Riassunto di Lezioni di consulenza di Shein, libro a scelta per il corso di consulenza di Castelli, Sintesi di Psicologia Delle Organizzazioni. Università degli Studi di Milano-Bicocca
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Riassunto di Lezioni di consulenza di Shein, libro a scelta per il corso di consulenza di Castelli, Sintesi di Psicologia Delle Organizzazioni. Università degli Studi di Milano-Bicocca

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CAPITOLO 1: MANAGER E CONSULENTI: “dispensatori di aiuto”

La tesi sostenuta in questo libro è che consulenti e manager abbiamo un problema comune: come esercitare la propria influenza nell’ambito organizzativo per poter raggiungere obiettivi desiderati.

-I consulenti ritengono che il loro ruolo sia atto a compiere un “intervento coadiuvante”, concezione meno diffusa tra i manager che hanno autorità e responsabilità diverse da quelle del consulente. Inoltre i consulenti sono considerati abitualmente degli “esterni” e anche quelli qualificati come “interni” sono percepiti lo stesso come degli esterni da parte di coloro presso i quali effettuano i loro interventi. Lavorano sulla base di contratti e sono liberi di sottrarsi a situazioni difficili eccetto se ci sono motivazioni etiche che impongono di non abbandonare il cliente.

-I manager si considerano “persone pratiche” e tendono a credere che il fine giustifichi i mezzi e che quindi qualsiasi tipo di intervento sia accettabile purché si arrivi allo scopo. Tuttavia, i bravi manager, tendono a comportarsi quasi come i consulenti, offrendo il loro aiuto. I manager inoltre, fanno parte dell’organizzazione e si trovano “all’interno” di essa.

Un denominatore comune: la predisposizione alla collaboratività

Quello che manager e consulenti hanno in comune sono l’atteggiamento e la disponibilità alla cooperazione nella gestione dei rapporti interpersonali. In linea di massima, i consulenti hanno una spiccata attitudine alla collaborazione, ma questo non vale sempre anche per i manager che possono spesso tenere i subordinati nella massima confusione, essere disposti a usare qualunque mezzo per ottenere i loro fini e considerare i subordinati come tranquillamente sostituibili. Tuttavia, vi sono manager competenti che accettano il concetto di “delega”, che si fanno carico della formazione aziendale dei subordinati e che cercano di aiutare il cliente a risolvere il suo problema: sanno che se vogliono un’equipe valida devono comportarsi da leader o moderatori, aiutando il gruppo a superare i coinvolgimenti emotivi. Inoltre il compito del manager diventa fondamentale quando deve coordinare e armonizzare le competenze di direttori e subordinati, laddove i primi sono meno esperti dei secondi e quindi la capacità di sostegno assume grande importanza.

La consulenza generativa: una forma basilare di supporto organizzativo

Ci sono diversi modelli di supporto organizzativo: • Modello “esperto” Modello “medico-paziente” Modello della “consulenza di processo”

Generalmente, il modo migliore di agire è quello della consulenza di processo, resistendo alla tentazione di assumere il ruolo di esperto o medico, a meno che questi non siano veramente appropriati. Questo tipo di consulenza verte sull’aiutare gli altri ad aiutare se stessi, senza offrire loro la soluzione, ma solo i mezzi per giungere ad essa e per essere in grado, in futuro, di risolvere da soli problemi analoghi.

Allen Financial Services Company

Ralston aveva preso in mano l’azienda dopo anni difficili durante i quali erano state introdotte nuove tecnologie, si puntava alla riduzione dei costi e alla sostituzione di dipendenti. I suoi obiettivi principali si traducevano in una più efficace gestione manageriale. Ralston, interessato alle tecniche di miglioramento organizzativo, vuole migliorare la produttività riducendo drasticamente i costi. Rinnova sempre le tecnologie per migliorare l’efficienza e desidera un clima collaborativo. Ha avviato molti progetti: seminari per i

responsabili, corsi di comunicazione, Consulenza per l’analisi delle mansioni, progetti vari (es. 10 idee/mese per migliorare la produttività).

In concomitanza vi sono altre misure di contrazione del personale per la riduzione dei costi. Il capo di Ralston è soddisfatto. Ralston tiene tutto sotto controllo attraverso indicatori sull’andamento delle attività; quando rileva anomalie rimprovera bruscamente i subordinati. Questi se la prendono per il tono, ma sono contenti dei risultati raggiunti. C’erano troppe cose in ballo, spesso non connesse tra loro, che sovraccaricavano i dipendenti. Serviva aiutarle Ralston a capire che serviva dare ordine e priorità ai vari programmi. I sottoposti di Ralston acquisivano sempre più attività da eseguire e trascuravano le priorità oppure ignoravano alcuni degli ordini ricevuti. I loro sentimenti erano contrastanti: siamo contenti di avere Ralston come capo, ma disapproviamo il modo in cui ci sovraccarica. Per certi versi sembrava tutto ok: obiettivi giusti, appoggio dell’alta direzione, precedenti di successo, ma Ralston teme sempre di perdere il controllo e a volte sembra addirittura insicuro sulle sue idee; inoltre, non pensa che i suoi dipendenti siano sovraccaricati, anzi, giudica le lamentale delle scuse.

Conclusioni

L’esempio della Allen Company evidenzia che lavorando meglio sui processi interpersonali molti problemi non ci sarebbero. Gli obiettivi di Ralston erano validi ma le modalità per attuarli, le procedure, le supervisioni generano problemi nel raggiungimento degli obiettivi stessi.

CAPITOLO 2: Che cos’è la consulenza di processo

Il problema della collaborazione

Uno dei problemi che si presentano con maggior frequenza a qualsiasi manager o consulente consiste nella scelta del modo in cui essere di aiuto:

- fornire consigli (esperto)

- aiutare i clienti a trovare da se la soluzione

Psicologicamente è difficile resistere alla tentazione di assumere il ruolo dell’esperto quale l’altro suppone che il Consulente/Manager sia. D’altra parte, sta di fatto che, anche quando condividiamo le nostre conoscenze ed esperienze, quando diamo consigli, la gente si oppone, ci spiega che non abbiamo afferrato la questione, trova una serie di ragioni per cui la soluzione suggerita non potrà funzionare e riesce in altri modi a sovvertire quanto abbiamo proposto. Se siamo particolarmente attenti noteremo che un motivo di questa resistenza è che chi cerca aiuto o consiglio spesso prova risentimento per il fatto di trovarsi in quel ruolo. Infatti, tanto gratificante è il ruolo dell’esperto, quanto mortificante è necessitare di aiuto. Serve, assumere ruoli diversi al momento e nel modo giusto, senza danni per il rapporto con il cliente

Confusione sulla parola “Consultazione”

Vediamo che cosa possono fare Manager e Consulenti:

1. Fornire informazioni altrimenti non disponibili

2. Analizzare informazioni con tecniche specialistiche di cui clienti o subordinati non dispongono

3. Diagnosticare problemi organizzativi

4. Addestrare all’uso di strumenti di supporto alle decisioni

5. Ascoltare, sostenere e consigliare nei momenti difficili

6. Aiutare a prendere decisioni difficili o impopolari

7. Premiare o punire comportamenti, avvalendosi della prerogativa di osservatore esterno come fonte di autorevolezza

8. Attivare l’informazione da/verso altri livelli gerarchici

9. Prendere decisioni e dare ordini, se il management non è in grado di farlo.

10.Assumere responsabilità delle decisioni, attenuare l’ansia relativa all’incertezza del futuro, fornire solidità emotiva

La Consulenza di Processo si applica a situazioni di difficoltà in cui le persone non identificano il problema e non sanno che tipo di aiuto ricercare (sebbene spesso si raccomandi di non chiedere aiuto se non si sa con esattezza ciò di cui si ha bisogno). La Consulenza di Processo non dà per scontato che il manager abbia la soluzione pronta: è il processo di Consulenza stesso che aiuta a definire gli interventi diagnostici (diagnosi) che consentiranno di impostare la corretta sequenza di passi risolutivi: in tal modo il cliente imparerà per il futuro a risolvere i suoi problemi senza l’aiuto del Consulente. L’obiettivo principale del consulente di processo consiste nel comunicare al cliente alcuni dei suoi metodi e la capacità di analisi e sintesi.

Schein tenta dunque di formulare alcune ipotesi, a prescindere da un contesto specifico, che dovrebbero costituire una “teoria generale dell’aiuto”.

Tre modelli di Consultazione

1° modello dell’Acquisizione di informazioni o competenze (esperto)

Il punto centrale di questo modello è che il cliente ha già identificato il problema, l’intervento e a chi rivolgersi per avere aiuto.

