PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI, Dispense di Psicologia
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PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI di Melanie Ashleigh, Angela Mansi, Giovanni Di Stefano.
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PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

Capitolo 1- CHE COS’È LA PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI? (origini e sviluppo della psicologia del lavoro e delle organizzazioni, definizione, cosa fanno gli psicologi del l. e o., come la psicologia può aiutare le organizzazioni a capire alcuni dei fenomeni e dei processi che riguardano le PERSONE AL LAVORO, sia come individui che come gruppi)

INTRODUZIONE

La psicologia del lavoro e delle organizzazioni è una DISCIPLINA in continua espansione nello scenario contemporaneo ed è presente in quasi ogni aspetto della VITA LAVORATIVA e ORGANIZZATIVA: - fattori estrinseci come lo stipendio, la sicurezza o la pensione - fattori intrinseci come avere una chiara pianificazione del lavoro, relazioni tra persone, la gestione delle crescenti richieste della tecnologia e il raggiungimento degli obiettivi. - si tratti di un singolo individuo che lavora in qualità di consulente, di una piccola impresa familiare o di un’organizzazione multinazionale. - Il lavoro NON riguarda solo attività che generano reddito (vd. Volontariato...) – il reale VALORE DEL LAVORO non è affatto commisurato agli stipendi/gratifiche materiali: il lavoro fornisce agli individui anche l’opportunità di diventare + competenti, di acquistare abilità nuove, di scoprire capacità potenziali, di perseguire e sviluppare obiettivi personali... Il lavoro che ognuno di noi svolge, in qualche modo definisce una parte significativa della NOSTRA IDENTITÀ. Dal punto di vista di un datore di lavoro le persone sono l’organizzazione – senza le RISORSE UMANE, tutte le altre diventano inutili.

ALCUNE DEFINIZIONI

Temi che possono riguardare la p. del l. e delle o.: comprendere sé stessi, le altre persone, il modo in cui lavorare meglio insieme; apprendere come essere un leader efficace; formare e far crescere una forza lavoro efficiente; sviluppare, pianificare e comunicare una strategia; gestire un’impresa che rispetti principi etici e onesti; imparare a gestire i collaboratori; comprendere le metodologie con cui gli individui sono assunti, selezionati, formati, inseriti, fatti crescere professionalmente, premiati e motivati, quali sono le variabili psicologiche in gioco in questi processi; come le organizzazioni sono strutturate in gruppi e team; come l’organizzazione influenza i pensieri, i sentimenti e i comportamenti dei dipendenti attraverso il comportamento reale, immaginato o implicito degli altri che vi fanno parte... Comunque, ogni argomento che possa interessare la materia, ha a che fare con le questioni dell’uomo al lavoro. Che cos'è la psicologia del lavoro e delle organizzazioni?- specifico oggetto di studio: l’uomo all’interno del suo specifico ambiente di lavoro, all’interno del quale trascorre una parte SIGNIFICATIVA (non solo in termini di tempo) della sua vita - e quindi l’applicazione PRATICA ad esso delle teorie, dei modelli e delle tecniche PSICOLOGICHE. i CONTESTI SOCIALI e TECNOLOGICI in cui si trovano a vivere e lavorare gli individui, NON vengono analizzati in maniera astratta (leggi di comportamento stabili e universali) ma attraverso un APPROCCIO INTERATTIVO e basato sulla SITUAZIONE SOCIALE concreta poiché concreti sono gli obiettivi: - miglioramento delle prestazioni lavorative, - soddisfazione e benessere dei lavoratori - mantenimento di una buona salute (sia fisica che mentale), - il miglioramento della produttività lavorativa e del successo di un'azienda associate ad un’alta qualità delle relazioni tra colleghi e superiori, perpetrate attraverso sistemi di valutazione delle competenze, di incentivazione equi e trasparenti, criteri meritocratici di sviluppo di carriera... Lavoro: 1) Insieme organizzato di attività (compiti) che comportano la trasformazione di risorse in un risultato atteso (prodotto). 2) Insieme di attività finalizzate a conseguire scopi dotati di valore, che richiedono uno sforzo, che implicano vincoli e costrizioni situazionali e per le quali si riceve una remunerazione 3) Con il termine lavoro ci si riferisce sia alle richieste di un’organizzazione espresse sotto forma di compiti, mansioni e ruoli lavorativi assegnati alle persone sia a una classe particolare di condotte umane definite e influenzate dalla natura delle richieste stesse e dall’insieme di aspettative, desideri e progetti delle persone stesse. La PLURIDETERMINAZIONE dell’attività lavorativa:

FATTORI che la influenzano la condotta lavorativa; legati a: COMPITI, RISULTATI, di GRUPPO, al RUOLO SOCIALE; dell’AMBIENTE FISICO; alle TECNOLOGIE; ORGANIZZATIVI; EXTRA-LAVORATIVI; INDIVIDUALI.

PERCHÈ PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

Per indicare questa disciplina nella letteratura internazionale sono utilizzate numerose e diverse denominazioni: Psicologia Applicata, Professionale, Organizzativa, Industriale, Occupazionale. In Italia, il primo termine coniato fu “Psicotecnica” (utilizzato inizialmente da Ugo Munstenberg nel 1913, ma già proposto 3 anni prima da Guido della Valle) ma, negli anni successivi, questa denominazione fu sostituita da 2 termini utilizzati per indicare 2 aree di studio relativamente autonome:

1) PSICOLOGIA DEL LAVORO: studio dell'INDIVIDUO AL LAVORO esplora temi quali l'analisi delle mansioni, la progettazione dei luoghi di lavoro, la selezione del personale, l’ergonomia, l’orientamento professionale e l’equilibrio tra vita privata e lavorativa; 2) PSICOLOGIA DELLE ORGANIZZAZIONI: analizza il COMPORTAMENTO DELLE PERSONE IN QUANTO MEMBRI DI GRUPPI, per cui l’organizzazione e i team di lavoro sono visti come esito di una costruzione collettiva la comunicazione efficace, i meccanismi di influenzamento sociale, le relazioni all’interno dei gruppi di lavoro (conflitto, negoziazione, cooperazione), la cultura e il clima organizzativo, i processi decisionali e la leadership.

In tempi recenti, pur mantenendosi questa distinzione concettuale, anche nel contesto italiano si tende ad adottare la denominazione internazionale di “psicologia del lavoro e delle organizzazioni. UN PERCORSO STORICO:

La psicologia del lavoro nasce alla tra fine 1800 e inizio 1900, parallelamente alla 2° rivoluzione industriale, in Inghilterra ma soprattutto negli U.S.A. con l’esigenza di ristrutturare e organizzare il lavoro: venne posto l'interesse sulla SOGGETTIVITÀ LAVORATIVA (in contrapposizione ai tanti miti scientisti e obiettivisti dilaganti con la nuova società industriale). In questo periodo si assiste alla crisi della prima forma di capitalismo e il conseguente passaggio alla 2° fase della Rivoluzione 1° orientamento della disciplina: lo “scientific management” il cui maggior rappresentante è F. W. Taylor.

Cambiamenti principali nella transazione tra la 1° e la 2° Rivoluzione Industriale: 1) Prima: realizzazione di prodotti tessili e altre merci a mano, in piccole comunità, da lavoratori altamente specializzati. 2) 1° fase Rivoluzione industriale (1780- 1830): Invenzione e sviluppo delle macchine motrici (introduzione del motore a vapore e locomotiva); gli inventori diventano produttori (“Imprenditori di sé stessi); settore tessile; il lavoro è ancora di tipo artigianale; strumenti semplici e tradizionali; le comunità vennero sostituite da grandi fabbriche che impiegavano migliaia di persone non specializzate o semispecializzate gestire le interazioni tra le persone divenne una sfida enorme Dopo la 1° fase, a metà ‘800, importanti INNOVAZIONI CULTURALI e TECNOLOGICHE obbligarono le organizzazioni a CAMBIARE IL MODO DI LAVORARE per trovare maniere + efficienti ed efficaci di SODDISFARE I BISOGNI dei loro CLIENTI: 3) 2° fase Rivoluzione Industriale (1870-1914): Innovazione e sviluppo incessante di grandi macchine utensili e delle TECNICHE PRODUTTIVE; le invenzioni sono ad opera di TECNICI e INGEGNERI che lavorano per gli imprenditori; settore dell’industria meccanica; il lavoro degli OPERAI è subordinato alle macchine; gli strumenti usati divengono sempre + settoriali e specialistici. Si passò dall’uso estensivo (basato sulla “semplice” disponibilità di offerta)... allo sfruttamento intensivo (qualitativamente pensato) dei FATTORI DI PRODUZIONE (macchine e uomini). I ricercatori si concentrarono sui modi per migliorare il binomio lavoratore-compito (massima produzione) ma NON erano interessati ai FATTORI UMANI quali la soddisfazione professionale, le differenze individuali o il benessere dei lavoratori. Gestire le modalità di interazione tra le persone divenne una sfida enorme; gli operai non possedevano la visione complessiva di quanto producevano e iniziarono a sentirsi alienati dal loro lavoro i PROBLEMI SOCIALI cominciarono a emergere quando le persone dovettero lavorare in grandi gruppi (anziché in gruppi + piccoli e compatti) e per molte ore, qualche volta senza possibilità di socializzare, allo scopo di produrre + merci a un ritmo + veloce. • Una 1° ricerca sugli effetti della Rivoluzione è presentata dal filosofo e economista Adam Smith, con il libro “La ricchezza delle nazioni”, 1776: scoprì che la PRESTAZIONE degli operai in fabbrica era influenzata dal modo di organizzare la produzione: nella produzione di spilli, ad esempio, osservò che: - se il compito era frammentato in parti + piccole e assegnato a un gruppo di operai, si potevano realizzare 48.000 spilli al giorno; - se ogni lavoratore completava individualmente tutti i compiti necessari alla produzione di uno spillo, si poteva arrivare solo al 10% di quella quantità.

LAVORARE IN GRUPPI e AUMENTARE IL LIVELLO DI SPECIALIZZAZIONE del lavoro (divisione del lavoro), permetteva al gruppo di raggiungere una produzione + efficiente, incrementando così la prestazione organizzativa (con lo stesso numero di persone); questo perché: 1) portava ogni persona a migliorare le proprie abilità nei compiti + piccoli 2) risparmio del tempo che si perde comunemente nel passare da una specie di lavoro ad un’altra; 3) l’invenzione di un gran numero di macchine, che facilitano ed abbreviano il lavoro e consentono ad un uomo di fare il lavoro di molti.

LO SCIENTIFIC MANAGEMENT E L'ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO (TEORIE CLASSICHE):

Durante la 2° rivoluzione industriale: 1) esigenza di CONTROLLO: le macchine contribuirono a determinare la divisione del lavoro = “ripartizione del lavoro in compiti più piccoli e specifici assegnati a singoli lavoratori” al fine di massimizzare i profitti. 2) esigenza di ORGANIZZARE e RISTRUTTURARE IL LAVORO: x es. nel 1880 nasce la “American Society of Mechanical Engineers” (ASME) che divenne luogo fondamentale di dibattito sui TEMI dell'ORGANIZZAZIONE DELLA FABBRICA: • In tale sede, Hasley presentò uno studio in cui criticava la paga fissa oraria e proponeva una paga a cottimo (variabile in base al NUMERO DI UNITÀ di produzione realizzabile), sottolineando la necessità di registrare sistematicamente e razionalmente i tempi di lavorazione degli operai, per determinare la PRESTAZIONE MEDIA ed applicare degli INCENTIVI nel caso di incrementi di rendimento.

• Così Frederick W. Taylor (1856-1915) successivamente, presenta all'ASME una relazione su un sistema razionale di incentivo di cottimo, come primo passo per risolvere i problemi del lavoro umano. Nella sua opera “L'organizzazione scientifica del lavoro”, 1911 sosteneva che: 1) Obiettivo: l'APPLICAZIONE DEI METODI SCIENTIFICI potesse migliorare la prestazione dei lavoratori e i profitti dell'azienda; “esiste un MODO OTTIMALE di fare le cose e questo può essere scoperto sperimentalmente”. 2) il lavoro di fabbrica ha, accanto a quella esecutiva, una componente di programmazione (tempi e metodi, cicli, costi,...).

Soprattutto presso le officine della Bethlehm Steel Company, partendo dallo STUDIO DEI MOVIMENTI E DEI GESTI LAVORATIVI USUALI, essi vengono analizzati e scomposti in operazioni + semplici: segmenti operativi studiati con lo scopo di ricomporli nel modo + efficace ed economico possibile (vengono eliminati i gesti superflui). Viene così individuata una certa unità di compiti definiti da eseguire; se ne misura il tempo; aggiungendo anche uno spazio temporale suppletivo da utilizzare come MOMENTO DI RIPOSO “GIORNATA NORMALE/STANDARDIZZATA DI LAVORO” Realizza un insieme di PRINCIPI DI PRODUZIONE dello Scientifc Management: 1) “The right man to the right place” - studio del TEMPO e dei MOVIMENTI al fine di misurare la quantità di tempo che occorre a ciascun individuo per eseguire ciascun compito, allo scopo di selezionare il dipendente più veloce . 2) “One best way” - documentazione delle prestazioni ottimali per standardizzare le procedure scomponendo il ciclo di lavoro in elementi analitici e riassemblandoli sperimentalmente nel modo + efficiente, economico e razionale possibile. 3) “Analytical training” - addestramento degli operai a rispettare le indicazioni sull'esecuzione dei compiti e rispettare le pause previste 4) “Differential Rates” – principio delle quote differenziali: “quantità di incentivo economico adeguato e differente per i diversi tipi di mansioni svolte” schemi di incentivi con cui RICOMPENSARE i lavoratori con una retribuzione > al raggiungimento di un rendimento massimo prefissato. Per applicare questi principi, secondo Taylor, occorreva creare un “UFFICIO DI PROGRAMMAZIONE E PIANIFICAZIONE” in ogni fabbrica/industria, preposto a stabilire i cicli, i tempi e i metodi corretti da assegnare agli operai. [Separazione tra lavoro intellettuale vs. lavoro manuale] . Taylor, inoltre, sovverte la struttura gerarchica lineare del lavoro che dominava fino a quel tempo e inventa la STRUTTURA GERARCHICO-FUNZIONALE, nella quale un operaio è in contatto diretto con la Direzione non più attraverso un solo capo, ma attraverso + capi con mansioni diverse.

Rilevanza per la psicologia: • organizzare “scientificamente” significa ricondurre il “lavoro” a norme univoche (di carattere fisico, fisiologico) inferite da esperienza; • One best way comporta anche l’“ottimizzazione” delle risorse umane (selezione, formazione, incentivi); • primi passi dal modello gerarchico a quello funzionale (specializzazione).

