Riassunto COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO - Kreitner Kinicki, Dispense di Economia. Università degli Studi di Padova
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Riassunto COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO - Kreitner Kinicki, Dispense di Economia. Università degli Studi di Padova

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Riassunto del libro di Comportamento Organizzativo di Kreitner Kinicki. Ottimo per una preparazione veloce all'esame
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COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO – Kreitner e Kinicki I PARTE: il mondo del comportamento organizzativo (Cap. 1-4) Capitolo 1 – Sviluppare organizzazioni e competenze orientate alle persone Ricerche condotte su aziende in USA e in Germania, hanno fatto emergere una forte connessione tra l'adozione di pratiche incentrate sulle persone, profitti + alti e turnover dei dipendenti basso. 7 Pratiche centrate sulle persone:

1. sicurezza sul lavoro (x eliminare la paura di licenziamenti in seguito a crisi aziendali); 2. accurate procedure di assunzione (enfatizzano un buon adattamento con la cultura aziendale);

3. potere alle persone (attraverso la decentralizzazione e i team autogestiti);

4. generoso sistema di retribuzione in base alla prestazione; 5. molta formazione; 6. enfasi sullo status (x costruire la sensazione del noi); 7. costruzione della fiducia (attraverso la condivisione di informazioni critiche).

Questi fattori costituiscono un pacchetto integrato; necessitano di essere applicati in modo coordinato e sistematico. Management: è un processo ke consiste nel lavorare cn e attraverso gli altri x raggiungere gli obiettiviorganizzativi in modo efficiente ed etico. Gli studi basati sull’osservazione condotti da Mintzberg hanno scoperto ke il giorno tipico d un manager è un susseguirsi frammentato d brevi episodi. Clark Wilson e i suoi collaboratori hanno fornito un profilo pratico delle capacità manageriali:

a. rendere chiari scopi e obiettivi a tutti coloro ke sono coinvolti; b. incoraggiare la partecipazione, la comunicazione verso l'alto e i suggerimenti;

c. pianificare e organizzare, al fine di ottenere un ordinato flusso di lavoro;

d. possedere una competenza tecnica amministrativa x rispondere alle domande

relative all'organizzazione; e. facilitare il lavoro attraverso la costruzione di un team, la formazione, il supporto e il coaching; f. fornire feedback in modo onesto e costruttivo; g. far funzionare le attività basandosi su programmi, scadenze e solleciti; h. controllare i dettagli senza essere invadenti; i. esercitare una ragionevole pressione per il raggiungimento degli obiettivi; j. autorizzare e delegare compiti chiave a inviarli mantenendo chiarezza di obiettivi e di impegno; k. riconoscere una buona performance con ricompense e rinforzi positivi.

La tecnica di Wilson x la valutazione delle capacità, oltre il consueto approccio basato sull'auto- valutazione del manager rispetto agli 11 capacità, è il risultato di una valutazione dell'effettiva padronanza delle capacità. La ricerca sulle capacità manageriali ci offre 4 impo lezioni:

I. Trattare efficacemente con le persone è l'essenza del management.

II. I manager cn un'alta padronanza delle proprie capacità tendono a ottenere migliori performance dalle sotto-unità e un morale dei collaboratori migliore.

III. Manager uomini e donne efficaci non presentano profili delle capacità

significativamente diversi. IV. I manager deragliati (coloro ke hanno fallito nella realizzazione del proprio potenziale) tendono

a sovrastimare la padronanza delle proprie capacità valutandosi in modo migliore rispetto a quanto facciano i loro collaboratori.

Capitale umano: è il potenziale produttivo della conoscenza e delle azioni di un individuo. Uncollaboratore, presente o futuro, con la giusta combinazione di conoscenza, capacità e motivazione a eccellere rappresenta un capitale umano con il potenziale di fornire all'organizzazione un vantaggio competitivo.

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Capitale sociale: è il potenziale produttivo risultante da relazioni forti, buona volontà, fiducia ecollaborazione.

Comportamento organizzativo: (abbreviato in OB = Organization Behavior) è un campo di studiinterdisciplinare il cui fine è una migliore comprensione e gestione delle persone nel contesto lavorativo. È orientato sia alla ricerca teorica sia all'applicazione pratica. I 3 livelli di base dell'analisi sono l'individuo, ilgruppo e l'organizzazione. Affrontando questo tema è utile adottare una prospettiva storica che è lo studiodi una materia alla luce delle sue prime fasi e della sua successiva evoluzione.

Corrente delle relazioni umane: la corrente delle relazioni umane acquistò vigore durante gli anni 50,quando accademici e manager sottolinearono il potente effetto che i bisogni individuali, il controllo motivante e le dinamiche di gruppo esercitavano sulla performance dei dipendenti. Essenziali x lo sviluppo d qsta corrente furono gli scritti di Elton Mayo e Mary Parker Follett. La Follet fu una vera innovatrice nn solo come donna consulente di manager nel mondo industriale maschilista degli anni 20, ma anche come studiosa che considerava gli individui una combinazione complessa di attitudini, credenze e bisogni. Nel 1960, Douglas McGregory, scrisse il libro “The Human side of enterprise” che divenne la base filosofica x la moderna visione del comportamento sul lavoro. Egli formulò 2 serie di ipotesi sulla natura umana nettamente in contrasto tra loro. La teoria X era pessimistica, negativa e tipica di come i manager tradizionalmente percepiscono i loro dipendenti. La teoria Y era un insieme di ipotesi + positive e moderne. Egli credeva ke i manager potessero ottenere risultati migliori attraverso gli altri percependoli come persone dotate di energia propria, impegnate, responsabili e creative. Il risultato + rilevante della nostra ricerca è ke un gran numero di lavoratori americani, circa il 97%, desidera condizioni di lavoro che facilitino la produttività mentre le attuali condizioni di lavoro disposte dal management tendono a reprimere le competenze.

Teoria X (ipotesi superate) Teoria Y (ipotesi moderne)

Le persone in genere non amano lavorare e lo invitano Il lavoro è un'attività naturale, al pari del gioco o del quando possono. riposo.

Le persone preferiscono essere guidate; tendono a Le persone sono capaci di auto-dirigersi e di evitare la responsabilità e mostrano poca ambizione autocontrollarsi se sono coinvolte negli obiettivi.

Le persone devono essere costrette e spaventate cn la Le persone si impegnano negli obiettivi organizzativi se minaccia di punizioni affinché lavorino e richiedono una sono ricompensate x farlo. stretta direzione.

Il dipendente tipico può imparare ad accettare e cercare la responsabilità e possiede immaginazione e creatività.

Approccio contingente: l'utilizzo delle tecniche di management in un modo appropriato alle situazioni, incontrapposizione al tentativo di applicare il concetto di “one best way”.

Le teorie contingenti si sono sviluppate e sono state largamente accettate xke hanno risposto alle critiche rivolte dalle teorie classiche, proponendo un'adeguata struttura organizzativa e uno stile manageriale dipendente da una serie di fattori contingenti, solitamente l'incertezza e instabilità dell'ambiente. Gli specialisti del comport organiz condividono l'approccio contingente xke li aiuta in modo realistico a trattare con gli individui, i gruppi e le organizzazioni, inviando un chiaro messaggio ai manager: occorre leggere attentamente le situazioni ed essere abbastanza flessibili x adattarsi. Le sorprese derivanti dalla ricerca nn solo rendono + interessante l'apprend, ma possono anche migliorare la qualità delle nostre vite sul luogo di lavoro e fuori. Teoria, ricerca e pratica sono una combinazione base x apprendere il comport organiz e le info + complete x una migliore comprensione e gestione del lavoro.

Teoria: è una storia ke spiega il xke. Un buon modello teorico: definisce i termini chiave; costruisce unastruttura concettuale ke spiega cm i fattori impo siano interrelati e fornisce un punto d partenza x la ricerca e le applicazioni pratiche.

In ordine di priorità, le 5 metodologie di ricerca da cui derivano i dati riportati nel libro sono:

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1. Meta-analisi: tecnica statistica riassuntiva ke permette agli studiosi del comport d giungere aconclusioni generali riguardanti determinate variabili a partire da + studi differenti. Le meta- analisi sn istruttive xke si concentrano sugli schemi generali emergenti dalla ricerca empirica.

2. Studi sul campo: indaga i processi individuali o di gruppo in un contesto organizzativo concreto.

3. Studi di laboratorio: le variabili sn manipolate e misurate in situazioni artificiali. Il contestoaltamente controllato aumenta la precisione della ricerca, ma generalizzare e applicare i risultati richiede cautela.

4. Indagini campionarie: gruppi d persone tratti da popolazioni specifiche ke rispondono a

questionari. La possibilità di generalizzare i risultati dipende dalla qualità del campionamento e dai questionari.

5. Studi di casi: è un'analisi approfondita di un singolo individuo, di un gruppo o di un'organizzazione:a

causa del loro ambito limitato, essi sfruttano risultati realistici ma non sono generalizzabili. I manager possono utilizzare i risultati della ricerca empirica in 3 modi diversi:

I. Uso strumentale: implica un'applicazione diretta dei risultati di ricerca ai problemi pratici.

II. Uso concettuale: qsto tipo d ricerca è utilizzata in modo concettuale qndo i manager traggonodei chiarimenti generali dai suoi risultati. L'effetto è meno specifico e + indiretto.

III. Uso simbolico: avviene qndo i risultati della ricerca vengono utilizzati x verificare o legittimare

posizioni già sostenute. Forme negative di tale uso implicano deformazioni auto-rinforzanti, pregiudizi, percezioni selettive e distorsioni. Un esempio positivo sono il mantenimento della fiducia dei manager nella programmazione degli obiettivi di performance.

L'ambiente esterno (contesto culturale)

Comprendere

e gestire il

comportament

o individuale

Manager Efficacia

responsabili del organizzativa

raggiungimento Comprendere e attraverso il

dei risultati organi gestire i miglioramento

con attraverso gli processi di continuo

altri gruppo e sociali

Comprendere e gestire i processi

e i problemi

organizzativi Organizzazione (struttura, cultura, cambiamento)

Capitolo A - l'etica e il comportamento organizzativo Etica: studio delle questioni morali e delle scelte conseguenti. Riguarda la contrapposizione tra ciò che è giusto e ciò che è sbagliato e permette di individuare le molte sfumature tra i due poli opposti. Il comportamento etico o nn etico è il prodotto di una complessa combinazione di influenze. Il genere gioca un ruolo impo nella spiegazione del comport etico: uomini e donne hanno orientamenti morali differenti rispetto al comport organiz. La psicologa Gilligan ha rivelato ke qsti si distinguono x una diversa percezione dei problemi morali: gli uomini applicano la prospettiva della giustizia: pongono attenzione ai problemi della disuguaglianza e dell'oppressione, sostenendo l'ideale dei medesimi diritti x tutti nel rispetto degli individui. Le donne applicano la prospettiva della cura: si concentrano sui problemi del distacco o

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dell'abbandono e sostengono un ideale di ascolto in risposta al bisogno. Gli uomini quindi affrontano i problemi morali in termini di diritti; le donne in termini di cura, empatia e compassione ma tutto questo

viene smentito da studi + recenti. Fattori neutralizzanti/rinforzanti:

A - Influenze organizzative interne: - età;

- codici etici; - durata del servizio;

- cultura organizzativa; - servizio militare; - dimensione organizzativa; - omogeneità/eterogeneità

- struttura; - pressione percepita per i

risultati; Individuo:

- strategia aziendale. - personalità;

- valori;

- principi Comportament morali; o etico

B - Influenze organizzative esterne: - ricompense

e punizioni;

- sistema politico-legale; - genere. - cultura del settore; - cultura nazionale; - ambiente.

Capitolo 2 - La gestione delle diversità: liberare il potenziale di ogni persona Diversità: insieme delle differenze e somiglianzetra i singoliindividui. Qsta definizione sottolinea 3argomenti impo connessi alla sua gestione:

1. diverse dimensioni o componenti della diversità (età, razza, genere, religione, omosessualità); 2. riguarda le caratteristiche molteplici che rendono ogni individuo unico; 3. per gestirla occorre considerare entrambe le dimensioni simultaneamente.

Lee Gardenswartz e Anita Rowe hanno identificato quattro livelli di diversità per costruire uno schema x distinguere le modalità con cui le persone differiscono:  personalità;

  dimensioni interne o primarie: non sono sotto il controllo cosciente della persona ma

influenzanofortemente atteggiamenti, aspettative e considerazioni circa gli altri e il proprio comportamento (genere, età, razza, gruppo etnico, preferenze sessuali).

