. Identificazione: consiste nel riconoscere la fonte di vantaggio e cercare di occultarla al fine di non fare intuire ai concorrenti che esiste una reale fonte di vantaggio. Un tipico esempio è quello di nascondere la redditività superiore alla media oppure di rinunciare ai redditi di breve termine al fine di scoraggiare i nuovi entranti. L’impresa deve, inoltre, riconoscere anche la fonte di vantaggio dei concorrenti.

2. Dissuasione: l’impresa può eludere la concorrenza indebolendo gli incentivi all’imitazione. Cioè, se un’impresa riesce a convincere i rivali che imitandola non avranno nessun ritorno economico, si potranno evitare sfide competitive. Un elemento dissuasivo è la REPUTAZIONE. Un’impresa può scoraggiare i rivali anche ponendo in essere azioni PREVENTIVE le quali avranno un esito positivo se il mercato è piccolo e se chi fa la prima mossa ha un accesso privilegiato all’informazione, ponendo i rivali in una situazione di svantaggio.

3. Diagnosi: l’impresa deve comprendere le basi del vantaggio competitivo registrato da un’altra impresa, anche se molto spesso riuscire a capire la reale fonte di vantaggio competitivo risulta difficile anche per l’impresa stessa.

Quanto più il vantaggio competitivo di un’impresa è multidimensionale e quanto più ciascuna dimensione del vantaggio competitivo è basata su un insieme complesso di competenze, tanto più risulta difficile per un concorrente diagnosticare le determinanti del successo (ambiguità casuale). Quando c’è ambiguità casuale qualsiasi tentativo di imitazione è incerto (imitabilità incerta).

4. Acquisizione di risorse: l’impresa deve essere capace di acquistare le risorse e competenze necessarie per l’imitazione. L’acquisizione può avvenire in due modi: acquistandole o creandole. L’alternativa all’acquisto è la creazione attraverso investimenti diretti.

40.Discutere la matrice delle tre strategie generiche individuate da Porter.

La matrice analizza tre strategie relativamente a due dimensioni: fonte del vantaggio competitivo e l’ambito competitivo.

Fonte del vantaggio competitivo

BASSO COSTO DIFFERENZIAZIONE

Leadership di costo Differenziazione Focalizzazione sui costi

Focalizzazione sulla differenziazione

Ambito SETTORE

competitivo

SEGMENTO

LEADERSHIP DI COSTO: prevede che l’impresa possa offrire un prodotto simile a quello dei concorrenti ad un prezzo inferiore pur rimanendo al di sopra del suo costo medio. Il vantaggio di questa strategia non è solo quello di offrire un prezzo più basso, ma quello di avere un margine di redditività più alto rendendo possibile una maggiore remunerazione del capitale e un maggiore autofinanziamento.

DIFFERENZIAZIONE: prevede che l’impresa riesca a creare valore per il cliente e ad ottenere un vantaggio competitivo mediante l’attribuzione al prodotto o al servizio offerto di fattori che ne aumentano il valore rispetto a quello che il mercato riconosce ai prodotti concorrenti. Questa strategia può essere intesa anche come estensione della linea di prodotti o di servizi offerti o ampliamento della gamma. Se il cliente percepisce il valore aggiunto che questa strategia mira a dare, allora sarà disposto a pagare anche un prezzo più alto per averlo.

FOCALIZZAZIONE: prevede la ricerca di una posizione di vantaggio assoluto nei costi o di differenziazione in un’area molto circoscritta del mercato. Questa strategia consente all’impresa di indirizzare tutti i suoi sforzi economici e strategici in un contesto circoscritto, inoltre favorisce la specializzazione delle risorse e delle conoscenze, nonché riduce la pressione competitiva proveniente da grandi imprese che generalmente hanno meno attenzione verso aree di business di piccola dimensione.

41.Descrivere brevemente le tipologie di vantaggio di costo. I vantaggi di costo possono essere dati da: a. Economie di esperienza e apprendimento: la principale fonte di riduzione dei costi è legata all’esperienza

e all’apprendimento. Maggiore è la complessità di un procedimento e maggiore sarà il potenziale di apprendimento: in questi termini, i vantaggi si ottengono con l’acquisizione di una maggiore destrezza e capacità risolutiva dei problemi mediante routine organizzative.

b. Economie di scala: descrivono la diminuzione del costo medio all’aumentare della scala di produzione. Il punto in cui queste economie vengono sfruttate completamente è detto scala minima efficiente di impianto.

c. Progettazione per prodotto: può offrire un risparmio in termini di costo soprattutto quando è connessa all’introduzione di un nuovo processo tecnologico. La riduzione di costi si può ottenere standardizzando i modelli e i componenti.

d. Progettazione per processo: un processo è tecnicamente superiore ad un altro quando impiega una minore quantità di input senza usare altri fattori. Il vantaggio di costo può essere ottenuto mediante innovazione dei processi o riorganizzazione dei processi aziendali.

e. Utilizzo della capacità produttiva: nei periodi di scarsa domanda la capacità degli impianti è sottosviluppata e ciò indica che i costi fissi andranno ad incidere maggiormente. Pertanto,affinchè vi sia un vantaggio di costo è necessario controllare il rapporto costi fissi/costi variabili e cercare di adeguare la capacità produttiva in modo rapido e flessibile.

f. Costi di approvvigionamento: esistono diversi fattori che possono ridurre questi costi come i vantaggi di localizzazione, proprietà degli input a basso costo, forza lavoro non sindacalizzata e potere negoziale.

g. Analisi dei costi e catena del valore: nella maggior parte della catena del valore ciascuna attività possiede una struttura dei costi distinta e definita da determinati costi differenti gli uni dagli altri. Per poter effettuare l’analisi dei costi è necessario disaggregare la catena del valore.

