Riassunto "Banco di Napoli spa 1991-2002: un decennio difficile" (De Ianni) esame di Storia dell'industria, Appunti di Storia Dell'industria. Università degli Studi di Napoli Federico II
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Riassunto "Banco di Napoli spa 1991-2002: un decennio difficile" (De Ianni) esame di Storia dell'industria, Appunti di Storia Dell'industria. Università degli Studi di Napoli Federico II

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Riassunto per l'esame di Storia dell'industria con il prof. De Ianni del seguente testo: "Banco di Napoli spa 1991-2002: un decennio difficile" (De Ianni). Sintetici e dettagliati, questi riassunti mi hanno consentito ...
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1. INTRODUZIONE Il Banco di Napoli è una delle più importanti e antiche banche storiche italiane; le sue origini risalgono ai c.d. banchi pubblici dei luoghi pii, sorti a Napoli tra il 16° e il 17° secolo, in particolare ad un monte di pietà, il Banco della Pietà, fondato nel 1539 per concedere prestiti su pegno senza interessi, il quale nel 1584 aprì una cassa di depositi, riconosciuta da un bando del viceré di Napoli nello stesso anno. Successivamente vennero fondati a Napoli altri 7 istituti simili; dopo circa due secoli di attività indipendente, un decreto di Ferdinando IV di Borbone, nel 1794, porta all'unificazione degli 8 istituti esistenti in un'unica struttura che viene denominata Banco Nazionale di Napoli. Dopo l’unità d’Italia assume la denominazione di Banco di Napoli, banca che sarà preposta all'emissione della moneta, mantenendo così inalterate le sue prerogative. Con la legge bancaria del 1926, che riconosce alla sola Banca d'Italia sia la facoltà di emissione delle banconote sia l'esercizio della funzione di vigilanza sull'attività degli intermediari bancari, il Banco cessa la sua funzione di istituto di emissione e assume la qualifica di Istituto di credito di diritto pubblico; dunque, banco di credito con sezioni autonome speciali e dal 1938 anche proprietario di un istituto per lo sviluppo del Mezzogiorno (l’Isveimer). In particolare, dopo la crisi del 1929 assume un ruolo importante nel salvataggio di diverse banche locali del Sud; in realtà, la sua logica operativa resta quella di un ente, lontano da logiche di profitto e, in parte, di mercato. Nel dopoguerra, il Banco vive 4 presidenze significative (Vanzi 47-58, Corbino 59-64, Fusco 65-74, Pagliazzi 75-79) che, pur consolidando l’immagine dell’istituto come polmone finanziario degli enti locali, non ne migliorano la redditività. Come avviene anche da alcuni anni in campo nazionale, l’ingerenza della politica diviene sempre più ampia e ad ogni rinnovo delle cariche, le qualità richieste ai candidati sono sempre meno tecniche e più politiche; anche il Banco di Napoli diventa oggetto di contesa tra partiti e correnti che governano la città.

2. LA GESTIONE VENTRIGLIA Dopo la breve presidenza Ossola (80-83), nell’aprile ’83, con la presidenza Coccioli, ha inizio la gestione di Ferdinando Ventriglia, in qualità di dg (già in passato direttore dell’Ufficio Studi del Banco, direttore di sede e centrale, ad del Banco di Roma, dg del Tesoro e presidente dell’Isveimer). Ventriglia, stretto collaboratore del più volte ministro della DC Emilio Colombo, banchiere di peso nazionale, sa delle enormi difficoltà che dovrà superare tra i vincoli politici e la necessità di trasformare il Banco in un’impresa efficiente. Nel 1986 tira le somme dei primi 3 anni, riassumendo il cammino e la direzione percorsi: - dichiara che il suo obiettivo è stato quello di allineare le voci del bilancio a quelle delle 8 maggiori banche italiane - evidenzia i problemi: la componente in valuta e quella proveniente dal mercato interbancario risultano inadeguate rispetto al totale della raccolta e degli impieghi; il peso dei crediti verso la PA è eccessivo; la gestione è caratterizzata da una bassa redditività e dal peso eccessivo degli oneri pensionistici; il patrimonio è insufficiente; i problemi del Sud rendono più difficili le attività nel complesso. Sulla base di questa analisi, la strategia di sviluppo elaborata deve essere coerente con la necessità di estendere l’azione sia in campo nazionale che internazionale: la raccolta interbancaria raddoppia, si intensifica il lavoro delle filiali nazionali ed internazionali, cresce il volume degli impieghi di 2,5 volte, si riducono le attività verso la PA. Inoltre, nel 1986 si effettua felicemente un’importante operazione in borsa di collocamento di quote di risparmio per un totale di 500 miliardi sottoscritti. Tuttavia, né la redditività e il patrimonio risultano aumentati in modo sufficiente, né la raccolta di capitali è sufficiente per gli obiettivi prefissati. Nella seconda metà degli anni ’80 si sviluppa un ampio dibattito tra le forze politiche sull’opportunità o meno di finanziare con fondi statali la necessaria patrimonializzazione delle banche pubbliche, soprattutto centro- meridionali (spesso sottocapitalizzate). Il PSI, partito di governo, cerca di mediare tra quanti sono sensibili alle richieste dei vertici delle banche e chi, all’opposizione, è contrario per l’ulteriore politicizzazione del credito che ne deriverebbe, con l’obiettivo di una più ampia riorganizzazione del sistema bancario italiano. Così, nel 1990 viene approvata la c.d. legge Amato (la cui paternità spetta a Giuliano Amato, esponente del PSI e ministro del Tesoro fino al 1989, promotore della legge, e a Guido Carli, ex governatore della Banca d’Italia e successivo ministro del Tesoro dal 1989) concernente disposizioni in materia di ristrutturazione e integrazione patrimoniale degli Istituti di credito di diritto pubblico, con la quale venne avviato un processo di

cambiamento del sistema bancario italiano; tale legge ha permesso alle banche italiane che erano istituti di credito di diritto pubblico di trasformarsi da una parte in spa e dall'altra di generare delle fondazioni a cui sono trasferite tutte quelle attività non tipiche dell'impresa. In sintesi, gli enti bancari diventano spa sotto il controllo di fondazioni*, che ne gestiscono il pacchetto di controllo e che successivamente avrebbero dovuto collocare le proprie azioni sul mercato (ma che al contrario hanno assunto nel tempo un notevole rilievo e restano in termini relativi i principali azionisti di molte banche italiane). *fondazioni: holding pubbliche senza scopo di lucro che controllano le banche ma non possono esercitare attività bancaria

In questo scenario, le vicende del Banco si svolgono in modo vivace, condizionate dalla crescente politicizzazione che rende difficile un indirizzo basato su scelte manageriali e di direzione aziendale. Ventriglia non perde occasione per insistere sulla richiesta di denaro pubblico, confidando sul sostegno di una parte della maggioranza e cercando di mediare nei confronti della dichiarata contrarietà socialista e del ministro Amato, che è forte dell’opinione dell’istituto centrale; nuove e maggiori richieste giungono dagli altri banchi meridionali e dalla BNL. Nel 1988, la gestione Ventriglia è sotto la critica dei socialisti, che lo accusano di una gestione troppo sensibile alle esigenze politiche del partito di maggioranza relativa (DC), mentre la società di revisione Price Waterhouse mette in luce dei dubbi sulla patrimonializzazione (cambiamento del criterio di valutazione dei titoli in portafoglio che fa registrare una plusvalenza piuttosto che una minusvalenza se si fosse adottato il criterio dell’esercizio precedente), difficoltà evidenziate anche dal bilancio del Banco. Nel 1989, scoppiano nuove polemiche quando un gruppo di 15 parlamentari campani chiede, in contrasto con la linea del Tesoro e della Banca d’Italia, di procedere subito alla ricapitalizzazione dei banchi meridionali con una legge stralcio. Il forte no alla proposta accelera quanto meno l’iter della legge Amato, che prevede uno stanziamento di 850 miliardi per l’incremento patrimoniale del Banco. Anche per il bilancio approvato dall’assemblea nel 1989 si procede alla ricerca del criterio di valorizzazione dei titoli più favorevole (per evitare un’ulteriore minusvalenza), mentre incrementano tanto gli impieghi quanto la raccolta (ma gli impieghi a clienti superano la raccolta da clienti) e l’attività estera. Restano i problemi di sottocapitalizzazione e le insufficienze patrimoniali. Inoltre, a seguito dell’interessamenti dell’IMI ad una combinazione con il Banco, il ministro delle Finanze Colombo dichiara di essere contrario all’ipotesi di far entrare in un gruppo polifunzionale guidato dall’IMI e di ritenere soluzione praticabile quella di ricapitalizzare l’Istituto, trovando il consenso di Ventriglia, che rinnova al Parlamento le richieste di intervento. La Banca d’Italia, a seguito di un’ispezione sul Banco, richiede di ridurre i rischi dell’attivo secondo il nuovo modello di vigilanza, oltre a rilevare inefficienze organizzative specie delle filiali estere (disordine nell’attività in valuta; inadeguati controlli sulle erogazioni di credito; crescita abnorme dei volumi intermediati rispetto alle effettive esigenze di intermediazione creditizia); Ventriglia porta in discussione in Cda un documento contrario alla richiesta di riduzione dell’attivo, proponendo l’esenzione per il Banco dal rispetto del piano di rientro, ma non viene approvato. I dati della semestrale fanno registrare una crescita generalizzata di raccolta, impieghi e utili, ma in un quadro di vincoli operativi dettati dalla ristrettezza dei mezzi patrimoniali. Alla vigilia dell’approvazione della legge e della trasformazione in spa, il Banco sembra trovarsi in una posizione di accresciuta difficoltà, cui corrispondono un aumento dei rischi creditizi e finanziari e una politica di bilancio tesa a sopravvalutare poste positive e a sottovalutare quelle negative, confidando, per il futuro, in tempi migliori. Nel 1990, a marzo la legge è approvata; Ventriglia viene confermato per gestire la trasformazione del Banco, inoltre agli 800 miliardi previsti dalla legge si aggiungono circa 1000 miliardi di plusvalenze da rivalutazione che fanno ben sperare in un incremento elevato del patrimonio e in ottime prospettive per il titolo, in vista della trasformazione in spa; viene varato inoltre un piano per potenziare la rete di sportelli per la raccolta. L’assemblea approva un bilancio migliore del precedente ma troppo ottimistico: la raccolta aumenta e anche l’utile, ma il costo della raccolta cresce più del reddito di impieghi e investimenti. Ventriglia organizza un incontro pubblico a Napoli con tre ministri per discutere sulle prospettive aperte dalla nuova legge, al fine di creare le condizioni positive affinché i risparmiatori facciano la loro parte. In questo contesto, si attua un’operazione di emissione di quote di risparmio, offerte in opzione ai vecchi detentori, che consente di raccogliere 200 miliardi; tale operazione migliora la situazione patrimoniale della banca. Un gruppo di lavoro, guidato da Gustavo Minervini, è intanto già all’opera per studiare le complesse operazioni che porteranno all’attuazione della legge Amato e alla nascita della nuova spa bancaria.

