Programmazione e Sistemi di Controllo, Sbobinature di Programmazione e controllo
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Programmazione e Sistemi di Controllo, Sbobinature di Programmazione e controllo

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Sbobinature Corso di P&C Unicatt con casi di studio affrontati in aula Prof.sse Paola Sacco e Giuliana Monolo
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06/03

Azienda Bertocchi

Prima fase di sviluppo forte grazie alla crescita del settore, estendendo le attività oltre i confini nazionali. Anni 70 diventa spa e entrano i due figli Roberto area tecnica e Dott Stefano area amministrativa. Si ampliano i prodotti offerti con 200 dipendenti e con 20 miliardi di fatturato lire diventa leader nel settore. I fattori trainanti della crescita sono l’ampiezza della gamma e la qualità dei prodotti. Strategia più che leadership di costo è la differenziazione. Anni 80 arriviamo ad una diversificazione e differenziazione: si allarga la gamma dei prodotti non solo per la tipologia dell’articolo ma con riferimento alla differenziazione dell’offerta che si stabilizza su 6 linee di prodotto: alberghiera, casa, regalo e in più casalingo firmato facendo riferimento a dei noti design. Sempre negli anni 80 si espande la capacità produttiva mediante terzi, esternalizzando le attività con minor valore aggiunto. Si raggiungono i 1300 articoli. L’azienda non ha seguito in modo parallelo lo sviluppo della struttura organizzativa dei meccanismi operativi. Nasce come realtà paternalistica e piuttosto accentrata. Ha mantenuto una struttura organizzativa di tipo funzionale quindi direzione generale, sotto gli organi direzionali e poi le unità organizzative esecutive. I limiti di questa struttura sono indirizzo unitario dovuto all’accentramento del potere decisionale. Si enfatizza il ruolo delle economie di scala. Concentrare tutta la gamma sotto un solo direttore di produzione se è bravo può permettere di sfruttare le economie di scala. Si enfatizzano le competenze settoriali delle singole unità. Tuttavia la direzione avrà un sovraccarico, non vi è una delega e al crescere della complessità con questa struttura si può facilmente perdere il controllo. È una struttura tendenzialmente rigida, non favorisce l’interazione orizzontale e lo scambio di info sono verticali. Non ci sono strumenti che permettano lo scambio di informazioni a livello orizzontale. Non è una struttura adatta al cambiamento. Ad un certo punto per far fronte a questa situazione di perdita di controllo, vengono coinvolti dei consulenti che propongono una struttura organizzativa di tipo divisionale dove vengono istituiti due organi non permanenti per seguire processi di budget e introduzione nuovi prodotti. Vengono costituite due divisioni: casalinghi classici assegnata al figlio Stefano che gestisce l’offerta tradizionale, mercato stabile. La divisione casalinghi speciali viene affidata all’altro figlio che si occupa del settore più innovativo che fa da traino anche alla divisione classica. Le divisioni dei due fratelli sono divisioni di profitto perché contengono sia la divisione dei costi sia quella dei ricavi. Il primo rapporto di gestione evidenzia un discostamento sfavorevole del fatturato del 10% e del profitto del 20% rispetto agli obiettivi fissati. Dovuto ai materiali e utilizzo non efficiente della manodopera diretta.

Come valutiamo l’intervento dei consulenti sulla struttura organizzativa?

La struttura funzionale va bene fino a che la complessità non rende indispensabile decentrare e quindi passare alla struttura divisionale. Nel nostro caso il decentramento è stato necessario ed è coerente con lo scenario aziendale. Una cosa da osservare è che le due divisioni non hanno la stessa mission: la divisione tradizionale opera in un mercato stabile e noto e lavora con omogeneità di tecnologie ecc. le politiche di prezzo sono stabili e garantisce il 70% del fatturato. L’altra divisione è meno stabile perché è innovativa. I prodotti devono essere costantemente aggiornati. Utilizzo materiali innovativi e a fronte di questa instabilità del processo produttivo ho una dimensione più piccola, circa il 30% del fatturato. La mission delle due divisioni non è la stessa, la prima ha la mission di fare volumi e profitti, deve crescere espandersi e generare profitti. Quella innovativa deve garantire un minimo di profitto ma la sua ragion d’essere è differenziare il brand rispetto alla concorrenza.

Come valutare l’intervento dei consulenti sui meccanismi operativi e in particolare sul sistema di controllo di gestione?

Primo intervento sono stati formalizzati i centri di responsabilità. Questa è una buona scelta perché risponde alla crescita della complessità aziendale. L’intervento sui meccanismi operativi ha riguardato sia i sistemi informativi, è stato introdotto un processo formale di controllo, il comitato di budget valuta semestralmente lo scostamento tra budget e effettività. È stato fatto dal punto di vista strutturale e dei meccanismi un lavoro assolutamente coerente e corretto. Come valutare l’intervento sui sistemi di controllo? Si deve guardare alla struttura organizzativa, a quella informativa e sui processi. In questo caso ci sono stati interventi su tutti e tre

questi campi. Il problema è che occorre che gli obiettivi dei centri di responsabilità siano coerenti con la loro mission e con la loro area di autonomia. Gli obiettivi assegnati sono tutti di tipo economico e finanziario.

Come valutare l’intervento dei consulenti sui meccanismi operativi e in particolare sui sistemi di incentivazione?

Nel testo non ci viene detto quanto sono pesanti questi incentivi e quanto incidono sulla retribuzione. Un incentivo troppo basso non ha nessuna efficacia. Ma neanche un incentivo troppo alto va bene perché diventa uno stimolo tale che rischia di portarmi a fare attività anche sbagliate pur di raggiungerlo. Quando un’azienda introduce un sistema di incentivi è meglio introdurlo con una certa gradualità per abituarmi a gestire gli incentivi. Dovrebbe essere circa il 15/20% dello stipendio lordo e andrebbe introdotto gradualmente. Nell introdurre gli incentivi non si è tenuto conto della cultura aziendale e del fatto che le persone all’interno siano pronte o meno alla introduzione di questo tipo di meccanismi. Secondo punto: dove incentivare? Per poter far funzionare il sistema di incentivi ci deve essere una certa cultura organizzativa.

Quali inconvenienti sorgono per il governo della divisione innovativa?

Il sistema è eccessivamente orientato alla dimensione economico finanziaria. Che tipo di obiettivi potremo dare all’ingegner Roberto? come potremo misurare il suo lavoro? Anche parametri economico finanziari. Oppure un feedback dei clienti, il fatturato annualmente generato dai nuovi prodotti. Numero di pubblicazioni in riviste specializzate nel settore. Inoltre il sistema è troppo orientato al breve periodo, manca un focus alla strategia, un qualcosa che leghi gli obiettivi di breve e lungo termine. Il sistema è eccessivamente orientato al passato, quindi l’obiettivo non tiene conto né delle dinamiche ambientali ma si limita a riportare i dati passati nel futuro presumendo che il contesto rimanga uguale ma questo non coincide con la realtà.

12/03/18

Tre punti: collegamento tra i sistemi di mbo e quello di programmazione e controllo (=uno dei meccanismi aziendali che devono far funzionare un sistema di mbo all’interno dell’azienda); fase di goal setting, come definire gli obiettivi e che caratteristiche devono avere; analisi dei limiti e rischi dell’MBO.

Il sistema di mbo non è uno strumento ma una filosofia di gestione. È un modo di approcciarsi alla gestione aziendale per il coordinamento delle sue componenti. I vari meccanismi operativi aziendali vanno adeguato a questo approccio. Quali sono i meccanismi che vanno pensati ad hoc? Programmazione e controllo, sistemi di pianificazione strategica, selezione e formazione del personale (privilegiare capacità di problem solving e attitudine imprenditoriale), sistemi di valutazione delle performance e sistemi di incentivazione, sistemi informativi che dovranno fornire supporto in modo tempestivo ai vari responsabili.

Il sistema di PeC è articolato nei fattori organizzativi, informativi e direzionali. L’utilizzo del sistema mbo influenza la struttura del sistema di PeC? Quello di mbo è articolato sulla mappa dei centri di responsabilità che è la stessa che rappresenta la struttura organizzativa del controllo. Il nostro sistema di controllo si deve adeguare alla mappa dei centri di responsabilità che sono stati individuati ai fini dell’mbo.

La struttura informativa del controllo è fatta dagli strumenti tecnici: contabilità generale, analitica, budget e reporting. L’mbo nasce con una visione economico-finanziaria, gli obiettivi posti sono prevalentemente di costo, ricavo, redditività ecc. gli strumenti tecnici danno appunto questo tipo di informazioni e devono tutti essere orientati ai centri di responsabilità es. ogni centro di responsabilità deve avere un budget in termini di risultati e risorse che devono essere impiegate. Gli strumenti informativi del controllo di gestione devono essere coerenti con i centri di responsabilità.

Il processo di controllo che è la parte dinamica del sistema, le sue fasi si devono sovrapporre a quelle del processo di mbo: definizione obiettivi, pianificazione dell’azione, attuazione, valutazione e controllo.

Il processo di goal setting

Questo riguarda tutte e quattro le fasi sopra citate. La fase di definizione degli obiettivi copre i primi sette punti figura slide 13. Come si definiscono gli obiettivi in un sistema di mbo? C’è una prima parte che

richiede di capire che cosa ci si aspetta da ogni singolo centro di responsabilità. Che tipo di attese ci sono rispetto a quello che la mia unità deve fare? Una prima indicazione viene dai livelli superiori, bisogna assicurare una coerenza verticale quindi da questo capisco a quale linea di azione mi devo uniformare. Dall’alto al basso vengono trasmesse quindi le linee guida. Altri input di cosa si deve fare arrivano da altri manager di pari livello quindi a livello di contributo delle altre unità. Come mi devo comportare con chi ho affianco e che legami ci sono tra la mia unità e le altre? Quali sono le attese degli altri rispetto alla mia attività? Alla fine in questo passaggio arriviamo alla definizione delle responsabilità e dello scopo della mansione. KPA aree chiave di risultato= individuano le aree dove non posso sbagliare e quali sono gli elementi su cui mi devo concentrare per raggiungere la mia mission. Per esempio se sto facendo strategia di sviluppo su nuovi mercati e la mission è quella di aumentare le vendite nei nuovi mercati un’area chiave potrebbe essere l’immagine della azienda quindi obiettivi di comunicazione. Ora da queste informazioni devo tirare fuori gli obiettivi. L’analisi situazionale mi dice qual è lo scenario ad esempio un’analisi SWAT che mi dici quali possono essere degli elementi cardine e che target posso assegnare. Formulazione delle principali ipotesi cioè delineare uno scenario. Analisi che parte prendendo elementi della SWAT e valutandoli in termini di probabilità e impatto. Es quanto è probabile che si realizzi una minaccia individuata con la swat? E se si realizza quanto incide? Avere formalizzato le ipotesi di scenario mi aiuta a dare una valutazione più coerente. Fase core: stesura degli obiettivi: quali sono i criteri di misurazione e individuare un target cioè un valore di riferimento. Come devono essere gli obiettivi? Non devono essere “obiettivi dell’amore materno” largamente diffusi in molte imprese dove si formulano secondo buon cuore cioè miglior rapporto costi benefici nel modo più efficiente con la migliore qualità dando al personale le migliori motivazioni. Questo non è possibile, è un modo di formulare gli obiettivi che di fatto non misura nessun risultato ma definisce solo un “fai del tuo meglio” che di per sé non rappresenta un obiettivo. Inoltre tutti gli obiettivi almeno a livello di proxy possono essere misurati. Come deve essere un buon obiettivo? Deve essere SMART: Specific = devono specificare che cosa si vuole raggiungere esempio se fossimo in un ospedale e siamo un’unità operativa es cardiologia potrebbe avere secondo amore materno obiettivo di partecipare allo sviluppo dell’ospedale. Per essere specifico l’obiettivo deve dire cosa si intende per sviluppo es attrattività dell’ospedale; Measurable = gli obiettivi e i risultati a cui tendiamo devono essere sempre misurati e tutti gli obiettivi devono essere quantitativi per capire se li ho raggiunti oppure no. Nell esempio di prima per misurare l attrattività posso guardare il numero di ricoveri extraregionali come misura del parametro scelto; Achievable = l’obiettivo deve essere fattibile e adeguato alle possibilità altrimenti il rischio è di deprimere la motivazione nel nostro esempio incrementare i ricavi extraregionali del 3% stabilito in base ad analisi di fattibilità; Relevant = l’obiettivo deve essere strumentale rispetto al risultato che vogliamo raggiungere; Time framed = gli obiettivi devono essere “tempificati” cioè circoscritti in un certo arco temporale cioè entro quando devo raggiungere l’obiettivo es 12 mesi.