Il manager o un gruppo dell’organizzazione ritiene però che non può o non è capace o non ha la convenienza a fare da solo e pertanto si rivolge ad un Consulente esterno.

In sostanza il cliente dice al consulente il suo problema, ne richiede una soluzione e paga. Funziona se:

1. La diagnosi del cliente è corretta;

2. Il Consulente ha le competenze giuste (la responsabilità della corretta scelta è del cliente!);

3. Il cliente comunica correttamente il problema e la natura dell’esperienza o dell’informazione da acquisire. Le interazioni tra clienti e consulenti sono spesso carenti a tal proposito poiché il cliente non verifica accuratamente che il consulente abbia veramente capito la sua richiesta: ne consegue che il consulente assolve il suo incarico per scoprire in seguito di aver lavorato sul problema sbagliato;

4. Il cliente accetta eventuali conseguenze circa l’ottenimento delle informazioni e del servizio richiesto (se emerge un problema, lo affronta? Se non lo farà la situazione potrà aggravarsi ulteriormente perché ora gli impegnati sanno che il problema è a conoscenza del management!).

L’ironia di questo modello è che l’esperienza e la competenza vengono attribuite al consulente, mentre il ruolo più critico è proprio quello del cliente.

Quando la situazione è troppo complessa, si ricorre agli altri modelli.

2° Modello medico-paziente

È una variante elaborata del precedente modello.

Al Consulente spetta anche il compito della diagnosi del problema e di indicare le informazioni e le competenze necessarie a risolverlo.

Il cliente avverte difficoltà/disfunzioni organizzative, ma non sa di cosa si tratta né come porvi rimedio (il consulente medico non deve solo trovare il rimedio ma anche diagnosticare il problema). Queste sono le stesse condizioni che possono dare avvio anche ad una consulenza di processo quindi sarà il Consulente a decidere se intervenire come medico o come consulente di processo (è fondamentale conoscere le conseguenze associate alla scelta del modello).

Funziona se:

1. Diagnosi considerata utile di per sé: in molte situazioni non è possibile separare la diagnosi dall’intervento. Anche se il mandato è solo quello della diagnosi, la presenza e le domande del consulente suscitano nelle persone interrogativi e sensazioni.

2. Il cliente interpreta bene i sintomi e localizza l’area malata correttamente. Un’interpretazione erronea può essere quella di additare certe manifestazioni come sintomi di disagio, quando invece si tratta di condizioni transitorie (indici finanziari, livelli di produttività, livelli di morale o di turnover, ecc.)

Esiste un rischio di diagnosi scorretta perché il cliente è ansioso di avere aiuto e il consulente di vendere il servizio (è facile cadere nel circolo vizioso di una diagnosi scorretta), soprattutto quando si interviene su sistemi umani, meno se sistemi economici o finanziari.

3. La parte malata collabora fornendo informazioni pertinenti e necessarie per la diagnosi, senza occultare o esagerare i sintomi. Ciò è probabile che accada in climi di diffidenza e insicurezza, per paura di ritorsioni. Se invece il clima è di fiducia e trasparenza le persone vedono il contatto con il consulente come un’opportunità per sfogare le lamentele portando ad una formulazione esagerata del problema. È importante che prima di incontrare le persone per fare domande, il consulente osservi attentamente un reparto per farsi un’idea precisa sull’andamento reale.

4. Il cliente accetta di dipendere dal consulente, ne comprende correttamente la diagnosi e ne segue le prescrizioni; in questo, il consulente deve essere chiaro e trasparente. È un problema quando il cliente comprende la diagnosi corretta ma non può attenersi a quanto suggerito, per es. a causa di una non corrispondenza con precedenti impegni presi dal cliente nei confronti dell’organizzazione. Questi sono aspetti nascosti dell’organizzazione, cioè sono radicati nella cultura, e possono non essere stati svelati al consulente. Se il cliente non è soddisfatto della consulenza sarà responsabile di aver scelto tale modello senza considerare le conseguenze.

5. Il cliente guarisce stabilmente al termine della consulenza: vale a dire che il problema che si risolve attraverso l’utilizzo di tale modello non dovrà ripresentarsi, altrimenti si dovrà ricominciare da capo dato che l’organizzazione (il cliente) non ha imparato le modalità per far fronte al problema, ma ha soltanto “preso la medicina prescritta dal dottore”.

Il modello della Consulenza di processo

Il punto centrale di questo modello è che il cliente possiede il problema all’inizio e per tutta la durata della consulenza. Il consulente può aiutare il cliente a trattare il problema senza mai appropriarsene (Questo fondamentale concetto va chiarito bene dato che solitamente il cliente tende a passare la patata bollente).

È preferibile che il consulente eviti di esporre le sue idee sul problema durante le fasi iniziali della consulenza per 3 motivi:

L’interpretazione del consulente può essere errata;

È probabile che il cliente sia diffidente o non ascolti quanto gli viene suggerito;

Il cliente potrebbe non imparare come effettuare da se una diagnosi in futuro;

Il cliente deve partecipare attivamente a diagnosi e terapia: solo lui conosce cultura e organizzazione e che cosa si può fare o meno. Il consulente non necessariamente deve essere esperto nel campo del problema, ma deve esserlo in materia di relazioni umane. Suggerisce alternative e tecniche di intervento e incoraggia (anche energicamente) il cliente ad assumersi la responsabilità della decisione finale e delle azioni operative. Se servono contributi specialistici, aiuterà il cliente a procurarseli.

Un’altra premessa importante è che diagnosi e intervento sono inscindibili e che la presenza stessa del consulente costituisce di per se un intervento. Porre domande e sollevare questioni sono già interventi, come la presenza del Consulente (messaggio all’organizzazione). È Tale premessa che rende le tattiche della Consulenza di Processo diverse da quelle degli altri 2 modelli e che aiuta a chiarire come Consulenza e management convergano.

La Consulenza di Processo funziona se:

1. Il cliente non conosce l’origine della sofferenza o non sa come curarla;

2. Il cliente non conosce i servizi consulenziali sul mercato;

3. Il cliente ha bisogno di aiuto per identificare la natura del problema, ma trae anche beneficio partecipando alle fasi di diagnosi: la maggior parte dei problemi che causano malesseri organizzativi diffusi non dipendono in genere da questioni tecniche, ma riguardano una o più persone (cultura aziendale, interazione di gruppo, valori e soprattutto comportano in certa misura sensazioni, sentimenti e giudizi del cliente stesso); tutte queste informazioni il consulente le può identificare solo con la collaborazione del cliente.

4. Il cliente è disposto a collaborare col consulente e le sue motivazioni e i suoi obiettivi sono eticamente accettabili dal consulente: uno dei compiti più importanti del consulente durante i primi contatti col cliente, è di accertare la presenza di possibili finalità occulte e valutare se gli sia possibile accettarle o no. Il consulente deve anche essere pronto a troncare o ridefinire i rapporti se le condizioni dell’intervento non sono conformi (es. caso di personali battaglie politiche che si celano dietro alla richiesta di una consulenza).

5. È il cliente che può stabilire le forme di intervento adatte al contesto aziendale (può accadere che il consulente non abbia la possibilità di conoscere i vincoli insiti nel problema); i consigli, anche se richiesti, in genere non funzionano perché le difese psicologiche del cliente gli impediscono di accettarli, molti clienti preferiscono trovare da sé le risposte, significa ammettere l’esistenza di un problema), ma la resistenza del cliente diviene così un’altra fonte di informazioni da interpretare.

6. Il cliente è in grado di imparare a diagnosticare e a risolvere i problemi della sua organizzazione: non esiste una soluzione che possa andar bene per sempre, quindi il cliente deve imparare a diagnosticare e trovare nuove soluzioni continuamente.

Se il cliente non è capace di imparare come imparare la consulenza di processo non è adatta. La mancanza di tale capacità di apprendimento costituisce un fatto grave per un’organizzazione, perché non permette la sua sopravvivenza a lungo (per questo i Manager devono essere Consulenti di Processo).

Definizione di Consulenza di Processo

Insieme di attività, fornite dal consulente, che hanno lo scopo di aiutare il cliente a percepire, capire e agire sugli eventi che si verificano nel suo ambiente.

Gli eventi da osservare su cui intervenire sono costituiti dalle varie azioni umane compiute nel normale flusso di lavoro, nella conduzione delle riunioni o di incontri formali e informali, ecc.