Nel 1991 ha luogo un’assemblea del Banco chiamata ad approvare una modifica di statuto per l’ampliamento dei membri del comitato esecutivo, visto che la trasformazione prevede che i membri del comitato esecutivo dell’istituto conferente diventino i componenti del Cda della spa; in tal senso, viene raggiunta rapidamente l’intesa per le nuove nomine, frutto dell’accordo politico tra democristiani e socialisti. Inoltre, viene in seguito approvato il conferimento dell’azienda bancaria e il bilancio, che fa registrare alcuni miglioramenti: cresce la raccolta da clienti e diminuisce quella da banche, aumentano però ancora gli impieghi economici, si riduce perciò lo squilibrio tra raccolta da clienti e impieghi a clienti; i ricavi da impieghi e investimenti aumentano, ma non di meno, in %, aumenta anche il costo della raccolta. La nuova organizzazione del Banco nasce tra le polemiche: i due rappresentanti socialisti prima rifiutano le nomine proposte dalla direzione generale al comitato esecutivo, poi inviano una lettera al ministro del Tesoro Carli, al governatore della Banca d’Italia Ciampi e alla Consob, accusando Ventriglia di aver concentrato su di sé le cariche di dg della Fondazione e di membro del Cda, unico ad e dg della spa. Il 1° luglio 1991 il Banco di Napoli, istituto di diritto pubblico, in attuazione della legge Amato, conferisce l’azienda bancaria al Banco di Napoli spa, e le quote di risparmio sono trasformate in azioni di risparmio. A fine anno, si procede all’aumento di capitale con emissioni di azioni ordinarie e di risparmio, con cui si raccolgono mezzi freschi per un totale di 400 miliardi, e segnando l’ingresso di grandi soci privati nell’azionariato del Banco (Romanazzi, Ambrosio, Giustino). Nel 1992, il neo ad Ventriglia traccia in assemblea un quadro lusinghiero dell’istituto, che sembra avviato sulla strada di una tranquilla crescita, garantita dal pieno inserimento nel mercato nazionale e internazionale del credito, con l’ingresso di importanti soci privati. Tuttavia vi sono numerosi problemi irrisolti e preoccupazioni che non tarderanno a manifestarsi nei mesi a venire. Dal punto di vista interno, se la raccolta da clienti aumenta, si perde l’occasione di un riequilibrio non traumatico perché anche la voce impieghi a clienti aumenta, inoltre per via degli elevati costi di struttura il risultato lordo diminuisce, mentre l’utile netto rispetto all’esercizio precedente è superiore di soli 14 miliardi. Dal punto di vista esterno, il ’92 è la stagione di tangentopoli e della crisi dei partiti: il debito pubblico è enorme, l’inflazione elevata, il costo del denaro inizia ad aumentare, per cui vengono adottate misure urgenti quali la svalutazione della moneta e l’introduzione, in finanziaria, della patrimoniale sulla casa, sui c/c e sui depositi bancari, inoltre il Sud e la tradizionale politica di intervento straordinario sono nell’occhio del ciclone come esempio di inefficienze e sperpero di risorse. L’abbandono della politica assistenziale, senza approntare in sostituzione una politica alternativa più efficace, e la stretta del governo iniziano a produrre effetti sui già precari equilibri dell’economia meridionale; Ventriglia così lancia un allarme e propone un piano speciale per soccorrere Napoli e le molte municipalizzate che rischiano di non poter far fronte ai propri impegni. Infine, mentre il PdC Amato è impegnato a impedire che il rinnovo delle nomine dei presidenti di numerosi banchi pubblici si risolva in una spartizione politica, Coccioli è riconfermato alla presidenza del Banco. Nel 1993, un documento della direzione generale del Banco analizza l’evoluzione dell’attività dell’Istituto attraverso l’esame dei bilanci degli ultimi 10 anni, cioè della gestione Ventriglia: sono fortemente aumentati gli impieghi e la raccolta dall’estero, che ora supera la metà della raccolta totale, vi è stata l’apertura di nuovi punti operativi all’estero, un notevole sviluppo dell’intermediazione mobiliare, la riduzione dell’organico e l’apertura di nuovi sportelli. In sintesi, maggiori impieghi e maggiore internazionalizzazione e riorganizzazione della struttura. Accanto a questi progressi però, nota dolente della gestione è la scarsa redditività, sotto la media del sistema, causata perlopiù dal fondo pensioni, trasformato con le recenti modifiche legislative in fondo integrativo, interamente a carico del bilancio del Banco; inoltre, l’autofinanziamento e l’entità del patrimonio risultano insufficienti. Mentre il bilancio fa segnare miglioramenti rispetto all’esercizio precedente (raccolta molto più elevata, utile netto e patrimonio in aumento), in un clima di tensioni politiche a livello nazionale si alza il tono dello scontro anche attorno al Banco: le critiche alla gestione sono di una poco attenta espansione degli impieghi, la scelta di alcuni amministratori non esperti, una falsa politica culturale che nasconde finalità clientelari, l’acquisizione dell’Isveimer dall’Agenzia del Mezzogiorno a cifre eccessive, ma in particolare Ventriglia viene accusato di aver recepito solo formalmente i principi della legge Amato, disattesi dalla volontà di controllare la Fondazione e di procedere a una riorganizzazione dell’istituto funzionale ad un’intesa con l’azionista Fondazione, basata su un’inaccettabile inversione di ruoli tra gestione e proprietà, fatti dimostrati dalla rinuncia a chiamare un manager esterno per affrontare la crisi della banca senza condizionamenti ambientali. Difatti, l’assemblea straordinaria nomina Ventriglia alla presidenza del Banco di Napoli spa in sostituzione di Coccioli che resta a capo della Fondazione, risolvendo così l’incompatibilità per la doppia carica introdotto dalla legge, sopprime la carica di dg e istituisce quella di due ad: Vigliar (uomo di De Mita) e Giovannini (sostenuto da Ventriglia).

Ma il riassetto organizzativo produce effetti opposti a quelli sperati, visto che i due ad ingaggiano una lotta di potere e creano disfunzioni nell’operatività della banca. Nel 1994, dopo che il governatore Fazio, coinvolto nella disputa, decide di ridimensionare i poteri degli ad e di assegnare nuove deleghe al presidente, il Cda approva tali cambiamenti e Ventriglia assume il compito di coordinare e controllare il lavoro dei due ad. Tuttavia, le polemiche che riguardano il Banco e la crisi del suo vertice, aumentano, per le dimissioni di due consiglieri e per le voci sull’operato dei due ad che avrebbero definitivamente emarginato Ventriglia. Il Cda della Fondazione Banco di Napoli conferma comunque per la spa le nomine di Ventriglia, Vigliar e Giovannini e designa 5 consiglieri per la spa, ma il nuovo assetto manageriale non risolve il problema del rapporto tra Ventriglia e i due ad. In seguito, viene deliberato l’aumento di capitale della spa che prevede un aumento a pagamento, riservato al Tesoro e alla Fondazione, a 3600 lire (non è possibile rivolgersi al mercato perché la quotazione del titolo è di circa 1800 lire, e chiaramente nessuno avrebbe pagato 3600 ciò che il mercato valuta la metà). La proposta, fatta da Ventriglia, non è accolta in modo unanime dal Cda, molti consiglieri infatti pensano che il patrimonio della Fondazione è troppo esposto verso le azioni del Banco e poco diversificato per poter considerare conveniente l’operazione proposta, se si considera che per sottoscrivere l’aumento essa sarebbe stata costretta a liquidare tutto il portafoglio titoli. Fatto sta che entrano in cassa mezzi freschi per 170 miliardi; nella stessa seduta si delibera anche il futuro assetto della spa, confermandone i vertici. La posizione di Ventriglia è indicativa dell’idea che egli ha dei rapporti tra la Fondazione e la spa e dell’assenza totale di autonomia riconosciuta all’ente, azionista di maggioranza assoluta; in pratica, la sua pretesa è di far rientrare dalla finestra gran parte della somma uscita sotto la porta sotto forma di dividendo. Inoltre, è ben indicativa della preoccupazione del dg della Fondazione e presidente della spa circa l’andamento della banca. Una relazione della Fisac-Cgil mette in luce le incongruenze e contraddizioni di gestione, particolarmente gravi nel contesto di difficile congiuntura che le banche stanno attraversando: operazioni di arbitraggio rischiose, ingenti spese di struttura, sviluppo disordinato delle filiali estere che suscita perplessità in termini di vigilanza e di produttività, scarsa economicità di operazioni giustificate più che altro da motivazioni politiche, ma soprattutto impieghi e sofferenze in aumento, al contrario della media del sistema e della maggiore prudenza richiesta dall’Istituto centrale per il profilarsi della crisi economica. La relazione in pratica afferma come la trasformazione in spa, invece di creare un assetto stabile e di rafforzare la Banca, è coincisa con un arretramento e una perdita di peso nel comparto, e richiede la nomina di un management e di un Cda non condizionati dalla politica. Prima dell’assemblea per l’approvazione del bilancio 1993, il Gip di Napoli Costagliola vieta a Ventriglia l’esercizio delle sue funzioni per due mesi, con l’accusa di abuso di ufficio aggravato (d’intesa con due consiglieri, avrebbe favorito la nomina del vice presidente della Fondazione, in contrasto con la previsione di legge per cui è fatto divieto a un membro di un ente controllato, la spa, di determinare la composizione del Cda di un ente controllante, la Fondazione); l’interdizione ha efficacia solo per 25 giorni, in appello è revocata e poi annullata dalla Cassazione. In questo breve periodo, in un clima di accesa contesa per la conquista politica del Banco, il Cda procede al rinnovo delle cariche e, essendo ineleggibile Ventriglia, nomina presidente della spa Coccioli e conferma le altre cariche; quindi non si procede a rinvio, l’ipotesi più logica, e ciò è segno della volontà di gran parte del Cda della Fondazione di ridimensionare il potere del suo dg. Ventriglia, assente spesso per l’aggravarsi delle sue condizioni di salute, accoglie la delibera con amarezza e si sente tradito. Il bilancio approvato infine lascia perplessi e pone diversi interrogativi: gli impieghi a clienti crescono più della raccolta a clienti, il patrimonio resta quasi invariato e diminuisce l’utile netto, ma più grave è che piuttosto che chiudere in pareggio si distribuiscono dividendi sia alle ordinarie che alle risparmio.