ALCUNI “CASI” ESEMPLARI: • l’operaio Schmidt e il trasporto dei pani di ghisa: da 12,5 tonnellate a 47,5 tonnellate al giorno (60% di guadagno in più). Centralità dello studio “scientifico” del lavoro; Attenzione al “benessere” della persona al lavoro; Scelta della persona più “adatta”. • la razionalizzazione della paleggiatura: il quantitativo medio spalato in un giorno passa da 16 a 59 tonnellate; il salario è del 60% superiore; l’azienda risparmia circa 78.000 dollari l’anno. La progettazione scientifica delle attrezzature (saldatura tra tecnica e capitale); La programmazione del lavoro.; Le “ricadute” sulla vita degli operai. • La posa dei mattoni per i lavori di muratura (Gilbreth): riduzione dei movimenti per la posa di un mattone da 18 a 5; da 120 mattoni all’ora a 350;aumento considerevole del salario. Lo studio dei movimenti ottimali e l’eliminazione di quelli inutili; Il coordinamento del lavoro.; La separazione tra direzione ed esecuzione e la parcellizzazione del lavoro (espropriando l’autonomia artigiana). • La selezione delle verificatrici delle sfere di biciclette:riduzione dell’orario di lavoro da 10,5 a 8,5 ore selezione delle ragazze e riduzione del loro numero (da 120 a 39); precisione di due terzi più alta; salario aumentato dell’80- 100%;. Prime applicazioni della selezione scientifica (“equazione personale”); Riduzione dell’orario di lavoro. • Il principio della struttura gerarchico-funzonale di Taylor ispirò uno dei suoi epigoni, Henry Fayol, il quale, però, a differenza del suo predecessore, concentrò i suoi studi sula razionalizzazione del ruolo del dirigente: 1) Invenzione dell'organigramma – “le 6 funzioni dell’impresa” (specializzazione funzionale del lavoro di fabbrica) = - modello di organizzazione basata sulla centralità della DIREZIONE GENERALE (che ricopre il ruolo amministrativo) e di altre 5 FUNZIONI distinte e gerarchicamente SUBORDINATE alla direzione generale: - tecnica: produzione, trasformazione, fabbricazione - commerciale: acquisto, vendita - contabile: inventario, bilancio, statistiche - finanziaria: ricerca e utilizzo ottimale dei capitali - di sicurezza: protezione delle persone e dei beni 2) I 5 principi regolatori della FUNZIONE AMMINISTRATIVA: pianificare, organizzare, comandare, coordinare e controllare. 3) principio di distinzione tra LINE e STAFF e il PRINCIPIO dello STATO MAGGIORE: in cui alle line (unità organizzative dedicate alle normali funzioni aziendali come “produzione” e “vendita”), si affiancano le staff (altre unità con compiti di “supporto” e “consulenza” che dipendono direttamente dai vertici, e quindi poste al di fuori della linea di comando principale). “E’ un gruppo di uomini che dispone della forza, della competenza e del tempo che possono mancare al direttore generale; è un aiuto, un rafforzamento, una sorta di estensione della personalità del capo. Non è gerarchizzato e non riceve ordini se non dal direttore generale. Questo gruppo di uomini si chiama stato maggiore nell’esercito [...]. Questo tipo di organizzazione è conosciuto sotto il suo nome inglese staff and line.”

ASPETTI CRITICI DELLO SCIENTIFIC MANAGEMENT:

Taylor immaginava il suo sistema di organizzazione basato su CRITERI SCIENTIFICI e RAZIONALI, e dunque come una “rivoluzione mentale” che avrebbe portato alla cooperazione e armonia tra lavoratori e imprenditori, ritenendo così di aver tolto la ragion d’essere all’azione sindacale perché l’operaio era già del tutto tutelato dal metodo stesso (lavoro coerente con le sue abilità, quantità di lavoro “standardizzata”, premiato se segue le regole e istruzioni...) Tuttavia, proprio i sindacati attaccarono duramente il metodo Tayloristico, definendolo un “sistema di sfruttamento” che logorava la forza fisica dei lavoratori e che metteva a repentaglio la sicurezza nel lavoro. Ciò accadde perchè la “rivoluzione mentale” degli imprenditori non avvenne e, anziché abbracciare l'intera teoria, adottarono solo alcuni principi a loro convenienza (per es. incrementarono la quantità di lavoro richiesta agli operai, senza però offrire alcuna ricompensa, = salario). Tutto questo generò malcontento dei dipendenti obbligati a svolgere sempre le stesse mansioni; sfiducia e resistenza verso la direzione, sia a causa della mancata ricompensa, sia per la costante minaccia di perdere il lavoro (la specializzazione comportava un minor numero di lavoratori) attraverso RIBELLIONI e SABOTAGGI DELLA PRODUZIONE (quali rallentare il processo produttivo). L'ostilità dei sindacati provocò numerosi scioperi, tanto da spingere a un'inchiesta sul taylorismo (L’ inchiesta Hoxie) che, dopo aver preso in esame 35 stabilimenti scelti direttamente da Taylor, giunse alla scomunica diretta del metodo tayloristico: avevano constatato la superficialità e approssimazione con la quale veniva applicato il metodo, sia sull’effetto che aveva avuto sulla degradazione fisica e mentale dei lavoratori. Resta il fatto che i principi dell’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA hanno sicuramente migliorato le prestazioni di produzione e sono stati usati per riprogettare i processi di lavoro: essi hanno contribuito alla

nascita della PRODUZIONE e del CONSUMO DI MASSA. Ford ha impiegato questi principi negli anni ’20 per sviluppare la catena di montaggio nell’industria automobilistica Tanto questa teoria ha guadagnato in efficienza, quanto ha PERSO nel rispetto dei FATTORI UMANI (benessere; soddisfazione dei dipendenti; motivazione; relazioni tra gli individui...) L’essere umano era visto come un “ingranaggio all’interno di una macchina che avrebbe dovuto funzionare nella maniera + efficiente possibile e lo si riteneva gratificato e rinforzato a produrre di + dal salario / incentivi economici.

Tuttavia, in molte fabbriche in cui venne applicato il taylorismo, di fatto, non si registrava sempre maggiore efficienza; inoltre, L’OSSESSIONE PER IL CONTROLLO delle RISORSE sia umane che materiali (rigida misurazione della produzione e sorveglianza dei lavoratori sia all’interno, sia all’esterno della fabbrica) portò nelle aziende a un forte turnover, assenteismo e la scontentezza dei lavoratori.

ELTON MAYO E IL MOVIMENTO DELLE RELAZIONI UMANE

Il cima di insoddisfazione, disagio e insofferenza prodotto dal taylorismo nelle fabbriche, spinse le organizzazioni a richiedere nuove consulenze: tra gli studiosi che vennero interpellati, ricordiamo lo psicologo Elton Mayo che, assieme ai suoi collaboratori, fondò il “Movimento delle Relazioni Umane”, che mise in primo piano la rivalutazione dell'ELEMENTO UMANO nell'ambiente industriale per salvaguardare il benessere psichico e fisico dei lavoratori. Questo approccio si concentrò quindi sull'analisi degli aspetti sociali del lavoro come le dinamiche che influenzano il comportamento delle persone nei gruppi di lavoro, le relazioni, la motivazione e la soddisfazione. - Nel 1923 aveva iniziato a svolgere degli esperimenti in una Filatura di Filadelfia, presso la quale venne chiamato a risolvere un problema legato all’elevato tasso di turnover (=“sostituzione di impiegati a causa di dimissioni o licenziamenti”) presente nel reparto degli operai addetti ai filatoi intermittenti (in questo reparto il turnover raggiungeva il 250%, a dispetto degli altri reparti 5/6%). M. iniziò allora a sperimentare un sistema di PAUSE lavorative in 1/3 del reparto (10 minuti al mattino, 2 di 10 minuti il pomeriggio, decise di comune accordo con gli operai) notevoli risultati: tutti i lavoratori (anche quelli che non avevano preso parte all’esperimento), aumentarono la produttività e il turnover diminuì. [ipotizzò che questo fosse dovuto a una MAGGIORE COESIONE degli operai sviluppatasi nel momento in cui vennero chiamati a prendere una decisone come gruppo] - Un particolare rilievo assunsero gli studi presso la Western Electric Company, un’industria di impianti telefonici, a Hawthorne (Chicago)... Prima dell’intervento di Mayo, vi era stato condotto un esperimento volto a migliorare la produttività apportando modifiche ai livelli e alla qualità di illuminazione in alcuni reparti emerse che la produttività aumentò in TUTTI i reparti (non solo in quelli sperimentali) e la produttività rimase invariata anche quando vennero ripristinate le condizioni iniziali di illuminazione. Nel 1924-1933 fu chiamato anche Mayo, insieme al suo gruppo di Harvard, e diede il via a un progetto sul campo noto come ESPERIMENTO DELLA “TEST ROOM”- (“la grande fortuna di un cattivo esperimento”), in cui spostò l'attenzione dalla psicologia individuale alla PSICOLOGIA dei GRUPPI: Vennero scelte 2 operaie che, a loro volta, ne scelsero altre 4 creando un GRUPPO DI LAVORO separato dal resto del reparto e condotto nella “TEST ROOM”: compito di montare relè telefonici (lavoro ripetitivo e monotono) e, per farlo, vennero lasciate libere di compiere i gesti che ritenevano + comodi ed efficaci per eseguire il lavoro (NON avevano capi). Ogni operaia aveva una tecnica personale che a volte modificava per evitare la monotonia (contravvenendo pertanto al principio della standardizzazione dei compiti); Nel frattempo, vennero introdotte alcune VARIAZIONI NELLE CONDIZIONI DI LAVORO per capire se avrebbero influito sul rendimento (es. aumento / diminuzione della temperatura, illuminazione, umidità, orario di lavoro, tempi di durata delle pause, cottimo...): - settimana tipo di 48 ore, sabato compreso, senza pause, producevano 2.400 relè a settimana - Lavoro a cottimo per 8 settimane: produzione ↑. - 2 pause di riposo per 5 min. (1 mattina, 1 pomeriggio) per 5 settimane: produzione ↑. - Pause portate a 10 min: produzione ↑↑. - 6 pause di 5 min: produzione ↓ (lamentele per troppe interruzioni). - Ritorno alle 2 pause di 10 min. + 15 min. al mattino per pasto caldo offerto dalla ditta per 11 settimane: produzione ↑↑. - Fine giornata alle 16.30 (anziché alle 17.00): produzione ↑. - Fine giornata alle 16.00: produzione =. - Eliminazione di tutte le migliorie e ritorno alle condizioni iniziali: produzione ↑↑↑↑. [L’esperimento durò 5 anni e il risultato fu che le operaie rendevano sempre sopra la media, indipendentemente dalle variazioni fisiche introdotte. ] Nella stanza vi era un osservatore che informava le operaie su quanto avveniva e chiedendo loro un riscontro in merito ai cambiamenti apportati e quindi anche suggerimenti; le interviste rivelarono che:

- i FATTORI INCENTIVANTI erano indicati sopratutti nella maggior libertà di cui avevano goduto F 0 E 0(sorveglianza meno rigoroso, varietà dei ritmi lavorativi) caduta la tensione nervosa derivante proprio dalla

costante presenza di un supervisore.

- ad avere maggiore influenza sull'aumento della produttività NON erano i cambiamenti fisici MA i fattori psicosociali (come il senso di appartenenza ad un gruppo, la coesione sviluppatasi attorno a un obiettivo condiviso, la gratificazione legata all'essere al centro dell'attenzione dei ricercatori) Questo aspetto contribuì alla definizione dell'effetto Hawthorne: “quando l'ATTENZIONE è rivolta ai lavoratori, la loro produttività aumenta, e altrettanto fanno i loro livelli complessivi di soddisfazione” poiché gli individui pensano che “se vale la pena trascorrere del tempo a osservarli, devono essere speciali, e perciò si sentono apprezzati”.

Da tutto questo emerge l'importanza del fattore umano che agisce come ELEMENTO CENTRALE per l’aumento della produttività, considerato quindi il punto da cui partire per lo studio di nuovi sistemi e stili direzionali.

- ESPERIMENTO DELLA SALA DI OSSERVAZIONE DI POSA DEI FILI: - osservazione per 6 mesi e mezzo del comportamento di 14 operai che lavoravano ad un commutatore telefonico. Vennero spostati nel reparto ''SALA POSA DEI FILI'', in cui c'era anche un osservatore che annotava in disparte ciò che accadeva, senza lasciarsi coinvolgere. - Il lavoro svolto era pagato A COTTIMO, con la differenza che “ogni lavoratore poteva avere un aumento solo se tutto il gruppo avrebbe aumentato il proprio rendimento totale”. Mayo notò che nel gruppo vi era un LEADER INFORMALE che godeva di alto consenso, in grado di produrre anche 7000 unità al giorno MA tendeva a produrne 1000 in meno, mostrando indifferenza verso gli incentivi: il comportamento di questo operaio divenne una NORMA DELL'INTERO GRUPPO: “nessuno doveva produrre di + o di - di quelle unità, pena L'EMARGINAZIONE del deviante dal resto del gruppo”. Vennero notati altri fenomeni come la creazione di 2 SOTTOGRUPPI in funzione della contiguità dei posti di lavoro e che alcuni si SCAMBIAVANO sovente LE MANSIONI (contro le regole della direzione). - Mayo avviò un “Programma Di Interviste” (come dei confessionali) in cui i lavoratori confermarono come i lavoratori costituissero GRUPPI SPONTANEI che andavano contro le regole della Direzione e che stabilivano indici di produttività loro propri, ai quali molti componenti si adeguavano in nome della solidarietà o del timore di essere isolati. I risultati di anche altre ricerche misero in luce che, in realtà, la produttività dei singoli operai e le loro prestazioni erano in MINIMA PARTE correlate a caratteristiche fisiche e fisiologiche, di più a variabili psicosociali (rapporti interpersonali all'interno del gruppo). Le conclusioni dei 20 anni di studio di Mayo evidenziarono in generale che: 1) l'essere umano non è solo motivato dai bisogni primari di sussistenza (mangiare e dormire), ma soprattutto da bisogni di natura sociale (approvazione, riconoscimento...) e ottiene dal RAPPORTO CON IL PROSSIMO il suo senso di identità personale 2) A seguito della rivoluzione industriale e della razionalizzazione del lavoro (parcellizazzione e ripetitività senza creatività), il lavoro è privo di significato intrinseco; il SIGNIFICATO è da ricercare nei rapporti sociali che si creano sul lavoro. 3) il lavoratore è influenzato maggiormente dalla pressione sociale del suo gruppo di riferimento (norme di gruppo) piuttosto che dagli incentivi e dalle regole imposti dalla direzione. 4) Il lavoratore risponde in maniera adeguata alla Direzione nella misura in cui il suo superiore sa rispettare i suoi bisogni sociali e quello di accettazione e riconoscimento. Messa in discussione del lavoratore-macchina: la teoria ha messo in discussione il lavoro di Taylor e colleghi che avevano considerato: - il lavoratore come unità isolata in una società lavorativa “atomistica”; - il rendimento come dipendente dall’ambiente fisico e dall’economia dei movimenti; - la motivazione linearmente legata all’incentivo economico (cfr. Ford).

Il MOVIMENTO DELLE RELAZIONI UMANE mette in luce un’importante novità concettuale: “accanto a una dimensione formale dell’organizzazione e dei gruppi di lavoro, esercita una grande influenza sul singolo lavoratore l’organizzazione informale del gruppo di lavoro, che in maniera + marcata ne determina la scelte e i comportamenti.” Le riflessioni a cui sono giunti i ricercatori della Hawthorne suggeriscono di assegnare ai gruppi di lavoro degli obiettivi da raggiungere, lasciando ad essi una quota di discrezionalità nei metodi da utilizzare per realizzare tali obiettivi. Il limite è legato al fatto che la maggiore attenzione alla socialità e alle relazioni tra le persone nei contesti di lavoro, rimane comunque STRUMENTALE ALL’AUMENTO DI PRODUZIONE e PROFITTO: diventa pertanto una forma di manipolazione della vita dei lavoratori.