Inoltre gli obiettivi devono essere:

• Controllabili

• Flessibili, questo in relazione allo scenario e coerentemente con esso.

• Chiari: senza dubbi di interpretazione

• Formalizzati in forma scritta

• Devono essere sfidanti per ottenere il massimo

• Poco numerosi, selettivi cioè selezionare solo quelli rilevanti e gerarchizzati cioè in ordine di priorità: se ci dovesse essere un conflitto e devo scegliere devo sapere a quali dare più importanza

• Coerenza orizzontale e verticale

• Importanti per quanto difficili da misurare, trade off tra la difficoltà di misurare certi parametri e la loro importanza e capire per quali cose vale la pena investire.

Altro step è la pianificazione delle azioni atte a raggiungere gli obiettivi, verifico le risorse disponibili e adattare l’autorità agli obiettivi, coordinarsi con gli altri manager rispetto alle attività pianificate, attuazione e feedback per capire se sto attuando bene; valutazione e controllo.

La valutazione avviene dal punto di vista economico del risultato e dal punto di vista esecutivo.

Riepilogo delle principali criticità e rischi dell’MBO

Prima criticità legata ad una caratteristica storica dell’mbo: la tipologia degli obiettivi assegnati sono prevalentemente di natura economico-finanziaria. Questi obiettivi possono essere considerati valori di tipo ladding cioè trascinati, che emergono dopo che il danno è già avvenuto. Rischiano di segnalare il ritardo e eventuali problemi quando il problema si è verificato e trascura tutta la parte non contabile delle questioni.

Seconda: nelle aziende spesso si lavora in team e si enfatizza sempre di più il ruolo delle interdipendenze e dei processi trasversali alle unità organizzative quindi non va bene enfatizzare solo le prestazioni individuali.

Terza: un sistema di mbo spesso si ferma solo ai piani alti: top e middle management. Questo genera un modesto livello di coinvolgimento.

Quarta: modesta diffusione orizzontale, siamo abituati a dare obiettivi e misurare le unità di linea ma siamo meno abituati a misurare le prestazioni delle unità di staff

Cinque: orientamento al breve periodo

6: prima definisco l’obiettivo poi mi misuro ma quanto guardo fuori nel fare questo? Se io raggiungo il mio ma il concorrente ha fatto il doppio devo stare attento all’autoreferenzialità del meccanismo.

7: rigidità al cambiamento, disponibilità ad investire nell’adattamento della strategia allo scenario

13/03

Caso Bultman concessionaria di auto

Decide di introdurre nel modello organizzativo tre centri di responsabilità: divisione che si occupa della vendita del nuovo, una che si occupa delle auto usate e l’officina che si occupa di assistenza. Ognuno gestisce questi reparti come se fosse un’azienda a sé stante in piena autonomia decisionale. La remunerazione dei responsabili è legata al profitto lordo del proprio reparto. I responsabili gestiscono i costi di ogni natura ma anche sui ricavi grazie alla loro autonomia decisionale. In questo meccanismo nuovo per l’azienda, si scatena un conflitto a partire da una determinata situazione: il responsabile delle vendite delle auto nuove trova un cliente che vuole comprare un’auto che la concessionaria ha in casa, il cliente non chiede particolari sconti ma si impunta sulla valutazione del suo usato. Il responsabile del reparto usato valuta l’auto per il cliente del suo collega tra i 900 all’ingrosso e 1050 al dettaglio ma prima della vendita bisogna sostenere un costo di 200 euro per la revisione. Ward può decidere di passare l’auto usata a Zigel o venderla direttamente al mercato all’ingrosso all’esterno dell’azienda. Ward decide di vendere l’auto nuova valutando l’usato 1200 per venire in contro alle esigenze del cliente. Zigel responsabile dell’usato non accetta la valutazione del collega, lui avrebbe offerto 700$ per l’auto usata. Il terzo attore, Lassen reparto assistenza non è ha partecipato alla valutazione e dopo aver ritirato l’auto ci si accorge di un guasto importante che costerà 150$. Alla fine il totale dei lavori è di 387$. Infine interviene un quarto soggetto, responsabile amministrativo Bradley che raccoglie i dati sull’accaduto. Che valore attribuire all’usato ai fini delle rimanenze? Al minore tra costo di acquisto e di mercato

Prima ipotesi: ward decide di vendere direttamente all’ingrosso (vedi tabella)

Ward ottiene un margine di 450$

Nel nostro sistema contabile il costo del lavoro per lavorazioni interne si calcola partendo dal costo del lavoro del blue book detraendo il 25%......

Emerge che ci sono dei legami di interdipendenza tar le aree, quindi non possono essere gestite come se fossero aziende a sé stanti. Questo tipo di relazione è da tener conto nel disegno dei centri di responsabilità. Infatti Lassen non ha partecipato alla situazione che però ha un impatto negativo sui suoi profitti e di conseguenza sulla sua remunerazione. Se applichiamo il meccanismo nell’ipotesi di vendita sul mercato al dettaglio, la situazione non migliora molto. Infatti Zigel non ci guadagna niente e Lassen rimane nella situazione precedente. Solo per Ward c’è un miglioramento con un reddito di 500$.

Come valutate la decisione di costruire 3 differenti centri di responsabilità all’interno dell’azienda? Di che centri si tratta?

Sono centri di profitto anche se dobbiamo riscontrare una scarsa coerenza tra l’obiettivo assegnato e le leve manovrabili perché se guardiamo il conto economico vediamo che Ward ha una buona controllabilità del suo reddito. Mentre Zigel non può controllare i ricavi derivanti dall’acquisizione di auto usate dall’interno, può solo contribuire alla loro valutazione. Ha abbastanza autonomia nella gestione dei suoi redditi perché da un lato è obbligato ad acquistare gli usati di Ward ma può determinare il prezzo. Mentre Lassen è svantaggiato perché non ha le leve per determinare il proprio obiettivo. La sua area di business è divisa in mercato esterno e mercato interno derivante dalle altre due divisioni, sulle quali però non ha margini di manovra sui prezzi. Quindi il modello dei centri di profitto indipendenti non tiene conto delle interdipendenze tra i centri poiché la loro attività è integrata e i collegamenti tra essi non sono rappresentati dal sistema di mbo. Dunque per rispondere alla prima parte della domanda, la valutazione della scelta è positiva perché l’azienda è cresciuta nella complessità quindi era necessario ma l’approccio è stato semplicistico perché non tutti i centri di responsabilità hanno la stessa mission nell’azienda.

Ho verificato i prerequisiti per introdurre il sistema di mbo? No infatti non sono ben chiari i confini delle responsabilità perché ward che preso una decisione che avuto un impatto negativo sui redditi di Lassen. Devo dunque stabilire in quali operazioni posso decidere da solo e in quali invece devo consultare gli altri. Ci vogliono procedure formali per il coordinamento orizzontale tra i responsabili.

Abbiamo un sistema corretto di reportistica e feedback delle prestazioni? Non è chiarissimo

Manca lo spirito di gruppo, non sono state presidiate adeguatamente le precondizioni per far funzionare l’mbo quindi il nostro mbo in questa prima fase non sta funzionando. Il sistema non stimola la motivazione e lo spirito di squadra ma si predilige il risultato della singola divisione. Il sistema così progettato spinge i soggetti verso la decisone migliore per la propria divisione e non per l’azienda nel complesso.

Possiamo dire che gli obiettivi assegnati sono coerenti con le leve manovrabili? Solo Ward ha reale piena autonomia quindi è l’unico centro autonomo di responsabilità, gli altri hanno dei fattori su cui non riescono ad incidere.

Che tipo di obiettivi potremmo dare? Che tipo di kpa assegnare?

2 caso

Università con 5 facoltà di cui una divisa tra lauree e master. Nella prima tabella c’è un errore nelle ultime righe non ci sono valori nella colonna dei ricavi delle attività non accademiche. Questa università sta affrontando un periodo di crisi economica. La prima reazione è quella dei tagli. Si pone quindi l’esigenza di intervenire in modo più pensato, dividendo l’università in centri di reddito dove vi saranno ricavi grazie agli iscritti e i costi dovuti soprattutto al personale docente. Il processo di formazione degli obiettivi è bottom up e il fatto che non vengano sottoposti ad analisi indica che c’è un buon grado di autonomia. L’introduzione dei centri di profitto impone l’introduzione di nuovi criteri di allocazione dei costi e delle nuove tariffe dei servizi che si ricevono. Vi sono dei costi legati alle attività d supporto che devono essere remunerati originando un conflitto tipico: se mi addebiti dei costi che per me non sono controllabili, non dovrebbero essere nel mio margine. Ma allo stesso tempi i servizi extra contribuiscono in generale all’andamento dell’azienda nel complesso aiutando anche i reparti delle attività principali che in qualche modo ne beneficiano. Una soluzione può essere mettere l’obiettivo del reparto al di sopra dei costi anche non controllabili che però in qualche modo danno un beneficio.

Le varie facoltà sono centri di profitto. Le voci di costo che non sono controllabili dalle facoltà sono: es i costi amministrativi che non è un costo controllabili quindi è corretto che non sia nell’obiettivo delle facoltà ma è anche corretto che venga ripartita. La proposta è di ripartirli in base ai costi specifici. Sappiamo che i costi amministrativi sono in particolare dovuti a immatricolazioni e gestione carriere. Quindi si possono

dividere in base al numero di iscritti. Donazioni e rendite: se ho come strategia aumentare le iscrizioni posso destinarli a chi mi porta più iscritti, oppure viglio favorire la multidisciplinarità allora vado ad aiutare chi ne ha più bisogno. Oppure fare un’allocazione meritocratica sulla base dei progetti presentati. Manutenzioni: ogni facoltà ha il proprio staff. Quella straordinaria era effettuata su richiesta da una sede centrale, la proposta è di addebitare ai vari centri i costi delle manutenzioni per essi svolti dalla sede centrale. Quindi il servizio a domanda posso correttamente addebitarlo alle unità operative. Il problema sta nel prezzo perché i presidi delle varie facoltà dicono che vogliono essere liberi di scegliere un fornitore esterno che fa un prezzo migliore=> conflitto tra quello che è il meglio per la singola unità organizzativa e per l’azienda nel complesso. Dunque bisognerebbe offrire i servizi interni ad un prezzo competitivo anche all’esterno per incentivare l’uso della struttura interna. Biblioteca: proposta di addebitare una somma su base annua a seconda del tempo trascorso in biblioteca o dei libri presi in prestito. Questa soluzione è gravosa da rilevare e inoltre disincentiva l’uso della biblioteca. Iscrizioni multiple: la proposta è che se uno frequentava corsi di un'altra facoltà. Quella di origine dovesse versare parte dei contributi dello studente alla facoltà di cui questo frequenta i corsi extra.

Le facoltà sono correttamente definite centri di profitto con voci che concorrono al reddito con le dovute attenzioni e altre no. Poi abbiamo 5 strutture di staff che non saranno centri di profitto ma centri di costo o meglio centri di spesa.

19/03/18

Prezzi di trasferimento

• Sorta di corollario ai centri di responsabilità

Centro di responsabilità destinato in parte a utenti interni e in parte esterni. La valutazione della sua performance sarebbe incompleta senza tener conto della produzione per l’interno. Da un altro lato secondo la prospettiva del centro utente, se io posso senza alcun aggravio attingere alle risorse interne, la conseguenza sarebbe che potrei chiedere tutto ciò che voglio senza pormi alcun limite tanto la cosa non viene calcolata ai fini del risultato. Anche questo non renderebbe il sistema efficiente. Quando si verifica uno scambio sistematico tra diverse unità organizzative della stessa organizzazione, è opportuno ricorrere ad un sistema di prezzi di trasferimento, che significa impostare la politica dei prezzi di trasferimento secondo determinate linee. Introdurre questa politica, cioè dei prezzi degli scambi tra unità della stessa azienda, significa rispondere a due domande: 1) libertà o vincolo di scelta del fornitore-cliente cioè se esiste un fornitore interno che ti può dare quel servizio, sei obbligato a comprare all’interno o sei libero di scegliere da chi approvvigionarti? posso fornire questo servizio a chiunque o devo privilegiare l’interno? 2) posto questo, qual è il prezzo o il valore di riferimento che devo utilizzare per definire il prezzo del bene scambiato internamente?

La politica dei prezzi di trasferimento è necessaria quando c’è un’elevata numerosità e frequenza degli scambi. Distinguiamo il caso del trasferimento tra diverse unità organizzative della stessa azienda quindi unico soggetto giuridico ed economico e il caso di diverse entità giuridiche dello stesso gruppo e hanno quindi lo stesso soggetto economico ma distinte come soggetti giuridici. In quest’ultimo caso il trasferimento da origine ad una serie di fatture registrate nella contabilità generale per poi essere rettificato al momento del consolidamento del bilancio. Questi danno origine a problemi fiscali. In questo caso ciò che fa perno sono le problematiche civilistiche soprattutto fiscali.