  Dimensioni esterne o secondarie: differenze individuali che possono essere controllate con

maggiore successo; esercitano un'influenza significativa sulle percezioni, sui comportamenti e gli atteggiamenti individuali (reddito, aspetto, istruzione, religione).

Dimensioni organizzative: è il grado di conoscenza posseduta da un'organizzazione rispetto al livello esterno di diversità (posto di lavoro, anzianità, iscrizione al sindacato).

Azioni positive: interventi che mirano a raggiungere l'eguaglianza di opportunità in un'organizzazione. Essenon promuovono il tipo di pensiero necessari per gestire effettivamente la diversità e, in alcuni casi, trovano resistenze tra le categorie di persone ke le percepiscono come contrarie al loro interesse. Esse possono anche influenzare negativamente le donne e le minoranze che dovrebbero esserne tutelate: la ricerca ha dimostrato che le persone oggetto delle azioni positive si sono sentite stigmatizzate negativamente dal gruppo di appartenenza come se avessero raggiunto la posizione senza la qualifica o la competenza necessaria. Le azioni positive sono tanto + efficaci quanto + si concentrano sul processo di selezione e sviluppo di carriera delle persone considerate diverse. Valorizzazione delle diversità: enfatizza consapevolezza, riconoscimento, comprensione e apprezzamentodelle differenze umane. Comporta un cambiamento culturale che sottolinea il tema delle differenze tra gli individui come una risorsa di valore capace di contribuire al successo organizzativo.

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Gestione della diversità: cambiamento organizzativo che permette a ciascuna persona di esprimersi al massimo del proprio potenziale. Si realizza intervenendo sulla cultura sulle infrastrutture organizzative in modo che le persone raggiungano la maggiore produttività possibile. 3 strategie chiave per il successo sono l'educazione e la formazione (ha 2 obiettivi: preparare manager non tradizionali per incarichi che comportano responsabilità maggiori) e aiutare questi manager a superare i loro pregiudizi nel pensare e nell'interagire con persone di sesso o etnia diversa), il rinforzo di comportamenti desiderabili (mette in evidenza l'importanza di obiettivi riguardanti la diversità e incoraggia il comportamento conseguente) e l'opportunità per le persone di vivere esperienze diversificate (consente di elaborare strategie personali di gestione della diversità aiutando i manager a conoscere e rispettare le peculiarità di ciascuno). (vedi tabella p.26) Andamenti demografici: profilo statistico della popolazione adulta attiva. Serve a costruire una politica digestione delle risorse umane che permette i manager di anticipare problemi relativi alle carenze o sovrabbondante di determinate figure professionali. 3 tendenze che stanno aumentando la diversità della forza lavoro:

1. Aumento delle donne nel mercato del lavoro: le donne trovano molti ostacoli alle carriere devonoaffrontare il soffitto di vetro: barriera invisibile che impedisce a donne e minoranze di accedere a posizioni manageriali di alto livello. Esiste spesso un differenziale salariale per cui le donne percepiscono meno (pay gap). Il soffitto di vetro è la risultante di fenomeni culturali di esclusione delle donne e comportamenti di autoeclusione.

2. Aumento di altre culture ed etnie nel mercato del lavoro: gli stranieri, oltre a lavorare comedipendenti, creano imprese. questa tendenza rischia l'emarginazione in posizioni lavorative faticose o marginali, una scarsa attenzione alle carriere e allo sviluppo professionale e pay gap.

3. Invecchiamento della forza lavoro: dovuto all'allungamento progressivo dell'attesa di vita,soprattutto femminile, e alla continua diminuzione del tasso di natalità. Queste tendenze

porteranno alla coesistenza di diverse generazioni, con la necessità di progettare sistemi di gestione differenti, sia la necessità di attrarre lavoratori da altri paesi per una carenza strutturale di turnover in età.

Le barriere + comuni all'efficace implementazione di programmi per la gestione della diversità:

a. stereotipi e pregiudizi: le differenze sono viste come una debolezza e deriva il timore che unamaggiore diversità nelle assunzioni significhi sacrificare la competenza e la qualità.

b. Etnocentrismo: ritenere superiori o + appropriate le regole e le norme della propria cultura rispettoad altre.

c. Scarsa pianificazione delle carriere: legata alla mancanza di opportunità per i collaboratori diversi. d. Ambiente di lavoro intollerante e ostile: dipendenti stranieri vengono esclusi da eventi sociali e

relazioni amichevoli esistenti in ufficio. e. Mancanza di sagacia politica: dipendenti diversi non possono essere promossi xke non

conosconole regole per muoversi in un'organizzazione. f. Difficoltà nel bilanciare carriera e impegni familiari: x le donne g. paura di discriminazioni alla rovescia: si è convinti ke il guadagno d qualcun altro si tradurrà

inperdita x loro. h. Bassa priorità organizzativa: i collaboratori si lamentano del tempo, delle energie delle risorse

indirizzate alla diversità mentre avrebbero potuto essere spese svolgendo il vero lavoro. i. Necessità di ridefinire i sistemi organizzativi di valutazione ricompensa: La performance deve

esseremisurata in base a una nuova gamma di criteri e alcuni resisteranno cambiamenti che possono avere effetti negativi sulle loro promozioni e ricompense.

j. Resistenza al cambiamento: generale. Morrison ha identificato empiricamente specifiche iniziative sulla diversità utilizzate da 16 organizzazioni che l'hanno saputa gestire con successo. Le 52 pratiche sono state classificate in tre macro categorie (tabella p. 33):

I. pratiche di responsabilità: si concentrano sul trattamento giusto dei collaboratori diversi. Loscopo è integrare dipendenti diversi nei ranghi manageriali, creare un ambiente che solleciti l'impegno della produttività dei collaboratori.

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II. pratiche di sviluppo: si concentrano sulla preparazione dei collaboratori diversi per incarichi dimaggiore responsabilità. Si tratta della formazione. Anche della lingua inglese.

III. Pratiche di reclutamento e selezione: cercano di attirare, a ogni livello, collaboratori diversi

qualificati. Questo punto è impo xke le persone imparano le abilità necessarie alla leadership

attraverso attività sempre + impegnative e di responsabilità. Capitolo 3 -Cultura e socializzazione organizzativa

Cultura organizzativa: insieme di idee condivise, implicite e assunte all'interno di un gruppo, che determinail modo in cui il gruppo percepisce, valuta e reagisce all'ambiente esterno. 3 caratteristiche di questa definizione:

1. si trasmette ai nuovi collaboratori attraverso la socializzazione; 2. influenza il comportamento sul lavoro; 3. opera a diversi livelli.

Schema che analizza l'impatto organizzativo sul comportamento

Antecedenti: Cultura Strutture e Processi sociali e di Atteggiamenti e Conseguenze - valori del organizzativa: pratiche gruppo: comportamento a livello fondatore; - manifestazioni organizzative: collettivo: organizzativo: - caratteristiche

osservabili;

- socializzazione; del settore e

- atteggiamenti nei

- efficacia: - sistemi - mentoring; ambiente

- valori

confronti del

premianti;

- processi decisionali; economico;

dichiarati;

lavoro;

- stress. -dinamiche di

- cultura

- struttura

gruppo; nazionale;

- assunti di

-soddisfazione del

-comunicazione;

organizzativa.

- visione e

base

lavoro;

-leadership; comportamento

- influenza ed

del gruppo

empowerman. - motivazione. dirigente

riguarda la cultura organizzativa, ci sono:

manifestazioni osservabili: sono i modi di vestire, i premi, i miti e le storie che riguardano l’azienda,i parcheggi riservati, l'arredamento e così via. Sono + facili da cambiare rispetto ad aspetti meno evidenti.

  Valori: sono convinzioni durature sui modi di agire e sulle loro conseguenze. Si distinguono i

valoridichiarati e valori attuati. 

valori dichiarati: sono i valori stabiliti e le consuetudini che l'organizzazione privilegia. Sonogeneralmente stabiliti dal fondatore di un'azienda di nuova creazione o dal gruppo dirigente. Rappresentano le aspirazioni dell'azienda che sono comunicati in modo esplicito ai collaboratori.

  Valori attuati: sono gli insieme di valori consuetudini che sono messi in atto nei comportamenti dai

collaboratori. Bisogna ridurre il divario esistente tra questi due tipi di valori xke questi ultimi possono influenzare in modo rilevante gli atteggiamenti dei collaboratori e la loro performance.

Assunti di base: non sono osservabili e si tratta di valori organizzativi che sono divenuti così scontati

nel tempo da trasformarsi in ipotesi implicite che guidano comportamento organizzativo. La loro resistenza al cambiamento è altissima.

Vijay Sathe ha identificato 4 manifestazioni generali della cultura organizzativa: le cose condivise (oggetti), il linguaggio condiviso (discorsi) i modi di fare condivisi (comportamento) e i sentimenti condivisi (emozioni). Una cultura organizzativa realizza 4 funzioni (es. della Southwest Airlines):

I. dare alle persone un'identità organizzativa: la Sw.A. è un posto divertente in cui lavorare, in

cuila soddisfazione dei collaboratori e la fedeltà dei clienti sono + impo dell'utile aziendale.

L'azienda dispone di un fondo catastrofi, costituito da contributi volontari e utilizzato x le persone che si trovano in una situazione personale difficile.

II. Favorire l'impegno collettivo: la missione della Sw.A. consiste nell'impegno x la migliore qualità

del servizio al cliente, accompagnato da calore, cortesia, orgoglio individuale e spirito di gruppo.

III. Promuovere la stabilità dell'ambiente sociale: la stabilità riflette la misura in cui l'ambiente di

lavoro viene percepito come positivo e motivante, e l'efficacia con cui vengono gestiti conflitto

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e di cambiamento. Per motivare i collaboratori la Sw.A. premia in molti modi la produttività e il servizio.

IV. Formare il comportamento aiutando le persone a costruire significati: questa funzione aiuta il

collaboratore a capire le scelte aziendali e le modalità dell'organizzazione addotta per il raggiungimento degli obiettivi a lungo termine. L'azienda evidenzia l'importanza di ottenere i massimi livelli di servizio al cliente e le sue aspettative di prestazioni di alto livello usando premi basati sulla produttività e i sistemi di condivisione degli utili. I collaboratori possiedono circa il 10% delle azioni della compagnia.

Ci sono 3 tipi fondamentali di una cultura organizzativa. A ogni gruppo è associato un diverso insieme di regole condivise che rappresentano i pensieri e le convinzioni di un individuo su come i membri di ungruppo o di un'azienda si aspettano di dover affrontare il lavoro e interagire con gli altri.  costruttiva:i collaboratori sono incoraggiati a interagire tra di loro che a lavorare sulle attività e sui

progetti secondo modalità che possono aiutarle raggiungere i loro obiettivi personali di crescita e sviluppo. Regole condivise: realizzazione, autorealizzazione, sostegno ai rapporti umani e socializzazione.

  passivo-difensiva:è caratterizzata dalla convinzione che i dipendenti debbano interagire con gli altri

secondo modalità che non minaccino la sicurezza del posto di lavoro. Regole condivise: approvazione, convenzione, dipendenza ed elusione.

  aggressivo-difensiva: incoraggia nei propri dipendenti ad affrontare i loro compiti in modo da

proteggere attivamente il proprio status e la sicurezza del proprio posto di lavoro. Regolecondivise: opposizione, potere, competizione e perfezionismo.