42.Analizzare il vantaggio di costo basato sulle economie di esperienza. Il vantaggio di costo basato sulle economie di esperienza può essere sintetizzato dalla legge di esperienza formulata dal BCG: “il costo unitario del valore aggiunto di un prodotto standardizzato, si riduce secondo una percentuale costante ogni volta che la produzione cumulata raddoppia”: il vantaggio dell’effetto di esperienza deriva dal fatto che i costi vengono ridotti all’aumentare della produzione cumulata. Le economie di esperienza sono frutto dell’accumulo di conoscenze e fanno si che la produzione aumenti mantenendo bassi i costi unitari di produzione. Il costo unitario diminuisce grazie a varie determinanti quali: economie di scala, apprendimento e altri fattori. Se l’impresa riesce ad ottenere una più bassa curva di esperienza otterrò un differenziale maggiore. La quota di mercato può influenzare la profittabilità poiché maggiore è la fetta di mercato da soddisfare e quindi maggiori saranno i volumi di produzione e quindi i vantaggi di costo ad essa correlati. Una fonte di vantaggio nel perseguire le economie di esperienza è rappresentata dalla massimizzazione dei volumi di produzione attraverso l’offerta di una gamma di prodotto ampia e vendita internazionale.

43.Spiegare l’importanza dell’analisi della domanda nella definizione di una strategia de differenziazione. La differenziazione permette all’impresa di offrire agli acquirenti prodotti diversi da quelli della concorrenza anche a prezzi più alti, in quanto dotati di un valore aggiunto. L’analisi della domanda è fondamentale, in quanto consente di determinare le caratteristiche del prodotto che permettono di creare valore per i clienti, di analizzare la disponibilità dei clienti a pagare per avere un bene differenziato e la posizione competitiva ottimale per l’impresa in termini di variabili di differenziazione. La prima cosa da mettere in evidenza è che quando parliamo di analisi della domanda intendiamo due tipi di analisi:

• ANALISI QUANTITATIVA: Si misura il grado di diffusione di un prodotto rispetto alla domanda complessiva potenziale. Prendiamo in considerazione concetti come:

• Domanda attuale e potenziale; • Scomposizione della quota di mercato; • Elasticità della domanda; • Metodi di previsione delle vendite.

Questo tipo di analisi si basa su un APPROCCIO STRUTTURALISTA perché si misurano delle variabili oggettive.

• ANALISI QUALITATIVA: Si propone l’obiettivo di descrivere e spiegare (interpretare) il comportamento del consumatore. Analizza quindi quali sono le ragioni che spingono l’acquisto di un determinato prodotto, come si formano le preferenze del consumatore ecc. Si parla pertanto di due tipi di approccio:

Consumer behavior (come l’analisi del processo che porta all’acquisto del prodotto);

Customer behavior (che mira a comprendere l’entità della relazione tra impresa e cliente; cioè cosa succede dopo che è avvenuto il primo acquisto).

Parliamo in questo caso di un APPROCCIO COMPORTAMENTISTA. Anche l’analisi qualitativa della domanda prevede che si misurino delle variabili che, però, in questo caso hanno natura cognitiva e percettiva e risiedono nella nostra mente.

È ovvio che i due tipi di analisi, quantitativa e qualitativa, devono intendersi come COMPLEMENTARI, nel senso che si integrano a vicenda. L’analisi della domanda inizia con la comprensione dei motivi che spingono i consumatori all’acquisto e permette di capire il posizionamento delle percezioni nella mente dei consumatori. Le tecniche usate per analizzare le preferenze dei consumatori sono:

Multidimensional scaling: permette di rappresentare graficamente le percezioni dei consumatori e di interpretare le dimensioni dell’analisi in termini di caratteristiche fondamentali del prodotto.

Conjoint analysis: analizza le preferenze del consumatore relativamente a determinati attributi del prodotto.

Analisi edonistica: studia le differenze di prezzo tra prodotti concorrenti mettendole in relazione con le diverse combinazioni di attributi offerte da ciascun prodotto e calcola il prezzo di mercato di ogni caratteristica.

44.In che modo reputazione e segnali incidono sull’efficacia di una strategia di differenziazione? La differenziazione è efficace solo quando viene comunicata ai clienti. I consumatori però non sempre sono informati sulla qualità dei beni che acquistano. Il produttore si trova così di fronte un classico DILEMMA DEL PRIGIONIERO: se la qualità non può essere manifestata, l’equilibrio viene raggiunto solo con un’offerta di basso prezzo per un prodotto di bassa qualità, anche se per entrambi (cliente e azienda) sarebbe preferibile un prodotto di alta qualità ad un prezzo elevato.