Rilevanza per la psicologia: BISOGNI SOCIALI di base (solidarietà) e appartenenza al gruppo; LEALTÀ al gruppo e all’organizzazione; RELAZIONI “formali” e “informali”; condotta effettiva funzione della “logica dei sentimenti”, piuttosto che della “logica dell’efficienza”; DINAMICA DI GRUPPO come risultato fine a se stesso.

NASCITA DELLA CORRENTE DELLE NEO-RELAZIONI UMANE: (SCUOLA MOTIVAZIONALE) Con lo sviluppo delle teorie del Movimento delle relazioni umane, si prese coscienza del fatto che gli interessi/ bisogni personali dei DIPENDENTI erano intrinsecamente contrapposti a quelli delle aziende organizzate in modo tradizionale: l’organizzazione del lavoro andava rivista: Roethlisberger e Dickson, collaboratori di Mayo, radicalizzarono il suo pensiero affermando che: “all’interno dei contesti organizzativi e di lavoro coesistono e si contrappongono 2 logiche: la LOGICA ECONOMICA e quella DEI SENTIMENTI/AFFETTIVA (bisogni personali, indipendenti da quelli economici e produttivi)”. ... una serie di autori, mossi dall’apparente contraddizione tra queste 2 logiche, cercano di chiarirne i rapporti: La corrente delle neo-relazioni umane, chiamata anche scuola motivazionale, comprende studiosi sociali (tra cui Maslow e Herzberg) che, soprattutto in America, cercano un SUPERAMENTO DEL TAYLORISMO nella realizzazione della personalità, attraverso l'idea che: - il LAVORO, se reso + STIMOLANTE nei confronti dell’intelligenza e responsabilità individuale, crea: maggior soddisfazione e crescita personale (della personalità) di chi lo compie, coinvolgimento all'interno dell'organizzazione, portando così + efficienza e meno conflittualità. - la TECNOLOGIA non deve predeterminare rigidamente il modo in cui lavorare, MA può consentire dei margini di autonomia e discrezionalità del lavoratore che deve farne uso.

Questa corrente [a differenza delle teorie classiche dell’organizzazione (Taylor e Fayol) che avevano elaborato un MODELLO IDEALE e FORMALE di organizzazione che, attraverso principi di razionalità e prevedibilità, mobilitava le risorse materiali ed umane] ha proposto una critica alla concezione classica del fattore umano NON introducendo però un nuovo modello, MA cercando di integrare l'uomo nell'organizzazione, modificando le strutture formali in modo che queste rispondessero ai bisogni dei lavoratori. Per sviluppare l'efficacia dell'organizzazione, NON è più l'individuo che deve adattarsi ad essa [spinto da incentivi economici (taylorismo) / incentivi relazionali (Mayo)], MA spetta all'organizzazione modificare la proprie STRUTTURE FORMALI per soddisfare i bisogni di appartenenza, stima e realizzazione dell'individuo. Alcune proposte per far sì che il soggetto recuperi un soddisfacente rapporto col proprio lavoro (e quindi + alti i profitti):

1) Job rotation- ROTAZIONE DELLE MANSIONI (strategia aziendale che prevede che alcuni lavoratori non esercitino mansioni rigide ma siano periodicamente assegnati a diversi settori dell'azienda) – in modo tale che il lavoratore possa acquisire una visione globale del processo produttivo.

2) Job Enlargement- ALLARGAMENTO DELLE MANSIONI (strategia usata in grandi aziende che prevede l'aumento periodico delle mansioni, senza però una mobilità in senso verticale) 3) Job Enrichment – ARRICCHIMENTO DELLE MANSIONI (assunzione da parte del lavoratore di nuovi compiti, che però prevedono anche un aumento della responsabilità e del potere rispetto a quelli precedentemente svolti) - Likert: confuta la tesi secondo la quale un maggior rendimento dell’organizzazione dipenda prevalentemente da un + alto livello di soddisfazione dei dipendenti: “anche dove i lavori siano ripetitivi, standardizzati, poveri di contenuto, è possibile che vi sia un alto rendimento produttivo”. !! Tuttavia, non tutti i lavori possono essere realizzati efficacemente attraverso i metodi tayloristici: esistono tipologie di lavori in cui la creatività, l’iniziativa, l’autonomia sono necessarie ai fini del rendimento. Qui, l’efficienza è tanto + alta, quanto + il controllo gerarchico sia distaccato, minore la pressione esercitata dall’alto e le relazioni, in caso di errore, non orientate alla punizione MA alla comprensione delle cause. Una delle variabili strategiche per il rendimento di un’impresa è il tipo di leadership adottato dal management Una LEADERSHIP EFFICACE è ottenuta mediante una COMUNICAZIONE INTERNA BOTTOM-UP (cioè dal basso verso l'alto: che parte dai lavoratori subordinati, i quali informano e influenzano attivamente i loro capi nelle decisioni da prendere.)

- Argyris: “la crescita psicologica si basa sulla reciproca interazione tra individui” l'organizzazione dev'essere strutturata in modo da favorire le esigenze personali di crescita e maturazione, creatività e autonomia (sviluppo della propria personalità / individualità) Per evitare situazioni di malessere e quindi di scarsa efficienza degli individui, la soluzione consiste nel:

- creare una dirigenza + sensibile e democratica - e soprattutto nel promuovere la nascita di GRUPPI INFORMALI “autonomi” e “semi autonomi” che

AUTOGESTISCANO il lavoro discutendo tra loro e trovando da soli le strategie migliori, per rendere il lavoro + piacevole e allo stesso tempo + produttivo. Nella corrente delle neo relazioni umane si osserva l'importanza del GRUPPO DI LAVORO, della necessità di cercare SODDISFAZIONE DEL LAVORATORE in termini di autorealizzazione, e della convinzione che sia l'organizzazione a doversi adeguare all'individuo. L'ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT (OD) (Sviluppo organizzativo)

Se il movimento delle relazioni umane e la scuola motivazionale si sono orientati verso l’analisi del rapporto uomo- lavoro avvalendosi tuttavia di una concezione deterministica del fattore umano (è necessario uno stimolo - finanziario, relazionale, motivazionale- per innescare i comportamenti desiderati per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione), diversa è la posizione delle Teorie ad Orientamento Diagnostico che: vedono gli INDIVIDUI e i GRUPPI delle organizzazioni come protagonisti della vita organizzativa, attori protesi a raggiungere i propri fini attraverso proprie strategie.--> La ricerca viene così indirizzata sul ''CLIMA'' INTERNO all'organizzazione (rapporto uomo-struttura organizzativa) e aprendo quindi la strada allo studio dei fattori culturali al suo interno. L'OD (sviluppo organizzativo), che ha tra i suoi ispiratori in particolare LEWIN, si basa proprio su questo indirizzo di ricerca: l’obiettivo è quello di conoscere e agire sul CLIMA INTERNO ai sistemi produttivi organizzati, mutando la CULTURA esistente (IL SISTEMA DI VALORI che determinano RUOLI E NORME) al fine di incorporare le esigenze produttive a quelle di realizzazione individuale. “Le organizzazioni sono caratterizzate da cambiamenti repentini, rapidi e continui che le rendono molto INSTABILI e in CONTINUA EVOLUZIONE, quindi difficili da governare e gestire”. Questi cambiamenti hanno messo in crisi il modello organizzativo di tipo burocratico nato durante la 1° rivoluzione industriale come risposta a quei problemi che la divisione del lavoro e la meccanizzazione delle operazioni governative ponevano questo sistema tende a mantenere la conservazione, piuttosto che il rinnovo e quindi è incapace di far fronte ai mutamenti del progresso ed è inadatta a risolvere i problemi che emergono a seguito dello sviluppo e della crescita Dinnanzi a questo tipo di problemi, il modello burocratico reagisce adottando soluzioni che prevedono un aumento del controllo; tuttavia queste, a lungo termine, rallentano la macchina organizzativa fino a paralizzare il sistema stesso.

!! Necessità di cercare un MODELLO ALTERNATIVO che tenga conto dei VALORI, delle ESIGENZE dei MEMBRI e di quelle PRODUTTIVE: per far fronte alle esigenze di cambiamento della società odierna, l’unico modello possibile in grado di dare risposte è il MODELLO COOPERATIVO-DEMOCRATICO. Secondo Bennis (1966) i VALORI su cui si basa questo modello sono:

1. 1) la comunicazione franca e libera tra collaboratori, a prescindere dal rango 2. 2) la ricerca del consenso per gestire il conflitto, piuttosto della coercizione e del compromesso 3. 3) una leadership basata sulla competenza, piuttosto che su privilegi di potere 4. 4) un'atmosfera che renda liberi di esprimere la propria emotività 5. 5) la serena accettazione del conflitto tra organizzazione e individuo come fenomeno inevitabile, ma

allo stesso tempo affrontabile sul piano razionale

Gli obiettivi dell’OD sono il miglioramento del clima nei rapporti di lavoro, lo sviluppo sia nel singolo che nel gruppo della capacità di lavorare sui problemi relazionali e sui conflitti interpersonali e organizzativi, avendo una MAGGIORE CONSAPEVOLEZZA dei RUOLI e delle RESPONSABILITà INDIVIDUALI. Questi obiettivi sono raggiungibili attraverso il miglioramento della comunicazione tra individui e gruppi, neutralizzando fenomeni di distorsione e ambiguità, superando l’irrigidimento durante le decisioni, adottando FLESSIBILITÀ per la risoluzione dei problemi, agevolando un clima di partecipazione, reciproco sostegno e sicurezza, riuscendo a trasmettere all’organizzazione l’importanza della flessibilità strutturale, necessaria a far fronte ai continui cambiamenti e ai problemi che da essi emergono. LA TEORIA DEI SISTEMI SOCIO-TECNICI DI ERIC TRIST:

Nello stesso periodo in cui negli stati uniti cominciava a definirsi l'OD, in Gran Bretagna gli spunti di Mayo e Lewin diedero vita ad un'altra elaborazione detta “Teoria dei sistemi socio-tecnici”, grazie al contributo di Eric Trist.

Il lavoro di TRIST partì da uno studio condotto presso alcune miniere di carbone britanniche: a partire dal 1940, vennero introdotte nuove attrezzature meccaniche per il taglio e il trasporto del carbone, insieme al “METODO DELLA PARETE LUNGA per incrementare l'efficienza estrattiva (si distribuiscono una 50ina di minatori su una lunghezza di 200 m, assegnando ad essi mansioni specializzate e con diverso livello di

complessità) !! In molte miniere NON si verificò l'incremento aspettato, bensì infortuni, assenze e la produzione diminuì. Trist ed altri furono commissionati a condurre delle indagini per capirne le cause: 1) Nelle miniere altamente produttive, gli operai si organizzavano secondo principi di autonomia e coordinamento, orientati da un LEADER che, all'interno dei GRUPPI DI LAVORO AUTONOMI, discuteva con i propri operai per decidere i modi + efficaci per adottare i cambiamenti indicati e progettati dagli ingegneri che, non avevano un'esperienza diretta sul campo, e che quindi non conoscevano i reali pericoli e le difficoltà incontrate giorno dopo giorno gli operai agivano in autonomia NON aderivano passivamente alle indicazioni dei progettisti (non seguivano la parcellizzazione e specializzazione dei compiti, MA piuttosto criteri di interscambiabilità delle mansioni, di coordinamento e di prendere decisioni autonome in momenti critici). 2) Nelle miniere a bassa produttività, l'introduzione del nuovo metodo di lavoro aveva condotto i lavoratori a specializzarsi e diventare sempre meno autonomi e auto-organizzati, subendo così le direttive tecniche calate dall'alto dai leader esterni. il metodo della parete lunga, anche se poteva consentire una maggior efficienza e meno fatica, di fatto smantellava i gruppi autonomi di lavoro, controllandoli dall'alto e compromettendo così la coesione spontanea. Trist mise in luce la possibilità di RIORGANIZZARE IL LAVORO in modo + conforme alle ESIGENZE UMANE e SOCIALI, sia pure sfruttando le NUOVE TECNOLOGIE. metodi pratici con cui i lavoratori potevano usare le nuove macchine, senza però perdere la precedente professionalità e autonomia del lavoro: il SISTEMA SOCIO- TECNICO Esso intende l'ORGANIZZAZIONE LAVORATIVA come “luogo di integrazione tra sistemi tecnologici e di rapporti sociali, per arrivare alla progettazione della loro combinazione ottimale”. I PRINCIPI che lo caratterizzano sono:

1. 1) Joint Optimization: Le variabili tecniche concorrono in pari misura a quelle sociali a giungere ad un RISULTATO OTTIMALE del lavoro, quindi NON devono essere intese come ordini da rispettare rigidamente MA come componenti del processo produttivo che vanno conciliate con quelle sociali.

2. 2) Ogni organizzazione aziendale è intesa come un sistema aperto all'ambiente circostante e l'equilibrio di questo sistema va cercato nell'interscambio con il contesto.

3. 3) Organizational choice: La TECNOLOGIA NON impone un unico modello organizzativo, ma è possibile sceglierlo in modo che sia il più adatto a conciliare le esigenze tecniche con quelle sociali del sistema.

LE PROSPETTIVE PSICOANALITICHE ALLO STUDIO DELLE ORGANIZZAZIONI: L'ORIENTAMENTO TAVISTOCK, LA SOCIOANALISI INGLESE E LA PSICOSOCIOLOGIA FRANCESE

Talvolta nelle organizzazioni, nonostante i processi vengano gestiti sulla base di pianificazioni, strategie e politiche razionali, le cose non vanno come si vorrebbe... Le procedure, se pur chiare, vengono applicate in modo errato o parziale, le modifiche necessarie concordate per l’innovazione incontrano resistenze inattese... Le tradizionali teorie dell'organizzazione si dimostrano poco attrezzate di fronte ad EVENTI INSPIEGABILI o addirittura IRRAZIONALI:

• L'”ORIENTAMENTO TAVISTOCK” nasce proprio per spiegare questi fenomeni apparentemente irrazionali prestando attenzione alle DINAMICHE EMOTIVE DEI GRUPPI e alla DIALETTICA esistente TRA ANSIE e DIFESE SOCIALI: esso si inscrive all’interno del registro teorico definito “CLINICA DELL'ORGANIZZAZIONE” il quale considera le ISTITUZIONI UMANE come soggette alla possibilità di andare incontro ad una “sofferenza organizzativa”. • Elliot Jaques, psicoanalista e uno degli esponenti più noti di questo orientamento, promuove un'ANALISI DELLE ORGANIZZAZIONI conosciuta come “SOCIOANALISI”: - “le organizzazioni sono formate da una dimensione strutturale (fatta di ruoli e posizioni) e una dimensione culturale (data da quei MECCANISMI impiegati nel REGOLARE I RAPPORTI TRA I MEMBRI, come convenzioni, regole e valori)”;

- le ANGOSCE elaborate in modo inappropriato, a causa di un UTILIZZO DISFUNZIONALE DELLE DIFESE SOCIALI (irrigidimento o eccessivo allentamento) interferiscono sulla funzionalità dell’organizzazione e compromettono il raggiungimento degli obiettivi di lavoro, causando SOFFERENZA ISTITUZIONALE. “ Non è possibile CAMBIARE UN’ORGANIZZAZIONE intervenendo solamente sulla realtà conscia/ strutturale (per esempio cambiando i ruoli, le mansioni o sostituendo il management), MA è necessario anche agire sulla DIMENSIONE INCONSCIA, cioè analizzando e intervenendo sul PIANO DELL'IMMAGINARIO, delle FANTASIE, PAURE e ANGOSCE dei membri dell'organizzazione. • Nello stesso periodo si sviluppa un filone di ricerca e intervento chiamato “PSICOSOCIOLOGIA”, con una forte impronta teorica 1) di stampo psicoanalista, 2) si ispira alle idee e i metodi relativi all’utilizzo del gruppo

psicologico come STRUMENTO DI CAMBIAMENTO (psicodramma di Moreno e i T-Group di Lewin); 3) di stampo ideologico marxista che, nella pratica, si concretizza nell’uso del gruppo di base come dipositivo di lavoro chiave nella FORMAZIONE e nell’INTERVENTO nelle organizzazioni, x promuovere la TRASFORMAZIONE DELL’ORDINE SOCIALE COSTITUITO.