Le ricerche dimostrano che nelle organizzazioni possono esistere sottoculture funzionali, gerarchiche, geografiche e ancora sottoculture professionali, sociali e anche contro-culture. Edgar Schein, studioso di comportamento organizzativo, sostiene che il radicamento di una cultura implica un processo di apprendimento. Questo passaggio di conoscenze avviene attraverso uno o + dei seguenti percorsi:

o affermazioni formali relative alla filosofia aziendale, la missione, la visione e i valori; materiali utilizzati nel reclutamento, nella selezione e nella socializzazione delle persone.

o L'organizzazione dello spazio fisico, gli ambienti di lavoro e gli edifici. o Slogan, linguaggio, acronimi e modi di dire. o Creazione esplicita di modelli a cui ispirarsi, per corsi di formazione, insegnamento e

affiancamento da parte di manager e supervisori. o Premi, status symbol e criteri di promozione. o Storie, leggende o miti riguardanti persone ed eventi fondamentali per l'azienda. o Attività, processi, risultati che i leader osservano, misurano e controllano. o Reazioni dei leader di fronte a incidenti gravi per l'azienda e a crisi organizzative. o Struttura gerarchica: + orientata al controllo e all'autorità delle organizzazioni orizzontali. o Sistemi e procedure organizzative. o Obiettivi organizzativi e relativi criteri per la ricerca, la selezione, lo sviluppo, le promozioni, i

licenziamenti e il pensionamento del personale. Socializzazione organizzativa: processo attraverso cui le persone apprendono i valori, le consuetudini e icomportamenti richiesti di un'organizzazione. Questa trasforma elementi esterni all'azienda in elementi perfettamente integrati, promuovendo e sostenendo i valori e le convinzioni che stanno alla base dell'organizzazione. Il modello di socializzazione organizzativa ha 3 fasi, elaborate da Feldman: Fase 1- socializzazione anticipatrice: avviene prima che l'individuo entri a far parte di un'organizzazione einclude tutte le informazioni acquisite su carriere, occupazioni, professioni. Tutte queste notizie che aiutano l'individuo a crearsi un'immagine anticipata della realtà organizzativa. Spesso vengono formulate aspettative non realistiche sul tipo di lavoro, sullo stipendio e sulle promozioni. Le organizzazioni spesso utilizzano presentazioni realistiche del lavoro che consistono nel dare al candidato un'immagine veritiera di quello che lo aspetterà, scrivendosi sia gli aspetti positivi sia quelli negativi del posto di lavoro, per evitare che in seguito lo abbandonerà. Fase 2 - incontro: inizia con la firma del contratto d'assunzione. Permette al collaboratore di conoscere ilvero aspetto dell'azienda ed è un periodo utile a riconciliare le aspettative con la realtà. In questa fase può

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verificarsi il reality shock: la sorpresa del nuovo arrivato che si trova ad affrontare situazioni ed eventi imprevisti. Fase 3 - cambiamento e integrazione: al dipendente è richiesto di gestire compiti e ruoli e adattarsi a valorie consuetudini del proprio gruppo di lavoro. Ci sono una serie di strategie di socializzazione utilizzate dalle organizzazioni per aiutare collaboratori a superare questa fase di adattamento (collettiva-individuale; formale-informale; sequenziale-casuale; fissa-variabile; seriale-disgiuntiva; investitura-privazione). Capitolo 4 – Il management interculturale Cultura: consiste in un insieme di convinzioni e valori di una comunità rispetto a comportamenti econsuetudini a supporto di tali valori. La cultura è costituita sia da elementi prescritti ivi (ciò che la gente dovrebbe fare), che da elementi descrittivi (ciò che effettivamente fa). L'apprendimento culturale viene effettuato per la maggior parte tramite l'osservazione e l'imitazione di modelli di comportamento osservati nella loro quotidianità o attraverso i media. La cultura rimane al di sotto della soglia della consapevolezza xke implica assunti dati per scontati che influiscono sul modo di percepire, pensare, agire e sentire. L'antropologo Edward Hall dice che “ognuno è la propria cultura, e la cultura è ciascuno”. Questo tema è impo tanto che molte aziende hanno assunto degli antropologi al fine di decifrare le radici culturali dei bisogni e delle preferenze del cliente. I ricercatori dell’Insitute for Social Research dell’Università del Michigan hanno disegnato una mappa culturale che mette in evidenza due diverse dimensioni: la prevalenza di valori tradizionali e di valori laico-razionali e la prevalenza di valori di sopravvivenza o di valori legati all'espressione di sé riunendo nazioni molto diverse e distanti tra loro in base a molti criteri. La cultura sociale influenza il comportamento organizzativo in 2 modi: gli individui portano la cultura del proprio gruppo sociale di appartenenza sul posto di lavoro sotto forma di comportamenti e linguaggi e la cultura aziendale, un sottoinsieme della cultura sociale, influisce a sua volta sui valori e sull'etica degli individui, sui loro atteggiamenti, sugli assunti dati e sulle aspettative. La reciproca influenza tra culture sociali e organizzative può dare luogo a dinamiche interessanti nelle aziende multinazionali. Etnocentrismo: convinzione che la cultura, la lingua e i comportamenti del proprio paese siano superioriagli altri. Descritto x la prima volta nel 1906 come la tendenza dei gruppi a rifiutare di elementi estranei. I manager etnocentrici preferiscono collocare i loro connazionali in posizioni chiave ovunque nel mondo, assicurando loro uno stipendio superiore. È questa la conseguenza della ritenere il proprio gruppo + intelligente, capace e affidabile. Spesso le etnocentrismo non è tanto associabile al pregiudizio, quanto all'inesperienza o alla mancanza di conoscenza degli individui stranieri e delle situazioni inusuali. L'assunzione di personale etnicamente omogeneo, insieme a politiche non innovative di gestione delle risorse umane, ha determinato crescenti problemi tra i quali difficoltà di reclutamento, alti livelli di turnover e azioni legali contro le aziende. Le aziende giapponesi sono le + etnocentriche. Tutte le differenze culturali devono essere intese come tendenze e tracce di riflessione piuttosto che in senso assoluto. Bisogna imparare a gestire i paradossi culturali: dove per paradosso è intesa l'esistenza, sempre comunque, di eccezioni che confermano la regola, di individui che non si inseriscono nello schema culturale atteso. Culture ad alta influenza di contesto: culture che nella comunicazione e nella percezione dei significati siriferiscono a segnali deboli, situazionali e non verbali. Sono Cina, Corea, Giappone, Vietnam, Messico e le culture arabe. Elementi non verbali, relativi alla posizione ufficiale di un individuo, al suo status o alle relazioni familiari, trasmettono messaggi + efficaci di quanto non facciano le parole (es: biglietto da visita). Culture a bassa influenza di contesto: culture che attribuiscono un alto valore alle parole scritte epronunciate. Sono Germania, Svizzera, paesi scandinavi, Nord America e Gran Bretagna. (es: in Germania ci sono regole scritte e precise anche per i + piccoli dettagli della vita quotidiana). Il fraintendimento e l'incapacità di comunicazione rappresentano un problema nelle relazioni commerciali internazionali (es: manager statunitensi hanno un atteggiamento pragmatico e scrivono relazioni coincise e orientate verso l'azione mentre i manager sud americani preferiscono relazioni con lunghe spiegazioni). Il progetto GLOBE (Global Leadership n Organisation Behavior Effectivness) è nato nel 1994 da un'idea del professor Robert House. È un tentativo volto a elaborare una teoria basata su dati empirici che descriva, comprenda e predica l'impatto di specifiche variabili culturali sulla leadership, i processi organizzativi e sulla loro efficacia. Durante le prime 2 fasi dello studio è stata compilata una lista di 9 dimensioni culturali di

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base, supportata poi da dati statistici. Questionari basati su queste 9 dimensioni sono stati distribuiti in tutto il mondo a migliaia di manager di diversi settori. Le 9 dimensioni sono:

1. distanza dal potere: quanto dovrebbe essere diseguale la distribuzione del potere nella società enelle organizzazioni?

2. rifiuto dell'incertezza: fino a che punto gli individui dovrebbero affidarsi a norme e regole sociali perevitare l'incertezza e di limitare l'imprevedibilità?

3. collettivismo sociale: fino a che punto i leader dovrebbero incoraggiare e premiare la lealtà algruppo rispetto al perseguimento degli obiettivi individuali?

4. collettivismo di gruppo: quale grado di orgoglio e lealtà dovrebbero dimostrare i singoli individui neiconfronti della loro famiglia od organizzazione di appartenenza?

5. uguaglianza di genere:quale sforzo dovrebbe essere compiuto per minimizzare la discriminazionedi genere e le disuguaglianze dei ruoli?

6. assertività:fino a che punto i singoli individui, nelle relazioni sociali, dovrebbero porsi in modonegoziale o dominante?

7. orientamento verso il futuro:in che misura gli individui dovrebbero rimandare la gratificazioneimmediata, pianificando e investendo nel futuro?

8. orientamento al risultato:quanto dovrebbero essere premiati i singoli per miglioramento edeccellenza?

9. orientamento umano:fino a che punto la società dovrebbe incoraggiare e premiare gli individui peressere cortesi, amichevoli e generosi?

Conoscere i tratti culturali del partner e dei concorrenti stranieri implica un vantaggio competitivo strategico. Culture individualistiche: enfatizzano libertà e scelte individuali (Israele, Romania, Nigeria, Canada e StatiUniti); culture collettivistiche: gli obiettivi individuali sono meno impo degli obiettivi e degli interessi della comunità (Messico, India, Giappone, Francia, Cina, Brasile). Per ogni società presa singolarmente è necessario identificare il gruppo con il quale gli individui si identificano maggiormente. Gli obiettivi comunitari possono essere positivi o negativi, dal punto di vista di un'azienda, a seconda della comunità coinvolta, del suo atteggiamento e per la sua importanza. Quando nell'ambito del lavoro le culture coinvolte sono diverse, il tempo diventa una questione molto complessa. Ci sono 2 tempi:

tempo monocronico, orientato a fare le cose una alla volta poiché il tempo è limitato, suddiviso insegmenti precisi e regolato da orari. Si rivela nell'uso del tempo pubblico. Identifica gli abitanti dell'Europa settentrionale e del Nord America.

tempo policronico, orientato a fare + cose nello stesso momento poiché il tempo è flessibile emultidimensionale. Emerge nelle attività multiple e cicliche e nel coinvolgimento simultaneo con diverse persone tipico delle culture mediterranee, latino-americane e arabe.

Prossemica: studio delle aspettative culturali in merito alla distanza interpersonale.Edward Hallhaosservato come gli individui appartenenti a culture ad alta influenza del contesto, siano a distanza ravvicinata quando sono coinvolti in una conversazione con qualcuno, mentre le culture a bassa influenza del contesto, preferiscono uno spazio interpersonale superiore. Egli individuato quattro zone di distanza intersoggettiva, chiamate anche bolle di spazio personale che sono: la zona intima, personale, sociale e pubblica. Gli arabi, gli asiatici e il latino-americane tengono una distanza intima molto corta mentre le popolazioni del Nord America e del Nord Europa, hanno una distanza personale molto + ampia. L'espressione della fede e l'adempimento di pratiche religiose possono avere impo conseguenze sulle relazioni interculturali:  cattolica: considerazione (collaboratori presi sul serio, tenuti informati e importanza delle

loroopinioni)   Protestante: efficacia del datore di lavoro (lavorare per un'impresa che sia efficiente, di successo

eleader)  buddista: responsabilità sociale (datore di lavoro si senta responsabile del benessere della società)  mussulmana: continuità (ambiente stabile, rapporti di lavoro di lunga durata, poca incertezza)

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atei: sfida professionale (lavoro che fornisca opportunità di apprendimento e uso delle propriecapacità)

Management interculturale (cross-cultural management): disciplina dedicata a comprendere e gestirecomportamenti individuali in organizzazioni che coinvolgono culture diverse. 2 filoni di ricerca:

a. Filone Hofstede-Bond:Hofstedeha condotto uno studio somministrando questionari riguardanti gliatteggiamenti somministrati, tra il 1967 e il 1973, ai dipendenti IBM in tutto il mondo. Ha potuto analizzare e confrontare 53 differenti tipologie di culture sulla base di quattro dimensioni culturali messi a punto dai ricercatori. Studio impo xke ha coinvolto lavori simili in paesi diversi, per la stessa vicenda. Le invenzioni culturali coinvolte sono: distanza dal potere, individualismo- collettivismo, mascolinità-femminilità e rifiuto dell'incertezza. Lo studio portato avanti da Bond era di dimensioni inferiori che si basava sul coinvolgimento di 100 studenti, provenienti da 22 paesi e 5 continenti. Il questionario utilizzato era il Chinese Value Survey (CVS) che si fonda su quattro dimensioni culturali, tre delle quali corrispondenti alle prime dimensioni dello studio di Hofstede, la quarta dimensione, è stata cambiata con orientamento a lungo termine e breve termine, che indica la maggiore o minore coerenza di un individuo con l’insegnamento della filosofia cinese di Confucio. Le conseguenze operative del loro studio furono:

a causa dei diversi valori culturali, le teorie e le prassi manageriali devono essere adattate alla cultura locale. Secondo questa scuola di pensiero non esiste un modo migliore di gestire le persone e le organizzazioni, ma è necessario pensare soluzioni diverse a seconda del contesto culturale. Tra le cinque dimensioni culturali, l'unica positivamente correlata con la crescita economica e l'orientamento lungo termine dove Hong Kong, Taiwan, Giappone e Corea hanno totalizzato il punteggio + alto. I valori culturali che segnalano la laboriosità sono una condizione necessaria ma non sufficiente per la crescita economica, sono necessari mercati ben sviluppati e un clima politico favorevole. Nell'ambito di un'economia globale, l'arroganza culturale è un lusso che gli individui e le nazioni non si possono permettere.

b. Filone GLOBE: questi studiosi si sono posti l'obiettivo di individuare l'esistenza di caratteristiche dileadership che fossero universalmente giudicati in modo positivo o negativo. Essi hanno individuato 22 caratteristiche di leadership apprezzate ovunque, 8 non apprezzate e 35 sono state oggetto di opinioni contrastanti. Conseguenze operative:

Le caratteristiche del leader che adotta uno stile carismatico-trasformazionale sono universalmente applicabili; caratteristiche quali non operatività, irritabilità, egocentrismo, spietato, autorità, auto centralità, devono essere evitate in tutte le culture. I comportamenti controversi (sottomesso, propenso a evitare i conflitti, astuto, sensibile, provocatorio, riservato, perfezionista) devono essere utilizzati o evitati in relazione alla cultura prevalente.