3. MINERVINI ALLA PRESIDENZA DELLA FONDAZIONE BANCO DI NAPOLI Mentre si insedia il 1° governo Berlusconi, reintegrato Ventriglia riprende il suo posto da dg, e in consiglio chiede di sapere se questo ha valutato le dichiarazioni del nuovo ministro del Tesoro Dini circa l’uscita del Tesoro dalle banche e l’intenzione di favorire la diversificazione del patrimonio delle fondazioni dal capitale delle banche. Successivamente, facendosi più tesa la discussione sui poteri del dg della Fondazione nei confronti dei vertici della spa, Ventriglia si dimette e mette a disposizione al ministro Dini la sua carica, convinto che solo una riconferma può restituirgli l’autorità necessaria per affrontare la difficile situazione. Dini invece sceglie come presidente del Banco Gustavo Minervini, già consulente con l’incarico di preparare gli adempimenti per la trasformazione dell’istituto in spa, stimato docente di diritto commerciale, già deputato

della sinistra indipendente ma personaggio di prestigio e di spessore che gode di unanimi riconoscimenti, che sembra avere l’autorità per guidare la Fondazione senza subire i condizionamenti di Ventriglia. Le iniziali relazioni con i vertici della spa non sono semplici; a fronte della preoccupazione del consiglio della Fondazione dello stato della banca, i vertici della stessa non sembrano valutare l’effettiva gravità della crisi, nonostante il peggioramento dei conti: margini di interesse e di intermediazione e risultato lordo in calo, chiusura della semestrale in perdita, tanto che l’agenzia di rating europea Ibca pone sotto osservazione il Banco in vista di una possibile retrocessione. Nel 1° incontro tra membri della Fondazione e vertici del Banco, quest’ultimi rifiutano ogni personale responsabilità, adducendo la straordinarietà delle perdite all’incidenza delle sofferenze e alla negativa fase congiunturale dell’economia italiana, specie del Sud, che ha penalizzato il Banco; anzi si enfatizza il miglioramento nell’attività di credito ordinario rispetto alla media del sistema. Al contrario, Ventriglia contesta l’analisi ottimistica degli amministratori della spa. Minervini lamenta uno squilibrio nella spa tra presidente, ad e direzione operativa che non consente di fronteggiare adeguatamente la crisi. Al Cda della Fondazione, Ventriglia conferma il momento negativo, comune a tutto il sistema bancario, ma rispetto ad esso la posizione del Banco per ciò che concerne le sofferenze è migliore; inoltre afferma il contributo negativo degli ad all’aumento della perdita e l’abnorme crescita del conto sofferenze gestito dalla direzione centrale. La Fondazione si schiera con Ventriglia; Minervini è consapevole che la sua assoluta conoscenza dell’azienda e della sua gestione può consentire di superare il momento di difficoltà. Ma la morte di Ventriglia a fine anno fa precipitare la situazione, visto che la ricerca di un assetto pur precario risulta vanificata e non esiste una soluzione di ricambio immediata; a livello nazionale intanto Berlusconi si dimette e assume l’incarico di PdC Dini, a capo di un governo tecnico. Il 1995 si apre con la sfiducia del Cda della Fondazione, visto il loro continuo disaccordo, dei due ad. Il Cda della spa, pur non gradendo in gran parte l’iniziativa di Minervini, che se ne assume tutta la responsabilità, procede alla loro rimozione e nomina i due nuovi ad, designati dalla Fondazione: Bombaci per l’area organizzativa e Sussi per l’area affari, già da tempo interni al Banco. Intanto inizia un’ispezione della Banca d’Italia, per verificare l’effettivo stato di difficoltà della banca, che si rivelerà lunghissima e determinante. Per la seconda metà del 1994 intanto si profila una perdita spaventosa, di circa 1000 miliardi: da più parti si attacca il management, imputando le inefficienze della gestione a interferenze e condizionamenti esterni, e richiedendo di fare un’operazione di pulizia interna al Banco. Intanto l’agenzia di rating Ibca provvede ancora ad abbassare la valutazione del Banco. Viene nominato dg della Fondazione Serpieri, che ha svolto la sua brillante carriera all’interno del Banco dal lontano 1950; la Fondazione fa pressioni sui vertici dell’Istituto affinché il Cda si dichiari dimissionario e lasci all’azionista di maggioranza il compito di procedere ad un radicale rinnovamento, e il consiglio vota all’unanimità una risoluzione in tal senso. Il bilancio del 1994 ufficializza l’entità precisa della perdita (1140 miliardi), causa di operazioni finanziarie non redditizie e dell’incremento degli oneri di gestione e delle rettifiche di valore su crediti e accantonamenti; inoltre evidenzia il calo della massa amministrata e la riduzione del patrimonio netto. Questo pesante risultato riflette la grave crisi dell’economia meridionale, visto che più della metà della perdita è imputabile all’incapacità delle imprese debitrici di restituire i prestiti. La relazione introduttiva al bilancio del dg Serpieri inoltre mette in luce dal 1992 un forte aumento degli impieghi alla clientela e sofferenze che hanno raggiunto dimensioni preoccupanti; ciò spinge sempre più verso un radicale mutamento di rotta nella gestione della spa. Minervini è impegnato, d’intesa con il Tesoro, a garantire al Banco un vertice adeguato a fronteggiare una situazione in continuo peggioramento; viene nominato dg Federico Pepe, banchiere di lungo corso e già dg della Banca popolare di Verona e presidente Carlo Pace, sottosegretario al Tesoro. Pepe, che oppone una forte resistenza a lasciare il precedente incarico, pone alcune condizioni per accettare l’incarico: una riorganizzazione del vertice dell’esecutivo che non contempli la designazione di ad al fine di assicurare continuità ed unitarietà alla gestione operativa nell’attuazione degli indirizzi del consiglio; una durata lunga dell’incarico, fissata in 5 anni; una retribuzione uguale a quella, elevata, percepita a Verona. Il Banco di Napoli risulta essere una realtà assai complessa: ha una rete operativa più estesa rispetto alle maggiori banche italiane, con più di 800 filiali concentrate perlopiù al centrosud; diverse filiali estere che caratterizzano l’immagine internazionale della banca; una struttura organizzativa caratterizzata da una % di funzionari e dirigenti molto più alta della media (e che la direzione si impegnerà negli anni a seguire a ridurre, insieme alla forza lavoro totale), ispirata al principio gerarchico secondo un criterio di flessibilità che riserva ai vertici la definizione delle linee generali (presenza di capi di aree territoriali con poteri delegati; per le proposte eccedenti i poteri assegnati ai direttori di filiale e ai capi di area territoriali  direttori centrali, che assumono decisioni o formulano proposte  capo dell’esecutivo o Cda).

Con l’insediamento di Pepe, si sopprime la direzione operativa e i due ad lasciano la carica, attribuendo loro quella di vice dg e mantenendo i poteri precedentemente attribuiti, per garantire la continuità operativa; nel 1996 Pepe assumerà le loro deleghe, e i due ad assumeranno la qualifica di direttori centrali. Pepe, in assenza di interventi sul capitale che, attraverso una riduzione dell’attivo, consentano di migliorare l’equilibrio gestionale e dovendo operare in tempi stretti, propone di avvalersi della consulenza esterna della società Mc Kinsey, che già conosce l’azienda e può dare un supporto alla determinazione di possibili interventi di risanamento; così il Cda, pur volendo risparmiare i costi di un ricorso a consulenze esterne ricorrendo a forze interne, delibera, vista l’urgenza di un piano di risanamento, di affidare alla Mc Kinsey l’incarico, di 3 mesi, di supportare il Banco nella strutturazione delle alternative possibili. Nei primi mesi dopo la nomina di Pepe, il lavoro della direzione è organizzato nella consapevolezza dello stato di difficoltà e con l’obiettivo di evitare che l’Istituto perda la sua identità; ci si occupa di problemi urgenti quali il contratto aziendale integrativo con il personale impiegatizio, i rapporti con i sindacati, l’aumento di capitale della spa da parte del Tesoro, il rapporto con le banche italiane ed estere, l’Isveimer, l’analisi delle partecipazioni e dell’andamento reddituale e finanziario della banca (anche previsionale), bilancio, collegio sindacale, organizzazione, aree territoriali, politica commerciale, … 1) Sul fronte sindacale si ottiene un primo risultato positivo, con l’intesa per l’abolizione del c.d. ruolo aperto (promozioni non più basate su criteri di anzianità, ma su meriti professionali; incentivi commisurati solo alla produttività aziendale). 2) Assunzione di nuovi dirigenti e riassetto del vertice. Tuttavia, l’attività del Banco è turbata da una temuta e pericolosa crisi di liquidità, della quale sono a conoscenza anche il governatore della Banca d’Italia e il ministero del Tesoro; Minervini appare preoccupato dall’ingresso dominante di altre banche nel capitale del Banco, e per scongiurare l’ipotesi di vendita del Banco a prezzi di saldi, richiede l’intervento del Tesoro (come già fatto per BNL), tenendo conto che la crisi dell’Istituto è strettamente connessa a quella del Sud e di come la lunga ispezione della Banca d’Italia abbia condizionato l’attività dei dirigenti nella valutazione dei crediti. Non si riesce però ad attuare un piano di rilancio prima dell’approvazione della semestrale, da cui risulta la difficoltà ad operare in un contesto macro economico difficile e l’incapacità di far fronte alle persistenti difficoltà; oltre alle ulteriori perdite, al calo della raccolta e dell’attivo patrimoniale, e alla riduzione degli impieghi, ciò che più incide (per oltre il 90%) sulla perdita è l’abnorme incidenza della voce rettifiche di valori su crediti. Da ciò si evidenzia, come risulta dalla lunga ispezione della Banca d’Italia, oltre al progressivo peggioramento dei crediti, una diversa valutazione dei crediti risalente agli esercizi precedenti; lo stesso Pepe sottolinea come, rispetto al passato quando le filiali erano indotte ad adottare criteri difensivi e non necessariamente rigorosi, con il cambio di gestione si sia fatto uno sforzo per ottenere quanto meno la necessaria omogeneità. Pepe da un lato è consapevole della necessità assoluta dell’apporto di fondi all’azienda, che non potendo pervenire né dalla Fondazione né dal Tesoro, dovrebbero provenire dalla ricerca di partner bancari disposti ad apportare capitali; dall’altro, è preoccupato a non far emergere all’esterno le fragilità del Banco, visto che, a prescindere da chi proverrà l’intervento, è necessario offrire valide prospettive, mentre al contrario l’azienda appare squilibrata sotto l’aspetto economico, finanziario e patrimoniale. Il piano di rilancio, preparato dal dg sulla base delle rilevazioni della Mc Kinsey, parte dal presupposto che per raggiungere l’equilibrio economico dovrebbero verificarsi condizioni altamente improbabili, l’unica possibilità è l’attuazione di un severo piano industriale che porti ad una radicale trasformazione dell’azienda: una ricapitalizzazione del Tesoro per 1200 miliardi, la quasi totale rinuncia alle filiali estere, cessione di molte filiali al Nord, vendita di immobili e partecipazioni. Ma il tema del piano di rilancio stenta ad essere affrontato, vista la sua delicatezza e perché è difficile farlo nel contesto fortemente incerto di quel periodo; intanto, le agenzie di rating declassano il Banco. La situazione di impasse è data dall’impossibilità di chiedere al mercato i capitali necessari, in quanto l’ingresso di un partner con una partecipazione di minoranza non sarebbe in grado di apportare i mezzi necessari; si deve necessariamente passare per una riduzione di attività, con conseguente riduzione di personale e collegati problemi sindacali. Di fronte all’estrema difficoltà della situazione, per cui in assenza di una soluzione rapida si rischia il commissariamento della banca e la liquidazione coatta amministrativa, Minervini incontra Dini, PdC e ministro del Tesoro ad interim, ma non ottiene alcun impegno ad intervenire alla ricapitalizzazione (anzi, vi è divergenza tra questo e Fazio, governatore della Banca d’Italia, circa il possibile intervento di un partner bancario forte - COMIT - e l’intervento di un pool di banche). A fronte del crescente dissenso tra presidente e dg sul piano di rilancio, rispetto al quale la Fondazione preferisce non prendere posizione, il Cda approva il piano di rilancio di Pepe con alcune attenuazioni sollecitate da Pace. Il piano, frutto di un faticoso compromesso tra i due, si basa su 7 punti per riportare in equilibrio i conto del Banco:

1) vendita o chiusura degli sportelli italiani in perdita strutturale 2) revisione degli sportelli esteri 3) cessione di partecipazioni e crediti a medio termine 4) cessione a terzi di crediti di dubbia esigibilità 5) vendita di immobili 6) interventi sulla gestione per migliorare l’efficienza 7) iniezione di mezzi freschi, anche con lo strumento del credito subordinato. A fine anno, il Banco è scosso dall’improvvisa crisi di liquidità derivata dalla decisione delle banche estere di chiudere le linee di credito; la soluzione è ancora una volta il ricorso al debito e alla pratica di moral suasion dell’Istituto centrale, e di fatti è messo a disposizione del Banco un mega prestito di quasi 2400 miliardi dalla Cassa depositi e prestiti e da un pool di banche. Dopo rinvii e polemiche, tra lo sciopero dei sindacati preoccupati della situazione di stallo e i contrasti tra Pepe che vuole attuare senza tentennamenti il piano e Pace e alcuni consiglieri contrari al ridimensionamento, il 31 gennaio 1996 si svolge una riunione fiume del Cda del Banco; in essa, tra la preoccupazione della chiusura dell’esercizio, la dichiarata indisponibilità del Tesoro ad intervenire con l’immissione di capitali freschi, la necessità di rispettare gli impegni con le banche che hanno sottoscritto il prestito obbligazionario e il disaccordo sul ridimensionamento, si delibera all’unanimità al fine di dare forza alla Fondazione nelle sue trattative nella ricerca di un partner bancario. Tale linea, concordata dalla Fondazione con la Banca d’Italia, prevede la disponibilità di una banca per il conferimento di un importo di circa 1000-1200 miliardi e la conversione in azioni dei 1000 miliardi sottoscritti dalla Cassa depositi e prestiti; ma le trattative avviate da Minervini e Pepe con gli esponenti delle principali banche italiane (Ambronveneto, BNL, Mediocredito) falliscono, visto che la Banca d’Italia fa sapere che l’apporto di capitale per il risanamento del Banco non potrebbe essere inferiore ai 3000 miliardi. In ultimo luogo, va rilevata l’importanza che assunse l’ispezione disposta dalla Banca d’Italia dopo la morte di Ventriglia e che durò quasi per tutto il 1995; essa rilevò le gravi e perduranti irregolarità commesse durante la gestione Ventriglia, accertando che le perdite realizzate dal Banco sui crediti inesigibili erano ormai superiori al patrimonio e affermando la necessità di una ricapitalizzazione, in mancanza di cui si sarebbe dovuto procedere con la liquidazione coatta amministrativa. Tale esito giunse proprio mentre sia la spa che la Fondazione erano impegnate a ricercare l’intervento di un partner a sostegno della banca, vanificando tali sforzi. ESITO DELL’ISPEZIONE - gestone e prassi operative, specie nell’assunzione dei rischi creditizi, non ispirate a principi di prudenza, correttezza e trasparenza, con conseguente turbamento degli equilibri finanziari, economici e patrimoniali che pregiudicano la sopravvivenza della banca - progressivo peggioramento della liquidità, cui si fa fronte principalmente con la costosa raccolta interbancaria a breve termine - insufficiente produzione di reddito causata da elevato rischio creditizio, forte presenza di partite infruttifere, elevati costi generali - patrimonio insufficiente (circa 2000 miliardi), ancor più se ricalcolato con le perdite prodottesi sugli impieghi successivi e con l’aggiunta di potenziali minusvalenze su attività finanziarie - scarse informazioni e sopravvalutazione delle possibilità di recupero degli impieghi - formale e acritica convalida da parte degli organi amministrativi collegiali degli atti loro sottoposti dal dg e dagli ad - ruolo del Banco come guida del gruppo creditizio poco efficace ed accentrato sotto il profilo organizzativo: inadeguata e poco trasparente valutazione del merito creditizio, erogazioni eccessive rispetto alla capacità di indebitamento degli affidati e talvolta basate su piani finanziari irrealistici ma comunque accettati, scarsa o assente documentazione delle aziende finanziate, apertura di linee di credito anche prima della ottenuta concessione, acquisto di titoli da parte di gruppi industriali, azionisti della banca, con finanziamenti ottenuti per esigenze di tipo produttivo - attività istruttoria in tema di valutazione delle garanzie reali basata su valutazioni diverse nel tempo e su contemporanea incongruità di giudizio - superamento dei limiti imposti ai poteri delegati per la concessione di finanziamenti - carente e inefficiente controllo interno sull’operato delle filiali, specie delle operazioni finanziarie delle filiali estere - discordanze tra ammontare di sofferenze (il doppio), incagli (il triplo) e perdite comunicate all’organo di vigilanza e quanto riscontrato in sede di ispezione; operazioni finanziarie rischiose (ad es., operazioni sul capitale del Banco finanziate dal Banco stesso con concessione di crediti ad aziende titolari di posizioni poi classificate tra le sofferenze con maggior previsione di perdita) - mancato rispetto dei principi contabili.

Si delinea dunque un quadro assolutamente grave, fatto di assenza di controllo e operazioni irregolari, che per principio e misura nessuna condizione particolare poteva giustificare, e che getta ombra, in un momento così difficile, sulla credibilità della banca.

4. DAL DECRETO DINI AL RISANAMENTO DI PEPE Minervini chiama direttamente in causa la Banca d’Italia per aver oggettivamente scoraggiato gli interlocutori e sollecita il Governatore Fazio perché si faccia promotore presso il Tesoro di un intervento volto ad affiancare la partecipazione delle banche e quella della Fondazione. Di contro, egli viene informato da Dini dell’imminente presentazione di un d.l., che penalizza gli azionisti (cioè la Fondazione) poiché, senza riconoscere nessun avviamento alla banca, impone il pegno delle azioni della Fondazione, con trasferimento del diritto di voto; di fatto il decreto disconosce il ruolo dell’azionista di maggioranza e riassegna lo stesso al Tesoro, in virtù della prevista capitalizzazione di cui questi si fa carico. Intanto Pace si dimette da presidente della spa, ufficialmente perché candidato nelle liste di An, ma in realtà le motivazioni sono altre, in particolare il timore di responsabilità civili e penali a sottoscrivere il bilancio 1995 (alla luce delle risultanze dell’ispezione) e lo scontro con il dg Pepe, con cui è in disaccordo. Il 29 marzo 1996 viene emanato il d.l. di salvataggio del Banco, due giorni prima dell’assemblea di approvazione del bilancio, che dovrebbe chiudere con un deficit record tra i 2500 e i 3500 miliardi: lo scopo è proprio quello di evitare una fuga dei depositi, una crisi di liquidità e problemi conseguenti all’intero sistema bancario. L’intervento diretto del Tesoro in sostanza richiede la cessione in pegno delle azioni della Fondazione e il relativo trasferimento del diritto di voto; l’intervento è accolto con favore da più parti, ma non da Minervini, che denuncia l’esproprio del controllo dell’Istituto da parte del Tesoro e la penalizzazione degli azionisti; in particolare denuncia il rifiuto del Tesoro di portare ad evidenza contabile il valore di avviamento della banca valutato circa 2-3000 miliardi, cosa che consentirebbe di mantenere la partecipazione della Fondazione vicina a quella del Tesoro, ma non completamente annullata. D.L. 27 marzo 1996 n. 163 per il risanamento, la ristrutturazione e la privatizzazione del Banco di Napoli spa Prevede l’autorizzazione al ministero del Tesoro a sottoscrivere uno o più aumenti di capitale del Banco, fino al limite massimo di 2000 miliardi, unitamente all’intervento finanziario di una o più banche ed altri investitori istituzionali al fine di risanare, ristrutturare e privatizzare la banca. La ricapitalizzazione è subordinata al verificarsi di 3 condizioni: 1) accertamento della situazione patrimoniale al 31/3/1996 2) deliberazione di un piano di risanamento aziendale approvato dalla Banca d’Italia 3) accordo sindacale per una riduzione del costo del lavoro, fino al raggiungimento del valore medio nazionale del sistema. Agli attuali azionisti viene offerto, di fronte all’azzeramento di valore delle proprie partecipazioni, - la retrocessione delle eventuali plusvalenze emergenti in occasione della dismissione da parte del Tesoro, - il diritto di acquistare, al valore nominale, azioni del Banco risanato (diritto di opzione sull’acquisto delle nuove azioni). Obiettivo finale è la privatizzazione della banca attraverso un’asta pubblica, in coerenza con le direttive UE, con inizio a partire dal 31/12/1997. Una parte rilevante della perdita 1995 del Banco, quasi 400 miliardi, è dovuta alla quota parte della perdita della controllata Isveimer. Anche questa ha subito una lunga ispezione della Banca d’Italia, il cui esito è fortemente negativo: patrimonio non integro in quanto le perdite su crediti eccedono i fondi rischi, elevato livello dei costi operativi (in particolare spese per il personale), situazione di illiquidità, disfunzioni nel comparto crediti, scarsa trasparenza nell’area finanza, carenze diffuse nell’assetto organizzativo, perdita d’esercizio che supera i 600 miliardi. Il bilancio del Banco mette in luce una perdita di esercizio di oltre 3000 miliardi, tripla rispetto all’anno precedente, tuttavia le operazioni finanziarie tornano a segnare un saldo positivo per la graduale sterilizzazione di posizioni speculative, si riducono le spese, ma l’aspetto più delicato riguarda i quasi 3500 miliardi di rettifiche su crediti e accantonamenti, su cui è forte il condizionamento dell’ispezione della Banca d’Italia. Collegata al decreto di salvataggio del Banco è la decisione di porre in liquidazione l’Isveimer; in un clima che vede la fine dell’intervento straordinario per il Sud con la soppressione della Cassa del Mezzogiorno e l’annaspare di molti enti collegati causato da incapacità e condizionamenti politici, a fronte dell’elevato