Ci concentriamo però sugli scambi tra diverse unità organizzative e in questo caso non vi è nessuna scrittura contabile. Perché allora ci poniamo il problema di rilevarle? Per rispondere a esigenze di misurazione dei risultati e responsabilizzazione sull’uso delle risorse. Il sistema dei prezzi di trasferimento deve essere coerente con le strategie aziendali. Tutti i valori introdotti nel sistema di controllo forniscono un input ai decisori, pertanto deve essere coerente con la strategia. Cosa si può trasferire? Beni, materie prime, componenti, prodotti finiti e servizi informatici, amministrativi, finanziari, consulenze. Valorizzare questo tipo di transazione può consentire di trasformare un centro di spesa o di costo in un centro di profitto perché aggiungo la dimensione dei ricavi a quella dei costi, facendo pagare virtualmente i servizi resi da unità interne. Esempio: azienda farmaceutica controllata italiana. Tra le varie divisioni c’è quella della logistica la

cui mission è quella di fornire i servizi di logistica in uscita quindi stoccaggio prodotti, gestione dell’ordine e spedizione dei prodotti. Su questa divisione era stato fatto un investimento importante in termini di automazione del magazzino, che era persino sovradimensionato per le esigenze aziendali. La soluzione è stata che il responsabile della logistica è stato reso libero di offrire il suo servizio a qualsiasi cliente esterno al prezzo che si ritiene opportuno. È altrettanto libero di offrire i servizi ai clienti interni quindi alle divisioni della casa farmaceutica in questione, al prezzo ritenuto opportuno ma loro sono liberi di andare da qualcun altro. Gli viene però dato un certo margine di profitto come obiettivo.

L’obiettivo generale della politica dei prezzi di trasferimento è la goal congruence cioè un responsabile decide nell’interesse della sua unità ma il risultato deve essere anche nell’interesse dell’azienda. Ci deve essere coerenza tra strategia e sistemi di programmazione e controllo. Vi è l’esigenza di dare un valore alle transazioni che mi permette di far coincidere l’obiettivo dell’unità organizzativa acquirente o cedente con quello dell’azienda. L’altra esigenza da soddisfare è l’equità. Cioè i risultati che vengono dati devono essere in linea con l’autonomia decisionale dell’unità e non deve far crollare il sistema motivazionale legato all’MBO. Con riguardo ai prezzi, quali sono le possibili opzioni? I prezzi possono essere di 3 tipi:

1. Prezzi basati sul costo. Possiamo scegliere diversi livelli di costo: costo variabile, costo pieno industriale, costo pieno aziendale. Il primo stimola l’acquisto interno perché nessun fornitore esterno venderà al prezzo del costo variabile perché non è remunerata la componente fissa dei costi. Nel costo industriale sto escludendo i costi amministrativi mentre il costo pieno aziendale include tutti i costi, si usa in caso di grande indipendenza tra le unità dell’azienda. Si può usare un costo mark-up cioè al costo aggiungo una certa percentuale oppure posso scegliere tra un costo standard ed effettivo. L’utilizzo del costo standard è considerato più corretto perché evita il trasferimento delle inefficienze dall’unità venditrice a quella acquirente. Con il costo effettivo posso essere al di sotto dello standard quindi per definizione inefficiente quindi faccio pagare al mio cliente le inefficienze.

2. Prezzi basati sul mercato. Questo presuppone che vi sia un mercato dove il prezzo è facilmente rilevabile. Possiamo avere un prezzo di mercato scontato considerando che la vendita interna ha meno costi.

3. Prezzi negoziati. È una via di mezzo tra i due dove il prezzo di mercato è il parametro superiore e il prezzo di costo è quello inferiore. Prezzo doppio: al venditore viene addebitato un certo prezzo e al compratore ne viene accreditato uno diverso. È una tecnica contabile che da un lato crea confusione perché non vi è corrispondenza tra i risultati delle unità ma stimola le transazioni interne senza che vi sia il vincolo.

Esempio: Horizon Petroleum.

Come scegliere tra queste 3 opzioni? Modello di Eccles

Questo distingue le imprese e i gruppi in base a due dimensioni: grado di integrazione orizzontale o verticale sull’asse delle ordinate. Indica quanta interdipendenza c’è tra le diverse unità. Sull’asse delle ascisse vi è l’indipendenza cioè quanto sono differenziate le attività delle unità. Possono essere molto diverse ma molto integrate. Eccles individua 4 tipi ideali: organizzazione collettiva non vi sono scambi interni dunque non sono necessari i prezzi di trasferimento quindi bassa integrazione e bassa diversificazione. È un monoblocco e non ha al suo interno grosse differenze tra le unità; organizzazione cooperativa caratterizzata da un alto grado di integrazione orizzontale e una bassa diversificazione; organizzazione competitiva bassa integrazione, esistono gli scambi ma non sono frequenti, alta diversificazione quindi ogni unità fa un mestiere diverso. Possono capitare momenti di contatto e scambio reciproco; organizzazione collaborativa caratterizzata da alta integrazione e alta diversificazione.

Cosa propone Eccles? Se sono in organizzazione cooperativa avrò prevalentemente dei centri di costo il cui ruolo strategico è quello di supportare il processo integrato quindi il trasferimento, se si ritiene di valorizzarlo, è gestito come vincolo di fonte-sbocco quindi basso livello di autonomia decisionale poiché vi è il vincolo di privilegiare l’interno. Avendo l’enfasi sull’integrazione, ci si focalizza sul

contenimento dei costi e presidiando l’efficienza. Preferibilmente si usa un costo pieno standard. Se sono in un’organizzazione competitiva, le unità competono per ottenere la miglior performance. Se sono fortemente autonomo non ho vincoli di fonte-sbocco. Nella situazione più pura uso il prezzo negoziato cioè non intervengo dall’alto a dirti che prezzo devi usare, ma può decidere liberamente. Se sono nell’organizzazione collaborativa, posso agire in molti modi. Se voglio favorire l’integrazione inserisco dei vincoli parziali di prezzo e di fonte-sbocco stabilendo le quantità e il prezzo che sarà inizialmente il prezzo di mercato e quando arrivo verso l’alto avrò un vincolo totale.

Errore nella tabella: la delega decisionale nella prima colonna è alta

26/03

Il sistema di valutazione

Metodo comparativo: formare delle classifiche. Se ho 10 soggetti da valutare avrò una certa variabile da valutare e devo ordinare i soggetti dal primo all’ultimo. Il metodo descrittivo non prevede elementi quantitativi ma descrivo in termini qualitativi dando una valutazione non traducibile in termini quantitativi. L’approccio giudicativo comporta alcuni problemi. Ha il vantaggio di poter valutare anche aspetti che non sono riflessi negli obiettivi. Spesso i sistemi di valutazione sono sia giudicativi che basati su delle misure di risultato. Dall’altro lato l’approccio giudicativo ha alcuni limiti evidenti perché è un approccio che può non essere stabile nel tempo. C’è un problema legato alla tendenza e alla centralità nella valutazione esempio si tende a dare valutazioni vicine all’intorno centrale come 6,7 e non 1 o 10 per non sbilanciarsi troppo. Noi ci concentriamo sui risultati misurabili.

Dalla valutazione discenderà l’incentivazione cioè un meccanismo che regola la distribuzione di premi all’interno dell’organizzazione. Serve a motivare sia ante sia ex post. Quali sono gli incentivi?

• Tangibili vs intangibili. Tangibili sono esempio soldi mentre quelli intangibili possono essere di gratificazione come impiegato dell’anno, legati al riconoscimento della persona.

• Positivi vs negativi. Positivi rafforzano un comportamento, i negativi sanzionano un comportamento quindi scoraggiano un comportamento. Non desiderato

• Igienici vs motivazionali. Igienici sono condizioni di base la cui assenza genererebbe demotivazione quindi è il minimo che ti permette di sviluppare la motivazione ad esempio un ambiente di lavoro gradevole, il rispetto dei colleghi, la presenza di sicurezza nel posto di lavoro. Sono precondizioni che di per sé non sono motivanti ma sono essenziali per arrivare alla motivazione. Quelli motivazionali invece sono quelli che effettivamente creano motivazione.

• Intrinseci vs estrinseci. I primi sono legati al contenuto del proprio ruolo, i secondi sono legati a risultati di contesto.

Il sistema di incentivazione fa parte del sistema retributivo, deve essere progettato in modo coerente. Il sistema retributivo è composto da 4 elementi: retribuzione di base, componente fissa legata da un lato ai contratti nazionali di lavoro, sulla base di questi ogni azienda può aggiungere per creare la propria politica retributiva; benefits, presenti soprattutto nei piani alti e sono esempio auto o telefono aziendale. Sono agevolazioni correlate al denaro; progressione di carriera e di remunerazione che fa parte del pacchetto offerto al personale, cioè la proposta di una opportunità di crescita all’interno dell’azienda; incentivi legati agli obiettivi e alla valutazione, sono la parte variabile della remunerazione. Il sistema retributivo nel suo complesso deve essere percepito con una serie di caratteristiche perché in questo modo funziona la motivazione e anche l’azienda attira e può trattenere le migliori professionalità sul mercato del lavoro. Offrire un complesso retributivo interessante è una leva importante per garantirsi l’accesso ai talenti e per trattenere le persone e evitare un alto turnover che è fonte di rischio e instabilità dell’azienda. Il sistema deve quindi essere equo cioè la differenza di retribuzione tra diverse posizioni deve essere percepita come rappresentativa del divario di responsabilità. Se il sistema è equo il divario di responsabilità è espresso dal divario di remunerazione. Il sistema deve essere competitivo cioè stipendi in linea con le altre aziende, deve

essere motivante, selettivo cioè che dà la possibilità di differenziare le persone in funzione del talento, deve essere flessibile e seguire l’evoluzione dell’azienda, deve essere economicamente sostenibile e coerente con la cultura aziendale.

I sistemi di incentivazione devono essere legati a obiettivi che esprimono il contributo di ciascun soggetto agli obiettivi complessivi dell’organizzazione. Questo principio in teoria è limpido e lineare, in pratica è complicato perché tradurlo in qualcosa di reale è diverso. Primo perché il raggiungimento dell’obiettivo non dipende solo dalla capacità del responsabile perché c’è sempre un’incertezza ambientale. I risultati raggiunti dipendono dal responsabile, dai collaboratori ma anche quelli che collaborano dall’esterno ad esempio da altre funzioni aziendali. Non esistono evidenze scientifiche che confermino una relazione diretta tra incentivazione e motivazione. Il sistema di incentivazione è legato ai sistemi di misurazione, dobbiamo però fare attenzione perché queste misurazioni hanno dei limiti in parte già discussi nelle lezioni precedenti.

Terzo elemento è la motivazione che è lo stimolo alla realizzazione di un certo comportamento. Vediamo 3 modelli proposti. Ci sono i modelli di contenuto che esaminano gli stimoli alla motivazione e quelli di processo o dinamici che esaminano come questi stimoli funzionano, come si attivano portando alla motivazione. Abbiamo due modelli di contenuto: il modello di Maslow che dice quali sono i bisogni da soddisfare in base ad un ordine gerarchico. Solo una volta soddisfatte le esigenze alla base si può pensare a quelle in alto nella piramide. Un altro modello è quello di Herzberg che distingue tra fattori igienici e fattori incentivanti. Vedi slide: le palline blu rappresentano fattori come la sicurezza sul lavoro, le condizioni di lavoro, la retribuzione queste sono condizioni igieniche, se mancano queste è inutile pensare ad altri fattori di motivazione. Se vi sono queste si può passare ai fattori in grigio che sono i fattori motivazionali come il lavoro in sé, il successo, il riconoscimento, lo status, le possibilità di crescita. L’ultimo modello sulla motivazione è un modello di processo che prova a spiegare come lo stimolo motivazionale emerge e come si attiva per diventare effettivamente motivazione: modello di Vroom. Questa teoria mette in relazione la motivazione (satisfaction) con 3 elementi: aspettativa, strumentalità, valenza. Questi tre fattori sono da moltiplicare e non da sommare, perché se uno di questi fattori fosse pari a zero, il risultato sarebbe nullo. Tutti questi fattori devono essere presenti e si potenziano a vicenda. Per questo la relazione è moltiplicativa. L’aspettativa relativa allo sforzo richiesto in relazione al risultato che devo ottenere. L’obiettivo richiesto è coerente con lo sforzo che devo attuare per realizzarlo? Questa è l’expectancy (aspettativa) se la risposta è no questo fattore sarà pari a zero e di conseguenza anche la motivazione. Instrumentality: io ho una performance misurata che rappresenta il mio obiettivo. Il raggiungimento di questo mi porterà ad ottenere l’incentivo? C’è un nesso tra il raggiungere l’obiettivo e l’erogazione dell’incentivo? Ultimo elemento è la “valence”, cioè quanto vale per me l’incentivo? Mi soddisfa? La motivazione emerge se tutte e tre gli elementi sono presenti.