II PARTE: Il comportamento individuale nelle organizzazioni (Cap. 5-10) Capitolo 5 –Differenze individuali: concetto di sé e personalità La variabilità tra le persone che lavorano è cospicua a tutti i livelli, ma aumenta in maniera notevole al crescere della complessità delle mansioni. Definite dal sociologo Viktor Gecas: Concetto di sé: la percezione che una persona di se stessa in quanto fisico, sociale e spirituale. Cognizioni: rappresentano qualsiasi conoscenza, opinione o convinzione sull'ambiente circostante, su sestessi, sul proprio comportamento. Tra tutte le tipologie di cognizioni, alcune sono particolarmente rilevanti per il comportamento organizzativo: quelle che hanno a che fare con l'anticipazione, la pianificazione, la definizione degli obiettivi, la valutazione e la determinazione degli standard individuali. È impo notare che le idee di sé e concetto di sé variano nel corso della storia, tra le diverse classi socio-economiche e tra le diverse culture (es: americani hanno un sé pubblico molto ampio a differenza dei giapponesi). 3 argomenti indispensabili per parlare del concetto di sé:

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Auto-efficacia: convinzione di una persona sulla propria capacità di raggiungere un risultato. Derivadall'acquisizione graduale, mediante l'esperienza, di complessi capacità cognitive, sociali, linguistiche e/o fisiche. Le esperienze dell'infanzia hanno un notevole effetto sull'auto-efficacia. La relazione tra auto- efficacia e performance è di tipo ciclico. Un livello di auto-efficacia cronicamente basso viene associato una condizione fortemente debilitante, detta inettitudine acquisita, debilitante mancanza di fiducia nella propria capacità di controllare la situazione. Lo psicologo Bandura ha elaborato un modello che spiega come l’auto-efficacia possa portare al successo o al fallimento 1. Esperienze precedenti

2. Modelli di comportamento

3. Persuasione ke viene dagli altri

4. Valutazione

dello stato

fisico/emotivo

Alta: so ke

sicuro posso farcela

probabile

Convinzioni

sull’auto-

efficacia

probabile

Bassa: penso d nn farcela

probabile

Essere attivo, gestire la situazione, stabilire

degli obiettivi, limitare

lo stress, risolvere

problemi in modo Succe

creativo, provare con sso impegno, perseverare,

mettere in pratica

Essere passivo, evitare incarichi difficili, avere

poche aspirazioni,

concentrarsi sui difetti, insucc lasciarsi scoraggiare

esso dagli insuccessi,

preoccuparsi, trovare

scuse per i fallimenti

i risultati delle ricerche condotte incoraggiano i manager ad alimentare l’auto-efficacia sia in se stessi, sia negli altri. L'auto-efficacia richiede un agire di tipo costruttivo in ognuna delle seguenti attivitàmanageriali:

reclutamento-selezione-assegnazione del lavoro: le domande in un colloquio di lavoro possonoessere strutturate in modo da verificare l’auto-efficacia generale del candidato. È impo evitare di assumere solo in base a questa poiché la ricerca ha rilevato livelli di autostima e di auto- efficacia inferiori alla norma nelle donne e nelle minoranze protette.

Organizzazione del lavoro: i lavori complessi, autonomi, che mettono alla prova la persona,tendono a incrementare il livello di auto-efficacia percepita.

Formazione e sviluppo: le aspettative di auto-efficacia nei confronti dei compiti chiave possonoessere migliorate attraverso esperienze guidate, tecniche per la formazione al ruolo.

Gestione di sé: una formazione sistematica alla gestione di sé implica un aumento delle aspettativedi auto-efficacia.

Determinazione degli obiettivi e miglioramento della qualità: quando l’auto-efficacia e laprestazione migliorano, allora si possono proporre obiettivi e livelli qualitativi + sfidanti.

Coaching: le persone dotate di un basso livello di auto-efficacia necessitano fortemente diconsiglieri costruttivi e di feedback positivi.

Leadership e mentoring: il top management offre ai manager dotati di alti livelli di auto-efficacia lapossibilità di mettersi alla prova in situazioni critiche.

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Ricompense. Identificazione organizzativa: è un processo psicologico che si verifica quando valori e norme organizzativediventano parte dell'identità di un individuo. La nuova era dell'auto-gestione della carriera pone l’individuo di fronte a una sfida: porsi degli obiettivi, chiarire le priorità, sapersi organizzare, gestire in modo efficace il tempo ed elaborare un programma per la propria crescita professionale. Coley, per il miglioramento di se stessi, propone 7 abitudini delle persone di successo incentrate sui principi e basate sul carattere:

I. Sii proattivo: scegli i giusti mezzi e obiettivi e prenditi la responsabilità delle tue azioni. Decidi al momento giusto.

II. Punta all'obiettivo.

III. Stabilisci delle priorità che ti aiutino a compiere la missione che ti sei posto e traccia un bilancio tra il lavoro che svolgi quotidianamente e i potenziali obiettivi futuri.

IV. Pensa in termini di Win-win: persegui soluzioni creative a problemi e conflitti. V. Cerca di ascoltare con maggiore attenzione. VI. Agisci in sinergia con gli altri e valorizza le differenze individuali. VII. Tieni la lama affilata: si tratta dell'abitudine dell'auto-rinnovamento che si compone di 4

elementi: il 1° è mentale e include la lettura, la visualizzazione, la pianificazione e la scrittura. Il 2° è spirituale e implica il valore della chiarezza, l'impegno, lo studio e la meditazione. Il 3° è di tipo sociale/emotivo e riguarda l’empatia, la sinergia e la sicurezza intrinseca. L'ultimo elemento è fisico e include l'allenamento, l'alimentazione e la gestione dello stress.

Personalità: insieme delle caratteristiche fisiche e mentali costanti che costituiscono l'identità di unindividuo. Sono il prodotto dell'interazione tra influssi genetici e ambientali. I BIG FIVE sono le 5 dimensioni maggiori della personalità e riguardano: estroversione, amabilità, coscienziosità, stabilità emotiva eapertura a nuove esperienze. Esistono dei test standardizzati per indagare ognuno dei big five. Il punteggioche ognuno ottiene nei big five rivela un profilo personale unico e irripetibile, proprio come le impronte digitali. Tra i Big Five, la coscienziosità ha registrato la + forte correlazione positiva con le prestazioni sul lavoro e durante la formazione. L’estroversione rappresenta una correlazione positiva con lo sviluppo delle carriere, il livello salariale e la soddisfazione lavorativa. 3 interrogativi sulla validità del test di personalità quando usati per decidere relativamente ad assunzioni:

1. validità della previsione: la coscienziosità è stata la dimensione migliore per la previsione dellaprestazione lavorativa ma non per questo è stato un buon metodo di previsione in assoluto.

2. Validità nel tener conto delle diversità: i test di personalità non valutano diversamente i bianchi e leminoranze etniche.

3. Validità costruttiva: il grado in cui il test realmente misura quel che si propone di misurare. C'èanche il fattore dell'inganno che costituisce un'effettiva minaccia per la validità costruttiva di un test di personalità.

Per i manager conoscere i big five comporta uno stimolo a comprendere meglio le diversità tra i collaboratori. Locus of control interno: tendenza ad attribuire i risultati alle proprie azioni, sia in casi positivi, sia in casinegativi. Questo permette loro di superare insuccessi e delusioni e si sentono fautori del proprio destino. Locus of control esterno: tendenza ad attribuire i risultati a circostanze che esulano dal proprio controllo. Siattribuiscono gli eventi a cause ambientali, come la fortuna o il destino. I ricercatori hanno rivelato sostanziali differenze comportamentali a seconda che il locus sia interno o esterno. Con il locus of control interno le persone sono:  + motivate sul lavoro;  hanno una maggiore aspettativa che l'impegno si traduca in una buona performance;

  rendono meglio nei compiti che implicano l'apprendimento o la risoluzione di problemi quando

al risultato è collegata una ricompensa;  hanno una maggiore soddisfazione lavorativa e migliori livelli di performance;  ottengono stipendi + alti e maggiori aumenti;  sono meno ansiosi.

Implicazioni manageriali nelle differenze nel locus of control:

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o chi ha un locus of control interno tende a credere che il suo comportamento controlli l'ambiente di lavoro, ne deriva che cercherà di esercitare un controllo sulle condizioni di lavoro. Questo implica che persone di questo tipo possono opporre resistenza di fronte al tentativo da parte di un manager di esercitare una supervisione sul loro operato. Coloro

che hanno un locus of control esterno potrebbero essere + disponibili a svolgere compiti strutturati che richiedono un alto livello di subordinazione. La partecipazione diretta potrebbe migliorare gli atteggiamenti e la performance delle persone con locus of control esterno.

o Il locus of control comporta delle conseguenze anche per quanto concerne il sistema

delle ricompense. Chi ha un locus of control interno ha + fiducia nel fatto che i suoi sforzi diano come risultato una buona performance, dovrebbe preferire incentivi legati ai

risultati,aumentando la sua produttività per ottenerli.

Capitolo 6 - Valori, atteggiamenti e capacità Sistema di valori: sistema duraturo di convinzioni riguardanti i modelli di comportamento e gli obiettivipreferibili. Definizione di Rokeach. Un gran numero di ricerche sostiene la tesi di Rokeach, secondo cui i sistemi di valori diversi spiegano bene le differenze nel comportamento individuale. I ricercatori hanno riscontrato sia differenze che somiglianze tra culture diverse. Per quanto concerne le somiglianze, i soggetti hanno dimostrato un alto grado di accordo sull'importanza relativa di valori legati a tre dimensioni fondamentali della vita: le relazioni primarie cooperative e di sostegno, l'esecuzione produttiva e innovativa dei compiti e la gratificazione di bisogni e desideri personali. Rokeach separa i valori strumentali modalità di comportamento preferite da un individuo e sono circa 18; dai valori generali stati finali obiettivi preferiti da un individuo. Conflitti di valori intrapersonali: il conflitto interno e lo stress che ne deriva si verificano di solito quandovalori generali e strumentali impo spingono l'individuo in direzioni diverse. Questo conflitto assomiglia a quello di ruolo ma la differenza principale tra i due è il locus da cui sorge: il conflitto di ruolo implica aspettative sociali esterne, il conflitto di valori intrapersonale implica priorità interne. Conflitti di valori interpersonali: questa tipologia di conflitti di valori è spesso alla base di scontri trapersonalità diverse. Conflitti di valori tra individuo e organizzazione: le organizzazioni cercano di radicare determinati valoriall'interno della loro cultura aziendale. Il conflitto può verificarsi quando i valori adottati e messi in atto dall'organizzazione entrano in collisione con i valori personali dei collaboratori. Il problema è molto comune e costante. I valori personali, così come la personalità, sono resistenti al cambiamento. Dal punto di vista demografico, è attualmente cresciuto il numero di donne che lavorano, di famiglie con doppio reddito e di genitori singol lavoranti. I valori famigliari includono le convinzioni durature sull'importanza della famiglia e su chi riveste i ruoli fondamentali al suo interno. I valori legati al lavoro si concentrano sull'importanza relativa del lavoro e degli obiettivi lavorativi nella vita di una persona. La similitudine di valori è legata al grado di consenso tra i membri della famiglia sui valori familiari. La congruenza di valori implica l'accordo sui valori tra dipendente e datore di lavoro. Il conflitto lavoro/famiglia può assumere 2 forme: interferenza del lavoro con la famiglia e viceversa. Atteggiamento: predisposizione acquisita nei confronti di qualcosa di specifico. Il comportamento indeterminate situazioni o nei confronti di alcune persone o cose. Agiscono sul comportamento a un livello diverso rispetto ai valori. Valori e atteggiamenti sono generalmente coerenti ma nn sempre. 3 componentidell’ atteggiamento:

Affettiva: i sentimenti o le emozioni che un individuo prova di fronte a una cosa o a una situazione. Cognitiva: le convinzioni o le idee che un individuo ha su una cosa o una situazione.

Comportamentale: come un individuo intende comportarsi nei confronti di qualcosa o qualcuno.