- L'autore che maggiormente rappresenta questo filone è Enriquéz (1983) che propone una lettura delle dinamiche dell'ORGANIZZAZIONE in 3 sistemi costitutivi:

1. sistema culturale: insieme di VALORI e NORME CONDIVISI, che si traducono in codici di pensiero e comportamento

2. sistema simbolico: produce miti e riti, finalizzati alla costruzione di una MEMORIA CONDIVISA 3. sistema immaginario: realizza i BISOGNI DI IDENTIFICAZIONE e RICONOSCIMENTO degli

individui Da questo punto di vista, promuovere il CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO richiede, in primo luogo, un'ESPLORAZIONE DELLA DIMENSIONE CULTURALE, SIMBOLICA E IMMAGINARIA che stabilisce lo sfondo da cui si concretizzano le regole, i valori e le rappresentazioni dell'organizzazione. CHE COSA FANNO GLI PSICOLOGI DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI?

Quadro articolato di teorie, modelli, prospettive di studio e intervento che si traducono oggi in numerosi filoni di ATTIVITÀ: - Nel contesto internazionale lo psicologo del l. e delle o. ha trovato una sua definizione professionale all’interno degli ordini e associazioni di categoria: es. “Society for Industrial and Organizational Psychology” (SIOP) che descrive il suo perimetro professionale in termini di “applicazione della psicologia ai contesti professionali e alle questioni di rilevanza cruciale per le imprese, tra cui la gestione dei talenti, il coaching, la valutazione, la selezione, la formazione, lo sviluppo organizzativo, la performance e il bilanciamento tra vita e lavoro” Tale definizione trova ampia convergenza anche nel contesto europeo (es. “European Association of Work and Organizational Psychology”) - Nel contesto italiano, pur non esistendo oggi all’interno dell’Ordine degli Psicologi nazionale una specifica sezione, tra i professionisti di tale disciplina, vi è una particolare convergenza con quanto espresso a livello internazionale ed europeo.

La psicologia del lavoro e delle organizzazioni si interessa alle PRESTAZIONI DELLE PERSONE AL LAVORO, al modo migliore in cui esse APPRENDONO, a come gli individui e i gruppi INTERAGISCONO e FUNZIONANO IN MODO EFFICACE nelle organizzazioni, e della maniera in cui queste ultime possono essere il + possibile efficaci per i loro dipendenti. - Gli psicologi del lavoro e delle org. lavorano per grandi società, per enti governativi, forze armate, così come per singoli individui e in qualità di consulenti privati. - Il loro principale compito professionale consiste nell'aiutare le organizzazioni a promuovere il proprio VANTAGGIO COMPETITIVO nel rispetto del BENESSERE dei lavoratori. Possono anche offrire consulenza e assistenza alle organizzazioni per assicurare che i loro dipendenti abbiano una VITA EQUILIBRATA, NON soffrano lo stress, siano soddisfatti e motivati, e possano crescere e migliorare le proprie carriere, oppure affrontare la transizione verso la pensione o riqualificarsi a seguito della perdita del lavoro (outplacement). QUAL'È IL CONTRIBUTO DEGLI PSICOLOGI DEL LAV E ORG. ALL'EFFICACIA ORGANIZZATIVA?

Gli psicologi operano su 3 livelli di analisi all'interno dell'organizzazione: con l'individuo, con il gruppo e con l'organizzazione stessa (che si influenzano a vicenda PROCESSO DINAMICO e INTERRELATO) applicando ad essi una TEORIA PSICOLOGICA RIGOROSA, una PRATICA basata sulle EVIDENZE E METODI DI RICERCA CONCRETI es: l’efficacia di un particolare processo di valutazione potrà dirsi significativa se non si limiterà a selezionare i candidati “giusti”, ma promuoverà anche minore assenteismo, turnover e un clima + coeso nell’organizzazione. Gli psicologi contribuiscono ad accrescere L'EFFICACIA ORGANIZZATIVA attraverso uno studio sistematico sul BENESSERE INDIVIDUALE. È la “scienza delle persone al lavoroche cerca di ottenere il meglio dagli individui, e si pone lo scopo di mostrare come l’organizzazione possa soddisfare al meglio il benessere dei suoi dipendenti. Inoltre, sono in grado di incrementare la performance delle aziende e conseguire significativi miglioramenti in diversi DOMINI quali: la leadership, valutazione e sviluppo del personale, sviluppo del management, team building, la gestione del cambiamento etc. ! Un esempio recente di come la psico. del lav. e delle org. modella la pratica organizzativa è il coaching professionale: pratica professionale di “sostenere un individuo nel processo che lo porta a RAGGIUNGERE UN RISULTATO personale o professionale specifico” utilizza una cornice teorica per agevolare il CAMBIAMENTO

nell’individuo e per aiutarlo a lavorare nel modo + efficace. (spesso utilizzata nelle org. come STRUMENTO DI CAMBIAMENTO a tutti i livelli di analisi, che comprendono non solo le organizzazioni ma anche l’individuo e i gruppi: inizialmente veniva utilizzato soprattutto con i top manager, oggi è applicato anche a diversi profili professionali).

PSICOLOGIA IN CONTESTO: L'APPLICAZIONE DELLA PSICOLOGIA ALLE QUESTIONI SOCIALI: Da sempre la psicologia si è sviluppata in risposta a bisogni sociali. - Gli studi della psicologia del lavoro, non solo promuovono un incremento delle nostre conoscenze delle dinamiche psicologiche dell’essere umano al lavoro, ma costituiscono anche una RISORSA PER LE ORGANIZZAZIONI STESSE che, per es., apprendono come migliorare in termini di efficacia le prestazioni dei lavoratori La psicologia ha –o almeno dovrebbe avere- un impatto sulla società. !! Va sottolineato quindi il potenziale della psicologia e del modo in cui essa può essere impiegata, nel bene e nel male, dalle organizzazioni, per i propri benefici: la ricerca psicologica può infatti essere usata per MODELLARE LE USANZE SOCIALI E IL COMPORTAMENTO.--> di fronte a ogni ricerca è quindi opportuno avere un ATTEGGIAMENTO INTERROGATIVO: in primis, “chi finanzia questa ricerca?”; poi: “quando ha avuto luogo la ricerca?”; “quali sono stati i risultati?”; “quali e quante persone vi hanno partecipato?” domande che ci permettono di capire quando la ricerca psicologica viene assoggettata a fini lucrativi.

[per esempio, se si leggesse sul giornale che il latte di mucca migliora la pelle e irrobustisce le ossa (al contrario di quanto affermato da molti studi), sarebbe il caso di porsi delle domande e non sarebbe strano constatare che, nonostante la ricerca sia stata formulata da una prestigiosa università, in realtà fosse finanziata da un'organizzazione attiva nel commercio del latte

Capitolo 2- QUESTIONE ETICHE E NATURA DELLA RICERCA NELLE ORGANIZZAZIONI INTRODUZIONE

La nuova era del lavoro è caratterizzata da: - “carriere senza confini”: “ richiesta –non necessariamente esplicita- da parte delle organizzazioni ai lavoratori, ad una piena disponibilità alla mobilità territoriale, alla flessibilità nel rapporto di lavoro, nonché all’autogestione della propria carriera”. - “globalizzazione” i cui effetti nell’organizzazione si vedono nei cambiamenti repentini e continui delle strutture organizzative, nella labilità dei confini tra organizzazione e suo esterno, cui si accompagnano la flessibilità del mercato, le “carriere senza confini” e la precarizzazione dei contratti (RUOLI MENO DELIMITATI e sempre MENO GARANTITI) richeste capacità di adattamento a CONTESTI IN COSTANTE TRASFORMAZIONE - massiccia presenza e diffusione delle tecnologie e dell’informatica ( nuove modalità di comunicazione: digitali e multimediali) richiesta di sempre maggiori competenze tecniche e trasversali - importanza dell’assicurarsi che le persone vengano trattate in modo giusto ed equo ( DIRIGERE IN MODO ETICO, oltre che efficace ed efficiente: un es. può essere gli aspetti che riguardano il lavoro femminile come progresso della carriera, questioni inerenti alla cura dei figli; livello di diversità presente in una compagnia ) ! i CAMBIAMENTI nel lavoro e nel CONTESTO SOCIALE + ampio sono oggetto di interesse per gli psicologi del lavoro, poiché “ogni mutamento influenza il modo in cui le persone pensano, sentono e si comportano” con quindi un notevole IMPATTO SULLE ORGANIZZAZIONI è importante che i futuri manager imparino a misurare e monitorare questi cambiamenti.

QUESTIONI ETICHE

L’ETICA: “studio delle questioni morali e delle scelte conseguenti in merito ad una valutazione di ciò che viene ritenuto giusto e sbagliato; essa è rappresentata dalle linee guida morali interiori, dai valori e dalle credenze su cui le persone si basano per analizzare e interpretare una situazione prima di decidere quale sia l’azione + corretta / appropriata da intraprendere”. Nel mondo del lavoro, i leader hanno sempre bisogni di pensare a “come si comportano, e a come ciò influenza gli altri”, e si trovano così ad affrontare numerosi “dilemmi etici” (in cui bisogna valutare molte e difficili variabili per decidere cosa fare x essere onesti con sé stessi e con gli stakeholder: quando bisogna decidere se aiutare gli altri, anche se questo potrebbe andare contro i propri interessi; quando la decisione avvantaggia alcuni gruppi –es. dirigenti e azionisti- e ne svantaggi altri –es. dipendenti-) una DECISIONE ETICA non riguarda sempre la scelta tra cosa è giusto e cosa sbagliato, ma spesso è un complicato processo di valutazione di questioni in conflitto tra loro (es. scegliere tra 2 o + valori / obblighi nei confronti di uno o + stakeholder)

La nostra DECISIONE sul comportamento + appropriato da tenere dipenderà sia da fattori interni ( i propri PRINCIPI GUIDA INTERIORI, basati su caratteristiche personali e principi, credenze e valori appresi), che da fattori esterni (SISTEMA NORMATIVO e POLITICO corrente, la CULTURA del settore e nazionale). [“Stakeholder” / “portatore di interesse”: SOGGETTO INFLUENTE NEI CONFRONTI DI UN'INIZIATIVA ECONOMICA (sia essa un'azienda o un progetto). ad esempio: i clienti, i fornitori, i finanziatori banche e azionisti, i collaboratori, ma anche gruppi di interesse esterni (es. residenti di aree limitrofe all'azienda o gruppi di interesse locali.)] Nel corso degli ultimi anni, numerose grandi società hanno incontrato il fallimento a causa di comportamenti non etici (es. Arthur Andersen, Enron...), banche/società di investimenti sono accusate di aver intenzionalmente venduto ipoteche a persone che non potevano permettersele... Il COMPORTAMENTO NON ETICO ha causato impatti negativi sia a livello locale, che globale. Queste organizzazioni non hanno considerato la loro “responsabilità sociale di impresa / Corporate social responsability (CSR): “forma di autoregolazione delle imprese, in cui esse integrano nelle loro attività preoccupazioni sociali e ambientali, e bilanciano i bisogni degli stakeholder nelle loro decisioni “ Pratiche finalizzate ad avere un impatto positivo non solo sulle proprie finanze, ma anche sulla società questioni di natura etica all’interno della visione strategica dell’impresa. vd. Per es. diffusione di strumenti gestionali come il “codice etico(strumento di cui si dotano volontariamente un numero sempre maggiore di aziende, all’interno del quale sono espliciti i COMPORTAMENTI CUI DEVONO ATTENERSI I DIPENDENTI: in esso normalmente sono inclusi gli standard etici di comportamento e le sanzioni da “effetto inganno” di Callahan: “la percezione che gli altri ingannino, offre la motivazione per adottare la

F 0 E 0medesima pratica fraudolenta per avere successo” tentativo delle aziende di diventare + competitive di fronte al costante diminuire delle risorse. F 0 E 0 Per descrivere il modo con cui prendiamo decisioni sulla base dell’eticità delle situazioni, Shafer ha proposto

un modello che descrive il “fenomeno dell’erosione etica” lungo 5 STADI di EROSIONE: “esistono diversi livelli di erosione etica e, finchè non vengono scoperti, le persone accettano i comportamenti non etici e persino illegali”. 1) Condotta ILLEGALE (rubare materiale sul posto di lavoro) 2) Condotta legale ma NON ETICA (riferire all’esterno dell’azienda pettegolezzi sui candidati a un impiego) 3) Condotta etica ma CONTRARIA ALLE POLITICHE DELL’ORGANIZZAZIONE (navigare su Fb durante il lavoro) 4) Condotta non contraria alla politica aziendale ma che NON SODDISFA IL MIGLIOR INTERESSE DEL CLIENTE (non informare il cliente che in commercio esistono prodotti più convenienti) 5) Condotta che non è propriamente contro il miglior interesse del cliente ma che NEPPURE GLI OFFRE ALCUN VANTAGGIO ( cercare di vendere una garanzia anche su prodotti semplici ed economici come per es il tostapane, bollitore ecc...) [!! in genere nel lavoro e nella vita privata si considerano “accettabili” i comportamenti che fanno parte degli ultimi 3 livelli, purchè non si venga colti in flagrante

COME DECIDIAMO CHE COSA È ETICO?