Quanto incentivare? Non c’è una regola matematica. Su base esperienziale si è visto che l’incentivo deve essere sicuramente significativo ma non eccessivo perché porterebbe i responsabili a focalizzarsi solo sugli obiettivi legati all’incentivazione. Solitamente dovrebbe essere un 15/20% della retribuzione complessiva. Il sistema di incentivo va inoltre introdotto in modo graduale

Dove incentivare? Le precondizioni che devo avere per far funzionare un sistema di incentivazione sono un sistema di programmazione e controllo efficace, il modo di misurare deve essere condiviso. Il modello organizzativo deve favorire il decentramento decisionale e la responsabilizzazione. La cultura aziendale deve essere performance-oriented che deve avere queste caratteristiche: non ci deve essere percezione di distanza gerarchica eccessiva, ci deve essere orientamento ai risultati e un giusto individualismo.

Come incentivare? Significa capire che tipo di premi erogare, quali obiettivi e quale mix di obiettivi, cioè avere 3 o 4 obiettivi pesati in base alla loro importanza, e mettere insieme quelli di lungo periodo, quelli individuali, quelli aziendali. Quale livello di obiettivi cioè se il mio obiettivo è 200.000 euro di fatturato ma se ci arrivo vicino senza raggiungerlo non avrò nessun premio? Questo sarebbe demotivante quindi avrò una percentuale dell’incentivo in base alla percentuale di obiettivo raggiunto.

Come controllare i risultati ci sono dei rischi e dei comportamenti scorretti che possono essere enfatizzati da un sistema di motivazione non adeguato. La scorrettezza dei comportamenti dipende dalla percezione dei manager. Io posso dire che il manager percepisce che i propri comportamenti e le proprie azioni siano facilmente analizzabili oppure sono convinti che il sistema di incentivi non sia in grado di leggere come lavoro e non riesce ad analizzare le modalità di processo. Oppure posso ritenere di essere in grado di misurare perfettamente i risultati o non esserne in grado. Se si possono fare entrambe le cose siamo nel quadrante in alto della slide. Nel caso opposto dove non posso misurare nulla siamo in basso a destra e ci saranno tentativi di falsare le misure. Stessa cosa ma in maniera minore succede nel quadrante in basso a sinistra.

27/03

Henkel

Obiettivocreare valore sostenibile Visionessere leader con le innovazioni, prodotti di marca e prodotti

Piano quadriennale che prevede 4 punti:

• Aumentare l’agilità attraverso team sempre più veloci e motivati

• Sostenere la crescita attraverso un coinvolgimento di clienti e consumatori per capire le loro esigenze e creare innovazioni entusiasmanti

• Accelerare la digitalizzazione

• Guidare la crescita

In Italia fondata 1933 con 1100 dipendenti, 6 stabilimenti produttivi e un centro per l’innovazione e la ricerca. Il fatturato in Italia è per il 54% della laundry & home care

Sostenibilità: cercare di ottenere di più con meno, si vuole triplicare il valore rispetto all’impronta generata. Aumentare l’efficienza del 75%. Questo impegno è anche esterno all’azienda poiché ricopre posizioni leader anche internazionali. L’idea di triplicare il valore si traduce in sfide concrete che riguardano il progresso sociale, la sicurezza e la salute degli ambienti, materiali di rifiuto e consumo dell’acqua.

Finance in Henkel

Struttura di carattere europeo e regionale. L’head of finance è responsabile di più paesi raggruppati per cluster e la sfida è quella di metter insieme paesi con logiche operative diverse per standardizzarle. I tre processi sono controllo di gestione (redazione del bilancio interno che loro elaborano ogni mese per poi spedire i risultati in Germania per dare informazione ai direttori di business di come sta andando il mese, general accounting e otc (gestione del credito con i clienti). I tre pilastri del controllo di gestione sono la struttura regionale, quella a livello locale e il centro servizi che sono delle realtà Henkel disperse per il mondo a cui i paesi locali hanno trasferito attività standard che possono quindi essere svolte in qualsiasi paese per liberare risorse a livello locale da dedicare alla business partnership. In ognuno di questi tre è presente un regional coordinator, un regional expert, un business partner e un shared service center. Integrazione dei processi finance. Perché Henkel ha deciso di non avere il business controller? Per evitare un conflitto di interessi perché quest’ultimo dipende direttamente dal direttore generale di business quindi la sua funzione è mantenuta separata, ha una struttura gerarchica indipendente.

Il ruolo del controller si è evoluto negli ultimi decenni passando da “bean counter” a business partner. Quindi non fornisce solo informazioni ma interpreta dei dati utili per gestire il futuro e gli aspetti strategici e di business. Il controller è un partner proattivo e affidabile di business e funzioni attraverso un supporto professionale e di valore per il raggiungimento degli obiettivi. Deve diffondere la conoscenza attraverso tutta

l’organizzazione aziendale. Skills del controller: centralità delle competenze tecniche, sviluppare una buona conoscenza del business e avere anche delle buone competenze relazionali.

Cosa fa in Henkel il local controller suddivisione tra attività finance e business.

09/04/18

Problema della goal congruence quali strumenti usare per fare in modo che vi sia congruenza tra le varie aree? abbiamo visto strumenti prevalentemente organizzativi, quindi meccanismi formali che possiamo far funzionare al meglio, come mbo, prezzi di trasferimento all’interno dell’mbo, sistemi di incentivazione sono tutte politiche formali. Abbiamo tenuto sullo sfondo i temi dell’impatto sui comportamenti. Il sistema di controllo nasce come strumento tecnico contabile. Ora il ruolo del controller non è più “bean counter” ma interagisce, si riconosce il sistema di controllo come elemento organizzativo e costitutivo delle politiche di business di un’organizzazione, con l’obiettivo di favorire il raggiungimento di obiettivi aziendali, influenzare il comportamento per far assumere atteggiamenti adeguati al raggiungimento di obiettivi aziendali. Poi abbiamo analizzato i vari strumenti per raggiungere questa situazione, quindi mbo con i prezzi di trasferimento, gli incentivi eccetera. C’è un problema dato dalla presenza di gruppi, culture e individui diversi. Dobbiamo fare attenzione a non esasperare il ruolo delle misure. Misurare è importante nel sistema di mbo, relativamente agli obiettivi, ai prezzi ecc., ma tutti questi meccanismi formali organizzativi rischiano di creare una sorta di rigetto se non adeguatamente gestiti. Questo soprattutto dove ci sono culture professionali molto forti come gli ospedali, in questi casi a volte sono percepiti come un qualcosa di troppo invasivo e ci si sente sotto pressione. Va quindi gestito con una certa cautela per evitare di creare divisione tra cultura interna all’azienda del controller e dall’altro la cultura dei manager e dei professionisti, soprattutto se il loro campo non è molto tecnico e abituato alle misurazioni. Tutti gli strumenti presentati vanno gestiti con una certa attenzione senza dimenticare altre forme di controllo che derivano dalla presenza di nuclei sociali omogenei e il ruolo delle persone. Nel progettare i meccanismi di controllo organizzativo bisogna fare attenzione anche alla dimensione informale che si traduce nella presenza nell’organizzazione di logiche di clan. Gli aspetti informali trascurati sono le influenze che gruppi informali hanno sui comportamenti e le attese e le percezioni dell’individuo. Questi fenomeni non si possono progettare come gli altri meccanismi, però bisogno tenerli in considerazione. Le conseguenze di un conflitto tra contabili e non contabili è l’inefficacia del sistema di controllo e sfociano in comportamenti disfunzionali: spostamento degli obiettivi (sub ottimizzazione ottimizzare l’obiettivo individuale ma non quello collettivo). È un errore concentrare l’attenzione solo su strumenti tecnico-contabili e su misure. Bisogna integrare con un controllo individuale e sociale, quindi gli aspetti informali del controllo. Possiamo individuare tre meccanismo di controllo:

• Di mercato

• Burocratici

• Di clan

I primi due sono modalità di controllo che possiamo ricondurre ai meccanismi formali di tipo organizzativo, il terzo rispetto ai primi è di tipo informale, sociale. Questa è una distinzione accademica, questi 3 sistemi operano congiuntamente più o meno in tutte le organizzazioni.

Meccanismo di mercato idealmente è un meccanismo di coordinamento basato sul prezzo. Io ho un prezzo che racchiude tutte le informazioni utili a decidere. Nella pratica se usassi questo strumento potrei dire al dipendente, io ti pago in proporzione al tuo contributo al raggiungimento dell’obiettivo aziendale. Questo è abbastanza astratto, però sta alla base ad esempio dei sistemi di incentivazione.

Meccanismo burocratico basato sulla sorveglianza, sulla gerarchia. Il dipendente ha una figura di riferimento che può dirmi come lavorare, cosa devo fare e può anche criticare il mio lavoro. È basata su un sistema formale di regole e procedure che mi dicono come ci sia aspetta che il lavoratore lavori. Le eccezioni vengono gestite tramite il ricorso ai superiori gerarchici.

Meccanismo di clan non è un meccanismo formale ed è importante tenerlo presente. Il clan nasce spontaneamente da un processo di socializzazione all’interno di un’organizzazione. Si crea una cultura specifica che indirizza i comportamenti delle persone. Ci sono una serie di individui che condividono una serie di valori. Il clan si può creare all’interno di una singola azienda ma anche in settori aziendali particolari vedi quello sanitario dove la comunanza di valori va al di là della singola azienda. Alcuni studi hanno individuato regole di clan all’interno di alcuni sistema-paese ad esempio la cultura giapponese aziendale. Questi meccanismi hanno delle caratteristiche opposte. Precondizioni sociali Il sistema può funzionare se sono soddisfatti di alcuni requisiti minimi. Ciò significa che c’è un accordo su delle regole da rispettare in ogni meccanismo:

▲ Mercato: accettare la norma di reciprocità, le parti si comportano onestamente perché se io faccio bene mi paghi come avevamo previsto. È importante in questo caso che il sistema isoli e punisca i trasgressori come avviene ad esempio nella borsa.

▲ Burocrazia: in questo caso, oltre a questa precondizione di accettare la norma di reciprocità, aggiunge la precondizione dell’autorità legittima cioè riconoscere che qualcuno ha il diritto di dirmi cosa devo fare e attenermi a determinati schemi predefiniti. Quindi il lavoro viene svolto secondo le indicazioni date.

▲ Clan: come precondizioni sociali esiste un sistema di valori condivisi. Quindi la precondizione è avere lo stesso imprinting culturale che si è costruito nel tempo e con l’esperienza. Queste a differenza della burocrazia non sono regole scritte ma che sono ormai interiorizzate.

Precondizioni informative del controllo Che tipo di informazioni mi servono per mantenere in funzione questi meccanismi?

▲ Mercato: i prezzi sono stabiliti da regole concorrenziali (in teoria avviene nel mercato puro) ma questo meccanismo concorrenziale non lo posso applicare per retribuire i dipendenti. Supponendo che esista un qualcosa di simile al mercato puro dovrei avere la possibilità di raccogliere come informazioni un sistema di prezzi su cui basarmi per remunerare le persone. Quindi mi serve un sistema di misurazione abbastanza semplice che mi serve solo a capire le performance dei lavoratori per distribuirlo

▲ Burocrazia: sistema informativo più pesante perché devo formalizzare tutte le regole e le procedure, gli organigrammi e le misure di conformità, qualità, tempo. Dal punto di vista del sistema informativo necessario la burocrazia è molto pesante e richiede tanto sforzo perché poi il sistema va continuamente rivisto e aggiornato. Però se entra un nuovo membro deve semplicemente seguire le regole scritte e spiegate dell’azienda.

▲ Clan: il suo sistema informativo è ancora più complesso ma per un motivo opposto perché le informazioni che mi servono stanno nell’interiorità delle persone e nelle loro relazioni, non ci sono regole scritte, misure o dati. Dal punto di vista della gestione è molto leggero perché si adatta spontaneamente nel tempo e non deve essere aggiornato o costruito. Però proprio perché non ha dati, la difficoltà di un nuovo membro dell’organizzazione che ha un vissuto diverso sarebbe altissima.

Costi e benefici di questi meccanismi in un’organizzazione posso scegliere se selezionare a monte le persone quindi non solo in base alle competenze ma anche in base al tipo di personalità e di attitudine. Avrò elevati costi di acquisizione del personale ma poi avrò persone pronte a far parte del tutto dell’azienda. Oppure posso non selezionare a monte, prendo un insieme eterogeneo di persone senza preoccuparmi di selezionare in base alla personalità e alla cultura. Fatte salve le competenze tecniche, addestro il personale mettendo in campo una serie di iniziative che mi aiutano a costruire la cultura aziendale.