La soluzione a questo dilemma per i produttori consiste nel trovare qualche mezzo credibile per segnalare la qualità al cliente. I mezzi da utilizzare sono:

Garanzia estesa nel tempo: è segnale efficace che incrementa la reputazione dell’impresa;

Marchi e pubblicità: sono segnali di qualità e solidità perché la marca è un bene prezioso che agisce da disincentivo all’acquisto di un bene di bassa qualità.

Imballaggio, garanzie di rimborso e sponsorizzazioni a sport.

segnalazione e reputazione dell’azienda: sono particolarmente importanti in quei prodotti la cui qualità è di difficile valutazione anche dopo l’acquisto (es. servizi finanziari, per cui la competenza di un intermediario, la sede, gli uffici, sono segnali che incrementano la reputazione).

Investimento pubblicitario: è un mezzo efficace per segnalare una qualità superiore, dato che i fornitori di prodotti di bassa qualità non prevedono che gli acquisti siano ripetuti e, dunque, non ritengono vantaggioso investire in pubblicità. Per segnalare la qualità è probabile che sia più efficace una politica combinata di prezzo alto e comunicazione.

45.Illustrare il processo di individuazione delle opportunità di differenziazione attraverso l’analisi della

catena del valore. Nella differenziazione è molto utile identificare la capacità dell’impresa di creare valore per se oltre che per il cliente. Il punto chiave di una differenziazione di successo consiste nello sviluppare tali 4 fasi: 1. Creare una catena del valore per l’impresa e per il cliente: 2. Identificare i fattori che determinano l’unicità di ogni attività: cioè analizzare le variabili chiave

attraverso le quali un’impresa può differenziare la propria offerta rispetto a quella dei concorrenti in ogni attività dell’impresa.

3. Selezionare le variabili di differenziazione: dal lato dell’offerta ci sono tre considerazioni da fare:

3.a. Decidere dove l’impresa ha più potenzialità di differenziazione rispetto ai concorrenti o può differenziare a costi inferiori.

3.b. Individuare i collegamenti esistenti tra le diverse attività. 3.c. Prendere in considerazione i problemi associati alla salvaguardia dei fattori di unicità.

4. Individuare i collegamenti tra la catena del valore dell’impresa e quella del cliente: per far si che l’impresa possa praticare un prezzo più elevato. Poiché la differenziazione crea valore per il cliente, tale valore rappresenta il livello massimo di prezzo che il cliente è disposto a pagare.

46.Descrivere le fasi del ciclo di vita di un settore. Il ciclo di vita del settore è equivalente a quello del prodotto visto dal lato dell’offerta. Le forze che determinano l’evoluzione del settore sono due: lo sviluppo della domanda e la produzione e diffusione di conoscenza. L’andamento del ciclo di vita del settore tende ad avere una forma ad S lungo la quale si alternano 4 fasi: 1. Introduzione: le vendite sono limitate e il tasso di penetrazione del mercato è basso perché i prodotti del

settore sono poco noti e il numero di clienti è limitato. La tecnologia è innovativa, la scala di produzione è limitata e il numero di clienti è limitato. Gli acquirenti di nuovi prodotti sono tendenzialmente benestanti, orientati alle innovazioni e pronti ad accettare il rischio.

2. Sviluppo: penetrazione del mercato sempre più rapida all’aumentare della standardizzazione della tecnologia di prodotto e i prezzi diminuiscono. Agli acquirenti con redditi alti si aggiunge il mercato di massa.

3. Maturità: conseguenza della saturazione del mercato, si ha un rallentamento della crescita con l’ingresso di una domanda di sostituzione. Una volta raggiunta la saturazione tutta la domanda è domanda di sostituzione, sia diretta che indiretta.

4. Declino: vi è l’ingresso nel mercato di prodotti sostitutivi e tecnologicamente superiori offerti da nuovi settori.

La creazione di conoscenze è fondamentale nella fase di declino e sviluppo. Nella fase di introduzione non c’è ancora una tecnologia dominante le diverse tecnologie competono. Alla fine di tale competizione avviene la standardizzazione e rimarrà tale fino a quando non ci saranno nuove innovazioni.