Secondo un approccio top-down, è meglio assumere decisioni etiche usando argomenti sistematici, razionali e comprensibili in modo tale che possano essere spiegati e difesi ai differenti stakeholder quando necessario I manager possono applicare PRINCIPI e REGOLE che li possano aiutare a prendere tali decisioni. Jones nel 1991 ha elaborato 4 REGOLE PER IL PROCESSO DECISIONALE ETICO, che i manager possono usare come riferimento per prendere decisioni e attuare comportamenti che vadano a beneficio dei propri stakeholder: . 1) Regola utilitaristica (secondo cui le decisioni etiche si dovrebbero basare sul principio del maggiore beneficio per il maggior numero di persone) 2) Regola dei diritti morali (secondo cui le decisioni dovrebbero proteggere e rispettare i diritti umani e civili di ognuno come la sicurezza, la privacy e la libertà di parola) 3) Regola pratica (secondo cui le decisioni etiche dovrebbero poter essere comunicate chiaramente e senza esitazioni all’esterno dell’impresa, ed essere considerate accettabili da tutti nella società) 4) Regola di giustizia (secondo cui le decisioni si dovrebbero basare sulla GIUSTIZIA DISTRIBUTIVA: ripartizione equa e imparziale di costi e benefici tra tutti gli stakeholder) !! Qualche volta però l’etica individuale può passare in secondo piano: questo accade perché “le persone, quando appartengono ad un gruppo di grandi dimensioni (come un’organizzazione di lavoro), tendono a conformarsi istintivamente alla ‘’norma’’ generale assunta dal gruppo” (È proprio dell’essere umano “desiderare di venire apprezzato e accettato” e quindi, piuttosto che distinguerci dalla massa lottando per i nostri principi etici, tenderemo a “uniformarci al gruppo”.)

- un comportamento considerato sbagliato da un punto di vista esterno, può sembrare perfettamente normale quando è messo in pratica da ogni altra persona nell’azienda. - Quando chi ha + autorità di noi ci dice cosa fare, abbiamo, per predisposizione innata, maggiori probabilità di conformarci e obbedire (Milgram)

ETICA NELLA PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

A ogni psicologo attivo nel mondo del lavoro, si richiede di rispettare un CODICE di CONDOTTA e di RIPETTARE un INSIEME DI PRINCIPI finalizzati a garantire ai clienti i + alti standard professionali. • In Italia, tali standard sono fissati dal “Codice Deontologico degli psicologi italiani” (dal 1998) predisposta dal Consiglio Nazionale dell’Ordine degli Psicologi questo codice NON ha valore di legge, MA di norma di riferimento interna alla categoria professionale, fondata su PRINCIPI ETICI e REGOLE CONDIVISE. !! Tutti gli psicologi iscritti all’Ordine hanno l’obbligo di conoscerlo e rispettarlo e sono soggetti a SANZIONI DI CARATTERE DISCIPLINARE nel caso non lo rispettino. • L’”Associazione ITALIANA di Psicologia” (AIP), punto di riferimento nazionale per gli psicologi che lavorano nelle Università e negli Enti di Ricerca, regolamenta gli aspetti etici dell’attività di RICERCA e INSEGNAMENTO della psicologia attraverso un CODICE ETICO che prevede le seguenti NORME ETICHE: - Consenso informato e libertà della persona di ritirarsi dalla ricerca - Uso dell’inganno: se possibile, evitare del tutto l’uso dell’inganno; tuttavia, se necessario usarlo ai fini dell’efficacia della ricerca, esso NON deve provocare alcuna sofferenza ai partecipanti – in ogni caso, dopo una ricerca, è obbligatorio un de briefing. - La protezione dei partecipanti (dal danno fisico, emotivo e psicologico) - La riservatezza - L’uso dei risultati della ricerca (valutare l’adeguatezza delle sedi in cui presentare i risultati x evitare fraintendimenti / cattivo uso) • A livello INTERNAZIONALE, l’”IAAP” ha elaborato e adottato nel 2008, la “Dichiarazione universale dei principi etici per gli psicologi”, che si riassume nei seguenti PRINCIPI: 1) Il rispetto della dignità dei singoli e della collettività 2) Il prendersi cura del benessere delle persone e delle comunità 3) L’integrità e l’onestà professionale 4) La responsabilità professionale e scientifica nei confronti della società E’ essenziale che gli psicologi si comportino PROFESSIONALMENTE ED ETICAMENTE nella pratica professionale e nella ricerca scientifica. Nel momento in cui sono impegnati a lavorare presso un’organizzazione/ intraprendere una ricerca, gli psicologi del lavoro devono riconoscere i diritti dei lavoratori e seguire le linee- guida di comportamento etico del loro contesto professionale di appartenenza.

NATURA DELLA RICERCA NELLE ORGANIZZAZIONI

Sebbene la psicologia del lavoro sia una disciplina applicata, la RICERCA resta una pratica essenziale per risolvere problemi reali nei contesti organizzativi; x es: - indagare la problematica (relativamente nuova) del fortissimo incremento percentuale di frodi commesse dai manager di fascia media (sorta con la crisi economica, che, oltre che ha danni finanziari, ha causato danni morali) -(altro tema di interesse attuale) problematica riguardo al “utilizzo sempre + pervasivo delle tecnologie” che, sebbene abbiano permesso di lavorare in “qualunque momento e qualunque luogo”, in alcuni paesi sta creando ”effetti da dipendenza patologica da lavoro”. - Oggi, gli psicologi del lavoro che vogliono affrontare delle ricerche, nonostante si concentrino maggiormente su PROBLEMI APPLICATIVI, hanno comunque bisogni di basarsi su SOLIDE FONDAMENTA TEORICHE VALIDE A CUI APPOGGIARSI per ottenere risultati rigorosi da un punto di vista scientifico, e utilizzabili con profitto dalle organizzazioni. -Nel mondo del lavoro, possono esistere OSTACOLI che nella teoria non sussistono, e che occorre tenere in attenta considerazione prima che la ricerca abbia inizio o di dire a un cliente che “il suo problema è facilmente risolvibile” alcuni potenziali ostacoli: come otterrò il permesso di accedere ad una azienda per la mia ricerca? – chi dell’organizzazione che ho scelto può rispondere alle mie domande di ricerca? – quale disegno e quali metodi potrebbero essere utili? – quali saranno i tempi? – che impatto avrò sull’organizzazione la mia presenza durante la ricerca?

APPROCCI DI RICERCA

Le origini della psicologia hanno influenzato i METODI DI RICERCA in modo polarizzato in funzione di 2 APPROCCI FILOSOFICI distinti:

1) POSITIVISMO / EMPIRISMO Quest’approccio di ricerca si basa su PRINCIPI SCIENTIFICI che possono essere interpretati come oggettivamente legati al rapporto causa-effetto. I metodi scientifici quantificano e verificano le CAUSE del COMPORTAMENTO raccogliendo e analizzando dati oggettivi i cui risultati possono essere usati in altri contesti.

Nell’approccio positivista i metodi devono essere quantitativi ai fini di una ricerca che soddisfi i seguenti PRINCIPI:

1. I risultati devono essere credibili, attendibili , validi e generalizzabili [ATTENDIBILITÀ: coerenza di uno strumento di misura VALIDITÀ: il livello di precisione con cui una procedura di misurazione misura ciò che si intende misurare]

2. Le misure daranno gli stessi risultati in differenti occasioni 3. Osservazioni simili saranno ottenute da altri ricercatori 4. La ricerca è condotta in modo trasparente

I principali elementi di questo approccio sono quindi i seguenti:

- VERIFICA DELLE IPOTESI: produzione sistematica di uno o + ENUNCIATI verificabili sulla RELAZIONE tra 2 o + variabili, e VERIFICA della loro veridicità. - VARIABILI: misure di qualunque FENOMENO OSSERVABILE E VERIFICABILE (es. evento / comportamento) - CONTROLLO DELLE VARIABILI: intervento su un primo gruppo (GRUPPO SPERIMENTALE), e assenza di

intervento su un secondo gruppo (GRUPPO DI CONTROLLO) - CONTROLLO E ANALISI DEI DATI: uso di METODI CORRETTI e TECNICHE IDONEE alla ricerca - RIPETIBILITÀ E VALIDITÀ: assicurarsi di poter ottenere MEDESIMI RISULTATI e che questi rappresentino ciò che la ricerca intendeva ottenere. 2) FENOMENOLOGIA: L’approccio di ricerca fenomenologico invece è INTERPRETATIVO che si basa sul principio secondo cui “per comprendere il comportamento umano, bisogna comprendere le ESPERIENZE PERSONALI e SOGGETTIVE.” Bisogna utilizzare quindi metodi qualitativi di raccolta dei dati come le interviste, i Focus Group, le osservazioni naturalistiche, case study e studi diaristici (in grado di cogliere gli ASPETTI EMOZIONALI e COGNITIVI degli individui e allo stesso tempo di fornire RISULTATI DETTAGLIATI e dotati di validità ecologica.) I principi fondamentali di questo approccio sono: - LA SOGGETTIVITÀ del disegno di ricerca: si basa su DOMANDE rivolte a persone direttamente coinvolte nel problema da affrontare - IL DISEGNO DI RICERCA: talvolta i ricercatori adottano una VISIONE A LUNGO TERMINE osservando la questione in profondità attraverso uno STUDIO LONGITUDINALE anziché SCATTARNE UN’ISTANTANEA (cosa privilegiata dagli empiristi) - LA RACCOLTA DATI: spesso SUL CAMPO e prevede un’interazione del ricercatore con i partecipanti che spesso possono esserne influenzati (vd effetto dell’osservatore partecipante: x es. Effetto Hawthorne) - L’ANALISI: talvolta sono necessari PIÙ CICLI DI INTERAZIONI per creare una tassonomia di argomenti e categorie utili (i dati possono sembrare molto diversi a seconda delle persone analizzate, del momento dell’osservazione) - L’INTERPRETAZIONE dei risultati: in base alla VISIONE SOGGETTIVA DEL RICERCATORE sul campione che ha osservato/intervistato. - LE CONCLUSIONI: in questo caso i risultati NON sono GENERALIZZABILI da un campione all’altro (soggette a bias individuali)

Nella pratica oggi è consueto includere ASPETTI DI ENTRAMBI GLI APPROCCI per risolvere problemi legati al mondo del lavoro: la scelta del metodo sarà dettata sia dal problema e dal contesto, sia da altri aspetti pratici come il tempo, i fondi e le risorse a disposizione.

COME SI SVILUPPA UNA TEORIA

Una teoria: “insieme di PROPOSIZIONI / ASSERZIONI connesse tra loro che mirano a spiegare un insieme di FENOMENI casualmente collegati tra loro.” (per spiegare / prevedere un comportamento) (es. teoria per esaminare la prestazione insoddisfacente di un gruppo di junior sale sul luogo di lavoro) Una buona teoria nasce da un PROCESSO di RICERCA SISTEMATICO, INTERATTIVO e ITERATIVO; essa dev’essere: prima di tutto pratica, avere senso nel mondo reale ed essere precisa nelle sue previsioni.

!! Ciò che si decide di indagare dipenderà da ciò che gli altri hanno affermato nelle ricerche passate Le teorie fungono da sistema di riferimento utile da cui partire per sviluppare ulteriori ricerche Una teoria può inoltre ampliare e correggere campi di conoscenza già esistenti o può pionieristicamente affrontare nuovi argomenti (!è grazie alle teorie che la conoscenza progredisce).

PROCESSO DI SVILUPPO DI UNA TEORIA vd. Riflessione pag 43 1) Osservare e individuare un PROBLEMA: cosa la ricerca ha saputo dirci fino ad oggi? 2) formulare IPOTESI (Proposizioni di ricerca che possono essere sottoposte a verifica) + DISEGNARE UNO STUDIO (esperimenti / osservazioni) Es: “Che associazione c’è tra età e impegno dei dipendenti sul lavoro? H0 (nulla – derivante da una teoria/osservazioni): “non c’è relazione”; H1 (alternativa): “esiste un’associazione” ESPERIMENTO x verificarle 3) definire le VARIABILI INDIPENDENTI (eventi o condizioni che vengono modificati per osservarne l’effetto sulle variabili dipendenti) e le VARIABILI DIPENDENTI (fenomeni influenzati dalla manipolazione della variabile indipendente) - impiegare RIGOROSI METODI per misurare le variabili prescelte. ! Nel caso dell’effetto interattivo gli effetti di una variabile sono diversi in funzione dei livelli dell’altra (INTERAZIONE) 4) RACCOGLIERE, ANALIZZARE e INTERPRETARE I DATI: “Confermano le nostre ipotesi?” 5) Se sì, allora potremo TRARRE le CONCLUSIONI: “I risultati raggiunti sono sia ATTENDIBILI che VALIDI?” (se no, bisogna perfezionare le ipotesi, rivederle o scartarle e ricominciare da capo) 6) se sì, potremo aggiungere i nostri risultati a una TEORIA già esistente / svilupparne una nuova. (se no, replichiamo e verifichiamo i risultati – può essere necessario ripetere lo studio in un contesto diverso!) DISEGNI E METODI DI RICERCA

Durante una ricerca sul comportamento umano, avendo già a monte una teoria su cui basarci e dei risultati che ci aspettiamo di ottenere, possono essere usati diversi tipi di DISEGNI E METODI DI RICERCA che dipendono innanzitutto dalla nostra STRATEGIA di RICERCA/ piano di azione (il quale a sua volta è scelto in base al paradigma psicologico adottato, alla natura della ricerca, e al contesto di indagine.)

I DISEGNI DI RICERCA si riferiscono al modo in cui il nostro piano di azione è stato OPERAZIONALIZZATO; ovvero il modo attraverso cui alcuni costrutti –“concetti della teoria usati per spiegare il fenomeno in oggetto”/obiettivi di ricerca- sono tradotti in INDICATORI (“concetti + specifici”) di cui è possibile dare una DEFINIZIONE OPERATIVA e sui quali saranno raccolte le informazioni per verificare le hp. o rispondere alle domande di ricerca. In base alle VARIABILI che abbiamo scelto di misurare e alla CORNICE TEMPORALE entro cui dobbiamo lavorare potremo condurre STRATEGIE di RICERCA diverse: - studi trasversali: scattano l’ISTANTANEA di una questione/problema e possono avvalersi di disegni di ricerca SPERIMENTALI o NATURALISTICI - studi longitudinali: condotti sul LUNGO PERIODO di tempo, ad es. avvalendosi di survey di 2 anni (x es. x misurare i livelli di stress) ! è comunque possibile usare metodologie diverse all’interno di un singolo studio I ricercatori, combinano spesso + disegni e metodi (TRIANGOLAZIONE) in modo da verificare la convergenza di risposte soggettive derivanti da set di risultati diversi e arrivando così a una DESCRIZIONE COMPLETA del fenomeno ed evitando PROBLEMI frequenti che si verificano attraverso la raccolta di dati self-report (come x es. la “varianza di metodo comune”, che si verifica laddove si trova una forte associazione tra variabili differenti semplicemente perché nella raccolta di dati è stato utilizzato sempre lo stesso metodo.)