Come scegliere quale meccanismo di controllo? Posto che solitamente convivono nelle aziende, ci chiediamo quale enfatizzare a seconda della situazione. Non guardare la matrice nelle slide è sbagliata. Se sono in grado di misurare e conosco perfettamente sia il processo di trasformazione quindi le procedure che devo seguire e sono anche in grado di misurare gli output, l’enfasi può essere sia suk controllo burocratico sia su quello di mercato. Se invece sono in grado di misurare il processo ma non perfettamente i risultati o è troppo costoso farlo, allora l’enfasi è sul controllo burocratico. Se io invece sono in grado di controllare non il processo ma il risultato, il sistema migliore sarebbe quello di mercato. Si pensi ad una commessa di una boutique, per lei è difficile avere una procedura da seguire per vendere, ma sono in grado di misurare esattamente quanto ha venduto quindi il focus è sul risultato raggiunto su cui si baserà la remunerazione. Se invece non sono in grado di misurare nessuno dei due, ad esempio in un laboratorio di ricerca che per definizione è attività innovativa e i comportamenti si definiscono in itinere. Il risultato lo posso stabilire ex post ma la ricerca è incerta quindi posso lavorare benissimo ma non ottenere comunque i risultati. In questo caso si enfatizza il clan quindi la selezione delle migliori persone a monte, la spinta a creare una cultura aziendale condivisa. Il discorso del clan si sta estendendo anche in organizzazioni che utilizzano meccanismo di mercato e burocratici, per integrare anche logiche sociali di clan promuovendo iniziative come convention aziendali e altri momenti di aggregazione.

10/04/18

Central Hospital

Analisi scenario

Minacce: più concorrenza più regolamentazione meno ricoveri più conteziosi legali

Opportunità: più attrattività del laboratorio

Punti di forza: buona liquidità e ha in atto un piano di investimento quindi vantaggi dal punto di vista tecnologico

Punti di debolezza: redditività in diminuzione e elevato turnover, rigidità al cambiamento

È uno scenario discontinuo e l’azienda è complessa quindi possiamo chiederci se il sistema di controllo soddisfa i requisiti che richiede la situazione il sistema dovrebbe essere orientato al futuro tramite una guida che orienti l’azienda al cambiamento, l’enfasi va sulla programmazione e sulla pianificazione e sull’analisi ex ante, inoltre il sistema deve essere orientato all’esterno, guardare i concorrenti e non cadere nell’autoreferenzialità. Essendo un’azienda complessa c’è bisogno di alta responsabilizzazione formale perché occorre dare a ciascun manager il proprio ambito di attività. Questa analisi ci dà modo di capire come dovrebbe essere il sistema di controllo e facendo una diagnosi l’azienda è in una situazione di gestione giorno per giorno. L’unico processo formale di gestione si era svolto 12 anni prima tramite un piano condotto da una società di consulenza, non era stato interiorizzato dall’azienda infatti il procedimento non continuò.

Torniamo al nostro sistema di controllo che è formato da 3 componenti:

1. Struttura organizzativa: analizzare la mappa dei centri di responsabilità. Ci sono davvero? Formalmente sì e sostanzialmente no perché abbiamo una bassa autonomia decisionale; non ci sono obiettivi formali, quindi non c’è un sistema di MBO; l’autonomia decisionale non è coerente con la responsabilità affidata, i responsabili di fatto non hanno leve manovrabili. L’unico obiettivo formale assegnato è il rispetto del limite delle risorse stabilito nel budget.

2. Struttura tecnico-contabile: gli strumenti usati sono il budget, reporting e contabilità analitica. Il budget è slegato dalla pianificazione (che non esiste), quindi è orientato al breve periodo senza essere inserito in un piano strategico, il budget è di tipo top-down quindi imposto dall’alto, variato arbitrariamente dai vertici aziendali, inoltre è un budget debole che segnala la presenza di riserve di budget; la misurazione (e reporting) è solo economica, c’è un sistema di contabilità analitica con attenzione particolare ai costi diretti e ai ricavi, è vista come un puro adempimento formale perché viene detto che non tutti i manager prestavano la stessa attenzione ai rendiconti, si tenevano incontri trimestrali per analizzare le prestazioni finanziare dei reparti ma poi questi incontri non hanno come

conseguenza dei cambiamenti nelle decisioni quindi sono puramente formali; il processo di controllo quindi il meccanismo formale che fa funzionare il sistema, è un processo formalizzato ma è solo di facciata ed è poco trasparente, molte comunicazioni passano attraverso i canali formali che da un lato ha il vantaggio che le informazioni possono comunque circolare, dall’altro lato questo può rappresentare una debolezza perché non è detto che coinvolga tutte le persone, infatti vi è un basso coinvolgimento confermato dall’alto turnover, evidentemente le persone non riescono a far parte dei meccanismi aziendali e decidono di lasciare l’azienda. Come punto di forza vi è la politica delle porte aperte ma riguarda il 50% del personale. Lo stile direzionale è accentrato.

Primo suggerimento per rispondere alla seconda domanda sorge spontaneo date le debolezze individuate. Quindi:

• sviluppare il sistema di pianificazione strategica,

• aumentare la delega e l’autonomia

• Sviluppare i sistemi di misurazione sia economici sia non economici quindi dare obiettivi non solo economici

• Rafforzare il processo

• Aumentare la partecipazione per diminuire il turnover e avvalersi della presenza di un clan che condivida la cultura aziendale

• Introdurre una negoziazione di budget cioè un sistema di budget che non sia solo formale ma sia realmente partecipato

Tutti questi cambiamenti devono essere coerenti tra loro nel tempo e nei vari strumenti utilizzati, inoltre devono essere graduali, i responsabili che vengono da decenni in cui gli è stato detto di essere avversi al cambiamento devono avere il tempo di abituarsi a prendere certe decisioni.

Terza domanda per capire se gli incentivi sono adatti o meno è opportuno scegliere un modello di riferimento. Il sistema di incentivazione in questa azienda non esiste, il sistema di aumento retributivo avviene in automatico per anzianità e non vi è un sistema di bonus per merito, inoltre vi sono poche possibilità di fare carriera. Quindi il sistema di incentivazione va costruito da zero. Per progettarlo abbiamo individuato 3 domande chiave: quanto dove e come incentivare. L’incentivo deve essere significativo ma non eccessivo, tre il 15 e il 20% della retribuzione fissa che va introdotto in maniera graduale. Dove incentivare? Abbiamo bisogno di un sistema di pianificazione e controllo affidabile e avere delle misurazioni non economiche che mi permettano di distribuire gli incentivi in base ai meriti. Dobbiamo quindi individuare le aree strategicamente importanti e tradurre le iniziative strategiche in obiettivi che possono essere anche di breve periodo e su questo aggancerò i miei incentivi. Sono da costruire dei modelli organizzativi che favoriscano il decentramento e la responsabilizzazione, e costruire una cultura aziendale performance- oriented che sia compatibile con il sistema di incentivazione. Come incentivare? Capire a quale mix di obiettivi agganciare gli incentivi, quanto è sfidante l’obiettivo e quanto è impegnativo, quanto voglio spingere sulla prestazione. Inoltre abbiamo il 50% del personale che si conosce ed è in azienda da 10 anni per i quali gli incentivi igienici sono garantiti. Il problema dunque è la sostenibilità di questi ultimi perché abbiamo visto che la redditività è bassa quindi posso stabilire gli incentivi come percentuali della redditività aziendale in modo che se non ho fondi non c’è nemmeno l’incentivo. Comunque il meccanismo del clan non ha una dinamica retributiva importante dunque si possono usare come leve i riconoscimenti personali non necessariamente legati ad incentivi in denaro.

La provocazione di Arthur Friedman

La decisione di Friedman punta su delle leve di responsabilizzazione individuale e di etica dei dipendenti, punta sul fatto che vi siano dei limiti autoimposti e che ci sia un codice di comportamento che ognuno dei dipendenti avrà per il quale non approfitterà della proposta del sig. F. e inoltre poiché nessuno vorrà

rinunciare a questo sistema, vi sarà un autocontrollo da parte del gruppo dei dipendenti. L’idea è di scardinare il meccanismo di controllo formale e affidarsi al clan e quindi ai meccanismi informali. Quali sono i prerequisiti sociali? Dobbiamo fare attenzione a quanto si identificano i dipendenti nell’azienda e cercare di rafforzare questi punti, il turnover sarà comunque basso ma bisogna stare attenti ai nuovi entranti che potrebbero compromettere l’equilibrio del meccanismo del clan. Ho bisogno di un sistema di misurazione orientati verso poche variabili chiave, non mi interessa un sistema pervasivo e pesante di misurazione ma deve essere orientato all’apprendimento. Nei 5 anni successivi il turnover sarà pari a zero, l’aumento della motivazione e del morale ha avuto come conseguenza una redditività più elevata e le persone hanno tirato fuori il massimo del loro potenziale. Ciascuno ha avuto gli incentivi che poteva desiderare. Uno studio ha dimostrato che il 70% dei dipendenti sono più soddisfatti e quindi più produttivi se possono ascoltare musica mentre lavorano.

Caso Pacific Dunlop

Calcolare il valore dei bonus trimestrali pagati ai dipendenti.

Esprimere un giudizio sui pro e contro dell’utilizzo dei 3 indicatori per valutare la performance dei manager il primo indicatore è il reddito operativo e l’incentivo è una percentuale di esso. Questo ha almeno due grossi vantaggi cioè che è un indicatore di estrema sintesi perché mette insieme tanti fenomeni come dati di fatturato, costo, efficienza ecc. ed è un indicatore che assicura la sostenibilità economica dell’incentivo. Un altro vantaggio è la gradualità dell’incentivazione nel senso che all’aumentare del reddito aumenta anche l’incentivo. I contro principali sono che non abbiamo informazioni per sapere come è calcolato ossia se include o meno i costi corporate, potrebbe essere basato solo su costi controllabili; inoltre si tratta di un indicatore tipicamente di breve periodo. Il secondo indicatore che è sulle percentuali di consegna on time ha come pro il fatto di essere semplice, chiaro e mette a fuoco la capacità di mantenere elevato lo standard qualitativo dei processi. Il contro è legato al modo in cui è usato l’indicatore perché l’incentivo è di tipo sì/ no, se non raggiungo esattamente il 98% non ottengo nulla, questo può portare a comportamenti distorsivi da parte del responsabile anche perché è calcolato dolo sui 10 clienti top dello stabilimento. Pur di raggiungere l’obiettivo lascio perdere tutti gli altri clienti che non sono top. Il terzo indicatore rappresenta dei vizi del prodotto o di processo. È un tipo di incentivo negativo perché non genera un bonus ma un malus quindi da un lato è positivo il fatto che rappresenti una proxy della qualità del prodotto, è un dato facilmente rilevabile ma anche questo è focalizzato solo sui 10 clienti top.

Per quali ragioni riterreste opportuno valutare i manager di stabilimento contestualmente sul reddito operativo e sulle consegne on time? Si realizza un bilanciamento sull’aspetto economico tramite il reddito operativo e l’aspetto di processo in particolare le consegne. Il sistema di incentivazione è quindi tutto sommato bilanciato perché prende in considerazione anche la soddisfazione del cliente.

Fornire un esempio di ciò che potrebbe accadere se si decidesse di escludere la percentuale di consegne on time dal sistema di incentivazione adottato per i manager di stabilimento potrei risparmiare sulla logistica in uscita, sulla gestione del magazzino tenendo meno scorte a disposizione dei clienti, potrei risparmiare sui servizi di trasporto preferendo un prezzo più basso ad uno più veloce, quindi potrei migliorare il reddito operativo a scapito della puntualità delle consegne. Ma l’attenzione sarebbe sbilanciata solo su uno dei due profili danneggiando una delle due aree.

In sintesi è un sistema di incentivazione che mette insieme indicatori economici e non, incentivi positivi e negativi, usa delle misure prodotte dal sistema di controllo ma non solo, però questo sistema mette in luce una focalizzazione sui clienti top. Non abbiamo informazioni sul sistema retributivo quindi del peso degli incentivi rispetto alla parte fissa dello stipendio e non abbiamo informazioni sulla composizione del reddito operativo.