Il Manager come Consulente

1. Facile fare l’esperto quando un subordinato chiede aiuto

2. Ma se l’obiettivo è insegnargli a risolvere i problemi, è meglio fare il consulente

3. Il manager fa il consulente e solo quando è opportuno subentra come esperto/medico

4. Nella funzione di medico c’è sempre il rischio che il manager ritenga di avere risolto il problema, ma il gruppo può non eseguire, eseguire male o anche sabotare gli interventi

5. Deve sempre valutare (rapidamente) in quale ruolo intervenire

Allen Financial Services Company rivisitata

Ralston si vedeva come esperto rispetto ai responsabili suoi subordinati e non li trattava come esperti e alcuni di loro si sentivano offesi dalle sue istruzioni senza che lui lo capisse. Non erano espliciti con lui per evitare che facesse lezione frustrandoli ancora di più e lo manipolavano per autoproteggersi. Era davvero necessario il controllo giornaliero degli indicatori finanziari o il rimprovero in caso di scostamenti eccessivi? Ralston poteva concedere ai capireparto spazio su come raggiungere gli obiettivi e fare diagnosi. Es. Qualità: vigeva la regola di redigere rapporti settimanali su tutti i tipi di errore riscontrati, cosa spesso inutile perché non c’era nemmeno il tempo di leggere tali rapporti e di trarne quindi insegnamento. Schein gli spiega che può rilevare gli errori più gravi e discuterli con i responsabili perché ne traggano insegnamento attraverso un dialogo costruttivo e genuino. Acquisendo fiducia negli altri gli consentì anche di agire meno come esperto, inoltre conferendo maggior libertà ai subordinati si rese conto che essi erano più preparati di quanto non avesse supposto fino ad allora. Essi erano in grado di raggiungere gli obiettivi senza il suo dettagliato aiuto giornaliero.

Conclusioni

Ciascun modello ha la sua validità.

Meglio iniziare gli interventi come consulente di processo e cambiare successivamente modello solo se si è sicuri che sia opportuno.

Tutto ciò che il consulente fa dal momento in cui viene interpellato dal cliente costituisce una forma di intervento (diagnosi e intervento inscindibili): non c’è nessuna fase di diagnosi che precede l’intervento, come invece comunemente si crede.

I manager incontrano gli stessi problemi di un consulente (la Consulenza di Processo è fondamentale per promuovere lo sviluppo personale e professionale delle persone).

CAPITOLO 3:CHE COS’E’ UN PROCESSO?

Processo si riferisce più al come che al cosa viene fatto. I processi da imparare, osservare e gestire sono quelli che riguardano la risoluzione dei problemi, la presa delle decisioni e l’efficacia organizzativa in

genere. Per il management è fondamentale la comprensione dei processi interpersonali. Il manager efficiente deve essere in grado di creare situazioni che facilitino la presa di decisioni, senza dover essere egli stesso a prenderle.

Come concentrarsi sul processo

Come fanno a sapere un consulente o un manager su cosa concentrarsi quando effettuano un intervento? Su cosa dovrebbe focalizzare l’attenzione un manager che ha indetto una riunione?

Consideriamo che rispetto ad una situazione bisogna sempre considerare, in primo luogo:

Contenuti

Processo

Struttura

In secondo luogo, per ciascuno di questi 3 aspetti bisogna specificare se ci stiamo concentrando su questioni relative al compito o relative alle relazioni interpersonali.

Compiti Relazioni Interpersonali Contenuto 1. Agenda formale, obiettivi 4. Chi fa qualcosa a chi Processo 2. Come il compito è svolto 5. Come i membri si relazionano tra loro,

comunicazione Struttura 3. Processi ricorrenti – procedure standard 6. Relazioni interpersonali ricorrenti, ruoli

1. Contenuto del compito (Agenda formale, obiettivi)

Costituisce la ragione stessa della riunione (obiettivi, perché proprio quel gruppo, ecc.). Può accadere che un gruppo non conosca i suoi obiettivi o che non vi sia accordo su questi. Quindi uno dei ruoli principali del coadiuvante è quello di aiutare il gruppo a capire le sue funzioni e gli obiettivi. Se non c’è accordo su tale punto il gruppo non può funzionare.

Per quanto riguarda il contenuto del compito, l’aspetto più visibile è l’agenda: contributo del coadiuvante può essere quello di seguire attentamente per accertarsi che il gruppo rimanga sui binari.

2. Processo del compito (Come il compito è svolto)

Modalità di svolgimento del compito: ci riferiamo al modo in cui il gruppo lavora; possono ad esempio verificarsi problemi di comunicazione, incomprensioni, conflitti verbali, ecc., cose che bloccano lo svolgimento del compito.

È normale che gruppi diversi seguano processi diversi nell’assolvere un compito (prevalenza di scontri e diverbi, piuttosto che conversazioni tranquille e formali). È possibile osservare tali processi ma spesso è difficile riuscire a separarli chiaramente dal contenuto su cui si lavora.

3. Struttura del compito (processi ricorrenti – procedure standard)

Il gruppo presenta processi ricorrenti e stabili, ovvero la sua struttura, che gli permettono di sopravvivere all’esterno; estensione del concetto di processo del compito che si lega a prevedibilità e gestibilità (cultura di gruppo- taciti accordi Montali!!!!).

Osservando i gruppi di lavoro per un certo periodo si noterà che certi profili ed eventi si ripetono regolarmente: es. alcuni gruppi usano procedure di tipo assemblare e altri no, alcuni hanno sempre un ordine del giorno, mentre altri aspettano l’inizio della riunione per redigere un elenco degli argomenti da trattare, oppure che le persone che interrompono più frequentemente appartengono ai livelli superiori. Si consideri che il concetto di struttura è un’estensione del concetto di processo, nel senso che si riferisce a quei processi stabili e ripetitivi, definiti dai membri del gruppo come loro “struttura”.

Queste costanti nel modo di lavorare del gruppo costituiscono la struttura del compito del gruppo, ossia processi ricorrenti e relativamente stabili che aiutano il gruppo o l’organizzazione ad assolvere i compiti assegnati.

Tutti i gruppi necessitano di regolarità perché il loro ambiente e il loro lavoro siano prevedibili e quindi gestibili. Le ipotesi che si presentano nel tempo, quali premesse di tali profili (regolarità), possono essere viste come parte della cultura del gruppo e le strutture che ne derivano possono considerarsi come prodotti della cultura del gruppo.

Tutti i gruppi hanno almeno 5 problemi fondamentali di sopravvivenza:

1.Definire la missione fondamentale che giustifica la sua esistenza: il suo compito principale. Gli elementi strutturali inerenti a questo argomento solitamente sono lo statuto dell’organizzazione, formulazione delle finalità, missione.

2.Stabilire obiettivi specifici derivanti dalla missione. Procedure formali di pianificazione e relativi sotto- compiti.

3.Decidere quali mezzi usare per raggiungere gli obiettivi

4.Controllare che gli obiettivi vengano raggiunti oppure no (controllo gestionale, budget, reporting)

5.Mettere in atto misure correttive, risolvendo i problemi non appena questi vengono identificati (quando il gruppo si è scostato dall’obiettivo oppure non sta assolvendo il compito prefissato).

Nei gruppi di recente formazione i processi strutturali non saranno molto stabili, a mano a mano che il gruppo evolve sviluppa ipotesi su se stesso. Se tali ipotesi conducono al successo diventeranno parte integrante della cultura di gruppo e diventeranno formali, quindi visibili (procedure, organigramma, ecc.).

4. Contenuto interpersonale (chi fa qualcosa a chi)

Molti degli eventi salienti all’interno del gruppo riguardano le relazioni tra i membri più che il compito del gruppo.

Es. Tizio provoca sempre litigi, Caio introduce sempre il discorso, Sempronio riepiloga i contenuti, ecc. diventa possibile delineare un quadro circa le figure professionali che fanno parte del gruppo, delle relazioni tra persone e tra persone e compito. Qui l’accento è sulle relazioni a prescindere da ciò su cui il gruppo sta lavorando.

5. Processi interpersonali (Come i membri si relazionano gli uni agli altri e comunicazione)

Processi interpersonali nel gruppo che, a prescindere dal compito e dalle specifiche persone (es. gruppo litigioso o in accordo), influiscono sullo svolgimento del compito.

Per quanto riguarda il compito è difficile separare il processo dal contenuto in quanto le persone manipolano in un modo o nell’altro, sia il processo che il contenuto.

Ma è possibile localizzare i processi interpersonali in un gruppo, prescindendo dalle persone. Un gruppo si caratterizzerà per frequenti conflitti, un altro per la sua armonia.