indebitamento e le quasi nulle possibilità di ripresa, l’attività dell’ente viene interrotta, nonostante l’opposizione dei sindacati e dei dipendenti dell’Isveimer. E’ proprio il fronte sindacale della battaglia per la riduzione del costo del lavoro quello più caldo per il Banco, visto che è una delle condizioni richieste per l’intervento del Tesoro; è un fronte delicato perché il Banco rappresenta un modello negativo caratterizzato, rispetto alla media del sistema bancario, da alti stipendi, elevata incidenza sul CE degli squilibri di carriera e numero sproporzionato di dirigenti e capi-ufficio; agli elevati costi del personale, spesso in esubero, si aggiunge inoltre un basso livello di efficienza. Con la vittoria elettorale del 21 aprile del centro-sinistra, assume l’incarico di ministro del Tesoro Ciampi, il quale affida la presidenza del Banco a Giuseppe Falcone, uomo di grande esperienza bancaria e uscente dg della Cassa depositi e prestiti. Si rafforza così la linea del dg Pepe, contrariamente a quanto sarebbe potuto accadere con la vittoria del centro-destra, in cui l’ex presidente Pace, sfruttando la vocazione meridionalista di An, avrebbe potuto riportare l’attenzione del governo sul problema del credito al Sud e dunque nuove risorse per il Banco. Da questo momento l’azione delle Fondazione si intreccia con l’emanazione dei decreti, più volte reiterati, fino alla conversione in legge del 4° decreto nel novembre 1996. Già dal 1° decreto, il Cda della Fondazione ritiene l’atteggiamento del Tesoro punitivo ed improntato a un rigore eccessivo, parere che viene espresso in pubblico anche dal vicepresidente della Fondazione, Marrama, che dichiara praticabile l’obiettivo di una modifica del decreto; ha così inizio la trattativa con il nuovo ministro del Tesoro del governo Prodi, Ciampi, per un’intesa sul problema del pegno delle azioni richiesto nel decreto. Alla fine però, le richieste di Minervini (facoltà per la Fondazione di partecipare alla ricapitalizzazione del Banco per una quota non superiore al 3% del capitale sociale, diritto di prelazione per l’acquisto di azioni fino al 7% del capitale sociale in caso di dismissione della partecipazione del Tesoro nel Banco) non verranno inserite nel decreto. Con il d.l. 163/96 la Fondazione cede il diritto di voto al Tesoro e crea le premesse per l’azzeramento del capitale del Banco e per la conseguente sua scomparsa dall’azionariato. Il decreto prevede la vendita della partecipazione del Banco di Napoli spa tramite asta; Rothschild è incaricata dal ministero del Tesoro di assistere il Banco nella preparazione del piano di ristrutturazione propedeutico all’intervento di ricapitalizzazione. Pertanto, dati i tempi ristretti, sulla base di quanto già sviluppato dalla direzione generale, Rothschild predispone alcune integrazioni suppletive in grado di rassicurare Tesoro e banche intervenienti sull’effettiva possibilità di riuscita del risanamento. Il documento, chiaro e conciso, evidenzia le problematiche del Banco (cultura più di istituzione che di impresa, regolamenti anacronistici, eccesso di burocratizzazione, inadeguata crescita professionale dei dipendenti per via di meccanismi di carriera tipici del settore pubblico, gestione condizionata da interferenze politiche e dalla pressione di gruppi interni e del potere sindacale) ed individua obiettivi e strategie di fondo del piano, che coincidono in gran parte con quelli già annunciati dal dg: equilibrio finanziario, patrimoniale e reddituale per primi, radicamento nel sud, equilibrata dimensione aziendale, politica commerciale, del credito e delle risorse in secondo luogo. Le linee guida del piano, già note, riguardano la revisione degli sportelli, la dismissione di partecipazioni, l’alienazione di immobili, la cessione di crediti (in sostanza la drastica riduzione delle attività), l’esodo del personale e la politica delle risorse umane, la riorganizzazione dell’area commerciale, la politica e il recupero dei crediti, i costi in particolare quello del lavoro, il sistema informativo contabile. Tale piano, basato sullo sviluppo di un modello di analisi finanziaria per il periodo 1996-99 che punta a valutare gli effetti dello stesso in termini di redditività e patrimonializzazione, prevede il ritorno agli utili già a partire dal 1998. Il decreto di salvataggio del Banco verrà reiterato 4 volte (sempre sospendendo l’applicazione delle norme del Codice Civile che, dato il dissesto del Banco, avrebbe comportato l’invio dei libri in tribunale e la liquidazione coatta amministrativa), fino all’approvazione definitiva del Parlamento nel novembre 1996. La gestazione del decreto fu lunga per diversi motivi: le numerose audizioni informali, il duro ostruzionismo dell’opposizione (in particolare della Lega) dopo la bocciatura della richiesta di una commissione parlamentare d’inchiesta e che porterà alla presentazione di centinaia di emendamenti, i confronti con i sindacati per la trattativa sulla riduzione del costo del lavoro, le ripetute (e vane) richieste di Minervini e della Fondazione di far inserire in bilancio l’avviamento. L’unica modifica di rilievo del d.l. finale è l’anticipo di un anno (al 31/12/1996) dell’inizio delle operazioni per la privatizzazione, disponendo così l’la vendita della partecipazione proprio all’inizio dell’esercizio in cui la società avrebbe ripreso a guadagnare; in sede politica, l’anticipo di un anno viene accolto con soddisfazione.

Il 30 luglio l’assemblea del Banco è chiamata a decidere sull’azione di responsabilità nei confronti degli amministratori della passata gestione, ma anche a creare le condizioni per l’attuazione del d.l. di salvataggio della società; con la polemica assenza della Fondazione (per protesta contro l’azzeramento del valore delle vecchie azioni per il non riconoscimento dell’avviamento), l’assemblea straordinaria del Banco vara l’aumento di capitale sulla base dell’ultima situazione dei conti. Il dg Pepe conferma che il Banco tornerà in utile nel 1998 e che sarà privatizzato entro il 1996 in 3 tappe: 1) costituzione della bad bank che rileverà i crediti a rischio a prezzo svalutato 2) intervento delle banche nel capitale 3) conversione del d.l. La Fondazione, assente, delega il Tesoro a rappresentarla anche sul punto relativo alla delibera dell’azione di responsabilità; alla fine, l’assemblea delibera che il provvedimento sia avviato inizialmente contro gli ad e il dg nel periodo 1/7/1991-28/4/1995, per poi chiarire la posizione ed eventualmente estendere l’azione di tutti gli altri amministratori e sindaci in carica nello stesso periodo, anche se molti intervenuti si oppongono a tale soluzione. Minervini in particolare, resterà amareggiato per lo spostamento di data della privatizzazione indietro e non in avanti di 12 mesi, a dimostrazione del muro invalicabile posto dal Tesoro, il cui atteggiamento si dimostra più solerte rispetto alle richieste della Commissione europea ad anticipare i tempi della privatizzazione. In seguito si ratifica l’accordo con la Banca popolare di Brescia per la cessione di 50 sportelli del Nord Italia; inoltre, la possibilità della costituzione di una nuova società cui conferire i crediti difficili rende l’acquisizione meno rischiosa e più appetibile, e di fatti si registrano l’interesse di Ambronveneto e Mediocredito all’acquisto di una partecipazione di controllo del Banco. Tuttavia, la Banca d’Italia evidenzia come i crediti in sofferenza e le partite incagliate che avrebbero dovuto essere dichiarati nella semestrale 1994 in realtà erano molto più elevati di quelli ufficiali, spiegando così la dimensione della perdita degli esercizi successivi; inoltre, Rothschild avrebbe quantificato in 3500 miliardi la cifra necessaria al rilancio. In questo contesto, l’Ambronveneto, finora il maggior pretendente del Banco, registra un raffreddamento del suo interesse e prende tempo. La semestrale 1996 mette in luce i positivi cambiamenti nella gestione per effetto del processo di ristrutturazione: drastica contrazione degli impieghi, riduzione dell’attivo (azioni, partecipazioni, immobilizzazioni), maggior equilibrio nella raccolta con riduzione dell’approvvigionamento oneroso dall’interbancario, miglioramento della redditività e diminuzione del personale (grazie alla vendita dei 50 sportelli del Nord). Inoltre, l’accordo con i sindacati sul costo del lavoro ha consentito l’allineamento del personale alle condizioni previste dal contratto nazionale collettivo e ha migliorato la posizione del Banco nei confronti della media del sistema. In sostanza, con la reiterazione del d.l., l’accordo con i sindacati, l’avvio delle procedure di privatizzazione entro fine anno e la nascita della bad bank per eliminare la gestione dei crediti difficili fanno sì che il salvataggio entri nella sua fase operativa. Ci si avvia così verso l’asta; diversi sono i gruppi interessati, Banco di Roma e Mediocredito, che vogliono organizzare una cordata per l’acquisizione di una quota di minoranza, Ambronveneto, COMIT, ma anche banche estere. Il meccanismo messo a punto per la privatizzazione prevede che, mediante asta competitiva, il Tesoro cederà il 60% del Banco entro il 18 dicembre, data entro cui dovranno essere presentate alla Rothschild le manifestazioni di interesse, dopo l’esame dei candidati da parte della Banca d’Italia gli istituti si impegneranno entro il 20 a presentare un’offerta di acquisto, consentendo al Tesoro di eseguire l’aumento di capitale sospeso in attesa dell’approvazione del d.l. Il Banco sarà aggiudicato naturalmente a chi farà l’offerta più alta, riservandosi il Tesoro di accettare la vendita solo a condizione che la cifra sia ritenuta congrua dal consulente incaricato. Il restante 40% resterà al Tesoro, al fine di assicurare la presenza pubblica, ancora per qualche tempo, così da dare tranquillità alla clientela dell’Istituto. Il 13 novembre 1996, finalmente il decreto sul salvataggio del Banco di Napoli è approvato definitivamente e convertito nella legge 588/96.