Modulo 2

23/04/18

Le aziende di servizi

I sistemi di controllo devono essere sviluppati nei vari settori in funzione di variabili di contesto o di input. Questo perché analizzare le tipicità di queste aziende e le variabili di contesto che le influenzano permettere di implementare sistemi di programmazione e controllo più efficienti. I tre elementi (sistema informativo, organizzativo) sono impattati diversamente in funzione delle variabili di contesto. L’obiettivo dell’analisi preliminare del settore è individuare caratteristiche comuni trasversali alle aziende del settore che consentono poi di declinare nel settore la progettazione dei sistemi di controllo. Poi avremo la progettazione dei sistemi di programmazione e controllo attraverso due fasi: contincency factors analysis dove individuiamo le variabili di input che influenzano la declinazione dei sistemi di programmazione e controllo nel settore analizzato; system design in cui l’analisi delle variabili di input della fase 1 sarà lo strumento concettuale per individuare le caratteristiche specifiche che il sistema di controllo deve avere nel sistema analizzato.

Nella realtà alcune aziende possono appartenere a più tipologie come le aziende sanitarie che sono aziende di servizi di tipo sanitario e possono essere grandi, orientate al profitto o meno, avere ispirazione cattolica ecc. in queste situazioni la selezione dei fattori di contingenza è più complesso. Dovranno essere organizzati in base alle caratteristiche specifiche di contesto e di impresa.

Aziende di servizi dividiamo le aziende nei vari settori: primario agricoltura, secondario industria e terziario residuale. Storicamente nel terziario veniva classificato tutto ciò che non era agricoltura o industria quindi a partire dalla seconda metà del 900, i servizi si sono notevolmente sviluppati come numero di addetti. Qui nel terziario rientrano aziende molto eterogenee che include ambiti di attività veramente differenziati. Nell’ambito di questa eterogeneità, dobbiamo capire cosa si intende per servizio. Un servizio è una prestazione o insieme di prestazioni in grado di soddisfare in modo diretto e non mediato dall’acquisto di beni materiali, i bisogni manifestati dagli individui o da gruppi di individui. Un servizio è un bene immateriale o intangibile che ha due caratteristiche fondamentali: non richiede una trasformazione fisico- tecnica e soddisfano un bisogno in modo diretto (non richiede l’acquisto di beni materiali). È una combinazione di prestazioni che si nutrono di professionalità dell’erogatore e beni strumentali alla realizzazione della prestazione. Le aziende di servizi sono quelle che fanno dell’erogazione di prestazioni l’oggetto prevalente della loro gestione tipica o caratteristica. Quali sono le caratteristiche delle aziende di servizi comuni che le differenziano da quelle manifatturiere? 4 elementi:

• Simultaneità dei processi di produzione e consumo del servizio: la simultaneità fa sì che non sia possibile misurare ex ante la qualità del servizio mentre un bene materiale lo posso produrre, verificarne la qualità e poi consegnarlo al cliente. Nel caso dei servizi non si può fare, posso farlo in itinere o ex post.

• Assenza del magazzino

• Eterogeneità: ulteriore complicazione oltre la simultaneità perché la prestazione è legata al fattore umano, ma non dipende solo dall’erogatore, l’eterogeneità è dovuta anche alla compartecipazione dell’utente che è responsabile tanto del processo quanto del risultato. Dal punto di vista dei sistemi di programmazione e controllo, occorre non solo standardizzare gli output (MBO) ma anche i processi e ci deve essere un’attenzione alle risorse umane.

• Intangibilità: l’output intangibile scaturisce dalla professionalità dell’erogatore combinate con dei beni strumentali all’esecuzione della prestazione. Questo elemento ha un impatto si sistemi di programmazione e controllo perché complica il processo di misurazione in termini di qualità che sarà influenzata da opinioni soggettive, non è oggettiva ma è qualità percepita.

Classificare le aziende di servizi si può fare sulla base del bisogno soddisfatto ma non ci è utile. È stata proposta una classificazione nel 92 da Silvestro e (..) che ci consente di identificare dei cluster di aziende che presentano fabbisogni di controllo relativamente omogenei. Da questa classificazione scaturiscono 3 macro classi di aziende di servizi:

• Professionali

• Al dettaglio

• Di massa

Queste classi non sono mutualmente esclusive ma ci sono delle aree di sovrapposizione. Esempio: poste italiane. Nelle filiali vengono svolte prestazioni di massa (pagamento bollettini postali) ma più recentemente offrono anche dei servizi finanziari che si qualificano come servizi al dettaglio. Come si arriva a queste 3 macro classi? Tramite vari criteri di classificazione. Il primo criterio è il numero dei clienti serviti come può succedere ai piccoli studi di consulenze legali che sono decine o poche centinaia fino a migliaia di utenti come ad esempi i trasporti ferroviari. Questo primo criterio impatta in verticale su 3 elementi: tempo medio di contatto (tempo medio dedicato dall’organizzazione alla relazione con il cliente), grado di personalizzazione (varia in base all’esigenza di fornire un servizio ritagliato sui bisogni del cliente fino a servizi standardizzati come quelli di massa. Il grado di personalizzazione cresce al crescere della professionalità), grado di discrezionalità (possibilità per chi eroga il servizio di incidere sulle caratteristiche e sul contenuto del servizio che è più elevata nei servizi professionali).

Nei servizi professionali il focus del servizio è sul grado di professionalità che deve essere adeguato a rispondere al bisogno. Nei servizi di massa il focus è più spostato verso le tecnologie. Nelle aziende di servizi professionali è importante la relazione con il cliente/utente che deve essere estremamente curata anche perché è duratura quindi attività di front office. Nei servizi di massa la relazione è molto più breve e sono molto più importanti le operazioni back office. Nei servizi di massa l’orientamento è al prodotto e non al processo come avviene nelle aziende professionali.

Ora capiamo quali sono le variabili di input maggiormente impattate dalle caratteristiche comuni al settore (contingency factors analysis). Il settore dei servizi impatta le variabili tecnologiche e organizzative. Alla luce delle caratteristiche comuni alle aziende di servizi le variabili tecnologiche sono quelle che risultano maggiormente impattate, e si caratterizzano per elevati gradi di complessità e interdipendenza quindi processi difficilmente standardizzabili (soprattutto nelle aziende di massa) e limitati livelli di programmabilità cioè è difficile individuare relazioni causali tra le attività che devo mettere in campo e i risultati che ottengo. Quindi i sistemi di programmazione e controllo devono aiutare ad esempio a programmare la capacità produttiva; posto che non si possono immagazzinare i beni, bisogna predisporre una capacità produttiva ex ante che deve poi essere sfruttata in maniera ottimale. In queste aziende è opportuno selezionare gli oggetti di calcolo e di costo e utilizzare tecniche di costing più sofisticate per evitare comunanza e congiunzione dei costi. Le variabili organizzative si riferiscono alla struttura organizzativa organica con elevata articolazione territoriale e cultura organizzativa di gruppo. Con riguardo al primo fattore ci si chiede come si può raggiungere un numero alto di clienti? Non potendo immagazzinare beni si cerca di essere il più possibile presenti su un territorio vasto per avvicinarsi all’utente. Oltre a questo devono avere una struttura organica per poter valorizzare le iniziative locali e indirizzarle correttamente. Si può ottenere ciò mediante la cultura organizzativa di gruppo perché facendo leva su dei valori comuni molto forti, si esalta l’attenzione sulle risorse umane, che consente un migliore risultato nella relazione con l’utente. In queste aziende vi è un mix tra sistemi formali come MBO ma anche strumenti di controllo ispirati ai valori.

La fase successiva è quella del system design nella quale individuiamo 3 fattori particolarmente rilevanti:

• Governo della rete territoriale

• Governo della capacità produttiva: le prestazioni non si possono immagazzinare quindi come allineare l’offerta alla domanda? La capacità produttiva va dimensionata ex ante con rischio di sovradimensionarla e non riuscire a coprire i costi fissi. L’assenza del magazzino pone un tema fondamentale di dimensionamento o sfruttamento della capacità produttiva

• Valutazione della dimensione intangibile delle performance.

24/04/18

Reti di distribuzione

Pongono l’esigenza di valutare l’economicità e l’efficienza della rete nel suo complesso. Di contro vi è una limitata possibilità di valutare l’efficienza parziale. Ha poco senso valutare se un tratto della rete è remunerativo o meno perché se quel tratto serve la rete nel complesso, le valutazioni di convenienza a mantenere il tratto della rete molte volte non si possono applicare. Nelle aziende di servizi con rete di distribuzione l’efficienza parziale è risultato dell’efficienza totale. Eventualmente si usano strumenti di benchmarking interno dei costi standard di investimento e mantenimento esempio il costo di un passeggero per chilometro. Un secondo elemento rilevante è la rilevanza dei fenomeni di congiunzione tecnica e commerciale. Sulle reti distributive possono viaggiare servizi diversi es. rete ferroviaria in cui offro servizi di alta velocità o inter regionali. Questi danno origine a fenomeni di comunanza o congiunzione dei costi, per questo i sistemi di contabilità analitica nelle aziende di servizi possono non essere sufficienti, si ricorre a tecniche di tipo ABC che consentono una migliore assegnazione dei costi comuni ai diversi servizi esigenza di sofisticare i sistemi di misurazione. Altro tema legato alla sofisticazione è l’apertura a operatori terzi. Si assiste all’apertura di una rete di proprietà dell’azienda ad altri operatori che prendono in affitto l’ultimo chilometro cioè l’ultimo tratto che porta il servizio al cliente finale. Da qui si determina l’esigenza di capire i costi legati alla gestione dell’ultimo tratto (unbunding contabile).

Reti commerciali

Con esse si identificano le unità operative che operano sul territorio a contatto con i clienti. Comportano esigenze di gestione delle unità locali di erogazione. Quindi decido di aprire una nuova filiale investendo in costi fissi e devo poi governare la rete in modo da ottenere volumi e marginalità che coprano i costi fissi. Il tema delle reti commerciali è la gestione corporate ma anche il governo del punto vendita della filiale sul territorio. In questo caso si pone il tema del rapporto centro/periferia. Nei servizi ci sono modelli di business governati centralmente e vengono acquistate dalle unità locali esempio nella grande distribuzione gli acquisti sono centralizzati e tramite prezzi di trasferimento il costo dei beni si trasferisce dal centro che li acquista alle unità locali. Lo strumento contabile attraverso cui si governano le relazioni centro periferia sono i prezzi di trasferimento per i quali occorre determinare una giusta politica. Ultimo elemento che genera fabbisogno di controllo è la natura intangibile del servizio erogato nelle filiali. È necessario dotarsi di sistemi che consentano di assegnare responsabilità come sistemi di MBO, e sono cruciali anche i sistemi di incentivazione. Le reti territoriali possono avere delle deleghe ampie devo assegnare gli obiettivi e gli incentivi finalizzati al loro raggiungimento.

Vedi conto economico reti di agenzie. Il margine lordo è il contributo dell’agenzia alla copertura dei costi generali dell’agenzia ma anche di quelli di struttura dell’organizzazione. In questo caso se valuto il responsabile della filiale sul margine lordo, questa si qualifica come un centro di profitto. Le reti commerciali nelle filiali sono centri di profitto o di ricavo. Le reti distributive sono trattate come centri di spesa. Sottraendo i costi di agenzia e quelli allocati dalla corporate dal margine lordo, ottengo il margine netto che misura l’economicità complessiva dell’unità locale e serve ai fini del controllo economico.