Gli atteggiamenti generali sono maggiormente suscettibili al cambiamento nella prima giovinezza e nella maturità rispetto al periodo di mezzo. Ci sono 3 fattori responsabili della stabilità che caratterizza la mezzaetà:

a. maggiore sicurezza personale; b. percezione di avere competenze significative;

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c. bisogno di atteggiamenti saldi. In questo modo è stata smentita l'idea secondo cui gli atteggiamenti generali diventerebbero + stabili con età. Ajzen e colleghi hanno perfezionato un modello incentrato sulle intenzioni come collegamenti tra atteggiamenti e comportamento reale. Si parla di comportamento pianificato e mostra 3 determinanti separate ma interagenti:

1. atteggiamento nei confronti del comportamento: misura in cui la persona esprime unavalutazione favorevole o meno sul comportamento in questione.

2. Norma soggettiva: è la pressione sociale percepita che spinge ad avere o meno un determinatocomportamento.

3. Grado di controllo comportamentale percepito: la facilità o la difficoltà nell’assumere un comportamento. Questa riflette sia le esperienze passate, sia impedimenti e ostacoli previsti.

3 tipi di atteggiamenti lavorativi:

soddisfazione lavorativa: risposta affettiva o emotiva nei confronti del proprio lavoro. Lasoddisfazione è tra gli atteggiamenti rispetto al lavoro + studiati dagli esperti di comportamento organizzativo.

impegno verso l'organizzazione: quanto un individuo si identifica con un'organizzazione e con i suoiobiettivi. È un atteggiamento impo xke individui impegnati esprimono una maggiore disponibilità a lavorare intensamente per raggiungere gli obiettivi aziendali e un maggiore desiderio di restare all'interno dell'organizzazione cui appartengono.

Coinvolgimento lavorativo: quanto un individuo è assorbito dal lavoro che fa. È il grado diconcentrazione dei lavoratori sui loro compiti. Il coinvolgimento lavorativo è positivamente correlato con la soddisfazione lavorativa, l'impegno verso l'organizzazione e la motivazione intrinseca; inversamente correlato con l'intenzione di abbandonarla.

3 impo applicazioni manageriali:

ogni tentativo volto a migliorare uno qualsiasi dei 3 atteggiamenti esposti può influenzare positivamente gli altri 2.

I manager hanno la possibilità di influenzare positivamente il coinvolgimento lavorativo dei propri collaboratori agendo sugli ambienti di lavoro affinché aumentino le motivazioni.

Migliorando il coinvolgimento lavorativo si può ridurre il turn-over dei collaboratori. Gli studi + recenti hanno fatto emergere una relazione positiva tra il coinvolgimento lavorativo e la performance. Capacità: caratteristiche costanti che determinano la massima (nn tipica) prestazione fisica e intellettuale diuna persona. Abilità: capacità specifiche nel manipolare oggetti. Una performance di successo dipende da una combinazione di impegno, capacità e abilità, spesso definite competenze. Tra le competenze auspicabili ci sono:

comunicazione interpersonale; iniziativa;

capacità di prendere decisioni e di risolvere problemi; tolleranza;

adattamento elasticità.

Stile cognitivo: processo mentale con cui le persone percepiscono e giudicano le informazioni che ricevono.Elaborato da Jung. Secondo lui 2 dimensioni influenzano la percezione, e altre 2 il giudizio universale. La percezione viene influenzata dalla sensazione, quando si utilizzano i sensi per osservare e interpretare le diverse situazioni, oppure dall'intuizione, quando ci si riferisce alle esperienze passate. A sua volta, il giudizio, è influenzato dal pensiero o dal sentimento. Ne derivano4 stili cognitivi:  sensazione/pensiero (SP) tecnico/ingegnere  intuizione/pensiero (IP) pianificatore  sensazione/sentimento (SSt) insegnante  intuizione/sentimento (ISt) artista

Capitolo 7 – Percezioni e attribuzioni sociali

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Percezione: è un processo cognitivo che ci permette di interpretare e capire ciò che ci circonda. Una dellefunzioni principali di questo processo è il riconoscimento degli oggetti. Lo studio del modo in cui le persone si percepiscono l'un l'altra è stato definito cognizione sociale ed elaborazione sociale delle info: si occupa delle modalità tramite le quali le persone danno un senso a se stesse e alle altre persone. La percezione implica una sequenza di elaborazione di info a 4 fasi:

1. selezione attiva/comprensione: riguardal'attenzioneprocesso per cui si diventa consapevoli diqualcuno o qualcosa. Concerne sia le informazioni provenienti dall'ambiente, sia quelle reperibili dalla memoria. Che emerge dal contesto. La rilevanza si determina in base a questi fattori:

essere una novità; essere visibile;

comportarsi in modo imprevisto; comportarsi in modo inusuale rispetto alla categoria sociale di appartenenza; comportarsi in modo inusuale in senso generale; essere estremamente riconoscibile in modo positivo o negativo; essere dominante nel campo visivo.

Bias negativo:Le persone hanno la tendenza a prestare + attenzione alle info negative che non a quellepositive.

2. Codificazione e semplificazione: le informazioni raccolte non vengono immagazzinate in memorianella loro forma originaria ma vengono codificate in categorie cognitive: archivi mentali per l'immagazzinamento delle info. Con categoria si intende un numero di oggetti considerati equivalenti. Le categorie sono di solito descritte da un nome. Uno schema rappresenta l'immagine utile riassunto mentale che una persona si costruisce di un determinato evento o tipo di stimolo. Per rendere significativi gli schemi sono necessarie delle etichette relative alle categorie cognitive. Le interpretazioni di ciò che vediamo sono diverse per 4 ragioni fondamentali:  ogni persona dispone di informazioni diverse;

  i nostri stati d'animo e le emozioni possono influenzare la nostra attenzione e la valutazione

degli altri;  le persone tendono a usare, x la codifica, le categorie cognitive di uso + recente;  le differenze individuali influiscono sulla codifica.

3. Immagazzinamento e conservazione: in questa fase avviene l'immagazzinamento delle info nellamemoria a lungo termine. Questa è composta da categorie separate ma interconnesse tra di loro. Le categorie contengono diversi tipi di info e queste si muovono tra queste categorie. La memoria a lungo termine è composta da 3 comparti:

o memoria degli eventi: contiene info su eventi sia generici che specifici. Sono ricordi che descrivono sequenze appropriate di eventi in situazioni note.

o Memoria semantica: fa riferimento conoscenze generiche sul mondo. Ogni concetto contiene una definizione e le relative caratteristiche personali, emotive, fisiche e comportamentali.

o memoria personale: contiene info sui singoli individui o su gruppi di persone. 4. Recupero e reazione: l'individuo recupera le info dalla memoria quando giudica e decide, esse si

basano su deduzioni, interpretazioni e integrazioni delle info conservate nella memoria a lungo termine.

5 errori percettivi molto diffusi:a. effetto alone: la persona che giudica si fa un'impressione generale che la utilizza per influenzare

isuoi giudizi b. indulgenza: porta l'individuo a valutare le persone o gli oggetti costantemente in modo positivo c. tendenza centrale: tendenza a evitare qualsiasi giudizio di carattere estremo e valutare persone e

cose in modo medio o neutrale. d. Effetto attualità: tendenza a ricordare le info + recenti e. effetto contrasto: tendenza a valutare persone e oggetti confrontandoli con le caratteristiche

dipersone e oggetti osservati di recente. Stereotipi: insieme delle convinzioni di un individuo sulle caratteristiche o attributi di un gruppo. Nonsempre gli stereotipi sono negativi. Le caratteristiche stereotipiche vengono utilizzate per differenziare un

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determinato gruppo di persone. Gli stereotipi possono portare a decisioni sbagliate. La creazioni degli stereotipi avviene in 4 fasi:

1. categorizzazioni delle persone in gruppi in base ai vari criteri, tra cui il genere, l'età, la tratta e l'occupazione.

2. Presumere che tutte le persone appartenenti a una determinata categoria possiedano le stesse carattere.

3. Creare delle aspettative e interpretare il comportamento degli altri in base agli stereotipi. 4. Radicare gli stereotipi sopravvalutando la frequenza dei comportamenti stereotipici, spiegando in

modo non corretto i comportamenti corrispondenti alle aspettative e quelli non corrispondenti e differenziare gli individui facenti parte di minoranze dagli altri.

L'uso degli stereotipi è influenzato dalla quantità e dal tipo di info di cui un individuo dispone e dalla sua motivazione nei confronti di una corretta elaborazione delle info. Le persone sono meno disposte ad utilizzare stereotipi se si scontrano con info rilevanti e con essi sono in netto contrasto. Un altro fattore che riduce la forza dello stereotipo è avere una motivazione per non incorrervi, cioè un'accurata elaborazione delle info che richiede uno sforzo mentale. Stereotipi legati ai ruoli sessuali: convinzione che tratti e abilità diverse rendano gli uomini o le donne + omeno adatti a svolgere determinati ruoli. Si pensa che le donne siano + emotive, affettuose e disposte al dialogo, mentre gli uomini siano + aggressivi, coraggiosi e ambiziosi rispetto alle donne. Le ricerche fanno emergere che gli uomini sono valutati positivamente come leader in maniera molto superiori alle donne. Stereotipi legati all’età: qsti stereotipi rinforzano le discriminazioni in virtù degli orientamenti negativiassociati ad alcune fasi della vita. Si pensa che i lavoratori + anziani siano meno soddisfatti, meno motivati e + propensi ad assentarsi dal lavoro e a rischio di incidenti. Susan Rhodes ha scoperto ke la soddisfazione del lavoratore aumenta con il passare degli anni e lo stesso vale x il coinvolgimento. Da altre ricerche non è emersa la correlazione tra età e performance negativa. Stereotipi legati alla razza: si pensa che gli afro-americani siano atletici e aggressivi, gli asiatici tranquilli,introversi e brillanti e gli ispanici attenti alla famiglia e religiosi. I vari studi che hanno fatto emergere l'esistenza di una preferenza tra membri della stessa razza negli ispanici e negli afro-americani ma non nei bianchi. Stereotipi sulla disabilità: si pensa che i disabili si assentano + facilmente dal lavoro, sono meno capaci,bisognosi di aiuto, acidi e asociali. Non esistono studi scientifici rigorosi che mettono a confronto la prestazione di persone disabili e non che compiono lo stesso lavoro ma il 90% dei disabili ha ricevuto una valutazione pari a buono o eccellente sulla loro prestazione. Profezia che si auto avvera (effetto Pigmalione): consiste nel fatto che le aspettative e le convinzioni dellepersone, influendo sul loro comportamento e sulle loro prestazioni, possono tradursi in realtà. Questo effetto implica la possibilità di ottenere livelli + alti di efficienza e produttività aumentando le aspettative dei manager nei confronti dei propri collaboratori. Questo effetto è + marcato nei militari, tra le persone di sesso maschile e con basse aspettative nei confronti delle proprie performance. Modello della profezia chesi auto avvera: se le aspettative sono alte, la leadership è migliore, ciò comporta di conseguenza maggioriaspettative dei dipendenti nei confronti di se stessi. Le aspettative maggiori a loro volta motivano i collaboratori a impegnarsi di + e, infine, migliorano la prestazione e le aspettative dei supervisori. Una buona performance migliora anche l'aspettativa stessa dei dipendenti nei confronti dei propri successi. Effetto Golem: consiste in una caduta delle prestazioni derivate da bassi livelli di aspettative da parte deileader. È grazie all'effetto Pigmalione ke le aspettative manageriali influenzano il comportamento e la performance dei collaboratori. I manager dovrebbero quindi incentivare questo effetto costruendo una struttura gerarchica di rinforzi e di aspettative nei confronti di prestazioni positive in tutta l'organizzazione. I manager possono riuscire a creare aspettative positive sulle prestazioni utilizzando diverse combinazioni di queste 10 azioni:

I. riconoscere che ogni individuo può migliorare la propria performance. II. Instillare fiducia nel proprio staff. III. Determinare i propri obiettivi di performance. IV. Dare riscontri positivi per lavori ben fatti. V. Dare un feedback costruttivo se necessario. VI. Aiutare i collaboratori a scalare i gradini dell'organizzazione aziendale.

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VII. Presentare i neo-assunti sottolineando le loro potenzialità. VIII. Diventare consapevoli dei propri pregiudizi personali e dei messaggi non verbali che

potrebbero scoraggiare i dipendenti. IX. Incoraggiare i dipendenti a visualizzare il modo migliore per svolgere una determinata

mansione. X. Aiutare i propri collaboratori a padroneggiare perfettamente le proprie mansioni e abilità.