47.Come si sviluppa l’evoluzione temporale dell’innovazione di prodotto e di processo? L’evoluzione temporale dell’innovazione di prodotto e di processo è associata alle fasi del ciclo di vita del settore. La nuova conoscenza sotto forma di innovazione di prodotto è all’origine di un nuovo settore e il processo di diffusione ne segna la sua evoluzione. Nella fase di introduzione la tecnologia di prodotto progredisce rapidamente. Non c’è ancora una tecnologia dominante ma tutte sono in competizione finchè il processo competitivo determina una standardizzazione che porta ad una tecnologia dominante. Il passaggio dall’eterogeneità tecnologica alla crescente standardizzazione inaugura la fase di sviluppo del settore nel quale le imprese riducono i costi attraverso l’introduzione di metodi di produzione di massa. Tale standardizzazione genera un andamento decrescente della curva di innovazione del prodotto nel corso del tempo. La stabilizzazione della tecnologia di prodotto ha come conseguenza diretta la possibilità di produrre a costi meno elevati e di migliorare la qualità, con conseguente miglioramento delle innovazioni di processo che avrà, quindi, un andamento crescente. Lo sviluppo tecnologico passa quindi dall’innovazione di prodotto all’innovazione di processo. + grafico su slide…

48.Illustrare le fasi nello sviluppo di una tecnologia. La tecnologia è un altro fattore che caratterizza il ciclo di vita di un settore: essa viene creata e viene diffusa. Le fasi dello sviluppo della tecnologia sono: 1. Creazione di conoscenza: una volta acquisita o riconfigurata genera l’invenzione. 2. Invenzione: è la creazione di nuovi prodotti e processi attraverso lo sviluppo di nuova conoscenza o, più

frequentemente, attraverso combinazioni nuove della conoscenza esistente. 3. Innovazione: è la commercializzazione di un’invenzione, attraverso la produzione e la vendita di un nuovo

bene o servizio o attraverso l’utilizzo di un nuovo metodo di produzione. Non tutte le invenzioni si trasformano in innovazioni: ciò avviene perché non tutti i brevetti sono appetibili dal punto di vista commerciale. Un’innovazione può essere il risultato di molteplici invenzioni.

4. Diffusione: se l’innovazione ha successo si diffonde. Tale diffusione avviene in due modi: 4.a. Imitazione da parte dei concorrenti dal lato dell’offerta; 4.b. Adozione con l’acquisto di beni e servizi dal lato della domanda.

49.Spiegare il concetto di lead time nel processo di gestione dell’innovazione. Il vantaggio tecnologico conferito dall’innovazione è temporaneo e per questo motivo l’impresa deve saperlo sfruttare. La chiave di questa superiorità iniziale è detta LEAD TIME. L’innovatore ha infatti la possibilità di aumentare gli investimenti nello sviluppo tecnologico, nelle attrezzature e nella propria posizione di mercato, approfittando del fatto che i rivali avranno a disposizione tutto ciò solo in futuro. La sfida per l’innovatore è usare il vantaggio iniziale in termini di tempo per costruire le competenze e la posizione di mercato necessarie per consolidare la leadership del settore. Sarebbe opportuno sfruttare abilmente il lead time per acquisire un vantaggio in termini di produzione efficiente, qualità e presenza sul mercato. Un vantaggio fondamentale conferito dal lead time è la possibilità di sfruttare la curva di apprendimento prima dei concorrenti. La capacità di trasformare il vantaggio temporale in un vantaggio di costo è dunque un aspetto fondamentale del vantaggio dell’innovatore.

50. Descrivere le dinamiche che permettono la valorizzazione dell’innovatività. Per valorizzare correttamente l’innovazione è necessario creare all’interno dell’azienda delle condizioni organizzative adeguate. L’essenza della innovazione è la creatività. Per poterla favorire l’azienda deve garantire un ambiente che consenta di generare idee e favorire l’immaginazione soprattutto attraverso l’interazione con altre persone. L’invenzione dipende dalla creatività, la quale non è solo una questione di intelligenza individuale, ma dipende dall’esistenza di un’organizzazione che consenta di generare idee sia a livello individuale che di gruppo al fine di trovare il giusto equilibrio tra creatività degli individui, direzione e disciplina e permette di commercializzare la nuova tecnologia attraverso infrastrutture e processi di produzione efficienti, capacità di marketing e sistemi di distribuzione e assistenza al cliente. Per risolvere le tensioni tra parti operative e parti innovative è necessario modificare la struttura organizzativa per ottenere l’integrazione dello sviluppo tecnologico nelle dinamiche operative. La formazione di gruppi interfunzionali di sviluppo del prodotto è una soluzione molto efficiente nello sviluppare la comunicazione e la cooperazione tra le varie divisioni funzionali. Essa è, allo stesso tempo, fondamentale per favorire l’innovazione e il cambiamento della struttura organizzativa che prevede l’assegnazione di ruoli product champions all’interno del personale. Questi individui hanno la funzione di portare avanti l’idea o il prodotto innovativo all’interno dell’organizzazione, assumendo una posizione di leadership.

51.Descrivere le tipologie di integrazione verticale. Con l’espressione INTEGRAZIONE VERTICALE ci riferiamo all’integrazione di una serie di attività verticalmente correlate. Quanto maggiori sono la proprietà e il controllo esercitato da un’impresa su fasi successive della catena del valore, tanto maggiore è il grado di integrazione verticale dell’impresa stessa. Le imprese fortemente integrate hanno tendenzialmente bassi costi di acquisto di materiali e servizi in relazione alle vendite. L’integrazione si può classificare in due modi: • Integrazione a monte: l’impresa assume il controllo e la proprietà della produzione degli input. • Integrazione a valle: l’impresa assume il controllo e la proprietà dei suoi clienti. Possiamo ancora distinguere l’integrazione in: • Completa: quando tra due stadi di produzione, A e B, tutto l’output prodotto da A è interamente venduto

a B e tutti gli input dello stadio B sono reperiti interamente dallo stadio A. • Parziale: quando gli stadi A e B sono internamente sufficienti. L’integrazione verticale ha sia dei pro che dei contro. PRO= efficienza, routine, coordinamento. CONTRO= rigidità e bassa redditività.