Altro tema governo della capacità produttiva per assicurare l’economicità dei servizi. Le aziende di servizi hanno elevati costi fissi dovuti all’installazione della rete e al personale, che vengono sostenuti indipendentemente dai volumi di erogazione e sono difficilmente modulabili nel tempo. se investo in una tratta della rete, devo sapere che poi va ottimizzata in termini di ricavi e volumi. L’esigenza di governare la capacità produttiva origina dalla struttura dei costi che è associata alla presenza della rete distributiva, della rete commerciale e alle situazioni che si verificano solo in alcune, di capacità di offerta limitata. Devo governare la capacità produttiva per ammortizzare la rete distributiva e quella commerciale e perché a volte ho capacità produttiva limitata. Nel caso della necessità di governare la capacità produttiva, come possono i sistemi di programmazione e controllo contribuire? Possono dimensionare correttamente la rete in relazione ai volumi di attività attesi. Lo strumento che aiuta nei problemi di dimensionamento è l’analisi costi volumi risultati (break even). Ci sono due applicazioni di questa analisi, una di tipo statico che individua valori soglia minimi, dati i costi di struttura della rete, questa analisi mi consente di capire quali sono i volumi che devono transitare sulla rete per raggiungere il pareggio e quali prezzi minimi posso applicare per poter raggiungere il pareggio; oppure applicazione dinamica che individua scenari alternativi di utilizzo della capacità produttiva (analisi what-if) che aiuta a capire cosa succede se faccio variare una variabile del modello tenendo ferme tutte le altre. Un secondo elemento è l’esigenza di misurare e governare i costi dei

processi erogativi tramite il modello dell’activity based costing che aiuta nell’assegnazione dei costi dovuti a fenomeni di comunanza o congiunzione. Questo non rileva i costi a partire dalle unità organizzative ma a partire dalle attività. Si compone dei fattori produttivi e i relativi costi che voglio includere nel calcolo del costo di un servizio; assegnazione attraverso delle basi i costi alle diverse attività che vengono espletate per l’erogazione del servizio. Nel passaggio successivo individuo le attività che lavorano a favore degli oggetti di calcolo cioè le prestazioni, assegno così le attività ai servizi che le utilizzano. Posso prevedere dei livelli di aggregazione ulteriore delle attività (struttura nello schema). Attraverso questo sistema misuro i costi e capiscono se ci sono dei costi che non aggiungono valore. Mappando le attività mi accorgo se ci sono attività che comportano costi ma non aggiungono valore al cliente o alcune che possono essere svolte in modo più efficiente. Governo non solo i costi ma le modalità di effettuazione delle prestazioni e i livelli di efficienza ed efficacia. Ultimo strumento che governa la capacità produttiva è il revenue management, meccanismo di ottimizzazione dei ricavi. Si basa su modelli quantitativi econometrici, ha fatto il successo di mote aziende di servizi perché attraverso degli algoritmi consente di ottimizzare le combinazioni prezzo/domanda. Qual è l’essenza del revenue management? Si basa su una alchimia di fondo per cui si fa variare il prezzo in funzione della variabilità della domanda nel tempo. Attraverso questo strumenti si fanno prezzi differenziati per uno stesso prodotto come avviene nelle compagnie aeree o alcune catene alberghiere che hanno una stagionalità. Nel grafico si incontrano prezzi diversi e domande. Il punto è vendere la quantità di output più adeguata al momento giusto e al prezzo giusto.

Valutazione delle performance intangibili

Tema critico nei servizi, si evidenzia la criticità dei sistemi di programmazione e controllo tradizionali che misurano l’economicità. Si pone l’esigenza di ampliare la numerosità me la tipologia degli strumenti di misurazione. Le informazioni contabili non sono sufficienti al controllo direzionale. Modello di Heskett che spiega quali altre dimensioni di performance occorre monitorare, si chiama modello service profit chain. In questo modello, le variabili economico-finanziare sono l’ultimo anello della catena. Se faccio bene tutto ciò che viene prima, ottengo buoni risultati in termini di crescita dei ricavi e redditività. Nelle aziende di servizi devo misurare quindi le determinanti dei risultati economico finanziari. Queste determinanti son o la customer loyalty che genera un impatto più che proporzionale sugli indicatori economico finanziari. Ma quando il cliente ritorna? Quando è soddisfatto, quindi devo misurare e governare gli elementi che definiscono la customer satisfaction. Il cliente è soddisfatto quando sono in grado di spiegargli qual è la value proposition e che il prezzo che paga corrisponde all’offerta di valore che gli faccio. L’external service value dipende a sua volta dalle risorse umane che erogano i servizi in termini di clima interno coeso e quindi della produttività dei dipendenti. La service profit chain richiede di misurare le proprie performance in modo più completo, non solo di natura lagging (indicatori che mostrano il risultato) ma usare indicatori di tipo leading cioè di tipo diagnostico. Se la customer loyalty si abbassa, mi aspetto un impatto sulle variabili economico-finanziarie, se il turnover aumenta avrò un decadimento della value proposition. Però devo sapere che accetto anche una componente soggettiva nella misurazione di queste variabili. Vi è il rischio che misurando troppe cose di diversa natura si perda il focus sugli obiettivi dunque vanno selezionate le informazioni che hanno il potenziale più alto. Come rilevarle? In genere sono quelle agganciate ai fattori critici di successo, cioè quelli che, sbagliando, compromettono la realizzazione della strategia. Uno dei modelli di cui possiamo servirci è il “results and deteminants framework”.

Belle Air Charter

Definire il profilo aziendale piccola impresa che offre servizi charter, in cui i voli sono definiti in funzione delle esigenze dei clienti, una sorta di taxi aereo. Persegue una strategia di nicchia rivolta a tre tipologie di clienti:

• Manager provenienti da una grossa banca e rappresentano il 70% del fatturato

• Governo della BC, 25% del fatturato per trasporti sanitari urgenti; cliente molto sensibile al prezzo

• Clienti saltuari per motivi di vacanza o trasporto merci per aziende di distribuzione, 5% fatturato

La flotta aerea si compone di tre aeromobili:

• PN5, 5 posti, meno veloce ma più economico

• PC37, 7 posti, più veloce più confortevole e più costoso

• J50, in leasing

• Totale capacità produttiva della compagnia

Il settore in cui opera è fortemente competitivo altre aziende simili di voli charter e le compagnie di linea che offrono piani di volo a prezzi competitivi. Il prezzo della Belle Air deve tener conto non solo dei suoi costi ma anche dei prezzi della concorrenza. È un settore competitivo dove il prezzo non può essere determinato in modo autonomo ma anche in funzione dei prezzi della concorrenza. Inoltre un cliente importante di bel air è molto sensibile al prezzo La domanda è elastica rispetto al prezzo soprattutto a causa del cliente BC. È un’azienda che opera in un settore dove oltre ai costi elevati per la capacità produttiva, ci sono anche dei costi elevati legati agi standard di qualità e di sicurezza.

Problema della Belle Air:

• Ha da sempre problemi di Economicità, nel 2003 perdita di esercizio di circa 50.000 €. Il fondatore ha dovuto iniettare denaro per finanziare l’attività. Bisogna capire da dove hanno origine i problemi e come porvi dei rimedi.

Problematiche di gestione mettere a fuoco le esigenze gestionali della BelAir per aiutare il sig. Colby che si affida solo ad un bilancio annuale, ad implementare dei sistemi di controllo che lo aiutino a governare a sua organizzazione. Analizziamo la natura della BelAir per strutturare il sistema di controllo quindi quali variabili di input sono impattate dalle caratteristiche dell’azienda.

Variabili tecnologiche:

Complessità: la BelAir è un’azienda che serve clienti che hanno esigenze molto diverse; da un lato occorre gestire le esigenze dei Manager che sono più di status, relazione e tempestività e dall’altro quelle del governo che si accontenta dell’aereo meno costoso ma vuole un servizio sempre disponibile ma a basso costo => complessità medio alta.

Interdipendenza nei processi: ci sono fenomeni di interdipendenza tecnica perché gli stessi aerei possono fornire servizi diversi. Se per il trasporto sanitario non è disponibile l’aereo economico, occorre utilizzare un altro aereo. Lo stesso accade per i business man che non sempre trovano disponibile il jet. I piloti possono guidare tutti gli aerei quindi c’è interdipendenza elevata.

Programmabilità: i voli sono approntati su richiesta quindi abbiamo bassa programmabilità problema della capacità produttiva che deve far fronte ad una domanda non programmabile.

Variabili organizzative:

• Struttura organica, non ha una rete territoriale perché ha una sola sede. I piloti sono responsabilizzati e vi è forte delega e autonomia in relazione alla relazione con il cliente quindi alla customer loyalty e nella gestione di alcune risorse come il carburante, ad esempio devono individuare luoghi economici dove fare rifornimento.

• Cultura: come in molte aziende di piccole dimensioni vi è una cultura aziendale che fa leva sullo spirito di gruppo e all’adesione ai valori dell’organizzazione. Questo si rintraccia nel fatto che a fronte della corresponsione di uno stipendio fisso, i piloti si rendono disponibili ad essere sempre reperibili su chiamata.

Variabili strategiche:

• Non impattano particolarmente la struttura dei sistemi di controllo, infatti abbiamo una Strategia conservativa, mantenere almeno le posizioni acquisite

Variabili ambientali:

• Dinamismo alto perché è soggetta alle forze competitive delle altre compagnie e degli enti regolatori

• Incertezza alta perché qualsiasi azione messa in atto da un’altra compagnia può influenzare pesantemente la posizione di Belle Air

• Frammentarietà del settore bassa, pochi stakeholder

Come gestiscono queste variabili i sistemi di programmazione e controllo?

• Sistema di budget che tenga conto non solo delle condizioni interne ma anche di quelle esterne, orientato a misurare e prevedere ciò che avviene all’esterno.

• Sistema che metta in luce le componenti del servizio, che aiuti a segmentare le componenti dell’attività e definire in modo chiaro in che modo sono diversi i servizi offerti: differenziazione degli attributi dei servizi

• Presenza di elevati costi fissi necessari per garantire elevati livelli di servizio => necessità di verificare se la capacità produttiva è opportunamente dimensionata e dotarsi di strumenti che aiutino a capire come saturare la capacità produttiva

• Politiche di pricing ottimizzanti, anche solo conoscere i costi di produzione dei diversi servizi potrebbe aiutare a capire se i prezzi della BelAir sono in linea con i costi.

Quesiti di riflessione problemi di breve periodo/ soluzioni di lungo periodo

• Definire le caratteristiche del sistema di contabilità analitica: nel breve periodo dobbiamo capire dove stanno i problemi e dal bilancio non lo capiamo. La contabilità analitica ci permette di segmentare l’attività e di capire dove e come vengono utilizzate le risorse. Una volta segmentata l’attività possiamo capire quali sono le performance di ognuna.

• Analisi delle performance

• individuare dei rimedi e capire attraverso quali azioni possiamo migliorare la redditività.

07/05/18

Nella progettazione del sistema di controllo dobbiamo tenere in considerazione le variabili tecnologiche e ambientali. In questo caso ci sono delle problematiche di gestione che devono essere tenute in considerazione dai sistemi di programmazione e controllo. Il primo tema è provare a segmentare i risultati della BelAir per capire se la value proposition è chiara. Dalle variabili tecnologiche discendono delle complessità comuni a molte aziende di servizi come avere una struttura dei costi rigida perché mantiene una flotta di aerei e una di piloti quindi vanno adeguatamente sfruttati per garantire un certo volume di attività. Altro tema è quello dei piloti, è opportuno tenere questo mix di piloti? Come si può farlo rendere meglio? Bisogna fare attenzione alla sensibilità della domanda al prezzo, ci sono molti competitor e i clienti sono molto sensibili al prezzo. Il problema più immediato da risolvere è la perdita d’esercizio. Dobbiamo fare una diagnosi dei problemi, tramite la contabilità analitica che ci consente di segmentare il risultato globale e capire come vengono utilizzate le risorse. Una volta preso atto della situazione possiamo individuare dei rimedi da porre in campo. Nel breve periodo dobbiamo capire dove stanno i problemi: come definire le caratteristiche del sistema di programmazione e controllo con riferimento alla contabilità analitica e al reporting. Il sistema di programmazione e controllo ci aiuta a segmentare le attività, darci informazioni utili a supportare i processi decisionali, aiutare a svolgere il controllo di tipo esecutivo. Quindi primo punto scomporre le attività per aree di risultato, quindi dobbiamo scegliere quali oggetti di calcolo misurare. La scelta è quella di rappresentare le performance degli aeromobili. Dobbiamo sapere se questi generano una elevata marginalità. Abbiamo una prevalenza di costi fissi ma vi è una parte specifica degli aeromobili. Altro

oggetto di calcolo può essere il cliente, abbiamo due nicchie di business consolidate. Possiamo capire la redditività dei clienti e se le politiche di prezzo applicate ai diversi clienti sono corrette ed efficaci. Secondo punto: costruire le informazioni in una forma utile a prendere delle decisioni. Quali decisioni? Sul pricing, valutando la coerenza dei prezzi rispetto ai costi di produzione utilizzando tecniche di revenue management tipico di queste aziende. Altri fattori decisionali sono il mix di aerei, focalizzandoci sugli aerei come oggetti di calcolo vediamo se il mix è adeguato in termini di marginalità prodotta da ogni aereo, capire se è opportuno tenere quel mix e quindi tenere quelle tipologie di clienti.

Per poter valutare i risultati è necessario segmentare la clientela per fare delle valutazioni di customer profitability analysis. Ogni quanto si dovrebbe fare questo report? La periodicità deve essere infra annuale per agire tempestivamente. Il reporting deve essere strutturato per fornire informazioni rilevanti. Potrebbe essere utile avere un sistema orientato al passato come conseguenza al futuro ma anche all’esterno. Come dovrebbe essere progettata la contabilità analitica? Le scelte che si possono compiere vanno da una configurazione di tipo direct costing dove si suddivide tra costi variabili e fissi riferiti all’oggetto di calcolo, e assegniamo in modo diretto i costi fissi specifici, lasciando a livello aziendale i costi comuni. Questa tecnica ci consente di ottenere un’informazione di costo che ha un buon margine di oggettività ma l’informazione non è completa perché lascia fuori i costi comuni. Queste configurazioni sono utili nelle decisioni di breve periodo perché ci consente di individuare i costi differenziali e capire cosa succede se ad esempio elimino un areo, vario i prezzi ecc. quindi va bene per lo scopo che abbiamo nel breve periodo. Poi abbiamo una configurazione di full costing dove assegniamo anche i costi fissi comuni, ha il pregio di fornirci una configurazione di costo pieno utile per capire la redditività ma è meno oggettiva perché soggetta a ripartizioni soggettive dei costi comuni. Questo guida le scelte di lungo periodo.