È importante osservare i processi interpersonali perché i risultati del lavoro di gruppo derivano dalle interazioni che operano sulle componenti del compito (punto 2 – come il compito è svolto) e sulle componenti interpersonali (punto 5 – come si relazionano gli uni agli altri e comunicano). es . le diverse definizioni che i partecipanti danno relativamente al compito, porta a problemi di comunicazione che interferiscono con lo svolgimento del compito. Es. alcuni membri sono costantemente in contrasto con quanto affermato dai colleghi, indipendentemente dal contenuto del compito.

Questi comportamenti, incidono sui processi di svolgimento del compito, ma al tempo stesso ognuno di questi processi è in rapporto con le relazioni e i sentimenti reciproci fra i membri. Queste relazioni sono originate più dai sentimenti delle persone che non da particolari caratteristiche del compito stesso. Una delle cose più difficili per il moderatore è decidere quando intervenire o lasciare che le cose seguano il loro corso.

6. Strutture interpersonali (Relazioni ricorrenti e ruoli)

I processi ricorrenti e stabili legati alla cultura del gruppo determinano relazioni ricorrenti e stabili tra i membri. Soluzioni stabili per comunicare, tracciare confini, assegnare potere e autorità, assegnare premi e punizioni, trattare gli eventi imprevisti.

Per poter funzionare ogni gruppo deve sviluppare una soluzione stabile per ciascuno dei seguenti problemi (problemi di integrazione interna – v. culture d’impresa):

1. Come comunicare all’interno del gruppo – sviluppando un linguaggio comune

(terminologia specifica, accezioni particolari, simboli condivisi solo nel gruppo)

2. Come definire i propri confini – sviluppando regole di inclusione-esclusione di altri (la struttura osservabile è costituita da pratiche di reclutamento, norme per i tempi determinati, ecc.)

3. Come assegnare potere e autorità (abbiamo la struttura formale, ma anche informale)

4. Come definire le giuste relazioni tra colleghi – creando un ambiente aperto e sereno con adeguati livelli di cooperazione e competizione. Es. qui è il lavoro di squadra che conta, qui l’ambiente è informale, devi sempre dire quello che pensi, non contraddire il capo in pubblico, ecc. Regole come queste non vengono formalizzate come le norme esplicite della struttura formale visibile, tuttavia sono sempre presenti nelle culture organizzative (taciti accordi Montali!!!!!!!!!!!!).

5. Come assegnare gradi e ricompense (valutazione del potenziale, valutazione delle prestazioni).

6. Come trattare gli eventi inspiegabili e/o potenzialmente dannosi (quest’area è quella che meno si presta alla formalizzazione. A mano a mano che un gruppo interagisce, sviluppa percezioni e relazioni stabili che diventano poi ipotesi intrinseche che vanno a costruire parte della cultura del gruppo stesso. Le ipotesi sottostanti alla cultura di un gruppo non sono visibili nella attività immediate, ma se ne possono osservare gli effetti).

Un intervento immediato dovrebbe porre l’accento sui processi dinamici visibili cosicché sia l’osservatore che i membri abbiano la stessa visuale, successivamente quando il gruppo sarà più maturo l’attenzione potrà spostarsi sugli elementi strutturali e culturali meno visibili.

In sintesi, può capitare di osservare i fenomeni sopra descritti: la questione è stabilire quale di questi fenomeni sia il più importante ai fini del miglioramento delle prestazioni del gruppo.

Il compito primario quale base dell’intervento

Il compito primario è costituito da: definire il compito principale; stabilire gli obiettivi; decidere i mezzi per raggiungerli; sorvegliarne il raggiungimento; adottare misure correttive.

Base di partenza dell’intervento è sempre il compito primario.

Per decidere dove intervenire serve considerare in primis il compito primario, ossia obiettivi e motivi che giustificano l’esistenza del gruppo, la sua missione fondamentale. Non sempre il compito primario è immediatamente ovvio.

Nella relazione con un nuovo cliente, il consulente deve concentrare l’attenzione sul proprio compito primario: questo punto corrisponde alla stesura del contratto con il cliente.

Il consulente deve manifestare una preoccupazione esplicita per ciò che il cliente sta tentando di realizzare, attraverso:

■ Manifestazione del proprio interesse a dare supporto

■ Stimolo al cliente affinché fornisca le info necessarie

I punti centrali dell’intervento

Il cliente è sempre più interessato al contenuto (ne è un esperto), piuttosto che a processi e strutture, alle quali però sono spesso legate le difficoltà nell’espletamento dei compiti e sono anche le meno visibili.

Il Consulente/Manager ha il compito di illustrare come i processi e le strutture del compito facilitino oppure ostacolino la risoluzione dei problemi e la presa delle decisioni.

Concentrare l’attenzione sui processi e la struttura interpersonali?

É utile concentrarsi su processi e strutture interpersonali (punti 5 e 6)? NO, almeno per le culture occidentali! Sebbene si tratti di aspetti molto importanti e facilmente osservabili. Ma nella nostra cultura sono fondamentali il compito e conseguimento degli obiettivi, non la qualità delle relazioni e l’armonia interpersonale.

Le organizzazioni sono orientate per definizione all’assolvimento dei compiti.Le questioni interpersonali, quindi, sono importanti solo se influiscono sullo svolgimento del compito.

In materia di interventi interpersonali è bene distinguere fra contenuto, processo e struttura, a causa delle diverse conseguenze che ne derivano.

L’intervento interpersonale può avvenire:

Sul contenuto – punto 4 (es. “Marco, perché interrompi Giulia?”) = attiva atteggiamenti difensivi. È chiaro che il rischio più elevato è associato a questo tipo di intervento.

Sul processo – punto 5 (es. “Vedo che qualcuno tende a interrompere; questo non va bene”) = combinazione ottimale di specificità e sicurezza dato che denuncia chiaramente l’esistenza di un preciso problema senza però far nomi, cioè senza far perdere la faccia a nessuno.

Sulla struttura – punto 6 (es. “Quando ci sono interruzioni, il lavoro si rallenta; facciamo qualcosa”) = intervento sicuro, ma meno efficace in quanto privo di riferimenti specifici.

Riassumendo:

1. L’intervento sul processo è sempre da privilegiare rispetto a quello sul contenuto.

2. Il processo di svolgimento del compito è da preferire al processo di interazione personale.

3. Gli interventi strutturali sono i più potenti ma solo se riguardano processi ricorrenti e stabili, piuttosto che dinamici e transitori; quindi, saranno anche quelli che suscitano le maggiori resistenze perché il cambiamento è “scomodo” e sono più facilmente causa di malintesi.

Dunque, concentrarsi sui processi dinamici di svolgimento del compito (il “come”) sarà l’approccio + utile.

Costruzione di un nuovo comitato esecutivo alla Billings Manufactoring Company

Stone (presidente e fondatore) desidera aiuto relativamente all’assunzione di un nuovo vice direttore del personale. Il precedente dir aveva suggerito di reclutare qualcuno dal mondo accademico.

Egli aveva ridotto il comitato esecutivo, ma deve inserirvi un responsabile del personale. Gli altri membri parteciperanno alla decisione su chi assumere. Si rivolgono ad un esperto (Schein) perché vogliono qualcuno che indichi il profilo o un Consulenza di Processo che aiuti a trovare la soluzione appropriata? Non lo sanno nemmeno loro…

Schein chiarisce il suo ruolo di Consulenza di Processo: non entro nel contenuto del compito, ma nel processo del suo svolgimento. Sembra che capiscano. Facilito la partenza con domande comunque sul contenuto (es. “Volete un esecutore o un architetto?”). Il dibattito parte e man mano si delinea il consenso su certi i criteri, che Schein scrive alla lavagna (intervento sul processo di svolgimento del compito). Ogni tanto mi chiedono questioni di contenuto (com’è organizzata questa funzione in società di sua conoscenza?); essendo un esperto, qualcosa rispose, ma facendo attenzione a non incanalare la discussione in una precisa direzione. Le questioni interpersonali erano ovvie e diffuse: uno dei vice-presidenti presenti avvia discussioni accese con Stone, uno si tiene sempre da parte, e i dissidi si risolvono sempre approvando/ disapprovando e non risolvendo la questione alla loro base, forse perché il gruppo sapeva che in casi simili Stone li risolve comunque con la sua autorità. Alla fine i criteri saltano fuori e vengono formalizzati (risoluzione del problema).

Morale: ho obbligato il gruppo a definire chiaramente i criteri di selezione, facendo opportune domande in caso di affermazioni ambigue o vaghe; ho mantenuto il gruppo concentrato sull’Ordine del Giorno con le annotazioni sulla lavagna. Tutte queste attività di Schein sono chiaramente in relazione al processo di svolgimento del compito, ma riguardano anche il contenuto, in modo da non caratterizzare l’intervento come un’analisi esclusiva del processo (cosa per la quale il gruppo non era ancora pronto).