52.Spiegare l’importanza dei costi di transazione e dei costi amministrativi nelle politiche d’integrazione. Partendo dal presupposto che i mercati non sono privi di costi è opportuno evidenziare che effettuare un acquisto o una vendita comporta costi in termini di ricerca dei fornitori, di definizione e stipulazione del contratto, monitoraggio dell’adempimento del contratto stesso di outsourcing e risoluzione di eventuali dispute. Tutti questi sono esempi di COSTI DI TRANSAZIONE. La presenza di costi di transazione nei

mercati non è condizione sufficiente per giustificare l’adozione di un’organizzazione di tipo integrazione verticale. L’integrazione permette di evitare i costi connessi al mercato, ma comporta un aumento dei costi amministrativi. Pertanto, nelle politiche di integrazione i costi di transazione e i costi amministrativi rivestono un ruolo molto importante in quanto è in relazione alla loro correlazione che un’impresa sceglie se conviene internalizzare o meno. Infatti, se i costi di transazione associati al coordinamento operato dal mercato sono maggiori dei costi amministrativi del coordinamento interno all’impresa, possiamo aspettarci un processo di integrazione di queste attività all’interno dell’impresa stessa.

53.Discutere i fattori che nelle politiche di integrazione verticale definiscono l’efficienza del processo di gestione interna. L’efficienza dei processi di integrazione dipende da numerosi fattori: ■Differenza nella scala minima di efficienza nelle diverse fasi della produzione: il rischio è rappresentato

dalla possibilità che un’integrazione verticale si traduca in alti costi per le attività la cui dimensione attuale minima è particolarmente elevata.

■Gestione strategica di attività diverse: gestire internamente processi diversi tra loro è inefficiente, perché se non si possiedono le capacità di gestirle efficacemente tutte si può arrivare addirittura a processi di deverticalizzazione.

■Sviluppo di competenze distintive: l’integrazione verticale unisce differenti attività che richiedono differenti competenze. La mancanza di specializzazione potrebbe tradursi in un ostacolo allo sviluppo delle competenze individuali. Al contrario, focalizzarsi su una ristretta gamma di attività favorisce apprendimento e innovazione, ma solo se c’è relazione tra le attività.

■Posizione competitiva: integrandosi verticalmente alcune imprese hanno spostato la loro posizione competitiva su un altro stadio della filiera.

■Flessibilità: non esiste alcun vantaggio in questi termini. Quando si vuole chiedere flessibilità le transazioni di mercato sono più efficienti: infatti, l’integrazione verticale può comportare svantaggi nella rapidità di risposta alle opportunità di sviluppo dei nuovi prodotti che richiedono nuove combinazioni di competenze tecniche.

54.Illustrare i vantaggi e gli svantaggi del processo di integrazione verticale. I vantaggi dell’integrazione si concretizzano in efficienza, routine e coordinamento. • Localizzare più fasi di un processo di produzione nello stesso stabilimento riduce i costi di trasporto e a

parità di ricavi assicura una migliore efficienza. • C’è anche un vantaggio in termini di coordinamento delle attività: più le attività sono lontane

strategicamente, più sarà costoso integrarle; per cui, coordinare attività correlate sarà per l’azienda più vantaggioso.

• L’integrazione verticale persegue economie di scala e limita al minimo l’approvvigionmento esterno ottenendo vantaggi in termini di costo.

• Comporta meno conflitti con i fornitori, maggiore specializzazione e routine e, quindi, una migliore organizzazione.

Gli svantaggi, invece, sono rappresentati da: • una rigidità della struttura dei costi dovuta all’impatto dei maggiori costi fissi che comportano un

maggior rischio operativo con l’innalzamento del BEP. A ciò è correlata una scarsa flessibilità nel rispondere alla domanda e ad adattarsi ai mutamenti.

• Vi è una scarsa reattività, ma anche una più accentuata burocrazia e formalizzazione tra i livelli organizzativi.

• Non vengono valorizzati i dipendenti. • Vi è lentezza decisionale e spreco di risorse.