I ricavi della BelAir ogni km ha un prezzo che cambia a seconda dell’aereo. Inoltre il carburante ha un costo d’acquisto e viene applicato un certo markup su questo costo per ogni viaggio il cliente si paga anche il carburante che genera ricavi per l’azienda. Poi tra i ricavi abbiamo l’addebito di tasse aeroportuali atterraggi e notturne. Non sono in realtà dei ricavi ma l’azienda rifattura al cliente queste tasse che deve pagare. Qui si può indicare il re-addebito tra i ricavi e l’anticipo tra i costi. Per evitare di dimenticarli abbiamo messo l’addebito al cliente tra i ricavi e stornato immediatamente il costo. Nel caso delle tasse notturne c’è differenza tra addebito al cliente e costo sostenuto.

Costi come costi variabili c’è il carburante, che varia in funzione dei km percorsi dagli aerei. La parte variabile degli stipendi dei piloti non è rilevata qui tra i costi variabili perché innanzitutto non è sulla base dei km ma delle ore e poi non abbiamo informazioni sulla divisione della retribuzione tra fissa e variabile quindi lo stipendio lo troviamo tutto nei costi fissi questo anche per dare un segnale gestionale cioè devo vedere se i margini generati dai tre aerei sono in grado di ripagare tutti i costi dei piloti. I costi variabili sono una minima percentuale, il grosso è rappresentato dai costi fissi. Abbiamo un mdc di primo livello che è positivo in generale ma anche rispetto a ciascun aeromobile. Questo ci dà informazioni riguardo il fatto che dal punto di vista economico ci conviene mantenere tuti e tre gli aerei perché contribuiscono alla copertura dei costi fissi aziendali. Dobbiamo però fare una distinzione tra i costi fissi specifici e comuni. Tra quelli specifici ce ne sono alcuni eliminabili e altri non. Una seconda verifica è capire se ciascun aereo oltre a generare un mdc di primo livello positivo, è in grado di coprire i propri costi fissi specifici eliminabili che sono quei costi che si possono eliminare nel breve periodo come un’assicurazione di un aereo che decido di dismettere e il costo sparisce. Se l’aeromobile è in grado di fare ciò non conviene eliminarlo.

Se guardiamo il mdc degli aerei come percentuale di quello totale, l’aereo più economico genera marginalità del 18%, quello intermedio del 50% e il jet ha il 31%. Mentre l’aereo più economico e quello più caro dovrebbero servire una nicchia più precisa, in realtà il margine maggiore è generato dall’aereo intermedio. Abbiamo indicazioni sul fatto che la value proposition non è ben dichiarata.

Passiamo ai costi fissi specifici. Quelli eliminabili sono quei costi fissi che sono differenziali quindi prontamente eliminabili nel lungo periodo. Quelli non eliminabili non possono essere eliminati in un orizzonte temporale di circa 1 anno. Quindi nell’ipotesi in cui l’azienda decida di dismettere un aereo ma potrebbe dover continuare a sostenere altri costi che sono quelli non eliminabili. Esempio quelli fissi sono i componenti di manutenzione perché non sono direttamente collegati ai km percorsi. Sono eliminabili perché se dismetto un aereo non dovrò neanche più farci manutenzione. Le assicurazioni idem sono prontamente eliminabili, poi abbiamo il leasing operativo del jet. Gli ammortamenti non li ho messi perché potrei decidere di dismette un aereo ma non riuscire nel breve periodo a vendere l’aereo quindi avrei comunque l’ammortamento nel mio conto economico. Cosa otteniamo dalla differenza tra il margine di primo livello e i costi fissi eliminabili? Il margine di secondo livello che è la differenza tra il margine di primo e tutti i costi fissi specifici ma poiché noi vogliamo capire se è conveniente dismettere gli aerei, abbiamo utilizzato un margine parziale, tenendo cioè conto solo dei costi eliminabili. Questo mdc di secondo livello è positivo per tutti gli aerei ci dà informazioni sul fatto che sia meglio non eliminare nessuno degli aeromobili perché ognuno di essi si paga i propri costi specifici eliminabili e avanzano risorse per coprire quelli non eliminabili e quelli comuni. Se eliminiamo l’aereo perdiamo il margine di secondo livello. Quando il mdc di secondo livello è maggiore dei costi fissi eliminabili, conviene mantenere quel componente. Il margine di secondo livello ci serve a coprire i costi fissi non eliminabili e i costi fissi comuni. I primi sono rappresentati nel nostro caso solo dagli ammortamenti e sottraendo al margine di secondo livello gli ammortamenti, otteniamo un margine di terzo livello che ci dice qual è la capacità contributiva dei 3 aerei alla copertura dei costi fissi aziendali. La perdita operativa si genera nella copertura dei costi fissi comuni. Tra i costi fissi comuni

abbiamo la retribuzione dei piloti, qui potremo scorporare la parte variabile che dipende dalle ore di volo e assegnarla in modo specifico agli aerei segnandola come costo fisso specifico. Poi abbiamo la retribuzione della squadra di manutenzioni che si occupa di tutti gli aerei, i costi commerciali, di pubblicità sono costi comuni e i costi generali amministrativi. Qui otteniamo un margine negativo da cui deduciamo gli oneri finanziari che è sempre un costo comune. La perdita è di circa 60.000 dollari.

Nel breve periodo non conviene eliminare alcun aereo perché avremo una perdita superiore a quella attuale. Cosa si deve fare? Possiamo migliorare l’accuratezza della rilevazione ad esempio gli stipendi dei piloti. Sul fronte dei costi, analizzando il conto economico vediamo che possiamo intervenire sui costi variabili, ad esempio avere un fornitore fisso di carburante in modo da ottenere degli sconti. Si potrebbe rivedere il contratto di leasing, avere un unico fornitore sulle manutenzioni, le assicurazioni potrebbero essere rinegoziate. Sulla parte comune bisognerebbe capire cosa c’è dentro la voce costi generali e se è possibile ottenere delle economie nei costi sostenuti. Sul versante dei ricavi potrebbe essere utile fare una ricerca di mercato per capire perché l’aereo intermedio è preferito. Oppure si possono sperimentare delle modalità di partnership con i clienti, ad esempio una convenzione che garantisca dei volumi annui che renderebbe l’attività più programmabile. Bisognerebbe inoltre lavorare sui prezzi, gestirli secondo le logiche dell’adeguamento dei prezzi in relazione alla variabilità della domanda.

08/05/18

Aziende commerciali

Funzione della distribuzione commerciale

Si definiscono commerciali le aziende che contribuiscono al trasferimento di un bene dal produttore al consumatore finale nei luoghi, nei tempi e nelle modalità da questo richieste. Le aziende della distribuzione commerciale svolgono un processo di trasformazione economica che consiste nel trasferimento di beni. Il commercio è intermediario tra la produzione e il consumo. In cosa consiste il trasferimento? Tradizionalmente nella compravendita, gli operatori commerciali si focalizzavano sul servizio logistico fondamentale di raccolta stoccaggio e distribuzione di beni. In tempi più recenti a questo servizio si sono affiancati una serie di servizi accessori, che sono servizi che precedono, assistono e eseguono il servizio logistico fondamentale. Ad esempio sono legati alla localizzazione dei beni nei punti vendita, all’accesso oppure legati alla permanenza nel punto vendita. I servizi accessori sono le modalità che l’azienda commerciale predispone per consentire al consumatore di approvvigionarsi. Molto spesso l’offerta si differenzia in relazione a queste modalità: formazione degli assortimenti commerciali; servizio personale; servizio di prossimità; orari di apertura; credito di fornitura; ordinazione telefonica; consegna a domicilio; assistenza post-vendita ecc.

Vanale distributivo gli operatori commerciali si collocano all’interno del cosiddetto canale distributivo, insieme delle aziende commerciali che curano il trasferimento dei beni dalle fonti produttive a quelle destinatarie. Questa attività può essere all’ingrosso, oppure possono rivolgersi al consumo finale quindi aziende al dettaglio. L’avvento della grande distribuzione ha ridotto la lunghezza del canale.

Elementi distintivi 3 elementi:

• discontinuità dello scenario ambientale: aziende che operano in un ambiente estremamente competitivo, devono governare in modo anticipato gli scenari economici futuri, sviluppando tecniche di budget e programmazione efficienti

• differenziazione della domanda: distinguere tra domanda di consumo che ha a che fare con il prodotto consumato e intermediato, e la domanda di acquisto che ha a che fare con il servizio di acquisto che viene offerto. A parità di tipologia di prodotto si possono individuare tipologie di

clientela differenti, ad esempio il supermercato punta alle famiglie ponendo l’attenzione sul prezzo. Il single invece va ad esempio al Carrefour express perché ha bisogno che il supermercato sia vicino all’ufficio e sia aperto fino a tardi, il prezzo è secondario. Lo stesso operatore commerciale usa forme distributive diverse.

• trade off tra flessibilità di risposta e rigidità della capacità produttiva: la rigidità è dovuto all’installazione di spazi espositivi mentre la domanda è mutevole, si risolve con i servizi accessori ad esempio offrendo consegne a domicilio, e-commerce ecc.

Criteri di classificazione delle aziende commerciali

♦ le forme distributive:

• posizionamento nel canale distributivo:

a. ingrosso

b. dettaglio

♦ comportamento della domanda:

• comportamento di consumo porta a distinguere la diversa tipologia di beni intermediati: beni grocery e non grocery. I primi sono beni di largo consumo alimentari e non beni per la persona e per la casa di uso quotidiano, i secondi sono beni che hanno un consumo durevole per i quali si ricerca maggiore qualità e caratteristiche particolari e che in genere hanno processi di acquisto con una complessità maggiore.

• comportamento di acquisto distinguere tra beni banali e beni problematici. Per i primi sono richiesti pochi servizi commerciali, l’acquisto è più impulsivo. La loro vendita è gestita attraverso le leve del merchandising. I beni problematici hanno processi di acquisto più complessi per i quali è richiesto un servizio di acquisto più articolato, assistenza durante la vendita per selezionare il prodotto più adeguato alle proprie esigenze e assistenza post-vendita. Si tende a far coincidere i beni banali con i beni grocery e i non grocery con quelli problematici.

Uno stesso operatore modificherà le sue forme distributive in funzione del target di clienti che vuole raggiungere. È un settore complesso perché spesso la stessa azienda deve prevedere strategie differenziate in base alle forme distributive che implementa. Questa premessa serve a classificare gli operatori commerciali.

Prima suddivisione tra aziende all’ingrosso e aziende al dettaglio. All’interno di questi gruppi creiamo una matrice che incrocia il comportamento di acquisto che può essere problematico o banale e l’ampiezza dell’assortimento quindi il comportamento di consumo che individua i beni grocery e non grocery. I primi sono di ampio assortimento e i secondi hanno assortimento più ridotto. Otteniamo nelle due macro classi 4 cluster all’interno dei quali abbiamo forme distributive non esattamente uguali.

Analizziamo la differenza tra ad esempio grocery banali e grocery problematici. I primi offrono un servizio d’acquisto impersonale e una grossa leva su cui untano è il prezzo. Mentre per i secondi, il dettaglio differenziato rende più problematico l’acquisto di un bene di largo consumo come avviene ad esempio nelle enoteche, che si concentrano su una o più categorie merceologiche all’interno delle quali hanno un’ampia gamma di prodotti. Si localizzano nei centri città e offrono maggiore assistenza alla vendita. Nel dettaglio differenziato l’attenzione è posta sul prodotto o sul cliente? Si focalizza di più sulla marginalità dei prodotti. Nell’ipermercato invece il controllo è più legato ai volumi di vendita. In cosa si differenzia il dettaglio differenziato da quello focalizzato? Innanzitutto ci sposiamo da beni grocery a beni non grocery, il comportamento d’acquisto è sempre problematico. Un esempio di dettaglio focalizzato è il concessionario di auto, che ha ulteriori servizi di accompagnamento all’acquisto in cui il focus è ancora una volta sulla marginalità del prodotto. Mentre nello stesso cluster c’è il grande magazzino specializzato che si focalizza sui volumi quindi all’interno dello stesso cluster non è detto che i comportamenti siano omogenei.

In che modo le caratteristiche comuni trasversali impattano sulle variabili di input? In generale le aziende commerciali sono trasversalmente impattate da variabili ambientali, tecnologiche e organizzative. Le

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