Conclusioni

Molte delle teorie esposte in questo capitolo riguardano il lavoro di gruppo, in realtà a volte il consulente si trova a lavorare singolarmente con un cliente, quindi la classificazione dei possibili interventi dovrebbe includere anche i vari contesti aziendali dei clienti.

Il tipo di intervento più opportuno dipende anche dallo stato di avanzamento del progetto di Consulenza.

CAPITOLO4: PROCESSI INTRAPSICHICI – ORGI

La cosa più importante è che manager e consulenti imparino a capire cosa accade nella loro mente. Per comprendere i processi mentali e le loro ripercussioni sul comportamento serve un modello semplificato di tali processi. Il nostro sistema nervoso è infatti un sistema complesso che raccoglie, elabora e gestisce dati: è

un sistema di elaborazione e un sistema manageriale autogeno. A tal proposito si fa quindi riferimento a un modello definito ORGI (Osservare, Reagire, Giudicare, Intervenire).

Osservazione: consiste nella registrazione accurata di ciò che accade intorno attraverso i sensi. Il sistema nervoso quindi è programmato da esperienze passate a filtrare stimoli sensoriali in arrivo. Serve a ridurre le distorsioni percettive sospendendo giudizi, preconcetti, stereotipi, acquisendo maggiore dimestichezza con i propri meccanismi di difesa.

Reazione: le reazioni emotive sono spesso inconsapevoli e per questo siamo portati a negare o a dare per scontato certo sensazioni, traendo conclusioni premature e passando direttamente all’azione. Le reazioni sono però spesso condizionate da ciò che impariamo durante la nostra vita: fin dall’infanzia, infatti, impariamo che in certe situazioni i sentimenti devono essere controllati, soffocati, repressi o superati. Inoltre, la nostra cultura ci insegna anche che i giudizi non dovrebbero essere influenzati dai sentimenti e non dovremmo agire impulsivamente sulla base di questi.

Giudizio: durante la nostra vita vi è una continua elaborazione di dati, informazioni e formazione di giudizi. La capacità dell’essere umano di pensare e analizzare prima di esprimere giudizi è ciò che lo rende in grado di pianificare comportamenti complessi conseguendo obiettivi e azioni impegnative. Se non siamo in grado di interpretare correttamente i dati che usiamo, allora le nostre analisi e i nostri giudizi saranno falsati. Il giudizio basato su dati erronei può essere anche logico ma ci porterà a conclusioni sbagliate.

Intervento: nel momento in cui abbiamo formulato un giudizio, agiamo. Quando agiamo impulsivamente è come se evitassimo il processo di giudizio razionale: in realtà applichiamo un giudizio ma è come se dessimo un peso maggiore a un’osservazione iniziale e alla reazione emotiva corrispondente. L’intervento è adeguato se non ci sono stati fraintendimenti. Se l’azione è inopportuna, lo è per via dell’osservazione iniziale erronea e non per via dell’irrazionalità. (esempio: padre-figlio).

Tuttavia ci sono dei tranelli che possono inficiare il ciclo ORGI:

1. Percezioni erronee a causa di pregiudizi, aspettative o false attribuzioni.

2. Reazioni emotive inadeguate dovute alle percezioni erronee.

3. Analisi razionale e giudizio basato su dati erronei in cui il nostro ragionamento può essere di per sé corretto ma se l’informazione iniziale è erronea di giunge a conclusioni sbagliate.

4. Intervento a seguito di un giudizio apparentemente corretto ma in realtà sbagliato.

È bene quindi verificare tutto il ciclo ORGI.

• Per evitare i tranelli serve identificare le cause dei possibili malintesi. Qui rientrano 3 tipi di percezioni ingannevoli:

ipotesi culturali: la stessa condotta in ambienti culturali diversi può assumere significati diversi. Quindi il consulente deve interpretare le condotte che osserva sulla base delle ipotesi di coloro ai quali tali condotte appartengono.

Predisposizioni e difese personali: il consulente può attribuire certi significati a certe condotte altrui sulla base dei suoi meccanismi di difesa. Invece, egli deve identificare e raccogliere le critiche per identificare le predisposizioni sistematiche del proprio modo di percepire.

Aspettative contingenti basate sulle proprie esperienze passate: se ho già vissuto una situazione o incontrato una persona so già cosa aspettarmi ma questo vissuto può essere fonte di distorsione. E’ necessario quindi essere il più obiettivo possibile anche se si ripresentano situazioni già vissute.

Identificare la propria predisposizione emotiva: il cliente deve conoscere le proprie reazioni emotive e sapere giudicarne l’adeguatezza in determinate situazioni. Deve quindi imparare a comportarsi e a controllarsi senza reagire in modo difensivo se non è necessario.

Identificare ipotesi culturali che intervengono nei giudizi e nei ragionamenti: ragionare e giudicare sono processi dipendenti dalla cultura. Ad esempio nella nostra cultura consideriamo la puntualità come indice di efficienza e rispetto nei confronti degli altri e potrei offendermi se il mio cliente mi facesse attendere troppo. Nella cultura del mio cliente, invece, il ritardo potrebbe considerarsi del tutto normale. Quindi le diverse culture possono pregiudicare la consulenza. Questo è un tranello difficile da identificare.

Per evitare i tranelli il modo migliore è verificare sempre con accuratezza le proprie osservazioni, reazioni e ragionamenti. Questo si può ottenere ponendo domande, osservando, riassumendo quanto si è capito al cliente e solo dopo intervenire.

Si può usare il silenzio come intervento continuando ad osservare: in questo modo possiamo rilevare informazioni importanti. Inoltre una buona soluzione contro i tranelli è avere spirito di ricerca decifrando gli eventi, ascoltando e aiutando.

CAPITOLO 5: NORME DI INTERAZIONE CULTURALE

Essere coinvolti all’interno della propria cultura può essere a volte uno svantaggio in ambito interculturale e un vantaggio in ambito intraculturale. Ma decifrare la propria cultura può essere difficile proprio perché si è all’interno di essa. Le norme di comportamento sociale sono tra le principali fonti di regolarità e prevedibilità delle interazioni umane. Abbiamo bisogno di queste norme per evitare l’ansietà dovuta all’incertezza e all’imprevedibilità. Quindi l’aiuto fornito dal manager o dal consulente deve essere fornito all’interno di vincoli imposti dalle norme sociali: deve conoscere bene la cultura all’interno di cui opera.

Il comportamento sociale come mezzo di equo interscambio

Fin da piccoli impariamo che le interazioni umane sono reciproche: parlo e qualcuno mi presta attenzione, mi insultano e io mi difendo, mi offrono qualcosa e io ringrazio. Reazioni come queste ci dicono che sappiamo cosa è uno scambio equo che si compie automaticamente e silenziosamente. Quando riteniamo che le cose si svolgono in modo equo, consideriamo quella situazione “normale” e ci sentiamo soddisfatti. Le regole di comportamento quindi ci indicano i modi opportuni di manifestare la giusta deferenza nei confronti di un superiore o che atteggiamento assumere verso chi sta sotto di noi.

Equità nei rapporti interpersonali fra chi dà e chi riceve

Nella nostra società la sicurezza di sé è molto importante e il fatto stesso di chiedere aiuto ci fa sentire in una situazione sociale di squilibrio per cui ci si sente sminuiti di fronte a colui che ci offre aiuto e quest’ultimo deve essere consapevole della vulnerabilità di entrambi in questa situazione. Spesso i clienti rifiutano psicologicamente l’aiuto o considerano i consigli sciocchi o infondati considerando il cooperatore come un incompetente. Cosi il cliente non ottiene alcun aiuto ma si sente gratificato pensando che nemmeno il coadiuvante abbia una soluzione al suo problema. Questo è uno dei motivi per cui il consiglio di un esperto ha meno successo della consulenza di processo: il cliente non riesce a sopportare il fatto di aumentare il prestigio del coadiuvante essendosi rivolto a lui e dovendogli anche dare credito per la soluzione fornita. Il consulente di processo invece, mostra interesse e preoccupazione per il cliente e lo aiuta a sentirsi più a suo agio, mostrandosi disposto ad ascoltarlo e dando prova di deferenza verso il cliente. All’inizio della relazione con il cliente, il coadiuvante deve rassicurarlo che il suo problema non è affatto ridicolo.

L’interazione umana in quanto recita Le regole di interazione non possono essere applicate allo stesso modo in tutte le situazioni e relazioni. Fin dall’infanzia impariamo a recitare una grande varietà di ruoli.