Attribuzioni causali: cause sospette o dedotte di un determinato comportamento. Le attribuzioni causalitendono a giustificare i nostri comportamenti e, spesso sbagliate, è impo capire come avviene la formulazione di queste xke possono influenzare molto il comportamento organizzativo. Modello dell'attribuzione secondo Kelley: questo modello di attribuzione si basa sul lavoro pionieristico diHeider, fondatore della teoria dell'attribuzione. Egli ipotizzò che il comportamento potesse essere attribuito o a fattori interni alla persona o a fattori esterni, insiti nell'ambiente. Basandosi sul lavoro di Heider, Kelley ha cercato di determinare i principali antecedenti delle attribuzioni localizzati internamente ed esternamente agli individui. Ha ipotizzato che le persone effettuino attribuzioni causali dopo aver raccolto informazioni su 3 dimensioni del comportamento (queste dimensioni variano indipendentemente):

Contesto: implica un confronto tra il comportamento dell'individuo e quello dei suoi pari. Il livellodi consenso è alto quando una persona si comporta come il resto del gruppo (confronta le persone).

Distinzione: si determina confrontando il comportamento di un individuo nello svolgimento dicompiti diversi. Un alto livello indica che l'individuo ha svolto un compito in modo diverso rispetto ad altri compiti (distingue i compiti).

Coerenza: viene determinata in base al fatto che la prestazione di un individuo nello svolgimento diun determinato compito rimane costante nel tempo. Un alto livello di coerenza implica che la persona svolge quel compito nello stesso modo tutte le volte (varia o non varia nel tempo).

Kelley ha ipotizzato che le persone attribuiscono il comportamento a cause esterne quando percepiscono un alto livello di consenso e di distinzione ma un basso livello di coerenza. Le attribuzioni interne vengono fatte quando il comportamento salvato è caratterizzato da bassi livelli di consenso e di distinzione, ma un alto livello di coerenza. Modello dell'attribuzione secondo Weiner: Weiner, teorico della motivazione, ha elaborato un modellodell'attribuzione x spiegare il comportamento legato alla realizzazione dei risultati e prevedere i cambiamenti di motivazione e performance. Il processo di attribuzione inizia dopo l'esecuzione di un compito. La prestazione stessa porta la persona a giudicare il proprio risultato in termini di successo o insuccesso. Questa valutazione produrrà un'analisi causale volta a determinare se la performance è dovuta a fattori interni o esterni. Queste attribuzioni di successo o insuccesso influenzano loro volta le sensazioni gli individui hanno nei confronti di se stessi. Le conseguenze psicologiche possono aumentare e diminuire in base alle cause attribuite alla prestazione. Le sensazioni che si hanno sulle proprie prestazioni passate influenzano quelle future. Esiste anche una ricerca che conferma il modello di Weiner: essa ha rivelato che le attribuzioni positive del successo autoriferite erano associate a maggiori livelli di vendite e prestazioni. La ricerca dimostra che quando gli individui attribuiscono ai propri successo a cause interne anziché esterne hanno maggiori aspettative di successo futuro, dimostrano un grande desiderio di realizzazione e si pongono obiettivi + alti. Gli studiosi hanno scoperto 2 tendenze attributive che distorcono l'interpretazione del comportamentoosservato:

I. Bias attributivo di base: riflette la tendenza ad attribuire il comportamento di una persona allecaratteristiche della persona stessa, anzi che a fattori situazionali. Questa tendenza fa in modo

che l'osservatore ignori impo forze ambientali che spesso influenzano in modo significativo il comportamento. Gli occidentali sono + predisposti a questo bias rispetto agli asiatici.

II. Bias auto-funzionale: rappresenta la tendenza a prendersi + facilmente la responsabilità di un

successo che di un fallimento. 2 sono gli schemi attributivi che emergono dalla ricerca empirica. Il 1° rivela che gli individui elaborano attribuzioni interne del successo, come previsto dal bias auto- funzionale; il fallimento viene invece attribuito sia internamente che esternamente. Quando persone molto concentrate su Se stesse percepiscono l'insuccesso come facilmente rimediabile,

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ne elaborano l'attribuzione interna; se, invece, la probabilità di un miglioramento è minima, l'attribuzione sarà esterna.

Capitolo 8 - La motivazione attraverso i contenuti del lavoro Motivazione: processi psicologici che provocano la nascita, la direzione e la persistenza di azioni volontariedirette verso un obiettivo. Mitchell, studioso di comportamento organizzativo, ha ipotizzato un modello per spiegare in che modo la motivazione influenza i comportamenti lavorativi e le performance. Gli input individuali e il contestolavorativo rappresentano 2 categorie chiave di fattori che influenzano la motivazione; esse si influenzanol'un l'altra così come sortiscono un effetto sui processi motivazionali di nascita, direzione e persistenza. I comportamenti motivati, derivanti dalle due categorie chiave, sono influenzati direttamente dalla capacità,conoscenze, abilità individuali, motivazione e da una combinazione di fattori positivi o negativi riferibili al contesto in cui si lavora. Performance viene a sua volta influenzata profondamente da un comportamento motivato. 4 conclusioni impo:

1. La motivazione è diversa dal comportamento. Essa include molti differenti processi psicologici che culminano nel desiderio e nell'intenzione dell'individuo di comportarsi in un determinato modo. L'impegno effettivo e la sua persistenza sono il + diretto risultato di comportamento della motivazione.

2. Il comportamento non è influenzato esclusivamente dalla motivazione. Esso risente anche della situazione personale e dei fattori di contesto.

3. Il comportamento è diverso dalla performance. Quest'ultima rappresenta un insieme di comportamenti che si ripetono nel tempo, in contesti e con persone diverse. La performance riflette inoltre uno standard esterno stabilito dall'organizzazione e verificato dal management.

4. La motivazione contribuisce alla performance in modo necessario, ma non sufficiente. Distinguere

tra motivazione e performance comporta dei vantaggi. In alcune situazioni i fattori legati alle capacità o aspettative di ruolo sono + impo della motivazione.

Risulta + facile x un manager identificare e correggere i difetti di prestazione se riconosce che una prestazione non ottimale non è legata solo a una motivazione inadeguata. 5 spiegazioni del comportamento che sottendono l'evoluzione delle moderne teorie sulla motivazioneumana. L'obiettivo di ciascuna teoria motivazionale è quello di spiegare prevedere un comportamento orientato allo scopo.

a. Bisogni: le teorie legate ai bisogni si basano sulla premessa che gli individui siano motivati da bisogni insoddisfatti. Murray è stato il primo studioso di comportamento a proporre una lista di bisogni ritenuti soggiacenti al comportamento mirato raggiungimento dell'obiettivo.

b. rinforzo: i teorici del rinforzo, come Thorndike e Skinner, ipotizzano che il comportamento sia controllato dalle conseguenze che provoca, e non sia il risultato di ipotetici stati interiori come istinti, orientamenti o necessità. Le persone tendono a ripetere comportamenti che hanno provocato conseguenze positive.

c. Cognizioni: i teorici della motivazione cognitiva sostengono che il comportamento sia funzione di convinzioni, aspettative, valori e altri modelli cognitivi. È il risultato di scelte razionali e consapevoli tra diversi modi di agire alternativi.

d. Caratteristiche del lavoro: si basa sulla convinzione che il lavoro in sé sia la chiave della motivazione del lavoratore. Per rappresentare una sfida il lavoro deve possedere 3 caratteristiche: varietà, autonomia e possibilità decisionali. 2 sono le modalità + conosciute per aggiungere varietà e complessità a lavori di routine: arricchimento del lavoro e rotazione.

e. Sensazioni/emozioni: convinzione che i lavoratori siano innanzitutto delle persone che perseguono obiettivi che vanno al di là delle raggiungimento di alti livelli di prestazione. La motivazione lavorativa è vista in funzione della sensazione della persona nei confronti dei suoi diversi interessi e obiettivi.

La teoria motivazionale fornisce al manager un palo psicologico composto da spiegazioni raccomandazioni diverse. Non esiste una teoria unica adatta tutte le situazioni.I risultati lavorativi derivanti dalle teorie motivazionali sono:

teorie motivazionali

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risultati bisogni rinforzo equità aspettativa definiz degli caratteristiche del obiettivi lavoro

scelta di perseguire X un tipo di azione

impegno X X X X X X

performance X X X X

soddisfazione X X X

assenteismo X X X

turnover X X X X

Teorie motivazionali fondate sui bisogni: cercano di individuare fattori interni che stimolino ilcomportamento. I bisogni sono mancanze fisiologico psicologiche che causa un comportamento ne sono influenzate da fattori ambientali, variano nel tempo e nello spazio. 3 famose teorie dei bisogni:

1. Teoria della gerarchia dei bisogni di Maslow: nel 1943Maslowpubblica questa teoria che si

basasull'osservazione clinica di individui nevrotici. Egli ipotizza che la motivazione fosse funzione di 5 bisogni fondamentali in ordine gerarchico (emergono 1 alla volta):

a. sopravvivenza: bisogni di base come cibo, aria e acqua. b. Sicurezza: protetti dal dolore psicologico e fisiologico. c. Amore: desiderio di essere amati e amare. d. Stima: bisogni di fama e prestigio, di autostima e di forza. e. Autorealizzazione

2. Teoria ERC di Alderfer: fine anni 60Alderferelaborò una teoria alternativa relativamente ai bisogniumani che differisce da quella di Maslow in 3 punti fondamentali:

a. spiega il comportamento utilizzando un gruppo + ridotto di bisogni fondamentali che possono essere definiti come bisogni esistenziali (E desiderio di avere un benessere fisiologico e materiale); bisogni relazionali (R desiderio di avere relazioni significative con persone impo per l'individuo); bisogni di crescita (C desiderio di crescere come essere umano e di utilizzare le proprie capacità al massimo del proprio potenziale) = ERC.

b. Questa teoria non presuppone che i bisogni siano correlati l'un l'altro in una scala gerarchica, ma possono attivarsi contemporaneamente.

c. La teoria ERC contiene una componente di frustrazione-regressione: la frustrazione dei bisogni di ordine superiore può influenzare il desiderio di bisogni di ordine inferiore

Due implicazioni manageriali fondamentali associati alla teoria ERC:

o i manager dovrebbero tenere conto del fatto che i collaboratori possano essere motivati a perseguire bisogni di livello inferiore xke frustrati nei bisogni di livello superiore.

o Questa teoria è coerente con la scoperta che le differenze culturali e individuali

influenzano i bisogni soggettivi. Le persone sono motivate da bisogni diversi in momenti diversi della loro vita. Il management dovrebbe personalizzare programmi di ricompensa.

3. Teoria dei bisogni di McClelland: questo psicologo ha studiato la relazione esistente tra bisogni e

comportamento dalla fine degli anni 40. Le teorie sul bisogno di realizzazione (achievement bisogno di portare a termine un'attività difficile) ipotizzano che motivazione e performance varino in base alla forza del bisogno individuale di auto-realizzarsi. Le persone orientate all’achievement hanno 3 caratteristiche in comune:

a. preferenza a lavorare su compiti di difficoltà moderata. Questa gradualità rinforza il comportamento mirato alla realizzazione riducendo gli insuccessi e aumentando la soddisfazione.

b. Queste persone amano le situazioni in cui la performance dipende dagli sforzi personali anziché da fattori esterni.

c. Hanno desiderio di avere un feedback sui loro successi e insuccessi, superiore rispetto alle altre persone.

McClelland ipotizzato che le persone che puntano all’achievement abbiano maggiori probabilità di diventare imprenditori di successo. Questo è stato confermato dalle ricerche.

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Secondo i ricercatori, ogni persona ha un desiderio fondamentale, quello di formare e mantenere relazioni interpersonali durature, positive e impo, sia nella sfera privata che nel lavoro. Il bisogno diaffiliazione ( desiderio di trascorrere del tempo coltivando relazioni sociali e svolgendo attività)permetteva di prevedere il desiderio di rimanere con lo stesso datore di lavoro. Persone di questo tipo non sono molto adatte a posizioni manageriali, xke difficilmente riescono a prendere decisioni impo.

Le persone con accentuato bisogno di potere ( desiderio di influenzare, guidare, insegnare o che incoraggiare gli altri alla realizzazione) amano lavorare e tengono in alta considerazione la disciplina e il rispetto per se stessi. È un bisogno che esprime sia aspetti positivi, in quanto si concentrano sull'ottenimento di obiettivi di gruppo e aiutano i collaboratori a sentirsi spinti, sia negativi, avendo una mentalità del tipo se io vinco, tu perdi. Implicazioni manageriali:

dal momento che è possibile formare un individuo adulto ad accrescere la propria motivazione all’achievement, ogni organizzazione dovrebbe prendere in considerazione i benefici di un programma interno mirato a questo scopo.