55.Quali sono le dinamiche da tenere sotto controllo nel caso di investimenti “transaction-specific”? Le dinamiche riguardano i possibili rischi e problemi che possono derivare dall’attuazione di questi investimenti specifici per una particolare transazione. Uno dei problemi principali legato alla presenza di investimenti specifici in un mercato è il sorgere di un monopolio bilaterale: ciò accade quando i due stadi di

una produzione integrata sono di proprietà di due imprese diverse. Ciò può causare comportamenti opportunistici derivanti dal fatto che uno dei due produttori è strettamente dipendente dall’altro. Ad esempio, un produttore che si trova in una posizione dominante potrebbe essere tentato di ottenere condizioni migliori addebitando costi aggiuntivi o diminuendo la qualità del prodotto. Un altro rischio dipende dal fatto che un produttore potrebbe essere disincentivato dal migliorare o espandere il suo impianto per timore che l’altro produttore non investa a sua volta. Per prevenire questi rischi di opportunismo sarebbe opportuno prevedere dei contratti a lungo termine o programmare ispezioni periodiche e procedure di controllo della qualità che dissuadano da qualsiasi comportamento opportunistico. Queste soluzioni, però, implicano dei costi ulteriori e i contratti a lungo termine devono tener conto del mutare delle condizioni macroeconomiche.

56.Spiegare i fattori che devono essere considerati nella scelta del tipo di relazione verticale. I fattori che devono essere considerati nella scelta del tipo di relazione verticale sono 2 e riguardano principalmente la forma contrattuale più idonea alle proprie esigenze: 1. Allocazione del rischio: deve essere adeguatamente ripartito tra le parti. La ripartizione dipende sia dal

rispettivo potere contrattuale sia dall’efficienza. Nella formulazione del contratto è importante prevedere e prevenire tutti gli imprevisti che si possono manifestare nel corso del rapporto.

2. Sistema degli incentivi: il contratto deve garantire una serie di incentivi alle parti coinvolte, in modo da minimizzare i cosi di transazione. Molto spesso l’incentivo più efficace è la prospettiva di un rapporto di lunga durata.

Le relazioni verticali di maggior successo sono gli accordi nei quali non esiste alcuna formalizzazione contrattuale, ma si basano semplicemente sulla reciproca soddisfazione, fiducia e sulla rapidità di risposta che favoriscono lo sviluppo d relazioni di lunga durata. Questi incentivi devono essere accompagnati da forme di tutela da comportamenti opportunistici che garantiscono l’integrità di questi contratti relazionali.

57.Illustrare le differenti forme di relazione verticale in funzione del grado di coinvolgimento e di formalizzazione. Esiste una molteplicità di relazioni attraverso le quali gli acquirenti e i fornitori possono interagire e coordinare i propri interessi. Queste relazioni possono essere classificate sulla base di due caratteristiche: prima, la misura in cui l’acquirente e il venditore impiegano le risorse nella relazione che rappresenta il COINVOLGIMENTO; seconda, la misura formale della relazione, cioè il grado di FORMALIZZAZIONE. In funzione di queste due caratteristiche distinguiamo diversi tipi di integrazione verticale, ma i più importanti sono:

Contratti occasionali (spot): hanno un basso livello di coinvolgimento e di formalizzazione. Sono singole ed estemporanee transazioni, adatte quando sul mercato sono presenti numerosi compratori. Il prodotto è standardizzato e non sono necessari investimenti dedicati.

Contratti a lungo termine: sono caratterizzati da un’elevata formalizzazione e da un basso coinvolgimento. Comportano una serie di transazioni durante un dato arco di tempo e specificano le condizioni di vendita e le responsabilità delle due parti. Questo tipo di contratti non permettono di anticipare tutte le circostanze che possono manifestarsi lungo la durata del contratto e si corre così il rischio che il contratto sia troppo vincolante.

Contratti di rappresentanza: livello di formalizzazione medio-alto e grado di coinvolgimento medio- basso.

Franchising: formalizzazione alta e livello di coinvolgimento medio. Sono accordi tra un franchisor che ha un marchio e produce un bene o servizio e un franchisee che acquista il diritto di utilizzare il marchio e le specifiche modalità operative in una zona. Lo scopo del franchising è offrire i vantaggi dell’integrazione verticale conservando la flessibilità delle imprese individuali.

Relazioni informali cliente/fornitore: formalizzazione bassa e livello di coinvolgimento medio. Sono accordi nei quali non esiste una formalizzazione contrattuale. Sono basati solo su una reciproca stima e fiducia.

Partnerschip fornitore/acquirente: livello di formalizzazione medio e grado di coinvolgimento medio alto.

Joint venture: livello di formalizzazione medio e livello di coinvolgimento alto.

Integrazione verticale: grado di formalizzazione basso e livello di coinvolgimento alto. Consiste nell’internalizzazione di una serie di attività verticalmente integrate.

58.Discutere origini e motivi della diversificazione. Slide:ridondanza delle risorse, economie. Obiettivi di valore, gestione del rischio, obiettivi di crescita. Il concetto di diversificazione, che consiste nell’espansione attraverso l’ingresso in diversi settori di attività, è stata influenzata da diversi fattori. Gli anni ’60 e ’70 hanno fatto registrare il boom della diversificazione. I primi anni 80 però hanno fatto registrare un’inversione di tendenza, infatti molte imprese hanno abbandonato le attività non redditizie e molte sono rimaste vittime del fenomeno del “leverage buyouts”, a causa della maggiore attenzione alla redditività piuttosto che alla crescita della maggiore pressione esercitata dagli azionisti sui mercati finanziari. La diversificazione è inoltre motivata dal perseguimento di 3 obiettivi fondamentali: crescita, riduzione del rischio e aumento della redditività. 1. Crescita. La possibilità di perseguire obiettivi diversi dalla redditività è limitata a due fattori:

1.a. Un’impresa nel lungo periodo deve ottenere un rendimento del capitale superiore al costo dello stesso.