La recita dell’aiuto Il significato della parola “aiuto” è definito più dall’oggetto che non dal soggetto dell’azione. Chi fornisce aiuto regola la propria risposta sulla base delle risposte degli ascoltatori o dei clienti e deve essere in grado di riscrivere continuamente il “copione”. La cooperazione tra individui è infatti una complessa recita in cui chi cerca aiuto è inizialmente l’attore mentre chi offre aiuto è inizialmente l’ascoltatore. Si parla di “aspirazione al ruolo”: quando ci si aspetta che chi ascolta, il coadiuvante, salga poi sul palcoscenico, si tratta in genere di consulente esperto o dottore. Chi esegue invece una consulenza di processo opera in modo da risultare un suggeritore e il cliente resta al centro del palcoscenico ricevendo aiuto per lavorare sul suo problema.

La sacralità della persona: “salvare la faccia” e “lavoro di faccia” Goffman chiama “lavoro di faccia” il tentativo che si fa per cercare di mantenere la relazione nonostante l’interazione sia stata deludente (rido ad una battuta perché il mio interlocutore si aspetta che lo faccia anche se non mi fa ridere). Se mostrassi disappunto il mio interlocutore “perderebbe la faccia” cioè si sentirebbe come se il suo valore sociale fosse inferiore a quanto ha lasciato supporre. La “faccia” infatti può essere pensata come un valore sociale che un individuo rivendica in una situazione e ruolo. Facciamo di tutto per evitare a noi stessi e agli altri di perdere la faccia. La sola circostanza in cui è ammessa la distruzione della faccia è nel corso del processo di socializzazione durante il quale occorre abbandonare la vecchia identità per costruirne una nuova. Per cui migrando da una società all’altra o da un ruolo all’altro si subisce una degradazione deliberata nella fase di apprendimento di un nuovo ruolo. In questo caso si verifica una perdita della faccia.

Il lavoro di faccia nelle relazioni fra chi dà e chi riceve aiuto Se una persona è in difficoltà mette a repentaglio la faccia già soltanto chiedendo aiuto perché ammette l’esistenza di un problema ed è come se riconoscesse di non essere competente al punto da risolvere: si rende quindi vulnerabile. È per questo che spesso i clienti non rivelano i loro problemi reali o negano di averne uno qualsiasi. Il vero problema emerge dopo una lunga fase di fase di ascolto e dopo aver dimostrato un atteggiamento di reale sostegno. Le regole culturali sono in genere cosi interiorizzate che la maggior parte dei processi descritti accadono inconsapevolmente. Il cliente umiliato trova che il suggerimento del coadiutore sia sciocco o non pertinente trovando delle ragioni per non seguirlo. Il coadiutore, quindi, non deve sminuire il problema o minimizzarlo umiliando il cliente ed è per questo che è meglio evitare di adottare il ruolo dell’esperto o del dottore. È meglio iniziare con una consulenza di processo perché questo processo presuppone che il cliente abbia la capacità di risolvere da sé il problema e che abbia già elaborato possibili alternative.

CAPITOLO 6: L’AVVIO E LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

Per indurre i clienti a considerare nuove prospettive senza suscitare la sensazione che il loro modo di operare non vada bene, si può procedere a un cambiamento. Produrre un cambiamento significa far sì che il cliente veda e agisca in modo diverso ma senza sminuire le attuali concezioni. È un processo che consiste di 3 fasi che possono sovrapporsi e attuarsi in tempi molto brevi ma che sono concettualmente ben distinte. È bene che il coadiutore sappia in che fase sta lavorando. In ogni fase devono essere gestiti i processi interpersonali che si compiono attraverso l’azione di agenti di cambiamento.

Le 3 fasi sono: • Scongelamento: si crea una motivazione e una disponibilità a cambiare supponendo anche che il

cliente sia capace e predisposto ad accettare l’aiuto. Consiste nello scartare un vecchio comportamento disimparandolo. Disimparare è la parte più difficile che causa maggiore resistenza al cambiamento perché significa rinunciare a vecchie abitudini o a cose a cui si è legati. È difficile perché implica che tutto quel che si è fatto in passato sia stato sbagliato o inefficiente. Per essere pronti a disimparare, devono essere soddisfatte 3 ipotesi: • La ritrattazione o la mancanza di conferma: la prima ritrattazione avviene nella mente stessa del

cliente, ad esempio nella mente del manager, e poi quando costui informa i suoi subordinati che fino a quel momento avevano ritenuto di lavorare bene. Questo minaccia l’immagine della persona. La ritrattazione però, non è sempre negativa e per avvenire, sono necessari altri due processi.

Indurre il senso di colpa o ansietà: la ritrattazione è recepita meglio se rivela un mancato conseguimento di un obiettivo, causando ansietà, oppure violando un ideale personale, causando senso di colpa. Si avvia un cambiamento solo se queste ritrattazioni riguardano obiettivi o ideali personali. Per cui, affinchè la valutazione di una persona possa produrre un cambiamento, occorre che da parte della persona che riceve l’informazione vi sia un impegno a conseguire degli obiettivi ragionevoli.

Creare sicurezza psicologica: una persona può accettare una ritrattazione solo se non comporta una “perdita della faccia”, un umiliazione personale. Per fare ciò occorre che la persona continui a “sentirsi utile” anche se non ha raggiunto degli obiettivi. Il senso di colpa e l’ansietà non devono essere tali da farla sentire inutile come persona. Alcune teorie suggeriscono di fornire valutazioni miste (nell’insieme sei stato bravo, anche se non ha portato a termine quel lavoro, ma in generale la prestazione è stata buona), altre suggeriscono di esplicitare subito cosa non è andato bene dopo il comportamento inadeguato. Per creare sicurezza psicologica un punto chiave sta nel preoccuparsi degli aspetti relativi all’immagine della persona stando attenti a non esasperare il disagio che il cliente può provare nell’ammettere di avere un problema. Il consulente infatti può momentaneamente assumere un comportamento paterno e rassicurante. A volte la stessa sua presenza trasmette sicurezza psicologica.

In sintesi si può dire che un cliente o un sistema è stato scongelato quando una persona o più persone chiave riconoscono che qualcosa non va, si sentono in ansia o in colpa ma sono psicologicamente sicuri e accettano di porre rimedio. I ruoli di esperto o dottore stimolano la ritrattazione e i sensi di colpa e ansietà, ma è la figura del consulente di processo che induce sicurezza psicologica.

Cambiamento tramite ristrutturazione cognitiva: oltre alla motivazione e alla disponibilità ad accettare il cambiamento, è necessario realizzare una ristrutturazione cognitiva della situazione. Ci sono 2 modi per mezzo dei quali l’info arriva fino a noi e ci permette di ristrutturare: 1. Identificarsi con un “ruolo-modello”, un modello, una guida, un amico o consulente che

desideriamo emulare. Se un cliente è stato scongelato ed è pronto al cambiamento, cercherà una figura con la quale identificarsi. In questa situazione è meglio che il consulente si proponga il meno possibile in questo ruolo.

2. Non ci sono modelli di ruolo facilmente disponibili, si stimola il cliente a condurre un’attività di ricerca ampliando le sue vedute, partecipando a esperienze e occasioni di conoscenza. È un processo più lungo e impegnativo che conduce però a risultati migliori del ruolo-modello.

Ricongelamento:questa fase incorpora i nuovi punti di vista sia del mondo interiore psichico della persona, sia nelle relazioni fra tale persona e gli altri interlocutori. Deve avvenire un ricongelamento personale (con la consulenza di processo il cliente ha migliori opportunità di accettare solo quello che si addice alla sua personalità) e un ricongelamento relazionale (la nuova idea deve rispondere anche alle aspettative delle persone circostanti).

Il cliente spesso si trova a dover preparare chi lo circonda al cambiamento, al nuovo modo di vedere le cose. Il consulente deve rafforzare il nuovo punto di vista e aiutare il cliente ad acquisire sicurezza.

CAPITOLO 7: Chi è il cliente?

A mano a mano che la consulenza o il processo manageriale procede, la questione su chi sia effettivamente il cliente diviene più complessa.