È opportuno tenere in considerazione i bisogni individuali all’achievement, di affiliazione e di potere nel corso della selezione, per assegnare al meglio le posizioni lavorative.

Le persone con un bisogno accentuato di realizzazione sono + attratte dalle aziende in cui stipendi e remunerazioni sono commisurati alla prestazione rispetto a chi ha bassa motivazione di achievement.

I manager dovrebbero assegnare a queste persone compiti e obiettivi complessi, xke il bisogno di realizzazione è positivamente correlato all'impegno profuso per raggiungere gli obiettivi, che a sua volta, influisce sulla prestazione.

Obiettivi complessi dovrebbero accompagnarsi ad ambienti di lavoro caratterizzati da grande autonomia e responsabilizzazione del collaboratore.

Riorganizzazione del lavoro: cambiare i contenuti o i processi di un lavoro per incrementare lasoddisfazione e la performance. Ci sono 4 principali approcci (meccanicistico, motivazionale, biologico epercettivo):

I. Approccio meccanicistico: trae spunto dalla ricerca nel campo dell'ingegneria industriale edello scientific management, ed è influenzato dall'opera di Taylor. Quest'ultimo elaborò i principi dello scientific management partendo dall'osservazione di un basso livello di cooperazione tra manager e collaboratori dove scoprì che questi ultimi avevano bassi livelli di achievement xke costretti a limitarsi nei risultati. Lo scientific management è quel tipo di management che ricerca modalità standard per condurre un'azienda, derivate dall'osservazione precisa della realtà e stabilite attraverso un processo sistematico di osservazione, sperimentazione e ragionamento. L'applicazione dello scientific management implica 5 fasi: a. sviluppo di metodi standardizzati per l'esecuzione dei compiti, ottenuti attraverso

studi sulla velocità dei gesti e il movimento; b. selezione attenta dei collaboratori dotati delle capacità adeguate al compito in questione; c. addestramento dei collaboratori all'utilizzo di metodi procedure standardizzate; d. supporto al personale per ridurre le interruzioni; e. offerta di incentivi legati alla prestazione.

Un lavoro organizzato in base a questi principi risulta altamente specializzato e standardizzato e mira a ottenere efficacia, flessibilità e produttività. Lo scientific management comporta sia conseguenze positive, come l'incremento di efficacia e produttività, sia conseguenze negative, in quanto l'impiego in occupazioni semplificate e ripetitive può causare nel collaboratore in soddisfazione, riduzione dell'equilibrio psichico, alti livelli di stress e poco senso di realizzazione e crescita personale.

II. Approcci motivazionali: cercano di incrementare nel collaboratore relazioni affettive e

attitudinali come la soddisfazione lavorativa e la motivazione intrinseca, cercando di imitare alcune conseguenze come l'assenteismo, l'elevato turnover e le scarse prestazioni. 3 tecnichemotivazionali fondamentali di riorganizzazione del lavoro:

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a. Job enlargement: ampliamento delle mansioni, consiste nell'apportare maggiore varietà allavoro, combinando mansioni specializzate di difficoltà simili. È uno sviluppo orizzontale del lavoro usato per la prima volta alla fine degli anni 40. Questo metodo aumenta la soddisfazione, la motivazione e la qualità produttiva del collaboratore ma non dura nel tempo. Si utilizza questo metodo solo nell'ambito di 1+ ampio approccio.

b. Job rotation: rotazione del lavoro, richiede che i collaboratori si spostano da unapostazione specializzata ad un'altra. Hanno l'opportunità di svolgere 2 o + compiti diversi a rotazione e questo stimola l'interesse e la motivazione personale. I vantaggi sono: aumento della flessibilità del lavoratore e programmazione facilitata. La formazione + vasta xò richiede al dipendente di acquisire nuove abilità, facilitandone la mobilità verticale o orizzontale. Questo percorso aiuta a comprendere meglio le problematiche dei propri collaboratori.

c. Job enrichment: arricchimento del lavoro, creare realizzazione e riconoscimento, stimolareil lavoro, la responsabilità e gli avanzamenti di carriera. È l'applicazione pratica della teoria dei fattori duali, motivanti e igienici elaborata da Herzberg. Egli rintracciò 2 gruppi distinti di fattori associati alla soddisfazione e all'insoddisfazione del lavoro. Ognuno di questi fattori è correlato alle conseguenze associate al contenuto del compito da svolgere. Fattori motivanti: caratteristiche del lavoro connessi alla soddisfazione lavorativa. Fattori igienici: caratteristiche del lavoro connessi all'insoddisfazione lavorativa. Per lo studioso la soddisfazione non è l'opposto dell'insoddisfazione. La mancanza dei

fattori igienici conduce all'insoddisfazione, ma non necessariamente alla motivazione. Il continuum insoddisfazione-soddisfazione contiene un punto centrale nel quale mancano entrambi i fattori.

I ricercatori Hackman e Oldham hanno elaborato l'approccio fondato sulle caratteristiche del lavoro. I 2 hanno cercato di determinare in che modo si possa strutturare il lavoro per motivare intrinsecamente il personale. Motivazione intrinseca: motivazione causata da sensazioni interne positive che danno vita a un ciclo di motivazione che sia autoalimenta. La motivazione lavorativa interna è determinata da 3 stati psicologici, a loro volta favoriti dalla presenza di 5 dimensioni lavorative fondamentali: caratteristiche del lavoro riscontrabili in quantità variabili in qualsiasi tipo di occupazione.

1. varietà delle abilità richieste: misura quanto un lavoro richieda all'individuo di eseguire diversicompiti, utilizzare abilità e capacità diverse.

2. Identità del task: misura quanto un task sia eseguito in modo completo da un individuo. 3. Significatività del task: misura quanto gli effetti di un lavoro si estendano sulla vita di altre

personeall'interno o all'esterno dell'organizzazione. Qste 3 caratteristiche si combinano definendo il significato attribuito al proprio lavoro, ovvero la sensazione che il proprio lavoro è impo.

4. Autonomia: misura quanto il lavoro dia la possibilità a un individuo di sperimentare libertà,indipendenza e arbitrio, sia nella programmazione che nella scelta delle procedure da utilizzare x l'esecuzione del compito affidato. L'autonomia crea la responsabilità esperita, ovvero il fatto di sentire la responsabilità x i risultati del lavoro che si svolge.

5. Feedback: misura quanto un individuo riceva info chiare e dirette sull'efficacia del compito che stasvolgendo.

Hackman e Oldham hanno riconosciuto che nessuno desidera un lavoro che contenga tutte e 5 le caratteristiche fondamentali a livello elevato. I manager possono servirsi del modello xincrementare la soddisfazione lavorativa dei propri dipendenti ma sfortunatamente, la riorganizzazione del lavoro sembra avere l'effetto di ridurre la produzione almeno con la stessa frequenza con cui si ottiene risultati positivi. Uno studio ha dimostrato che la riorganizzazione del lavoro funziona meglio all'interno di organizzazioni meno complesse e piccole. Nonostante questo, la probabilità che un manager riscontri aumenti significativi nella qualità delle prestazioni dopo una riorganizzazione rimane alta. La ricerca relativa alle caratteristiche del lavoro sottolinea inoltre un'ulteriore implicazione che riguarda le aziende in caso di ristrutturazione. L'operazione comporta risultati produttivi negativi xke aumenta le caratteristiche lavorative oltre il limite ragionevolmente accettabile. Questo si verifica per 2 ragioni: la ristrutturazione richiede che i collaboratori

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utilizzino una varietà + ampia di abilità x eseguire i propri compiti e qsto origina una riduzione di personale, con conseguente aumento dei carichi di lavoro. L'autore del modello + recente relativo alla motivazione intrinseca è Thomas. Egli ha elaborato il modello integrando la ricerca sulla responsabilizzazione e due modelli antecedenti sulla motivazione intrinseca. Thomas ha specificatamente posto in relazione le componenti del modello delle caratteristiche del lavoro con la teoria della valutazione cognitiva di Deci e Ryan. Il modello di Thomas riporta 4 ricompenseintrinseche chiave che sostengono la motivazione intrinseca; egli ritiene che questa si il risultato immediatodella misura in cui la persona fa esperienza delle 4 ricompense intrinseche del lavoro che sono:

a. Significato del lavoro: sensazione che l'obiettivo dell'attività da svolgere è impo e significativo. b. Possibilità di scelta: capacità di usare il giudizio e la libertà nell'esecuzione dei compiti. c. Sensazione di competenza: sensazioni di realizzazione associate a lavori di alta qualità. Qsto

puòcostituire un problema in qnto un collaboratore ke nn viene utilizzato al meglio ha bassa motivazione intrinseca.

d. Senso di miglioramento: sensazione di progredire verso la realizzazione di risultati impo. Questorinforza la percezione di occupare bene il tempo a disposizione ma, con gli anni, questa sensazione può ridurre l'entusiasmo e far sentire bloccati o impotenti.

I manager possono migliorare la motivazione intrinseca aumentando la quantità di ricompense intrinseche che i collaboratori ottengono sul lavoro. Thomas chiama queste condizioni blocchi portanti dellericompense intrinseche caratteristiche essenziali dell'ambiente di lavoro necessarie alla motivazioneintrinseca. Esistono 4 diversi gruppi di comportamenti manageriali necessari per dare origine ai blocchi portanti. Consistono in:

Scelta: delega di autorità, fiducia nei collaboratori, non perseguimento di errori privi di intenzione,obiettivi chiari e informazione.

Competenza: conoscenze, feedback positivo, riconoscimento delle capacità, sfida e standardelevati.

Significato: ambiente non cinico, passioni chiaramente identificate, missione aziendale stimolante,obiettivi dell'attività coerenti e attività complete.

Miglioramento: clima collaborativo, enfasi sui risultati raggiunti, celebrazioni, accesso ai clienti e misurazione dei miglioramenti.

Motivazione estrinseca: guida il comportamento della persona che esegue un compito per ottenere unospecifico risultato. La motivazione estrinseca è alimentata dal desiderio dell'individuo di evitare o di ottenere, con il proprio comportamento, determinate conseguenze. Questa motivazione è connessa alla ricezione di ricompense estrinse che non derivano dal lavoro stesso, ma vengono date dagli altri. Capitolo 9 - La motivazione attraverso l'equità, l'aspettativa e il goal setting Teoria dell'equità: modello della motivazione secondo cui le persone negli scambi sociali o nelle relazionidel tipo dare-avere cercano l'imparzialità e la giustizia. Questa teoria si basa sulla dissonanza cognitiva, concetto elaborato da Festinger negli anni 50. Lo studioso ipotizzava che le persone fossero motivate a mantenere una certa coerenza tra le convinzioni cognitive e il loro comportamento. La percezione di incongruenze dà origine a dissonanza cognitiva o fastidio psicologico che, a sua volta, dà la spinta ad attuare un intervento correttivo. I ricercatori hanno dimostrato che le persone tentano di fare giustizia utilizzando vendette dirette o indirette. Lo psicologo Adams è stato pioniere nell'applicazione del principio di equità sul posto di lavoro. Adams indica 2 componenti primarie della relazione collaboratore-datore di lavoro:

o Input: del collaboratore, per i quali si aspetta un'equa ricompensa, sono la formazione,l'esperienza, le abilità e lo sforzo.

o Output: è l'azienda a fornirli sotto forma di stipendi, benefit e riconoscimenti, che

varianonotevolmente in base all'organizzazione e al ruolo ricoperto dal lavoratore. Sul lavoro, le sensazioni di iniquità riguardano la misura in cui una persona ritiene di ricevere un trattamento adeguato che compensa gli input forniti. Le persone confrontano l'equità percepita del loro scambio lavorativo con quella attribuita ad altri individui che per loro costituiscono un riferimento. Questo processo comparativo è generalmente simile in nazioni diverse. Ci sono 3 tipologie di equità: Equità: si basa sul confronto tra il rapporto tra output e input.  Iniquità negativa: confronto nel quale un'altra persona riceve compensi migliori a parità di input.