5. DALL’ASTA COMPETITIVA ALLA MANCATA FUSIONE CON BNL In coincidenza con la conversione in legge del decreto, COMIT e Ambronveneto, ritenuti finora i maggiori pretendenti dell’Istituto, annunciano la loro intenzione di rinunciare all’asta; Rastrelli, presidente della Regione, rilancia così la sua proposta di favorire una soluzione con una forte presenza locale (quello degli

imprenditori napoletani nel Banco era a suo tempo un desiderio anche da Ventriglia, nel ’91 con la trasformazione in spa dell’Istituto). Intanto si viene a sapere che a far cambiare idea alle banche milanesi è stato il dissenso con Tesoro e Banca d’Italia circa il tasso di remunerazione dei crediti difficili da cedere alla bad bank. Intanto, viene annunciato che BNL e INA presenteranno un’offerta insieme; si stima che per aggiudicarsi l’asta occorreranno tra i 1100 e i 1500 miliardi e che si debba battere una nutrita concorrenza, anche straniera, ma in realtà non è così. In questa fase è Sarcinelli, presidente di BNL, a gestire l’operazione, cercando e trovando un’intesa con l’INA e Siglienti, partner forte cui cede il grado di azionista di riferimento. La scadenza dell’offerta da presentare al Tesoro viene rispettata dalla cordata INA BNL e dal Mediocredito, consentendo così al Tesoro di eseguire l’aumento di capitale previsto e che scongiura la temuta messa in liquidazione della banca. Falcone e Pepe fanno il punto della situazione, rilevando come la cordata unica INA-BNL-Mediocredito sarebbe la soluzione più forte, ma notando che anche l’integrazione con una sola di esse sarebbe positiva; inoltre sono convinti che chi compra il Banco, ripulito e risanato, farà un affare. Tuttavia, di ciò non sono convinti commentatori ed operatori, si ritiene infatti che l’operazione non sia appetibile e non un affare quello di acquistare a prezzi di saldi la principale banca del Mezzogiorno completamente risanata: non ci credono né il Tesoro né la Fondazione, che di lì a poco venderanno i diritti dell’aumento di capitale. Mentre il PdC Prodi in un’intervista dà per scontata la vittoria a INA e BNL, aggiungendo che l’INA costituirà il nocciolo duro dell’azionariato sia del Banco che della BNL, la fase finale per l’assegnazione dell’asta si svolge senza clamori; il Mediocredito, che aveva presentato in busta una cifra più alta, viene escluso per irregolarità formale (presentazione di un’offerta condizionata a una partecipazione annunciata, ma non più trovata), per cui il 18 gennaio 1997 viene annunciato che la cordata INA-BNL con un’offerta di appena 61,6 miliardi si è aggiudicata l’asta per il 60% del Banco. Ciampi, accettato come valido il parere di congruità di Rothschild, preferisce considerare chiusa la vicenda (visto che azzerare tutto e rifare la gara creerebbe problemi per l’aumento di capitale appena sottoscritto con l’impegno della cessione), ma da più partI sorgono dubbi e ci si chiede come sia possibile valutare solo 100 miliardi una banca con oltre 750 sportelli, che può contare su rilevanti crediti fiscali e che possiede una partecipazione importante (6,3%) della Banca d’Italia. Si crea così un colosso bancario (1° gruppo bancario per attivo netto, 3° per numero di sportelli) che per chi l’ha ideato appare come una buona opportunità, ma che per molti commentatori può comportare un’aggregazione difficile e problematica. Il dg Pepe va avanti per la strada del risanamento della banca: procede alla dismissione delle filiali del Nord (quasi tutte in perdita a causa della forte concorrenza di banche meglio radicate territorialmente), allo smantellamento di gran parte del radicamento estero (ormai più una questione di immagine non più sostenibile economicamente), alla cessione delle partecipazioni finanziarie considerate non più strategiche e alla liquidazione dell’ingente patrimonio immobiliare (anche se a prezzi sacrificati: l’esempio più lampante è la minusvalenza per la cessione delle due torri del Centro direzionale, costate 148 miliardi e da cui si ricavano 118 miliardi), il tutto per migliorare la redditività della banca e garantire un equilibrio di gestione, obiettivi da raggiungere quanto prima. Inoltre si procede alla cessione dei crediti difficili alla bad bank, Società gestione di attività (Sga); l’operazione permette al Banco di scorporare dal suo bilancio numerose attività poco remunerative e particolarmente rischiose trasferendole ad una struttura ad hoc. Il rischio sui crediti viene accollato alla Sga: difatti, tutto quanto non si riuscirà a recuperare del prezzo di cessione dei crediti (12400 miliardi circa) in base al decreto Sindona costituiscono il costo che la collettività, attraverso il Tesoro e la Banca d’Italia, assumono di pagare per il salvataggio. Alla fine, l’attività della Sga procederà in modo piuttosto soddisfacente, se si considera che il totale recuperato ammonterà a circa 8100 miliardi, con una somma non recuperata, cioè perduta, di circa 2200 miliardi. L’esito dell’asta lascia dietro di sé molte polemiche e qualche rammarico; il giorno stesso, l’ormai silenziosa critica di Minervini sfocia con le dimissioni da presidente della Fondazione. L’operazione INA-BNL Banco di Napoli passa così nella sua fase di attuazione: i compratori approfondiscono la situazione dei conti dell’istituto, mantenendo il diritto entro 60 gg a rinunciare all’acquisto, contemporaneamente si dà inizio al progetto di integrazione tra le due banche e alla messa a punto del piano per la vendita di polizze INA presso gli sportelli, con sullo sfondo l’aumento di capitale del Banco e la fusione con BNL (periodo di due diligence  approvazione bilanci  firma del contratto di cessione col Tesoro  aumento di capitale  fusione entro fine anno). Diversi sono i giudizi sui tempi della fusione: Sarcinelli insiste perché essa avvenga in tempi minimi, Pepe al contrario giustamente evidenzia come il successo della stessa passi per un’attività di programmazione preventiva e per la realizzazione nei tempi che consentano di massimizzare i benefici: occorre cioè prima

risolvere i problemi organizzativi (unificazione della direzione centrale e del sistema informatico, eliminazione dei doppioni) e risolvere i problemi di resistenza interni, poi si potrà procedere all’obiettivo dell’incremento dei ricavi. Nell’aprile 1997 si costituisce una nuova società, controllata al 51% da INA e al 49% da BNL, ricapitalizzata fino a 100 miliardi, che sarà utilizzata per l’acquisizione dal Tesoro del 60% del Banco. Il bilancio 1996 evidenzia il vistoso dimagrimento patrimoniale (riduzione di impegni, immobilizzazioni, partecipazioni), mentre in assemblea (in cui ormai non sono più presenti i maggiori azionisti privati di minoranza e la Fondazione, che non ha sottoscritto azioni a seguito dell’azzeramento del capitale ordinario e del successivo aumento del capitale) il dg Pepe conferma l’impegno del Banco di ricercare una strategia per la crescita e il rafforzamento dell’imprenditoria meridionale. Intanto, mentre i conti del 1° trimestre del 1997 fanno finalmente registrare un risultato positivo, seppur minimo, il ministero del Tesoro annuncia una multa record agli ex amministratori e dirigenti del Banco a seguito della lunga ispezione del 1995; le gravi irregolarità riscontrate in termini di controlli e istruttoria, se rappresentano un pesante atto d’accusa della gestione Ventriglia, suscitano forti perplessità circa l’azione dell’organo di vigilanza per il ritardo del suo intervento. La nuova era al Banco di Napoli, quella dei grandi azionisti romani, INA e BNL, inizia con un po’ di ritardo nel giugno 1997: l’11 giugno viene sottoscritto l’atto di cessione del 60% del Banco di Napoli spa alla Banco di Napoli Holding, a seguito del quale il Tesoro rimane con una partecipazione del 39% (il peso degli azionisti minori è sceso all’1%). Essendo l’attenzione ormai spostata verso la privatizzazione della BNL, di cui l’INA si candida ad acquisire una partecipazione rilevante che le consenta di restare in posizione dominante in caso di fusione, la fusione tra Banco di Napoli e BNL viene rinviata. Se la battaglia per la fusione del Banco nella BNL sotto la guida dell’INA durerà per quasi due anni è vivrà un periodo tormentato, completato con successo il piano di risanamento, il Banco torna in utile; dopo 3 anni di perdite elevate, esso beneficia degli effetti del risanamento. Il patrimonio risulta pressoché stabile, ma cambia profondamente la struttura delle attività; accanto allo snellimento delle attività, si evidenzia un miglior equilibrio e il significativo incremento della raccolta da clientela, nonché, grazie al forte calo delle spese per il personale, il ritorno all’utile. Compiuto ormai il risanamento, il Banco è di nuovo pronto per funzionare: mentre la quota di partecipazione del Tesoro scende al 20% (al contrario, si assiste al ritorno dei piccoli azionisti grazie alla rinuncia del Tesoro ad esercitare il proprio diritto e alla facoltà concessa ai precedenti azionisti di sottoscrivere azioni ordinarie nel rapporto di 1 a 15), si completa il processo di cessione degli sportelli al Nord Italia (altri 9 vengono ceduti alla Banca Antonveneta), completando il disegno strategico di Pepe basato sulla riduzione delle attività e sulla scelta di abbandonare il Nord dove è più debole. Il processo di integrazione prosegue con l’approvazione da parte della Holding (in cui INA è maggioritaria e decide di fatto le linee strategiche della gestione della banca) della prima versione del piano Idea (integrazione delle aziende) tra BNL e Banco con il voto contrario di Sarcinelli che viceversa continua ad insistere per una fusione e in tempi ravvicinati; questi, isolato rispetto al Tesoro che non entra nella diatriba e punta alla mediazione, e di fronte al consenso dei sindacati per la linea di Pepe contraria a una fusione immediata, avendo pochi margini punta a che la fusione giuridica sia compiuta entro il 1998. Il piano Idea viene poi approvato anche dalle banche interessate; esso è frutto dell’attività del Comitato guida per l’integrazione costituito dalla Holding e composto da 3 membri (Benassi per l’INA, Croff per la BNL e Pepe per il Banco). Il piano, partendo dalla constatazione dello stato attuale delle due banche sviluppando previsioni economiche per un quinquennio, determina il modello di business della nuova banca, che deve essere orientato all’attitudine commerciale della banca, concentrata sull’uso efficiente dei sistemi informativi, sulla cultura aziendale e su una logica per cliente. Al fine di affrontare il problema dimensionale ponendosi l’obiettivo di eliminare i difetti connessi alla elevata quantità, esso prevede la creazione di business unit (imprese, settore famiglie, finanza e infrastrutture), dotate di autonomia di azione e di risorse. Il problema principale riguarda però la convenienza della fusione e del piano per il Banco; all’interno del Banco da più parti infatti aumentano i timori per la fusione con la BNL, visto che questa è ancora all’inizio del suo cammino di risanamento ed evidenzia risultati negativi (perdita di oltre 2800 miliardi nel 1997) mentre il Banco, i cui risultati migliorano di anno in anno (il bilancio 1997 segna un patrimonio netto più che raddoppiato e un utile di oltre 140 miliardi), rischia di essere sicuramente penalizzato. In tal senso, l’orientamento della BNL, come più volte ribadito dal presidente Sarcinelli, è quello di un’immediata fusione che possa migliorare i propri conti sfruttando l’avvenuto risanamento della banca napoletana e consentire quell’operazione di pulizia finora rinviata; in ogni caso è proprio l’acquisto del Banco di Napoli che finisce per accelerare la privatizzazione dell’istituto, anteponendola alla fusione stessa.