Distinguiamo tra:

1. Cliente iniziale: Chi interpella per primo il Consulente/Manager stabilendo il contatto iniziale;

2. Cliente intermedio: Chi partecipa alle riunioni iniziali e alla pianificazione dei successivi interventi;

3. Cliente primario: Chi detiene il problema per il quale è richiesto il supporto;

4. Cliente finale: I soggetti, non necessariamente coinvolti nel lavoro del Consulente/Manager, il cui benessere/interesse deve essere preso in considerazione nell’intervento (es. clienti di un’organizzazione);

I manager sono soggetti alle stesse ambiguità del consulente circa l’identità del cliente. Il manager è sempre in relazione con uno o più sistemi di clienti che possono avere esigenze diverse tra loro. Tali clienti sono definiti stakeholders e compito fondamentale del manager è di equilibrare al meglio gli interessi di questi gruppi. La distanza professionale richiesta tra cliente e coadiuvante pare più difficile nel caso del MANAGER (rispetto al consulente), ma il metodo della Consulenza di Processo va incontro a tale necessità. Dato che solitamente si pensa debba esserci una certa distanza professionale tra cliente e coadiuvante non sempre può sembrare opportuno ai manager considerare clienti la loro rete di contatti, i superiori, i colleghi e i subordinati.

Clienti iniziali

Il lavoro prende avvio da loro, OSSIA DALLA PRIMA PERSONA che il consulente incontra rispetto ad un certo problema, anche se non necessariamente detengono il problema.

Serve fare domande orientative:

Capire che cosa pensano del Consulente: Si aspettano un esperto o un medico?

Perché hanno richiesto l’intervento? Perché proprio ora?

Le spiegazioni date dal cliente forniscono indizi sulle sue percezioni che il consulente può rinforzare o correggere. È possibile comprendere se:

Sia il caso di proseguire

Hanno la capacità di impegnarsi nel tipo di processo necessario

Esistono altri soggetti nell’organizzazione da sentire subito

Si rischia di diventare una pedina di un gioco politico

L’importante è che qualsiasi cosa il consulente dica sia percepita come positiva nella situazione immediata

È bene che già gli incontri iniziali vengano pagati dal cliente, anche perché talvolta bastano già questi a fornire l’aiuto necessario, inoltre “pagare” mette alla prova le motivazioni reali del cliente.

La creazione di clienti interni

I manager e consulenti interni si trovano in una situazione un pò diversa dal consulente esterno. Il consulente interno spesso si trova a dover creare il suo cliente, dato che pur avendo riscontrato un problema all’interno dell’organizzazione, nessuno gli si è rivolto per avere aiuto. Il consulente/manager interno deve quindi indurre una ritrattazione in un processo di scongelamento.

Ma è opportuno iniziare il processo anche se la persona che ha bisogno di aiuto non si accorge del problema?

Nel caso del manager la risposta è sicuramente affermativa, dato che tra le sue responsabilità più importante c’è quella di identificare e correggere situazioni problematiche. Anche nel caso del consulente interno sarà utile creare il cliente.

Come si gestisce dunque la creazione di clienti?

Il coadiuvante deve prima di tutto “cercare aiuto”. Rendendosi vulnerabile il manager aumenta le probabilità che il subordinato contraccambi chiedendo, a sua volta, aiuto al superiore.

Il consulente interno non ha lo stesso grado di libertà di accesso del manager, ma potrebbe trovare la scusante di voler conoscere meglio un dato reparto e sospendere così qualsiasi preoccupazione circa l’esistenza di un eventuale problema. Se il consulente interno si fa percepire come una persona con la quale è utile parlare, avrà maggiori probabilità di essere chiamato in aiuto.

L’efficacia di una domanda franca

Non c’è nulla di più efficace di una domande del tipo: “Non sono proprio al corrente di come funzionano le cose qui”. Se il coadiuvante riesce ad evitare di sentirsi “esperto” può chiedere francamente quali sono le cause dei mancati risultati: questa modalità aiuterà anche gli interlocutori a riflettere sul problema e magari anche a risolverlo.

Il manager o il consulente interno che vuole creare un cliente deve innanzi tutto saper fare domande e creare rapporti di fiducia con gli intervistati.

Clienti intermedi

Come già detto il cliente iniziale in genere non è colui che detiene il problema. Potrebbe essere l’intermediario di qualcun altro che per qualsiasi motivo non intende chiedere aiuto direttamente.

Il cliente iniziale pone semplicemente il contatto con altri membri dell’organizzazione (i clienti intermedi), i quali a loro volta possono essere o meno i detentori del problema (clienti primari), ma all’inizio tutto ciò non si sa.

Con domande al cliente iniziale, è possibile stabilire se si deve individuare un cliente intermedio, che può a sua volta possedere o meno il problema.

Per capire perché l’intermedio ha fatto muovere l’iniziale è necessario porre una serie di domande esplorative.

Es. 1. può darmi qualche info in più sul manager che le ha chiesto di contattarmi?

Es. 2. cosa sta succedendo per rendere necessaria la presenza di un consulente? come ha avuto il mio nome?

L’obiettivo di queste domande è duplice: decidere se procedere o no ed essere d’aiuto al cliente iniziale, ossia aiutarlo a stabilire i passi successivi con il cliente intermedio, a farsi la sua diagnosi e prendersi carico del problema. Se poi ci si accorda che il cliente intermedio chiami il consulente o si incontrino direttamente, l’attenzione del consulente passerà sulla gestione delle relazioni con costui: si dovrà decidere la durata dell’incontro, stabilirne gli obiettivi, fissare un piano, chi deve partecipare. Nel prendere queste decisioni il consulente porrà nuovamente domande esplorative, ma senza mai appropriarsi del problema.

Clienti primari

Persona o gruppo che ha il problema e che paga l’onorario della Consulenza

Clienti iniziali e intermedi possono anche rivelarsi clienti primari

Clienti finali

Sono i portatori di interesse e i cui interessi sono da proteggere, anche se non hanno rapporti diretti con il Consulente/ Manager e non necessariamente si accorgono o sono a conoscenza dell’intervento.

In pratica, non si deve sostenere un cliente primario se l’aiuto danneggia un cliente finale verso il quale il consulente ha un obbligo o una responsabilità morale (es. battaglie politiche fra manager)

L’intera organizzazione è pensabile come cliente finale: ogni intervento deve essere valutato attraverso l’impatto su di essa (Schein non fornisce i propri servizi a organizzazioni i cui scopi sono distruttivi o antitetici ai suoi principi morali).

I clienti primari si addossano direttamente le spese dei servizi consulenziali. Gli effetti degli interventi consulenziali possono ripercuotersi sui clienti finali senza che questi ultimi magari debbano accorgersene. L’identità del cliente finale deve perciò essere definita in base ai criteri professionali del consulente/manager.

Non è una situazione facile da gestire, l’importante però è essere consapevoli: ogni volta che si aiuta qualcuno si diventa suoi alleati.

La complessità del cliente per la Multi Company

Schein era stato chiamato da un membro della direzione, Walker (cliente iniziale), e invitato a condurre un seminario. Prima di compiere l’incarico Schein chiese di incontrare il presidente Richards, sia per concordare

l’obiettivo specifico della presentazione sia per verificare che il suo metodo lo avrebbe soddisfatto. Richards divenne il cliente intermedio.

Passo successivo, incontrare il direttore della formazione, cioè colui che aveva la responsabilità di progettare e gestire le riunioni annuali = cliente primario e al tempo stesso consulente per Schein, dato che aveva bisogno del suo aiuto per una progettazione adeguata.

Durante la riunione, un gruppo guidato e costituito da Walker con vari membri del comitato esecutivo, prese il compito di osservare l’andamento della riunione ed eventualmente di modificarne l’andamento. Schein doveva aiutarli in questo compito. Per quanto riguarda il lavoro di presentazione di Schein, tutti i partecipanti per lui costituivano dei clienti primari.

Al termine della riunione Ralston chiese a Schein di continuare a fornire loro consulenza e quindi successivamente i diversi interlocutori assumevano ruoli diversificati in termini di tipologia di clienti.

Fornire Consulenza ai Consulenti: la Jakson Strategy consultants

Es. interessante in termini di definizione di clienti finale. Si tratta di un progetto universitario a cui Schein partecipò per aiutare i consulenti di una società a migliorare le loro capacità attraverso corsi specifici per Consulenti. Diversi docenti si misero al lavoro con altrettanti consulenti. Schein era più coinvolto sugli aspetti metodologici e di processo: egli fornì mappe concettuali e gli altri casi applicativi sui quali discutere.

La regola di base era che i docenti non dovessero essere coinvolti direttamente con i clienti dei consulenti (clienti finali per i docenti), cosicché qualsiasi aiuto ai clienti finali doveva passare attraverso i consulenti. La questione irrisolta restava quindi quella se i docenti avessero nulla da dire circa i clienti finali dei consulenti. la questione si risolse senza alcun conflitto, cosa che non sarebbe accaduta se i clienti finali della Jakson non fossero stati graditi ai docenti.

Conclusioni e implicazioni manageriali

Il consulente deve sempre sapere con chiarezza chi sia effettivamente il cliente (iniziale, intermedio e finale).