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Iniquità positiva: confronto nel quale un'altra persona riceve compensi peggiori a parità di input.Un manager può trarre benefici pratici dalla teoria dell'equità elaborata da Adams, accettando che l’iniquità negativa è meno tollerabile di quella positiva e l’iniquità può essere ridotta in molti modi. Le ricerche hanno dimostrato che le persone reagiscono diversamente a un identico livello di iniquità in base a una caratteristica individuale detta sensibilità all'equità: preferenze dell'individuo, tolleranza e reazione nei confronti dei livelli di equità associati a una data situazione. I benevoli sono persone con un'alta tolleranza per l'iniquità negativa; i sensibili all’equità sono individui che aderiscono a rigide norme di reciprocità e sono motivate a risolvere le iniquità positive e negative; gli aventi diritto non hanno nessuna tolleranza nei confronti degli iniquità negativa. Uomini e donne hanno reazioni simili agli iniquità negativa. I rapporti di equità possono essere cambiati cercando di variare gli output o gli input di un individuo. I ricercatori hanno iniziato alla fine degli anni 70 a espandere il ruolo della teoria dell'equità nella spiegazione degli atteggiamenti in ambito lavorativo. Questo ha portato alla creazione di un ambito di ricerca chiamato giustizia organizzativa: misura in cui le persone percepiscono di essere trattate equamente sul lavoro. Essaporta a identificare 3 diverse componenti della giustizia organizzativa:

o Giustizia distributiva: giustizia percepita dal modo in cui le risorse e le ricompense vengonodistribuite.

o Giustizia procedurale: giustizia percepita dal processo e dalle procedure utilizzate per prendere

decisioni di allocazione delle risorse.

o Giustizia interazionale: la misura in cui le persone si sentono trattate in modo equonell'applicazione delle procedure.

Teoria dell'aspettativa di Vroom: sostiene che le persone sono motivate ad assumere un comportamentoche produce risultati ritenuti impo. La percezione gioca un ruolo fondamentale in questa teoria xke pone in rilievo l'abilità cognitiva di anticipare le probabili conseguenze del comportamento. Il principio dell'edonismo, massimizzare il piacere minimizzando la sofferenza, è radicato nella teoria dell'aspettativa. Victor Vroom ha formulato un modello matematico della sua teoria dell'aspettativa pubblicata nel 1964. La sua teoria è: la forza di una tendenza a comportarsi in un determinato modo dipende dalla forza di una aspettativa che l'individuo nutre nei confronti di una data conseguenza o risultato e dal valore o attrattiva di questa conseguenza per chi compie l'atto. La motivazione, 2° Vroom, si riassume nella decisione della quantità di sforzo da esercitare in una determinata situazione. Questa scelta si basa su una sequenza bifasica di aspettative (sforzo prestazione /prestazione risultato). La motivazione è influenzata dall'aspettativa, dalle possibilità percepite dal collaboratore di ottenere diversi risultati in seguito all'ottenimento dei propri obiettivi di prestazioni e dal valore che assegna ai risultati. 3 concetti chiave del modello di Vroom:

1. aspettativa: convinzione che l'impegno porti a un determinato livello di prestazione(sforzo prestazione). Le aspettative prendono la forma di probabilità soggettive e le probabilità vanno da 0 a 1. Un'aspettativa pari a zero indica che lo sforzo non esercita alcun impatto preventivo sulla prestazione. I fattori che influiscono sulle percezioni di aspettativa del collaboratore sono:

a. autostima; b. auto efficacia; c. successi già ottenuti in passato nello svolgimento dello stesso compito; d. assistenza da parte dei superiori e dei subordinati; e. padronanza delle informazioni necessarie per portare a termine il compito; f. disponibilità di buoni materiali e attrezzature per lavorare.

2. Strumentalità: percezione di consequenzialità tra prestazione e risultato. Rappresenta laconvinzione di una persona che un particolare risultato dipenda dal raggiungimento di uno specifico livello di prestazione. La strumentalità varia da meno -1 a 1. Una strumentalità pari a 1 indica che l'ottenimento di un determinato risultato dipende totalmente dalla prestazione nello svolgimento di un compito. Una strumentalità pari al 0 non ha relazione tra la prestazione e il risultato.

3. Valenza: valore positivo o negativo che le persone assegnano ai risultati. Riflette le nostrepreferenze personali. I risultati si riferiscono a diverse conseguenze che dipendono dalla prestazione, come lo stipendio, le promozioni o i riconoscimenti. La valenza di un risultato dipende

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dalla necessità dell'individuo ed è valutata su una scala che varia da -2 (molto indesiderabile), 0 (neutro) e +2 (molto desiderabile).

Estensione di Porter e Lawler: i 2 ricercatori hanno elaborato un modello motivazionale basatosull'aspettativa che va ad ampliare il lavoro di Vroom. Questo modello mira a identificare la fonte delle valenze e delle aspettative delle persone e collegare sforzo e prestazione alla soddisfazione lavorativa. Ci sono 3 predittori:

a. Predittori dello sforzo: lo sforzo è una funzione del valore percepito di una ricompensa(valenza della ricompensa) e la probabilità percepita di una causalità tra sforzo e ricompensa (riflette un'aspettativa).

b. Predittori della prestazione: la prestazione non è determinata solo dallo sforzo. Larelazione esistente tra sforzo di prestazione è contingente e dipende dalle abilità e dalle caratteristiche individuali e dalle percezioni del ruolo.

c. Predittori della soddisfazione: i collaboratori ricevono ricompense sia intrinseche siaestrinseche per le loro prestazioni. La soddisfazione lavorativa è determinata dalla percezione che il collaboratore ha di aver ricevuto ricompense, ed essa influenza la valenza che il collaboratore assegna alle ricompense. Le probabilità di una futura relazione causale sforzo ricompensa è influenzata dalle esperienze passate nei riguardi delle prestazioni e delle ricompense.

Locke, ha definito obiettivo: individuo sta tentando di realizzare; l'oggetto può scopo di un'azione. Di recente, il goal setting è stato promosso grazie all'uso di una tecnica di management molto diffusa, chiamata management by objectives (MBO). Questo management è un sistema che implica la partecipazione nel processo decisionale, nella determinazione degli obiettivi e nel feedback sugli stessi. Locke e i suoi seguaci hanno elaborato un modello che consiste in 4 meccanismi motivazionali:

1. gli obiettivi focalizzano l'attenzione: gli obiettivi che hanno significato per l'individuo tendono afocalizzare l'attenzione su ciò che per lui è rilevante e impo.

2. Gli obiettivi regolano lo sforzo: gli obiettivi non solo ci rendono percettivi in modo selettivo, ma cimotivano anche all'azione.

3. Gli obiettivi aumentano la persistenza: nel contesto della definizione degli obiettivi, lapersistenzarappresenta lo sforzo impiegato per l'esecuzione di un compito sul lungo termine. Le persone persistenti tendono a considerare gli ostacoli come sfide da superare, + che come motivi per non farcela.

4. Gli obiettivi incentivano piani d'azione e strategie: gli obiettivi possono aiutare xke incoraggiano lepersone a elaborare strategie e piani d'azione che possano metterli nelle condizioni di raggiungerli.

Le ricerche confermano in modo coerente il ruolo del goal setting come tecnica motivazionale. Definire degli obiettivi aumenta la prestazione individuale, di gruppo e organizzativa. Gli effetti positivi sono stati riscontrati in altri 6 stati oltre agli Stati uniti. 5 riflessioni utili per i manager:

a. obiettivi difficili stimolano una performance + elevata: ladifficoltà dell'obiettivoriflette la quantitàdi sforzo richiesto per raggiungerlo. Esiste una correlazione positiva tra la difficoltà dell'obiettivo e la prestazione che però cessa di esistere nel caso in cui l'obiettivo sia percepito come impossibile. La prestazione migliora se si assegnano al collaboratore obiettivi ardui, il contrario avviene con obiettivi facili o di moderata complessità.

b. Obiettivi difficili ma specifici conducono a una performance + elevata nel caso di compiti semplici

piuttosto che nel caso di compiti complessi: laspecificità dell'obiettivoriguarda la suaquantificabilità. Studi recenti hanno dimostrato che definire obiettivi specifici e complessi può comportare a un peggioramento della prestazione in determinate circostanze. È emerso che gli effetti del goal setting erano + forti per i compiti semplici e + deboli per quelli complessi. La probabilità che un collaboratore aumenti il suo sforzo per raggiungere un obiettivo complesso è bassa, a meno che non lo senta proprio. Se il compito è facile, invece, il lavoratore non impiega tanto tempo per pensare alle possibili soluzioni. Gli effetti positivi della definizione degli obiettivi subiscono una riduzione nel caso in cui le persone lavorano a compiti interdipendenti.

c. Il feedback amplifica gli effetti nel caso di obiettivi specifici e difficili: il feedback fa in modo che lepersone capiscano se sono indirizzate al raggiungimento dei propri obiettivi o se sono fuori strada e devono reindirizzare i loro sforzi.

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d. Obiettivi sviluppati in maniera partecipativa, assegnati dall'alto e sviluppati autonomamente hanno la stessa efficacia: non esiste un approccio significativamente + efficace degli altri per incrementarela prestazione. In questo caso, i manager, dovrebbero utilizzare un approccio legato alla situazione contingente ricordando che un approccio partecipativo riduce la resistenza dei collaboratori nei confronti del goal setting.

e. Il livello di commitment e gli incentivi monetari che influenzano i risultati del goal setting: ilcommitment nell’obiettivo rappresenta la misura in cui l'individuo è coinvolto personalmente nelraggiungimento dell'obiettivo stesso. Obiettivi difficili portano a prestazioni peggiori se le persone

non sono coinvolte nel loro obiettivo. La probabilità che un individuo sia coinvolto in obiettivi complessi è maggiore se ha un alto livello di auto-efficacia nei confronti della realizzazione dei propri obiettivi.

L'utilizzo di incentivi monetari per motivare i collaboratori non viene quasi mai messo in discussione ma alcuni casi hanno rivelato che lo stipendio non dovrebbe essere legato al raggiungimento di obiettivi a meno che gli obiettivi relativi alla prestazione siano sotto il controllo dei collaboratori, siano misurabili e di tipo quantitativo e i pagamenti ingenti e frequenti corrispondano alla raggiungimento di determinati livelli di prestazione. Alcuni studi empirici hanno dimostrato che gli incentivi basati sugli obiettivi producono maggiori livello di commitment solo nel caso di obiettivi facili. Questi risultati sottolineano alcuni pericoli legati all'utilizzo di incentivi basati sugli obiettivi. 3 passaggi fondamentali da seguire per applicare un piano di goal setting. Mancanze in uno dei passaggi non si compensano con impegno negli altri 2. Essi devono essere eseguiti in modo sistematico. Fase 1 - definire gli obiettivi: nella definizione degli obiettivi possono essere

utilizzati:o Input; o studi sul tempo e sul movimento;

o media delle passate prestazioni dei lavoratori; o definire in modo partecipativo; o stabilire dei punti di riferimento esterni o interni. Questo metodo si applica quando

un'organizzazione desidera confrontare la propria prestazione o i processi di lavoro interni con quelli di altre organizzazioni o di altri reparti all'interno dell'azienda stessa.

La strategia generale di un'azienda potrebbe influire sugli obiettivi definiti dal collaboratore a vari livelli nell'organizzazione. Gli obiettivi devono essere SMART = specifico, misurabile, attuabile, orientato al risultato e legato al Tempo. Due consigli per il processo di definizione degli obiettivi:  di fronte a compiti complessi, i manager, dovrebbero insegnare ai collaboratori le tecniche di

soluzione dei problemi e incoraggiarli a sviluppare un piano d'azione mirato al raggiungimento della prestazione. I piani d'azione permettono di specificare le strategie che devono essere messi in atto per raggiungere un obiettivo.

  Potrebbe rendersi necessario stabilire obiettivi diversi per collaboratori che qualcuno lo

stesso incarico, per via delle differenze individuali. Esistono 2 tipologie di orientamento all'obiettivo:

o tendenza all'obiettivo di apprendimento: gli individui con quest'orientamento si preoccupanosoprattutto di sviluppare le proprie abilità e capacità. Un obiettivo difficile dovrebbe interessarli xke forniscono opportunità sfidante alla crescita professionale.

o Tendenza all'obiettivo di prestazione: gli individui orientati a questo obiettivo si preoccupano di

ottenere valutazioni positive sulle proprie capacità. Un obiettivo difficile dovrebbe risultare meno interessante xke dà maggiore possibilità di fallimento.

Fase 2 - promuovere il commitment nei confronti dell'obiettivo: ottenere il commitment è impo xkecollaboratori sono + motivati a perseguire obiettivi che ritengono ragionevoli, raggiungibili ed equi. È possibile aumentare il commitment nei confronti dell'obiettivo utilizzando 1+ delle seguenti tecniche:

spiegare xke l'organizzazione applica un programma di definizione degli obiettivi;

presentare gli obiettivi aziendali spiegando come e xke gli obiettivi individuali costituiscono un supporto a questi ultimi;

fare in modo che i collaboratori definiscano i propri obiettivi e piani d'azione. Incoraggiarli a porsi obiettivi sfidanti e ambiziosi difficili ma non impossibili;

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