DISEGNI E METODI PIÙ UTILIZZATI: Disegno sperimentale: Permettono di spiegare e prevedere i RAPPORTI CAUSA EFFETTO tra le variabili 1) RICERCA SPERIMENTALE: lo studioso manipola una variabile (indipendente) in condizioni controllate e osserva il conseguente eventuale cambiamento delle altre variabili (dipendenti). Il gruppo sperimentale è composto da persone soggette a un qualche intervento; il gruppo di controllo NON è soggetto ad alcuna manipolazione. 2) QUASI-ESPERIMENTI in cui il ricercatore tenta di controllare una o più variabili in un AMBIENTE NATURALE. In qualunque disegno sperimentale è importante controllare anche altri possibili fattori presenti chiamati variabili estranee ( es. età, il genere; la formazione). Tanto più i CAMPIONI a confronto sono OMOGENEI, quanto + le differenze possono essere attribuite alla variabile manipolata. ! critica: artificialità; spesso difficile ripeterli

Osservazione naturalistica: all’interno di un AMBIENTE NATURALE, quale quello di un organizzazione di lavoro: 1) Osservazione Strutturata E Dettagliata, attraverso x es. la registrazione del comportamento dei soggetti,. il ricercatore tenta di essere il meno intrusivo possibile per non influenzare il comportamento dei lavoratori che osserva. 2) Osservatore Partecipante: quando l’osservatore sta già lavorando all’interno dell’organizzazione o ha una buona conoscenza del contesto nonostante annulli l’effetto dell’artificialità da laboratorio del metodo sperimentale, non garantisce una totale assenza di influenza (es.’effetto Hawthorne i partecipanti possono modificare il loro comportamento in risposta al fatto di essere osservati)

Survey: SONDAGGI usati speso per catturare un’ISTANTANEA DI UNA SITUAZIONE solitamente mediante interviste o questionari, entrambi self report: nella maggior parte dei casi vengono somministrati a CAMPIONI CASUALI ED ETEROGENEI, estrapolati all’interno di una popolazione, x misurare la relazione tra 2 variabili. per evitare di inciampare nel bias di campionamento (quando il campione non è rappresentativo della popolazione da cui è tratto) e quindi rendere impossibile la generalizzazione alla popolazione totale dei dati raccolti.

! Bisogna anche fare attenzione a variabili estranee che possono influenzare le risposte. Questionari: spesso inclusi nelle survey, devono essere progettati in modo SISTEMATICO: elaborare voci appropriate (valide per le domande di ricerca che vogliamo affrontare); domande chiare, che evitino dati ambigui, concise, che includano un solo argomento per volta... evitando quindi gli equivoci. ! Prima di somministrare un questionario per la prima volta è opportuno sottoporre una VERSIONE PILOTA a un piccolo sottoinsieme di popolazione a cui l’indagine è rivolta, per assicurarsi che esso abbia senso e sia comprensibile.

! Dovrebbero anche essere fornite delle ISTRUZIONI CHIARE su come fornire le risposte (ad es,. nel caso della scala Likert, indicando se sia necessario ordinare la propria risposta dal basso verso l’alto o viceversa) ! SCALA LIKERT: “tecnica usata per misurare gli atteggiamenti nei confronti di una serie di domande/ affermazioni” – scala unidimensionale a intervalli che possono includere dai 4 ai 7 livelli (+ spesso 5) ! Va sempre spiegato perché si desidera che i partecipanti rispondano, va garantita confidenzialità e anonimato, va offerta la disponibilità a comunicare i risultati nel caso ne siano interessati. possono essere presenti DOMANDE chiuse e aperte; ognuna offre dei vantaggi: le chiuse, forniscono dati quantitativi ed è + semplice rispondere; le aperte, dati qualitativi ricchi e incoraggiano la libera espressione.

Test psicometrici: metodi di misurazione di CAPACITà PERSONALI (es. conoscenze, abilità, personalità, Quoziente intellettivo, attitudine, interessi, valori) in modo STANDARDIZZATO, facendo riferimento ad un CAMPIONE con il quale confrontare i punteggi ottenuti. In ambito organizzativo sono molto utilizzati per la selezione del personale al fine di scegliere quei candidati che soddisfano meglio le esigenze di una posizione lavorativa, in base alle loro attitudini e capacità.

Interviste: metodo utilizzato per raccogliere dati sia quantitativamente che qualitativamente. (strumento+ utilizzato nel campo delle scienze sociali negli ultimi 100 anni) implicando l’interazione diretta tra le persone, sono sempre soggetti al RISCHIO DI DISTORSIONI varie qualunque indagine sui pensieri, sentimenti e comportamenti di una persona presenta sempre degli ELEMENTI EMOTIVI che influenzano sia l’intervistato che l’intervistatore. ! Un possibile rimedio per controllare il bias dell’intervista è monitorare, attraverso la PRATICA DEL PENSIERO RIFLESSIVO, le DISTORSIONI sistematiche DI SIGNIFICATO che influenzano l’intervistato / che utilizza nella relazione.

Focus group (gruppo informale di discussione focalizzato) - si svolge in un contesto informale con l’obiettivo di raggiungere una comprensione profonda delle OPINIONI DELLE PERSONE in merito a un tema o un problema. si utilizzano allo scopo di ottenere informazioni utili per studi qualitativi successivi / indagare ulteriormente risultati quantitativi di ricerche precedenti

! La raccolta dati con questo metodo è molto onerosa in termini di tempo e risorse MA garantisce uno studio approfondito dei dati ottenuti le DISCUSSIONI possono essere audio e/o videoregistrate e successivamente analizzate. Inoltre,una fonte di informazioni rilevante è costituita non solo dalle RISPOSTE dei singolo individui, ma anche dalle INTERAZIONI DEI PARTECIPANTI fra loro.

In tempi moderni, la tecnologia ha permesso di creare e-focus group: gruppi di discussione attraverso PIATTAFORME MULTIMEDIALI che permettono di collegare + persone da + parti del mondo contemporaneamente e in totale anonimato. !! Tuttavia, - questo metodo può essere percepito come INTRUSIVO dai partecipanti, portandoli a NON esprimersi in libertà, ma a CONFORMARSI alle opinioni ritenute giuste/accettabili dal gruppo.

- Inoltre, alcune DINAMICHE DEL GRUPPO possono viziare la discussione e farla andare x es. “off topic”. - Un altro problema è rappresentato dalle “caratteristiche delle domande”: processo inconscio per cui i partecipanti cercano di dare un senso alla situazione in cui si trovano e regolare il loro comportamento in conseguenza, cogliendo gli STIMOLI IMPLICITI FORNITI DAL RICERCATORE.

Studi diaristici: i DIARI sono un altro metodo di raccolta dati sulle complesse questioni che riguardano la vita delle persone in un CONTESTO REALE: sono utili per scoprire come gli ATTEGGIAMENTI E SENTIMENTI CAMBIANO nel corso del tempo. Ideali per studiare le differenze tra soggetti differenti o nello stesso soggetto nel corso del tempo; sono anche utili per descrivere le passate esperienze e i cambiamenti di umore in prossimità di quando accadono, RIDUCENDO possibili DISTORSIONI.

Case study (studio di caso) INDAGINI APPROFONDITE su un problema organizzativo concreto, dove si pone attenzione all’analisi contestuale dettagliata di pochi eventi o condizioni e le loro relazioni. possono avvalersi di numerose tecniche di raccolta dati come interviste, analisi di documenti come registri medici, schede di valutazione sulla performance dei dipendenti etc.. La ricchezza dei dati e l’esplorazione consentono un’analisi approfondita MA allo stesso tempo una forte SOGGETTIVITÀ i dati non possono essere generalizzati.

Materiali di archivio/secondari: dati di natura spesso quantitativa (es. dati di turnover della forza lavoro; reddito di un’organizzazione..) e possono essere usati come valida integrazione del metodo principale adottato nella propria ricerca (specialmente se era di tipo qualitativo, come per es. un’intervista - più soggetta a distorsioni sistematiche). Oltre che sui dati personali, e’ utile raccogliere informazioni sull’organizzazione, per capire ad esempio come si è evoluta o cosa l’abbia condotta al fallimento.

! Il principale svantaggio di questo metodo è la difficoltà di accesso a tali documenti / bias di selezione di documenti PSICOLOGIA IN CONTESTO: PRATICHE NON ETICHE AL LAVORO Molte aziende oggi, conducono indagini di mercato raccogliendo informazioni sulle persone, sui loro gusti e preferenze in modi diversi e la minaccia di vivere sotto lo sguardo del “Grande Fratello” sta diventando una questione sociale che gli psicologi non possono trascurare. Per es, utilizzando i social network e internet, tutte le nostre informazioni personali verranno immagazzinate in qualche database minacciando più che mai la privacy del consumatore e sollevando aspre questioni sull’eticità dell’online tracking . Al di là delle questioni morali ed etiche di queste situazioni, la PERDITA DELL’IDENTITÀ PRIVATA e le sue conseguenze sul piano emotivo sono ARGOMENTO DI INTERESSE PSICOLOGICO, soprattutto nell’ambito del lavoro e delle organizzazioni

Capitolo 3 - ORIENTAMENTO AL LAVORO, VALORI PROFESSIONALI E SVILUPPO DI CARRIERA L'ORIENTAMENTO AL LAVORO “Orientamento professionale”: “pratiche di SOSTEGNO alla persona che, in qualunque età e fase della sua vita, debba compiere delle SCELTE FORMATIVE, LAVORATIVE o di CARRIERAGuichard e Hatueu “processo attivo e dinamico che accompagna la persona lungo tutto l'arco di vita, attraverso PRATICHE finalizzate a sostenerla nelle proprie SCELTE PROFESSIONALI”.

Ha l’obiettivo di “rendere CAPACE la persona di compiere le proprie SCELTE IN AUTONOMIA e di GESTIRE il proprio PERCORSO.” La conoscenza dei propri interessi, motivazioni, valori e caratteristiche può favorire una scelta + consapevole del percorso formativo o di carriera ed essere alla base dei SUCCESSI PROFESSIONALI. i FATTORI che intervengono nelle scelte di carriera sono strettamente legati alla SODDISFAZIONE PERSONALE E PROFESSIONALE e quindi al BENESSERE dell’individuo. ! Nella disciplina TEORIE e PRATICHE non possono trovarsi in contrasto, ma devono intrecciarsi allo scopo di arricchire ricerca e interventi.

Franck Parsosns è il padre dell'ORIENTAMENTO PROFESSIONALE MODERNO; egli espone i principi dell'approccio psicotecnico all'orientamento, descrivendo gli individui in base ai propri tratti (ATTITUDINI E INTERESSI) che, non essendo direttamente osservabili, sono inferibili dal comportamento. Ritiene che i FATTORI che intervengono nelle scelte professionali siano:

1. la comprensione chiara di se stessi, delle scelte, interessi, capacità, attitudini, risorse e limiti 2. la conoscenza delle diverse attività lavorative, con vantaggi e svantaggi 3. analisi delle relazione tra i primi due fattori

L'evoluzione storica della disciplina si caratterizza per aver rivolto l'attenzione 1) all'INDIVIDUO COME SOGGETTO avente una carriera professionale, 2) alle PRATICHE di aiuto all'orientamento: Si possono distinguere 4 modelli:

1. Modello Diagnostico-Attitudinale (inizio -900): approccio psicotecnico il cui costrutto principale è l’attitudine = “Disposizione ereditaria e misurabile di ciascun individuo verso una specifica professione”.

2. Modello Carattereologico-Affettivo (anni 30 – 50 consapevolezza che le attitudini non siano + sufficienti per spiegare le scelte vocazionali e il successo professionale a lungo termine): si focalizza sugli INTERESSI professionali: individui con attitudini simili ma interessi diversi avranno performance diverse in una specifica attività professionale. [intesi come “espressione della personalità dell’individuo” e definibili anche in termini di preferenze riguardo attività lavorative, formative e ricreative]

! interessi: “predisposizione affettiva verso oggetti del mondo esterno vissuti come gratificanti”. Nellla strutturazione degli interessi confluiscono 1) l’aspetto RAZIONALE (consapevolezza dell’oggetto che può soddisfare il bisogno e della possibilità di raggiungerlo) 2) quello EMOTIVO (impulso che spinge alla ricerca e raggiungimento dell’oggetto desiderato)

3. Modello Clinico-Diagnostico (anni 60): - lavoro inteso come fonte di SODDISFAZIONE DEI BISOGNI dell’uomo - valorizza gli elementi non coscienti a carattere emozionale - condivide il concetto di INCLINAZIONE” definito in termini di “valore professionale”

4. Modello Maturativo-Personale (ultimo 900): - obiettivo: favorire lo sviluppo personale dell’individuo considerando sia il contesto sociale sia i processi di cambiamento entro cui si colloca.

“orientamento”: - nell’ambito dell’ISTUZIONE E FORMAZIONE: svolge un ruolo fondamentale nel GARANTIRE che le SCELTE PROFESSIONALI degli individui siano SALDAMENTE ANCORATE, sviluppando un’efficace AUTOGESTIONE dei loro percorsi di apprendimento e professionali. - Lungo tutto l’arco delle vita: contribuisce a MIGLIORARE L’EFFICIENZA DEGLI INVESTIMENTI nell’istruzione, formazione professionale, apprendimento permanente, sviluppo del capitale umano e della forza lavoro in materia di sviluppo economico, efficienza del mercato del lavoro e mobilità professionale e geografica. - Nel contesto dell’APPRENDIMENTO PERMANTENTE: “insieme di ATTIVITÀ che permettono all’individuo di identificare le proprie COMPETENZE, CAPACITà e INTERESSI; di GESTIRE i propri percorsi personali in qualsiasi ambiente in cui acquisisca e sfrutti queste capacità”

es. attività di informazione, consulenza, valutazione delle competenze, mentoring, gestione della carriera, implementazione di competenze per la presa di decisione...” I luoghi dell'orientamento possono essere centri per l'impiego, sportelli di orientamento, agenzie del lavoro e nell’ambito delle risorse umane avvalendosi di strumenti quali test, questionari; bilancio di competenze. Il MODELLO STRUTTTURALE-INTERATTIVO DI JOHN HOLLAND

Nell'ambito dell'orientamento è importante riferirsi al lavoro di Holland per capire in che modo gli individui effettuano le proprie scelte lavorative. Essa si configura come una “TEORIA DELLA SCELTA PROFESSIONALE” basata su differenti SISTEMI DI PREFERENZA e TRATTI DI PERSONALITÀ. è stata definita “strutturale-interattiva” poiché organizza le informazioni e occupazioni degli individui i categorie differenti, postulando che il il comportamento lavorativo individuale sia il risultato dell’interazione tra INDIVIDUO e AMBIENTE LAVORATIVO. • Modello RIASEC: 6 TIPI “PURI” di PERSONE nella cultura occidentale (portati all’estremo per esemplificazione teorica) (rappresentato graficamente mediante un esagono; per mezzo del quale si può avere una visione della similarità/distanza psicologica tra gli individui angoli opposti ( es. convenzionale vs artistico), tipi contigui (es. artistico e sociale)

1) Tipo Realistico meccanico o elettricista - ama professioni ingegneristiche e tecniche - capacità meccaniche, conformista, onesto, pratico, modesto, stabile

2) Tipo Investigativo -> biologo, chimico, antropologo, geologo - attività in cui può esplorare e acquisire nuove conoscenze - capacità matematiche, curioso, preciso, razionale 3) Tipo Artistico -> attore, pittore, musicista, scrittore - attività in cui si richiede emotività, espressività, immaginazione, originalità - capacità musicali/artistiche

4) Tipo Sociale -> psicologo, insegnante, consulente, logopedista - attività di formazione, informazione, interazione - capacità di comprensione, cooperazione, sostegno, generoso

5) Tipo Imprenditoriale -> manager, gestore di locali, addetto agli acquisti - professioni in cui può guidare e influenzare gli altri - capacità comunicative e di leadership, ottimista, ambizioso, impulsivo, dominatore

6) Tipo Convenzionale -> impiegato, bancario - professioni in cui può esprimere le sue capacità matematiche, di lavoro d’ufficio e precisione - ordinato, calmo, conformista esistono 6 ambienti lavorativi ideali che si addicono ai 6 tipi: le persone tendono a ricercare quegli ambienti che consentono loro di manifestare le proprie capacità, abilità, attitudini. [Il COMPORTAMENTO dell’individuo è determinato dall’interazione tra le CARATTERISTICHE dell’individuo e l’AMBIENTE entro il quale interagisce].