1.b. Se i manager sacrificano la redditività in favore di altri obiettivi corrono il rischio di essere estromessi dall’impresa a seguito di una rivolta degli azionisti o di un’acquisizione.

2. Riduzione del rischio. L’operare in mercati diversi comporta un minor rischio. Attenzione però, in quanto la diversificazione non elimina il rischio sistematico. L’unico vantaggio possibile si manifesta nel caso in cui le imprese riescano a diversificare a un costo inferiore rispetto a quello in cui incorrerebbero i singoli investitori, ma c’è da dire che i costi di transazione sostenuti da quest’ultimi sono di gran lunga inferiori rispetto a quelli a cui devono far fronte le imprese.

3. Ricerca della redditività. Sappiamo che l’attrattività del settore e il vantaggio competitivo sono due importanti fonti di redditività. Porter propone 3 test essenziali da eseguire per decidere se la diversificazione crea effettivamente valore per gli azionisti:

1.c. Attrattività: è il primo test secondo il quale i settori scelti per la diversificazione devono essere strutturalmente attrattivi o in grado di essere resi attrattivi.

1.d. Costo d’entrata: è il secondo test che non deve capitalizzare tutti i futuri profitti. Questo test riconosce che l’attrattività di un settore, per un’azienda che già opera al suo interno, può differire notevolmente dall’attrattività che lo stesso ha per un’impresa che ne valuta la possibilità di entrarci.

1.e. Better-off test: è l’ultimo test secondo il quale l’unità deve ottenere un vantaggio competitivo dal suo legame con l’impresa o viceversa. La diversificazione ha il potenziale di aumentare il vantaggio competitivo della nuova attività, dell’attività distintiva dell’impresa o di entrambe.

59.Descrivere e rappresentare la relazione tra diversificazione e redditività. Le imprese diversificate possono allocare le risorse e monitorare il management in modo più efficiente di quanto non faccia il mercato. Queste dovrebbero far registrare una redditività maggiore e un tasso di crescita elevato rispetto alle imprese specializzate. Dal grafico si evince che l’impresa che attua una maggiore diversificazione ha una maggiore redditività, ma fino ad una certa soglia. Questo perché al di là della soglia le attività diversificate diventano troppe e conseguentemente complesse da gestire, per cui le risorse complementari non riescono a far fronte a tali difficoltà. Tale implicazione è maggiormente accentuata quando si parla di diversificazione non correlata che coinvolge i settori non relativi al core business, perché perseverando su tale strada, l’impresa avrà una scarsa redditività dovuta alla carenza di risorse, oltre che all’inefficacia delle economie di scopo (uso della risorsa per produrre due beni diversi).

redditività

diversità dei prodotti 60.Come si sviluppa un’analisi strategica del portafoglio prodotti attraverso la matrice BCG?

La matrice BCG classifica i prodotti sulla base di 2 variabili:

1. TASSO DI SVILUPPO DEL MERCATO: dato dal rapporto tra le vendite dell’impresa e le vendite del mercato;

2. QUOTA DI MERCATO RELATIVA: data dal rapporto tra la quota di mercato dell’impresa e la quota di mercato del principale concorrente.

DOG: quadrante in basso a sinistra, caratterizzato da basso tasso di crescita della domanda e piccola quota di mercato. Non generano liquidità e la strategia da applicare è quella di disinvestire.

CASH-COW: è in basso a destra, con basso tasso di crescita della domanda e alta quota di mercato. Generano la maggior parte dlla liquidità dell’azienda. La strategia è quella di sfruttare al massimo questa maturità.

QUESTION MARK: in alto a sinistra è caratterizzato da un alto tasso di crescita della domanda e piccola quota di mercato. I FC sono negativi e la strategia da applicare è analizzare il business e determinare se l’attività può evolversi in una star o involversi in dog.

STAR: è il quadrante in alto a destra, caratterizzato da un alto tasso di crescita della domanda e alta quota di mercato. La liquidità che generano pareggiano gli investimenti necessari. La strategia è quella di investire nella crescita.

61.Spiegare i fattori da valutare nella determinazione della posizione competitiva di un prodotto.

Per determinare la posizione competitiva del prodotto di un’azienda è necessario valutare diversi fattori e ponderarli in relazione alla loro importanza. Tra essi ricordiamo la quota di mercato (necessaria per analizzare il rapporto con la concorrenza), la qualità del prodotto, la reputazione della marca (fondata sulla fedeltà del cliente e sulla capacità dell’impresa di affermarsi nel tempo con successo), l’efficienza produttiva (intesa come abilità dell’impresa ad utilizzare al meglio le risorse), gli investimenti in R&S (indispensabili per garantire lo sviluppo e la sopravvivenza dell’azienda), il management (poiché le risorse umane rappresentano una delle principali fonti del vantaggio competitivo).