La battaglia contro la fusione assume nuove forme: in particolare, l’ad Pepe invia una documentazione a Ciampi e Fazio, in cui evidenzia il rifiuto della fusione per incorporazione come risultante dal piano, che prevede il mantenimento integrale dell’assetto organizzativo della BNL con direzione generale a Roma e con annessione della rete di sportelli del Banco e dismissione della direzione napoletana, Un’integrazione di questo tipo produrrebbe ripercussioni negative per l’economia del Sud, la scomparsa del principale centro decisionale del Mezzogiorno e non consentirebbe di sfruttare a pieno il vantaggio di un radicamento territoriale profondo, oltre ad avere ripercussioni sul piano occupazionale, con nuovi licenziamenti che seguirebbe la diminuzione già realizzata in fase di risanamento. Si propone quindi un’unità autonoma “Mezzogiorno” che possa permettere il mantenimento degli effetti positivi di un centro decisionale napoletano. Il lavoro di sensibilizzazione in tal senso vede coinvolti anche i partiti, le istituzioni, la stampa, i sindacati. Intanto, in tema di privatizzazione della BNL, si assiste alla rottura tra INA e Tesoro: l’INA infatti annuncia che presenterà al Tesoro un’offerta per acquisire una partecipazione rilevante, nell’ordine del 20-25%, l’intenzione è indurre il Tesoro a favorire un’ipotesi con un solo azionista di riferimento, affiancato da un numero stabile di grandi azionisti con quote minori. Al contrario, il Tesoro pensa a una soluzione diversa, con un grande socio bancario da affiancare all’INA. Alla fine, dei numerosi interessati italiani e stranieri, restano solo le offerte dell’INA per il 25%, del Banco di Bilbao per il 10%, del MPS per il 2% e del Credit Suisse First Boston per il 10%. Il Tesoro, con una decisione clamorosa, boccia l’offerta dell’INA, e accetta solo quella della Banca di Bilbao, spiegando la decisione a causa del disaccordo sulle condizioni e sul prezzo; in realtà, il Tesoro è consapevole, nella precedente asta per il Banco di Napoli, di aver ceduto ad INA e BNL per 61,3 miliardi una quota che dopo un anno si è apprezzata fino a quasi 3000 miliardi. Di qui le richieste più esose del Tesoro che, legando il prezzo all’offerta pubblica e chiedendo un premio di maggioranza, vorrebbe portare la cifra offerta dall’INA (1750 miliardi per il 25% di BNL, valutata 7000 miliardi) a oltre 3000 miliardi, recuperando così parte del minor introito ottenuto dalla vendita del Banco. A fronte di ciò, l’INA minaccia il blocco della fusione BNL-Banco di Napoli con il rinvio di una serie di decisioni; della situazione è soddisfatto Pepe, convinto che la banca romana non fosse il miglior partner possibile e convinto della necessità di continuare ad operare per accrescere il valore della banca, mentre Sarcinelli, dopo la rottura del ministero con l’INA, si dimette. Da qui in poi, BNL e Banco di Napoli procederanno separate: la BNL diretta verso la privatizzazione senza più alcuna ipotesi di fusione o integrazione, il Banco proseguendo a raccogliere i frutti del risanamento, rappresentati da un’elevata redditività, dal ritrovato equilibrio aziendale e finanziario (rapporto tra raccolta da clienti/da banche), dalla forte solidità patrimoniale, dalla crescita degli utili.

6. L’AUTONOMIA LIMITATA Nel novembre 1998 la privatizzazione della BNL si chiude con grande successo, grazie all’enorme richiesta da parte di investitori italiani per un quantitativo di oltre 2 miliardi di titoli. Pur vista favorevolmente, sembrano essere venute meno le ragioni dell’urgenza dell’integrazione BNL- Banco: l’ad di BNL, Croff, valuta lo sviluppo del rapporto con il Banco un’importante opportunità, mentre Pepe è convinto che si debba allargare l’orizzonte verso un’integrazione con altri grandi istituti bancari europei, affermando che al Banco serve una concentrazione senza annessione. Egli infatti, considerando che la banca è in forte ripresa e in grado di reggersi sulle proprie gambe (il bilancio del 1998 evidenzia un utile maggiore del precedente e un rafforzamento patrimoniale), prefigura un matrimonio alla pari con BNL. Intanto il Tesoro, esaurita la sua funzione, esce dal Banco e cede a privati la residua partecipazione. Sempre in novembre, diventa operativa la fusione tra Istituto Sanpaolo e IMI; la nuova società assume la denominazione Sanpaolo IMI e, forte di un patrimonio netto superiore a 17000 miliardi, si pone come polo aggregante per future acquisizioni o integrazioni. Alla fine del 1998, l’INA comincia ad organizzarsi per rispondere alla possibile offensiva delle Generali (1° gruppo assicurativo italiano e 3° europeo, con patrimonio di oltre 17000 miliardi) e lo fa soprattutto intensificando i rapporti con il gruppo torinese di Sanpaolo IMI. Si inizia così a parlare di un progetto di integrazione tra i due e che ovviamente sarebbe allargato anche al Banco (mentre per BNL si profila un’ipotesi Unicredito). I vertici del Banco vedono di buon occhio un accordo con Sanpaolo IMI, evidenziando come complementarietà, identità del Banco, stabilità dell’assetto azionario rappresentano fattori centrali per la riuscita dell’operazione.

Le Generali, visto l’accelerarsi degli eventi e per il timore di restare escluse, lanciano un’OPAS (offerta pubblica di acquisto e scambio) per il 100% del capitale INA, operazione che i vertici INA denunciano come ostile, né concordata né annunciata. Sanpaolo IMI esamina il progetto di integrazione con l’INA e valuta l’opportunità di una contro OPA o di un accordo con Generali, che di fatti viene raggiunto in pochi giorni e prevede: le banche alle banche, le assicurazioni alle assicurazioni. Nel 2000 Sanpaolo IMI acquista così il Banco di Napoli; ad uscire sacrificata alle ragioni della forza è soprattutto l’autonomia, in particolare dell’INA e della BNL. Idea dell’INA era di costruire con BNL e Banco di Napoli un modello di banca-assicurazione basata su una struttura orizzontale moderna e in linea con le tendenze internazionali, più del sistema verticale e tradizionale che invece propongono le Generali. L’INA e la BNL tentano di rendere meno dura la sconfitta negoziando maggiore considerazione per la loro posizione: BNL ha come obiettivo di resistere all’incorporazione in Unicredito, INA punta a un’integrazione con Generali che le permetta di non scomparire. Raggiunto l’accordo, l’unico nodo fa sciogliere resta quello legato al Banco di Napoli per la cessione al Sanpaolo IMI: la preoccupazione principale è, all’interno del Banco, di mantenere la sua autonomia e ruolo in vista di un‘integrazione che potrebbe in tal senso rivelarsi mortifera. Mentre il bilancio 1999 conferma che, per il 3° anno consecutivo, è stato ottenuto un utile ancora crescente, si resta in attesa di un accordo con la banca torinese, viste le diverse opzioni in gioco, e ciò si riflette nella conferma e nella sostanziale prorogatio del vecchio Cda.

7. EPILOGO E CONCLUSIONI Nel giugno 2000 si sviluppa ulteriormente il dibattito sul destino del Banco; se ormai è chiaro che tutto converge verso l’ingresso in un grande gruppo nazionale, non per questo va trascurata la difesa delle radici locali. Sanpaolo IMI acquista il 100% del Banco di Napoli con un esborso totale di quasi 6000 miliardi, esattamente dopo 3 anni dall’asta di privatizzazione, quando il 60% era costato alla cordata INA-BNL 61,6 miliardi, generando così un ‘abnorme plusvalenza. Si chiude così un capitolo particolarmente significativo della vita del Banco che, attraverso l’acquisizione da parte del Sanpaolo conferma di aver ripreso il suo posto nel sistema bancario italiano, sia pure in un altro ruolo; Lazzarini è nominato dg del Banco di Napoli spa, Pepe ne diviene presidente. Nel marzo 2002 viene lanciata dal Sanpaolo IMI l’offerta totalitaria sulle azioni di risparmio del Banco di Napoli spa; il Sanpaolo si orienta verso l’incorporazione del Banco. A luglio, nasce il progetto di una banca per lo sviluppo e per le infrastrutture; l’operazione, frutto del lavoro di sensibilizzazione ai problemi meridionali che Pepe svolge in ambito Sanpaolo da tempo, prevede, contestualmente alla fusione per incorporazione del Banco nel Sanpaolo IMI, lo scorporo contemporaneo di un ramo di azienda per le attività a medio e lungo termine da far confluire nella Banca Opi, attiva nel settore delle infrastrutture. Le aree di intervento della nuova società sarebbero quelle della PA e delle infrastrutture e quella del finanziamento degli investimenti fissi delle imprese, mentre napoletana sarebbe l’autonoma direzione della banca, che assumerebbe la denominazione di Banco di Napoli. Tuttavia, il progetto non si realizza e la nascita della banca delle infrastrutture non avviene; la Banca d’Italia, inizialmente favorevole, ne considera i rischi in prospettiva in relazione all’andamento dell’economia meridionale. Il 10 ottobre 2002 i rispettivi Cda approvano la fusione per incorporazione del Banco di Napoli nel Sanpaolo IMI, con decorrenza 1° gennaio 2003; dal 1° luglio 2003, come scorporo di un ramo d’azienda, nasce dal Sanpaolo la nuova società Sanpaolo-Banco di Napoli, una banca rete con direzione napoletana, orientata a trarre il massimo vantaggio dall’ubicazione territoriale degli sportelli dell’ex Banco, con decentramento della direzione delle attività commerciali. Nell’estate 2006, a conferma del processo di integrazione in atto nel sistema bancario europeo, si decide la costituzione di un’unica grande banca nata dall’unione di Banca Intesa e Sanpaolo IMI del cui gruppo fa parte anche il Sanpaolo Banco di Napoli, che riassume la storica denominazione di Banco di Napoli. Con la fusione del 2002, si chiude l’esperienza napoletana di Federico Pepe, durata 8 anni, tra direzione generale, amministrazione delegata e presidenza, condotta con gli azionisti Fondazione e Tesoro prima, INA e BNL poi e Sanpaolo infine, segno di sostanziale continuità, nonostante il mutamento degli assetti proprietari; a Pepe va dato atto di aver condotto nel tempo un’intelligente opera di mediazione, dopo la cessione a Sanpaolo, per difendere i valori della territorialità, dopo aver portato a termine il risanamento della banca.