Il modello di H. mette quindi in relazione proporzionale positiva il SUCCESSO e ESITI POSITIVI di CARRIERE vs. CONGRUENZA tra PERSONA e PROPRIA OCCUPAZIONE + l'ambiente in cui si lavora è congeniale al proprio profilo, + sarà facile manifestare le proprie capacità e ottenere successo e soddisfazione professionale.

LO SVILUPPO DELL'IDENTITÀ VOCAZIONALE: LA TEORIA DI DONALD SUPER Super ha permesso un cambiamento prospettico rispetto allo STUDIO DELLE CARRIERE, proponendo un approccio evolutivo basato sull'ANALISI dei CAMBIAMENTI DI VARIABILI IMPORTANTI per un uomo (es interessi, le motivazioni, i valori e le capacità decisionali) durante tutto il corso della sua vita. - concetto di identità vocazionale: “capacità, interessi e valori adatti alla professione che si vuole intraprendere e riguarda una visione chiara e stabile di sè, che può essere misurata oggettivamente” VISIONE OGGETTIVA DI Sè.

- considera lo SVILUPPO VOCAZIONALE come un processo che coinvolge la costruzione del concetto di sé durante tutto l’arco della sua vita: “RITRATTO DI SÈ in un certo ruolo, in una certa situazione / posizione, mentre si sta svolgendo un insieme di funzioni o si è in una data situazione VISIONE SOGGETTIVA di un individuo SU Sé STESSO” - Il concetto di sè viene espresso nelle scelte occupazionali ed è inteso come GUIDA nel corso degli stadi della vita come uno strumento per affrontare i cambiamenti; esso si esplica nel concetto di sè professionale che assume importanza nello SVILUPPO VOCAZIONALE dell'individuo, poichè le scelte lavorative sono finalizzate a INTEGRARE SÈ e l’AMBIENTE: “attributi di sè che un individuo considera rilevanti nella scelta di una vocazione e che possono o meno tradursi in una preferenza professionale”.

La teoria dell'arco di vita (life-span-life space) di Super viene esemplificata nel life-career rainbow: mira a integrare, da un lato, lo SVILUPPO DELL'INDIVIDUO durante l'arco di vita; dall'altro, i 6 RUOLI SOCIALI di bambino, studente, uomo o donna nel tempo libero, lavoratore, padre o madre, ciascuno dei quali caratterizzanti ogni età e fase di sviluppo. spazi di vita che acquisiscono importanza in relazione alle preferenze individuali, alle strutture sociali e alle opportunità che offre il contesto, determinando la cosiddetta struttura di vita (life structure), che definisce il MODO IN CUI I RUOLI SI ARTICOLANO.

Nell'esistenza di ogni individuo certi ruoli risultano centrali, altri marginali, tuttavia la relazione che c'è tra essi può generare esiti positivi, neutri o negativi e, naturalmente, può cambiare in funzione di un nuovo equilibrio durante il corso della vita. Lo sviluppo vocazionale degli individui è descritto attraverso una serie di TAPPE EVOLUTIVE che l'individuo incontra durante la sua crescita, e che gli permettono di superare alcuni compiti di sviluppo importanti

1. Fase della crescita (4-14 anni): PRIMI INTERESSI e PRIME RAPPRESENTAZIONI sul MONDO DEL LAVORO, durante il quale il concetto di sè va integrandosi con l'esterno il soggetto impara ad interrogarsi sul futuro ed aumentare sempre più il controllo sulla propria vita, a convincersi dell’importanza del successo scolastico e professionale.

2. Fase dell'esplorazione (14-24 anni): l'individuo SI ADATTA ai propri limiti e alle opportunità professionali che l'ambiente offre. 3 sottofasi: - PROVVISORIA: si cristallizza l'identità vocazionale fondata sulla preferenza per una professione, - TRANSIZIONE, specificazione di una precisa scelta professionale - PROVA: realizzazione della professione ambita e dunque entrata nel mondo del lavoro.

3. Fase di stabilizzazione (25-45 anni): RAFFORZAMENTO del proprio STATUS PROFESSIONALE all'interno di un'organizzazione. Sottofasi:

- APPRENDISTATO: stabilizzazione in una posizione professionale - CONSOLIDAMENTO: sviluppo di abitudini produttive e buone capacità relazionali in ambiente lavorativo.

4. Fase di mantenimento (45-65 anni) viene conservato l'attuale mestiere rinnovando e aggiornando le proprie competenze; si conclude con l’ingresso nell’età pensionabile.

5. Fase di declino (oltre i 65 anni): l'individuo definisce le attività conclusive che ormai saranno al centro della sua esistenza.

La carriera professionale, secondo Super, può essere determinata da un insieme di FATTORI che riguardano il livello socio-economico, le attitudini personali e le abilità, le opportunità e la maturità individuale (la maturità di carriera/vocazionale: “stato di prontezza dell’individuo nel riuscire a sviluppare quei compiti di sviluppo rispetto all’età, alle proprie esigenze personali e ambientali.”

Tra i meriti di Super c'è quello di aver attribuito AUTONOMIA ALL'INDIVIDUO, il quale deve riadattare le proprie risorse in base alla carriera professionale. concetto di career adaptability: che si riferisce alle ”capacità dell'individuo di riuscire a gestire le transizioni lavorative attraverso risorse e abilità specifiche”.

I limiti della teoria sono legati 1) all'impossibilità di utilizzare il concetto di sè in altri contesti e gruppi etnici diversi da quelli occidentali / di adattare il modello teorico a lavoratori di sesso femminile. 2) la descrizione della carriera risulta ormai obsoleta nei tempi in cui viviamo oggi, dove la carriera è frammentaria e c'è molta + mobilità del lavoro. L'OUTPLACEMENT

Outplacement = “insieme di PRATICHE utili alla gestione delle persone in USCITA da un'azienda e alla ricerca di NUOVE OPPORTUNITÀ professionali.” riguarda l'impegno delle organizzazioni a realizzare INTERVENTI DI SOSTEGNO a fronte di una rottura del CONTRATTO PSICOLOGICO (spesso IMPLICITO) tra dipendente e organizzazione: Rousseau :”insieme di CREDENZE e ASPETTATIVE, reciproche e mutualmente accettate, tra lavoratore e organizzazione di lavoro, in merito agli OBBLIGHI reciproci all'interno della RELAZIONE DI SCAMBIO datore di lavoro-dipendente” – credenze originate dalle promesse INFERITE nel rapporto in base a 1) promesse esplicite, 2) interpretazioni e inferenze dall’esperienza passata, 3) apprendimento per osservazione o imitazione; riguarda tutte le norme NON esplicitate nel contratto giuridico e permette che il lavoratore si senta parte attiva nella definizione del proprio rapporto di lavoro.” i dipendenti x es. potrebbero aspettarsi la garanzia del posto, condizioni di lavoro piacevoli e sicure, opportunità di sviluppo personale, in cambio delle quali offriranno LEALTÀ e DEDIZIONE.

Natura e funzioni del contratto psicologico: a) Aumentare i legami tra individuo e organizzazione. b) Ridurre l’incertezza organizzativa (adeguate rappresentazione dei ruoli). c)

Aumentare la percezione di poter contare nell’organizzazione. d) Autoregolare gli investimenti personali nell’organizzazione. Contenuti oggetto di promessa: a) obblighi organizzativi (ricavi, informazioni sullo sviluppo, condizioni di lavoro favorevoli ); b) obblighi del lavoratore (efficacia, efficienza, onestà, lealtà, rispetto, impegno ecc.). Tipologia contrattuale: 1) Contratto transazionale: fondato sullo SCAMBIO ECONOMICO, cioè su “obblighi monetizzabili” 2) Contratto relazionale: impegni e accordi di lunga durata (non traducibili completamente in compiti specifici e ben quantificabili in termini monetari).

Rottura del contratto psicologico: 1) Inadempienze: significato, differenze e ricerca delle cause (reneging e incongruence). 2) Alcuni dei possibili effetti: aumento dell’insoddisfazione; riduzione del coinvolgimento e dell’impegno; diminuzione del sentimento di appartenenza e dei comportamenti di cittadinanza organizzativa; probabile passaggio dal contratto relazionale a transazionale.

Violazione del contratto psicologico: - Diffusione e ampiezza maggiore degli effetti soggettivi di tipo emozionale (disappunto, risentimento, rabbia, percezione di tradimento). - Ruolo di differenti variabili di modulazione e caratteristiche del processo di sense-making attivato dal lavoratore per affrontare la situazione che si è determinata.

La nascita e lo sviluppo dei servizi di OUTPLACEMENT sono legati a momenti storici di cambiamento e trasformazione: la globalizzazione, il continuo avanzamento di tecnologie e, tra il 2008-9, l’avvento della recessione, hanno contribuito a trasformare profondamente il mercato del lavoro che oggi è caratterizzato da incertezza e instabilità: i dati ISTAT del luglio 2003 riportano un tasso di disoccupazione pari al 12% + quota molto ampia di uscite per scadenza dei termini di contratto e per cessazioni incentivate (12.1%) e licenziamento (7,5%) Oggi la crescita degli EX-OCCUPATI coinvolge entrambi i generi e riguarda in 6/10 casi individui con almeno 35 anni, e in circa 1⁄2 dei casi interessa le regioni meridionali. Nel 2012 hanno chiuso 365.000 imprese. Tempi in cui coloro che perdono il lavoro in gran parte sono stati assunti con un modello di contratto psicologico in cui ci si aspettava un occupazione per tutta la vita, un “contratto a tempo indeterminato” e una progressione di carriera. [Per affrontare la mutevolezza del mercato del lavoro a partire dalle proprie capacità e dalle proprie risorse, oggi si parla di employability: “capacità della persona di gestire i cambiamenti del contesto lavorativo cercando di ADATTARSI” - abilità essenziale PER IL SUCCESSO nella carriera.] I SERVIZI DI CONSULENZA per l’OUTPLACEMENT sono finalizzati a RIDURRE I COSTI DELLA ROTTURA DEL CONTRATTO PSICOLOGICO tra lavoratore e azienda: 1) pesanti ripercussioni sul BENESSERE INDIVIDUALE del lavoratore in termini di depressione, isolamento, paura, abbassamento dell'autostima, crollo di status, pressione sociale e familiare... tutto ciò porta all'incapacità di attivare quelle competenze di ricerca attiva nel lavoro. Essi consentono di ridurre l'ansia e la tensione; incoraggiare una nuova ricerca; e diminuire il periodo di disoccupazione. 2) ripercussioni sul BENESSERE AZIENDALE: effetti sull'immagine esterna ed interna i servizi di outplacement nelle aziende favoriscono l'espressione dell’etica e dell’attaccamento verso i dipendenti. possono essere individuali o collettivi; riguardare la formazione dei responsabili delle risorse umane interessati alla gestione dei licenziamenti... CHE COSA SONO I VALORI?

! Per lungo tempo si sono confusi termini quali: - bisogni: “manifestazioni e rappresentazioni fisiologiche che agiscono in funzione della sopravvivenza di un individuo” ci riferiamo ad essi per comprendere le MOTIVAZIONI individuali; - agli interessi: “attività che permettono di conseguire i propri valori e soddisfare i propri bisogni” COME le persone intendono raggiungere i propri obiettivi. - valori: per comprendere COSA cercano le persone per soddisfare i propri bisogni; I valori sono come importanti PUNTI DI RIFERIMENTO nelle scelte individuali di vita e carriera (che riguardano il desiderabile e che orientano il comportamento dell'individuo verso una specifica direzione). Essi differiscono per il GRADO DI IMPORTANZA che ciascuno di noi attribuisce loro, un particolare valore infatti può essere molto importante per qualcuno, ma non per qualcun'altro. (es. sicurezza, indipendenza, successo). Il valore si caratterizza per essere una “CREDENZA LEGATA A UN AFFETTO” e si riferisce a obiettivi desiderabili, guida la valutazione delle azioni fungendo da MODELLO / CRITERIO. Hanno una natura sistemica, conscia e mutevole.

DA ROKEACH A SCHWARTZ

Rokeach ha definito i VALORI come una “CREDENZA STABILE riguardante particolari stili di vita o finalità dell’esistenza, la cui condotta / fine è preferibile a un'altra per un certo individuo o gruppo sociale”. I valori, una volta APPRESI e integrati in un SISTEMA (definito da un ordine di priorità), possono subire un riassetto a seguito di cambiamenti personali, sociali o culturali. La Rokeach Value Survey (RVS) è uno STRUMENTO per misurare i valori sociali e personali – 2 gruppi (ciascuno contenente 18 valori): - valori terminali: riguardano obiettivi personali (es. avere una vita appassionante) o sociali (es. uguaglianza / libertà) - valori strumentali a loro volta si suddividono in morali (condotta di connotazione interpersonale positiva/ negativa) e di competenza (condotta di connotazione individuale).

Schwartz:, VALORI: concetto che un individuo ha di uno scopo transituazionale (terminale/strumentale), che esprime interessi (individualistici/collettivistici) collegati a domini motivazionali e valutato su un continuum di importanza come PRINCIPIO GUIDA nella propria vita” esistenza di 56 valori che si collocano lungo un CONTINUUM MOTIVAZIONALE, dando origine a una STRUTTURA CIRCOLARE, e raggruppabili in 10 CLASSI:

1. Potere – autorità, ricchezza 2. Successo – riuscita, ambizione 3. Stimolazione – vita eccitante 4. Edonismo - piacere 5. Autodirezione – creatività, libertà 6. Universalismo – giustizia sociale, uguaglianza 7. Benevolenza - disponibilità 8. Tradizione – umiltà, devozione 9. Conformismo - obbedienza 10. Sicurezza – ordine sociale

Queste classi di valori possono essere rappresentate graficamente in uno spazio bidimensionale le cui dimensioni sono: 1) APERTURA AL CAMBIAMENTO vs CONSERVATORISMO: che enfatizza da un lato, indipendenza di pensiero e azione; disponibilità verso il cambiamento (stimolazione, auto direzione); dall'altro, autolimitazione e resistenza al cambiamento (tradizione, conformismo, sicurezza) 2) AUTO-AFFERMAZIONE vs AUTO-TRASCENDENZA: da una parte, il perseguimento dei propri interessii (potere, successo) ; dall'altra, valori con l'interesse per gli altri (universalismo, benevolenza)

Il sistema valoriale di Schwartz viene definito universale perchè abbraccia gruppi e culture di oltre 60 paesi di tutto il mondo secondo un significato comune del concetto di valore. I VALORI PROFESSIONALI

Sarchielli ha definito i valori professionali come un “valori CONDIVISI all’interno di un certa cultura costituiti da un insieme di COSTRUTTI IPOTETICI che delineano idealmente 1) cosa dovrebbe essere il lavoro in termini di finalità e scopi per la persona e la società (finalismo) 2) cosa dovrebbe essere giusto fare e quali condotte sarebbe giusto tenere nei differenti contesti lavorativi (etica del lavoro) 3) e che hanno la qualità di attrarre e sostenere / respingere l’azione degli individui (valenza motivazionale) Assumono la forma di RAPPRESENTAZIONI COGNITIVE dei BISOGNI umani e delle ESIGENZE SOCIALI” Tali valori, caratterizzati da CAPACITÀ PREDITTIVE grazie alla loro STABILITÀ TEMPORALE, possono essere considerati utili PUNTI DI RIFERIMENTO per ipotizzare percorsi professionali durevoli. ! Tuttavia, il presentarsi di eventuali incongruenze professionali può portare la persona a ridefinire il proprio sistema di credenze e il proprio obiettivo professionale.