62.Analizzare la matrice “attrattività del mercato/posizione competitiva”.

Insieme alla matrice BCG, la matrice Mc Kinsey è un modello di pianificazione del portafoglio di attività. L’idea base è quella di rappresentare tutte le attività diversificate dell’impresa in un semplice modello grafico che possa essere utilizzato a supporto dell’analisi strategica in quattro campi di applicazione:

1. Allocazione risorse: occorre capire se conviene investire in un prodotto o disinvestire.

2. Formulazione di una strategia di business: circa le attività da invadere e quelle su cui posizionarsi.

3. Bilanciamento del portafoglio: fornisce all’impresa una visione in tutto il complesso e dà la possibilità all’impresa di bilanciare i FC rendendo la stessa stabile e continua nel tempo.

4. Definizione obiettivi: cioè definire la redditività di ogni singola ASA. I due assi della matrice Mc Kinsey sono rappresentati dalle fonti di redditività: • Attrattività del mercato: è calcolata da fattori come dimensione del mercato, tasso di crescita, redditività

del settore, ciclicità, reattività dell’inflazione, importanza dei mercati esteri.

Posizione competitiva: viene calcolata sulla posizione di mercato, sulla posizione competitiva, redditività delle vendite, ecc.

Le implicazioni strategiche sono rappresentate da 3 aree: MIETERE, MANTENERE, CRESCERE.

Questa matrice ha il pregio di visualizzare le posizioni strategiche di tutte le attività dell’impresa e di comprimere una gran quantità di dati in sole due dimensioni.

63.Descrivere come si usa il modello del pentagono. Utilizzando le tecniche per la valutazione del valore per gli azionisti, Mc Kinsey ha proposto un modello sistematico per incrementare il valore di mercato dell’impresa diversificata, attraverso la Ristrutturazione. Il MODELLO DEL PENTAGONO si articola in 5 fasi: 1. Valore di mercato attuale dell’impresa: il punto di partenza dell’analisi è il valore di mkt corrente

dell’impresa, che comprende il valore del capitale proprio e di credito. 2. Valore dell’impresa così com’è: è possibile aumentare il valore di mercato modificando semplicemente le

percezioni sulle prospettive future dell’impresa, senza cambiamenti strategici o operativi. 3. Valore potenziale dell’impresa in seguito a miglioramenti interni: l’impresa può aumentare il valore

generale attraverso miglioramenti strategici o operativi delle singole attività allo scopo di massimizzare i FC. I miglioramenti operativi includono le opportunità di riduzione dei costi e lo sfruttamento della possibilità di aumentare i prezzi di vendita.

4. Valore potenziale dell’impresa in seguito a miglioramenti esterni: una volta quantificato il valore dei singoli business e dell’impresa nel suo complesso, la direzione è in grado di determinare se una variazione del portafoglio di attività porti ad un incremento del valore complessivo dell’impresa.

5. Valore ideale dell’impresa dopo la ristrutturazione: è il massimo valore raggiungibile dall’impresa in seguito a tutte le operazioni descritte in precedenza.

La differenza tra il valore dell’impresa dopo la ristrutturazione e il valore di mercato attuale dell’impresa rappresenta il profitto potenziale conseguibile da uno scalatore nel caso ottenesse il controllo dell’impresa prima della ristrutturazione. Mediante questo modello del pentagono si possono ottenere miglioramenti sia strategici che operativi: • Strategici: crescita ed espansione dell’azienda. • Operativi: diminuzione dei costi e aumento dei prezzi praticati.

64.Discutere le finalità dell’analisi PIMS. Il programma PIMS trae le sue origini dal database interno della General Electric che raccoglie dati strategici, di mercato e performance di ogni singola attività della G.E. Tale database è impiegato nella raccolta di informazioni su diverse ASA, per verificare l’impatto della strategia e della struttura del mercato sulla redditività della stessa. I dati PIMS sono usati dalle imprese diversificate in 3 aree di gestione aziendale: 1. DEFINIZIONE DEGLI OBV DELLE ASA: il principale problema della definizione degli obiettivi e

della valutazione del livello di performance raggiunto è la determinazione di un livello di risultati adeguati in funzione dell’attività in esame. L’analisi PIMS riconduce la redditività di un business a circa 30 variabili strategiche e di settore. Inserendo i dati attuali delle variabili delle stime di regressione del PIMS, è possibile calcolare il PAR-ROI dell’attività, che rappresenta il punto di riferimento per la definizione di un obiettivo di performance.

2. FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE DELLE UNITA’ DI BUSINESS:posto che le equazioni di regressione del PIMS calcolano l’impatto di diverse variabili strategiche sul ROI, queste valutazioni possono essere utilizzate per evidenziare quali variabili debbano essere modificate per migliorare la redditività.

3. ALLOCAZIONE DELLE RISORSE TRA LE AREE D’AFFARI: viene effettuata in base al tasso futuro di crescita dell’investimento e al suo PAR-ROI.

L’analisi PIMS fornisce informazioni sulle ASA e in particolare sulle caratteristiche strategiche di mercato e di performance.

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