SINTESI La nuova banca che nasce nel ’91 a seguito dell’applicazione della legge Amato-Carli, con la trasformazione in spa, ha programmi non proporzionati alla forza delle proprie strutture: la solidità patrimoniale, ottenuta con rivalutazioni figurative è più effimera che sostanziale; l’organizzazione è approssimativa e mostra le sue debolezze ai primi sintomi di difficoltà; i condizionamenti politici influenzano sia la carriera dei dipendenti, fino ai vertici, sia l’attività ordinaria; i collocament i in borse e il ricorso al mercato sono insufficienti e si verificano in assenza del contributo di Tesoro e Fondazione. Ciò spinge il management a nascondere, più che ad affrontare realisticamente, la situazione di difficoltà, percorrendo un percorso di espansione in Italia e all’estero che peggiora, anziché migliorare, la redditività, sbilancia la banca verso la raccolta interbancaria, peggiora il credito e induce a una politica di bilancio poco rigorosa. La crisi macroeconomica del ’93-94 colpisce in modo devastante un Banco già in difficoltà, profondamente diviso al vertice, riflesso delle difficoltà del sistema di potere politico su cui il vertice stesso si basava. Nel dicembre ’94 scompare Ventriglia che, in una riacquistata posizione di forza, come dg della Fondazione, si dichiara ancora convinto che il momento negativo si possa superare, sebbene la sua idea di comprimere la crisi, tentando di diluirne gli effetti in più esercizi, avrebbe avuto bisogno di ingenti capitali che né il Tesoro né il mercato avevano intenzione o possibilità di conferire. Dalla primavera del ’94, col governo Berlusconi e con Dini al Tesoro, lo scenario muta profondamente: la presidenza della Fondazione viene affidata ad un personaggio autorevole come Minervini e il Cda viene rinnovato, tuttavia il nuovo vertice è frutto di una mediazione politica, per cui una minoranza dello stesso, riconoscendosi nelle posizioni dei partiti di governo, intenderebbe procedere a un cambio del management della spa, mentre la maggioranza ritiene sia sufficiente ridare forza a Ventriglia, vigilando sulla sua gestione. Il ’95 è un anno chiave per il Banco: scomparso Ventriglia e avviata l’ispezione della Banca d’Italia, Tesoro e Fondazione in buon accordo nominano dg della spa Pepe, un tecnico di valore, e, per problemi di equilibrio politico, presidente Pace. Tuttavia nel corso dell’anno affiorano i contrasti tra i due per i contenuti del piano di risanamento; allo stesso modo, Fondazione e Tesoro entrano in conflitto circa le modalità di un intervento e, a seguito di un lungo braccio di ferro, la Fondazione viene esclusa da ogni decisione. Ciò in quanto dalla lunga ispezione della Banca d’Italia risulta che il Banco ha ormai perso quasi del tutto il suo patrimonio, per cui il decreto di salvataggio del marzo ’96 non prevede più alcun ruolo alla Fondazione; inoltre il Tesoro rifiuta di riconoscere il valore di avviamento della banca, come richiesto dalla Fondazione, pretesa considerata come una mancata presa d’atto della reale situazione. Nel maggio ’96, con il governo Prodi, Minervini si illude che la sua vicinanza a Ciampi, neo ministro del Tesoro, consenta il riconoscimento di un adeguato ruolo della Fondazione, ma non è così: anzi, Ciampi radicalizza lo scontro, ritenendo esaurita la funzione della Fondazione, con il fallimento della sua maggiore partecipazione. Il decreto di salvataggio viene reiterato 4 volte e assume il carattere di un intervento teso a scongiurare contraccolpi al sistema bancario, anche considerando il grave indebitamento del Banco verso le banche estere, e va inquadrato nell’ottica dei processi di privatizzazione già in atto. In particolare, la 2a reiterazione di luglio introduce due importanti modifiche: l’introduzione del decreto Sindona (che autorizza la Banca d’Italia a concedere un finanziamento straordinario di 24 mesi al tasso dell’1% alle banche che intervengono nell’assunzione di attività e passività di una banca in liquidazione coatta amministrativa), reso necessario dal fatto che per le principali banche, potenziali acquirenti del Banco, solo l’assunzione dei rischi da parte dello Stato dei suoi crediti difficili sia in grado di renderlo appetibile; l’anticipo di un anno della privatizzazione, ritenuto una concess ione alla pressanti richieste della Commissione europea. L’effetto combinato di tali modifiche è un’asta che attribuisce il 60% del Banco al prezzo irrisorio di 61,6 miliardi; tuttavia si tratta di modifiche rilevatesi decisive: - l’applicazione del decreto Sindona è stata risolutiva poiché senza di esso l’acquisizione del Banco si sarebbe rivelato per chiunque un cattivo affare; lo stesso esautoramento della Fondazione, considerando le perdite subite dalla Sga, società costituita per traferire i crediti difficili del Banco, molto più elevate della maggior quantificazione possibile del valore di avviamento, aveva quindi valide ragioni economiche - l’anticipo della privatizzazione ha reso possibile la vendita ad un valore che solo un anno dopo sarebbe stato smentito dalla valutazione in borsa della banca di ben 7000 miliardi; se dunque la privatizzazione fosse rimasta al 31/12/97, l’affare lo avrebbe fatto il Tesoro e non la cordata INA-BNL. L’azione della Fondazione sotto la presidenza Minervini va valutata sotto più aspetti. La lunga battaglia, alla fine persa per l’intransigente ma non immotivata posizione del Tesoro, è volta ad evitare che scompaia la partecipazione nel Banco e con essa la proprietà napoletana della banca; tuttavia, l’opposizione del Tesoro con il non riconoscimento dell’avviamento e l’azzeramento delle azioni della Fondazione, va compresa nell’ottica del significato politico assunto dalla vicenda. Se da un lato, l’impossibilità di una mediazione deriva da una dichiarata sfiducia (v. Ciampi) del governo verso il Sud e la sua classe dirigente, dall’altro ogni eventuale concessione avrebbe assunto un significato politico da vecchio sistema di potere, proprio mentre il governo di centro-sinistra era impegnato nel tentativo di far prevalere, nella riorganizzazione del sistema bancario, le ragioni economiche. Il caso Banco di Napoli rappresenta quindi la scontata conclusione dovuta a debolezze secolari, errori perpetuati nel tempo, ad un’abitudine all’assistenzialismo improduttivo evidenziato impietosamente dalla crisi. Con l’asta del gennaio ’97, assumono la gestione del Banco INA e BNL e inizia il lungo tormentone della fusione. Se è vero che un ostacolo è rappresentato dall’obiettivo di integrare due realtà che, seppur diverse, presentano similari punti di debolezza, i motivi della mancata fusione vanno soprattutto ricercati nel braccio di ferro successivo all’asta tra il ministro del Tesoro Ciampi e il presidente dell’INA Siglienti, che è il risultato della difesa legittima delle rispettive posizioni e interessi, di questioni di principio e di logiche di gestione del potere. Inoltre, non vanno dimenticate le resistenze interne contro la fusione con BNL (il cui presidente, Sarcinelli, voleva utilizzare l’avvenuto risanamento del Banco per contribuire ad avviare quello della BNL) per la perdita di autonomia che questa avrebbe causato, alla luce anche della ritrovata posizione di forza del Banco risanato.

La stessa questione del risanamento risulta centrale perché indicativa di molti dei problemi affrontati, come la frattura nel Cda della spa durante la presidenza Pace che si crea tra chi non intende rinunciare alle ampie dimensioni e ad una vocazione internazionale per finanziare un’espansione anche poco redditizia, e chi, come il dg Pepe, con la chiusura delle filiali estere e la vendita degli sportelli del Nord vuole correre spedito verso il ridimensionamento territoriale della banca, facendo i conti con la dura realtà post crisi: tale frattura rappresenta due diverse concezioni della banca. Il risanamento operato dalla gestione Pepe merita di essere evidenziato perché porta come risultato, pur pagando dei prezzi, a un rafforzamento della società attraverso un incremento di valore, mostrando come una gestione economica è possibile e proficua. A differenza di quella dell’asta del ‘96, appare invece congrua la valutazione del 2000, con cui Sanpaolo IMI paga 6300 miliardi per l’acquisizione di una banca che ormai è riorganizzata nella struttura e nel patrimonio. In ultimo, se è vero che il fallimento del progetto di una Banca delle infrastrutture e dello sviluppo, nell’ambito della fusione per incorporazione del Banco in Sanpaolo IMI nel 2002, può definirsi l’ennesima occasione mancata per la permanenza di un centro decisionale locale, il successivo scorporo del 2003 con la nascita della società Sanpaolo Banco di Napoli sembra dimostrare la possibilità e la convenienza economica, anche per una grande banca nazionale, di sfruttare i vantaggi del federalismo bancario e del radicamento territoriale degli istituti di credito. Nella stessa direzione va la realtà bancaria che emerge dalla fusione tra Banca intesa e Sanpaolo IMI, che affida a Napoli e al Banco il ruolo di 3° polo del credito dopo Milano e Torino, che rappresenta un segnale di fiducia nel Sud che le istituzioni politiche ed economiche, durante il decennio difficile del Banco, hanno sempre negato. Infine, altro aspetto rilevante sono gli ostacoli e i limiti (politici, economici, ambientali) che in più occasioni si evidenziano nell’operare in una realtà difficile come quella napoletana, e che soprattutto vengono fuori quando il Banco perde la protezione costituita dall’essere istituto di diritto pubblico, nella trasformazione in spa, e non è più sufficientemente protetto.

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