Ginzberg distingue i valori professionali in 3 CATEGORIE: - Intrinseci (si riferiscono a caratteristiche del compito specifico) - Estrinseci (sono esterni alla mansione; possono essere soddisfatti indipendentemente dal lavoro svolto) - Concomitanti (fanno riferimento alle condizioni pratiche di lavoro; non sono nè completamente intrinseci, nè estrinseci).

I valori professionali possono essere delineati in base a: - variabili individuali (il sistema valoriale lavorativo è considerato espressione dei valori di base all’interno di UN CONTESTO PROFESSIONALE in cui conta l’influenza di variabili socio-culturali come religione,genere,etnia,base genetica, carattere e personalità); - variabili sociali (in relazione a un contesto culturale + ampio, come quello nazionale; o a variabili come la cultura organizzativa, lo stress, la performance, la soddisfazione lavorativa...), - e a variabili organizzative (i valori professionali influenzano variabili quali la soddisfazione e la performance dei gruppi di lavoro, le strategie e i processi lavorativi). Schein si è occupato di descrivere gli elementi sottostanti alla CULTURA ORGANIZZATIVA, intendendo i VALORI come “credenze di riferimento all'interno di un'organizzazione”. Per “cultura organizzativa” si intende un “SISTEMA DI VALORI CONDIVISI, un codice di condotta che le persone utilizzano nelle diverse situazioni organizzative per affrontare problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno” considerati come “il modo corretto di percepire e comportarsi in relazione a quei problemi” (funzione normativa – modelli di comportamento desiderati) I valori si trovano tra: - gli artefatti: “manifestazioni visibili della cultura” (es. comportamenti) - gli assunti di base: non direttamente accessibili MA denunciabili da artefatti e valori

Sono stati costruiti diversi strumenti utili all’approfondimento dei valori professionali, che possono essere utilizzati x es. nella selezione del personale (verificare la congruenza tra aspettative valoriali individuo e possibilità fornita dalla mansione di rispondervi) / orientamento (x favorire nell’individuo una maggiore consapevolezza di sé, aiutandolo a intraprendere scelte di vita coerenti) I valori permettono di conoscere le spinte motivazionali + profonde, senza indagare direttamente i bisogni dell’individuo.

ANCORE DI CARRIERA: CONCETTUALIZZAZIONE E SVILUPPI

Schein: Le persone, al 1° ingresso nel mondo del lavoro, hanno desideri, speranze e ambizioni che molto spesso NON trovano riscontro a causa della scarsa conoscenza di sé, di ciò che sono in grado di fare o di ciò che piace loro fare. ! Con il passare del tempo però, le persone acquisiscono maggiore consapevolezza riguardo alle proprie “ancore di carriera” che li condiziona quindi nelle scelte di carriera: “ancore di carriera”: “insieme di TALENTI, BISOGNI E VALORI AUTODEFINITI dalla persona che servono a guidare, integrare e stabilizzare la sua carriera”. [! “ancore” – le uniche cose a cui una persona non rinuncerebbe mai se dovesse fare delle scelte di carriera] - permettono all’individuo di IDENTIFICARE LA CARRIERA LAVORATIVA e l’ambito di specifico interesse in cui vuole realizzarsi.--> Esse sono costituite da 3 elementi fondamentali:

1. talenti e abilità (ciò che una persona sa fare) 2. motivazioni e bisogni (ciò che una persona desidera) 3. attitudini e valori (ciò che una persona ritiene giusto fare)

propone una tassonomia di 8 ancore di carriera: - Ancora tecnico-funzionale (TF) – individui che si ancorano alla loro area di competenza tecnica necessità di voler accrescere le proprie competenze t. e di specializzarsi in un campo specifico. - Ancora manageriale (GM) – individui che vogliono arrivare a ricoprire livelli di responsabilità, gestire personale e organizzazioni; hanno competenze analitiche, relazionali, emotive. - Ancora di autonomia e indipendenza (AU) – individui che preferiscono intraprendere la propria carriera in maniera indipendente - Ancora di sicurezza e stabilità (SE) – carriera che li faccia sentire sicuri, in grado di predire ciò che potrebber succedere nel loro futuro - Ancora di creatività imprenditoriale (EC) – individui creativi, innovativi e fortemente motivati a creare qualcosa di proprio (avviare un’impresa, sviluppare un prodotto, servizio, organizzazione) - Ancora di servizio/dedizione alla causa (SV) – attratti da professioni di aiuto, che vogliono influenzare l’organizzazione in cui lavorano, migliorare la società sentiranno di aver successo solo se il loro contributo sarà riconosciuto dalla società (medico, assistente sociale, insegnante...) - Ancora di sfida pura (PC) – sentono la competizione e traggono soddisfazione solo in caso di vincita - Ancora di stile di vita (LS) – vogliono trovare equilibrio nella propria vita tra lavoro-famiglia “congruenza”: “condizione in cui l'individuo che sarà abile nel raggiungere coerenza tra le proprie ancore di carriera e l'ambiente di lavoro, avrà + probabilità di ottenere successo, stabilità e soddisfazione lavorativa”. ”ancora primaria”: ancora di carriera che prevale in ognuno di noi; il suo mancato affioramento può essere dovuto alla poca esperienza dell’individuo nell’identificazione delle priorità nell’effettuare scelte professionali.

“stabilità” delle ancore nel corso del tempo: abbastanza durevoli MA, in alcune rare circostanze, possono subire cambiamenti generando un mutamento dell'ancora primaria. Ha sviluppato il Career Orientation Inventory (COI): strumento per valutare le ancore di carriera di un individuo. - può fungere da supporto nell'identificazione delle priorità lavorative e nelle scelte professionali, può contribuire a dare coerenza alla esperienze lavorative. QUALE CARRIERA LAVORATIVA, OGGI?

Il concetto di carriera ha subito importanti cambiamenti; in particolare, il modo di intendere la carriera NON segue + le classiche logiche progressive ma CAMBIA sul piano individuale, sociale, organizzativo e si basa su profili di COMPETENZA, CAPACITà DI ADATTAMENTO e di GESTIONE DEL CAMBIAMENTO. “carriera” configura la relazione individuo-organizzazione, si modifica come si modificano i contesti di lavoro e si riflette sulle storie di vita delle persone. - “carriera” (“la strada su cui circolavano i carri”), rievoca la “VIA che il lavoratore percorre durante la propria vita professionale”. La massima ambizione di un lavoratore è sempre stata quella di presidiare un posto di lavoro all’interno di un’organizzazione in cui possa rivestire un ruolo professionale che gli consenta di SODDISFARE le proprie aspirazioni e di ASSECONDARE i propri VALORI, percorrendo un ITER LAVORATIVO A LUNGO TERMINE definito come “l’insieme dinamico di cambiamenti che intercorrono tra individuo e la propria attività lavorativa, e che si riflettono sulla relazione individuo-organizzazione, sul rapporto individuo-famiglia e sulle rappresentazioni mentali individuali rispetto al proprio ruolo sociale e alla propria professionalità. - carriera interna: “modi in cui le persone PERCEPISCONO il proprio lavoro” SODDISFAZIONE LAVORATIVA, MOTIVAZIONI, ORIENTAMENTO di CARRIERA - carriera esterna: legata a temi quali gli stadi di carriera e la natura delle professioni. Le NUOVE CARRIERE, oggi, NON hanno un andamento lineare, seguono una progressione basata sull'anzianità di servizio o sulle prestazioni:

- carriera senza confini: “MOVIMENTI OGGETTIVI della persona che attraversa confini organizzativi interni, posti e organizzazioni di lavoro diversi. – si basa sulle COMPETENZE e RESPONSABILITà (piuttosto che sulle posizioni ricoperte) Rousseau: “interpretazioni fornite dall’attore della carriera, il quale può percepire un FUTURO senza confini, indipendente da vincoli strutturali” - carriera mutevole: “ridefinizione di alcuni aspetti del sé in seguito alle esperienze di cambiamento lavorativo; costruzione di un proprio capitale di carriera; investimento sui legami sociali significativi; ricavare il massimo dalle opportunità.

Capitolo 4 - I COMPORTAMENTI DEVIANTI NEL CONTESTO LAVORATIVO INTRODUZIONE

Un aspetto complesso che caratterizza la vita quotidiana nelle organizzazioni di lavoro è il verificarsi di condotte che TRADISCONO il contratto psicologico che intercorre tra dipendente e organizzazione. La “devianza organizzativa” si riferisce ad “azioni perpetrate dai membri dell’organizzazione finalizzate a recare DANNO a colleghi, capi o all’organizzazione nel suo complesso”. (es. furti; dipendenti che registrano la loro presenza in servizio e, in seguito, si assentono dal luogo di lavoro; invettive verbali; molestie; violenze fisiche; discriminazione; prepotenza...) dati mediatici e provenienti da studi descrittivi, abbastanza preoccupanti (es 90% dei dipendenti nel settore pubblico, in un arco di 6 mesi, almeno 1 comportamento deviante; ISTAT nazionale: manifestazioni di “violenza” avvertite dal 4,6 all’1,6% del lavoratori...) Questi comportamenti hanno un IMPATTO NEGATIVO innanzitutto sull’ECONOMIA DELL’IMPRESA. In primo luogo, può essere associata alla VIOLAZIONE DEL PATTO FIDUCIARIO tra lavoratore- organizzazione (es. tradimento di persone ambiziose ed egoiste che si prendono cura + della propria carriera/ interessi, rispetto alla missione dell’organizzazione). I COMPORTAMENTI DEVIANTI: CARATTERISTICHE E TIPOLOGIE

Oggi si trova con difficoltà una convergenza da parte dei ricercatori verso una definizione univoca: la DEVIANZA ORGANIZZATIVA è riferita a una classi di comportamenti eterogenee e a diversi gradi di gravità. “comportamenti devianti”: “comportamenti VOLONTARI, messi in atto dai membri di un'organizzazione, che violano le norme organizzative, così da minacciare il BENESSERE dell'organizzazione e/o dei suoi membri”. (che creano problemi di produttività / disagio / compromettono la qualità della vita organizzativa o l’immagine aziendale) Robinson-Bennett Essi hanno proposto una tassonomia composta da 4 forme possibili di comportamento deviante rappresentati in un MODELLO A 2 DIMENSIONI (TARGET a cui sono rivolti; GRAVITà) - Rivolti contro l’ORGANIZZAZIONE:

1. rivolti alla produzione (danneggiano la qualità e quantità della prestazione resa) (- grave) 2. rivolti al patrimonio (danneggiano gli asset aziendali e le proprietà dell’organizzazione) (+ grave)

- Contro le PERSONE:

3. di tipo politico (utilizzo malevolo di “dicerie” e “voci di corridoio” col fine di minare la reputazione di colleghi / superiori) (- grave)

4. di aggressione personale (azioni di ostilità / violenza verbale, fisica verso colleghi e superiori) (+grave) Ulteriore distinzione:

1. comportamenti anti sociali (DIMENSIONE INTERPERSONALE): “azioni che RECANO DANNO all'organizzazione, ai suoi dipendenti o ai suoi stakeholder”. aggressioni, furti, violenza interpersonale, sabotaggio

2. comportamenti contro-produttivi (ORGANIZZAZIONE): “azioni intenzionali da parte di membri dell’organizzazione, visti da essa come contrari ai suoi INTERESSI” lavoro scadente, scarsa partecipazione, comportamenti non sicuri; scarsa partecipazione/coinvolgimento; lavori di qualità scadente...

3. comportamenti disfunzionali: “atti che hanno conseguenze negative per uno o più individui / per l'organizzazione stessa.” comportamenti aberranti (: uso di alcool, droghe, assenteismo) vs. di violenza esplicita ed intenzionale (: aggressioni verbali/fisiche)

4. cattive condotte organizzative (VOLONTARI e CONSAPEVOLI): “atti di VIOLAZIONE DELLE NORME organizzative e sociali; finalizzati al conseguimento di un quale BENEFICIO personale”.

! Verdi e Weitz classificano queste ultime, in 3 macro categorie, in funzione dell’INTENZIONE SOTTOSTANTE: - cattive condotte miranti ad avvantaggiare SE STESSI (TIPO S): es. furti per disporre personalmente di un bene (pc), mettere in difficoltà un collega per avvantaggiarsi rispetto a un avanzamento di carriera... - cattive condotte destinate ad avvantaggiare la propria organizzazione (O): es. falsificare dati aziendali, attrarre un cliente fornendo indicazioni fuorvianti sulla propria azienda/altrui. - cattive condotte finalizzate a infliggere DANNI (D): es. sabotaggio/danno degli asset dell’organizzazione; maltrattamento...

elementi caratterizzanti: 1) volontarietà (NO comportamento con conseguenze negative MA accidentale) 2) violazione -di aspettative, norme, valori reciprocamente noti- del contratto psicologico / della legge in generale / di norme e valori sociali (NON necessariamente comportamento in contrasto con l’interesse dell’organizzazione – es. dipendente che accetta una + conveniente offerta di lavoro) 3) potenzialità del danno (NON necessariamente con esito deleterio – es. autista scuolabus ubriaco) 4) contestualizzazione dell’azione nell’ambito del rapporto di lavoro (condotta da MEMBRI DELL’ORGANIZZAZIONE al suo interno -e NON, per es., dai clienti/stakeholder- e indirizzata all’organizzazione/persone sul luogo del lavoro) 5) non marginalità del fenomeno. GLI ANTECEDENTI DEI COMPORTAMENTI DEVIANTI Le numerose VARIABILI ESPLICATIVE attengono solitamente a DOMINI della PSICOLOGIA quali tratti di personalità, atteggiamenti, valori, clima organizzativo, leadership... I ricercatori hanno individuato 2 processi motivazionali principali:

1. I processi cognitivi: muovono azioni con il tentativo di RECUPERARE LA DISPARITà, o di RIPARARE/MIGLIORARE LA SITUAZIONE ATTUALE – es. furto come reazione in risposta alla mancata retribuzione.

2. I processi affettivi: muovono comportamenti a carattere di SFOGO, di espressione dei propri SENTIMENTI DI RABBIA, INDIGNAZIONE, FRUSTRAZIONE.

Vd. stressor-emotion model di Spector e Fox: hanno sviluppato l'ipotesi frustrazione-aggressione integrandola con i concetti della teoria dello stress. CATENA CAUSALE da fattori di stress organizzativo – a emozioni negative (ansia, rabbia, invidia) – a reazioni comportamentali devianti (strategia di regolazione delle emozioni). !! Con un basso controllo sulla SITUAZIONE AMBIENTALE, aumentano le probabilità di esperienze di emozioni negative – inoltre, a parità delle altre condizioni, 2 persone diverse NON reagiranno necessariamente nello stesso modo, dipende dalla diverse CARATTERISTICHE PERSONALI e DISPOSIZIONALI.

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