L’equivalente manageriale di questa situazione si verifica nel processo chiamato “gestione by walking around”. Qualcuno chiederà al manager un aiuto diretto, altri indicheranno problemi relativi ad altre aree e altri ancora attenderanno passivamente di essere interpellati. Sarà il manager a dover stabilire chi sia il cliente primario.

Curiosità

Tom Peters “Management by walking around”: Il Management-b-w-a consiste nell’enfatizzazione di un nuovo modo di attuare una leadership efficace, consistente nell’utilizzare anche gli spazi esterni a quelli deputati per le attività consuete di ufficio, al fine di estendere e migliorare i contatti, soprattutto tra le persone: è importante tenere riunioni in altri ambienti rispetto a quelli propri, conoscere personalmente gli individui se si ricopre una posizione di supervisore etc. altri fattori: 1. passione nella gestione, 2. att.ne alla qualità, 3. Innovazione

CAPITOLO 8: Strategia di intervento

La prima risposta fornita dal consulente dà inizio all’intervento, struttura la situazione, crea le aspettative e comunica qualcosa di sé, quindi deve essere coerente con obiettivi, ipotesi e principi sostenuti.

L’esperto cercherà di capire se è la persona adatta rispetto a certe tipologie di problemi

Il medico fa domande e convoglia la propria disponibilità ad alleggerire il cliente del suo problema

Il Consulenza di Processo non sa se sarà in grado di aiutare, non conosce gli intenti del cliente, la sua predisposizione a ricevere supporto e la propria disponibilità a fornirlo.

In base a quali criteri si decide di rispondere alla richiesta iniziale?

Obiettivi strategici degli interventi iniziali

Sono diversi e anche simultanei e possono essere classificati secondo 3 categorie:

1. Aiuto: il Consulente/Manager deve essere percepito come colui che dà aiuto, qualsiasi cosa dica o faccia

2. Diagnosi: gli interventi iniziali servono a scoprire che cosa succede, che cosa il cliente vuole e si aspetta dal consulente, quali gruppi o persone sono coinvolti. Inoltre deve essere fatta in modo tale che il cliente stesso sviluppi capacità diagnostiche

3. Costituzione di un team di l’intervento: chiarire che la responsabilità dei passi successivi è divisa tra consulente e cliente (team = consulente + clienti)

In sintesi, bisogna fare delle domande che:

1. Aiutino a ordinare i concetti e le informazioni del cliente

2. Chiariscano la situazione, insegnando a fare emergere informazioni diagnostiche

3. Comunicare chiaramente al cliente che si è disposti ad aiutare senza addossarsi il problema

Criticità: come impostare la situazione senza vincolare le proprie scelte fino a quando non si conosce meglio il problema?

Bisognerà:

Capire se il problema rientra nella gamma dei propri interventi

Capire che cosa il cliente si aspetta da noi

Avere atteggiamento iniziale positivo ma neutrale e senza particolari toni di voce

Porre domande pertinenti ai 3 obiettivi strategici indicati sopra

Fare domande che aiutino il cliente ad esprimere ciò che desidera (generiche del tipo: mi spieghi più in dettaglio, quali sono i tempi previsti, perché si è rivolto proprio a me, ecc.)

Evitare pregiudizi, stereotipi e preconcetti, squilibri percettivi e risposte emotive alle ipotesi del cliente

Ricordare che quanto richiesto dal cliente non è necessariamente ciò che desidera o di cui necessita

Un intervento può far emergere informazioni che indirizzano diversamente l’aiuto

La decisione di lavorare con una società per Schein si basa su diversi criteri:

1. Che il cliente iniziale goda di sufficiente autonomia e autorità, non ha senso aiutare un cliente che poi non è in grado di cambiare le cose;

2. Che il cliente capisca effettivamente il campo di competenza del consulente (Schein) ossia psicologo organizzativo e non venga scambiato per un esperto in qualcun altro campo, es. marketing;

3. Rilevare una certa sensibilità dell’interlocutore rispetto al tema del problem solving;

4. Farsi un’idea della durata dei lavori per confrontarli con la disponibilità del consulente;

Se i 4 criteri sono rispettati il consulente potrà accettare di approfondire la richiesta anche se il problema posto inizialmente non è un argomento sul quale possa intervenire direttamente, es. potrebbe appurare che ciò di cui ha bisogno il cliente è un aiuto per la progettazione (e non di un oratore) e ciò potrebbe emergere proprio a seguito delle domande del consulente.

Il punto è che con la Consulenza di Processo non bisogna dare per scontato fin dall’inizio che ciò che il cliente richiede è ciò che desidera o di cui ha bisogno: i successivi es. renderanno più chiaro questo punto.

Sospensione della riunione di consolidamento di un gruppo manageriale alla Ellison Manifacturing

Caso in cui un intervento involontario generò supporto in un altro campo.

Il direttore della fabbrica voleva creare maggior fiducia tra i manager e tra i manager e i lavoratori. Pensò così di far partecipare i manager di grado più elevato ad una riunione esterna di 2 gg per rafforzare i legami di gruppo. Schein e il direttore si incontrarono anche con il Responsabile dello sviluppo organizzativo. Il ruolo di Schein era quello di aiutarli a progettare la riunione e definire gli argomenti della propria presentazione. Una volta confrontatisi e raggiunta la stessa visione il DIRETTORE AGGIUNSE PERÒ di aver dei dubbi su chi far partecipare (specialmente in riferimento a due manager) e quindi si chiedeva se avesse senso organizzare tale evento. Al che Schein chiese cosa sarebbe accaduto secondo lui, se avessero proceduto e poi uno o entrambi i manager su cui aveva perplessità fossero stai licenziati. Rispose che sarebbe stato disastroso per il consolidamento del gruppo e non corretto nei confronti di quelle 2 persone. Questa domanda portò a rimandare l’evento. Nonostante la sospensione temporanea della riunione di rafforzamento del gruppo, gli obiettivi della consulenza di processo erano stati raggiunti.

L’inutile riunione del management della Global Electric

Situazione simile alla precedente. Fu chiesto a Schein di partecipare ad una riunione manageriale annuale per aiutare il presidente a costituire un comitato direttivo. Le divisioni della società operavano troppo isolatamente e si pensò che organizzando riunioni periodiche col pretesto di partecipare alle presentazioni di Schein il gruppo si sarebbe rinsaldato.

Il cliente iniziale era il direttore dello sviluppo organizzativo. E formazione. Che fornì a Schein le info per farsi un quadro globale della situazione. Ma dall’incontro col presidente emerse una situazione un pò diversa: egli era preoccupato in quanto 2 direttori divisionali si scontravano e contestavano spesso. Schein non credeva però che le riunioni con lavori di gruppo avrebbero potuto migliorare la loro situazione, ma il presidente volle comunque procedere, anche se gradualmente, così decisero per un seminario sugli stili manageriali.

Due mesi prima del seminario però Schein fu chiamato dal cliente iniziale e gli fu detto che il seminario era annullato. Poi Schein venne a sapere che il presidente si era talmente arrabbiato con uno dei due manager che lo licenziò e da quel momento decaddero le esigenze che avevano suggerito l’intervento. Il colloquio tra il presidente e Schein aveva portato il presidente a riflettere sui suoi reali obiettivi accelerando la decisione di licenziare il manager.

Il rifiuto del modello medico-paziente alla Hansen

Caso di conflitto tra aspettative del consulente e del cliente che portò all’interruzione della consulenza. Nell’ambito di una riunione di manager proveniente da tutte le filiali esterne, il compito di Schein sarebbe stato quello di incoraggiare i partecipanti ad esprimersi circa le strategie della direzione, anche attraverso domande dirette e provocatorie. Gli zii e il nipote pensarono di rivolgersi a un consulente esterno dato che le precedenti riunioni erano andate male e quando Schein chiese di raccontare lo svolgimento delle riunioni vide che la presidenza utilizzava uno stile professorale che suscitava condiscendenza passiva degli ascoltatori, inoltre i manager avevano anche difficoltà con la lingua inglese.

Poi, non risultava nemmeno evidente che il management desiderasse davvero sentire le opinioni dei partecipanti. Pertanto Schein riteneva che prima dovessero verificare il proprio reale interesse prima di pensare a come ottenere la partecipazione dei managers.

Così Schein si offrì per aiutarli a organizzare la conferenza ma disse anche che non credeva che un esterno avrebbe risolto il problema. Di fatto, sia Schein che il cliente restarono fermi nella loro convinzione, fino a che Schein espresse gentilmente i suoi dubbi. Lo zio si adirò. Per Schein questo era il caso in cui si chiama un dottore per un disturbo mal diagnosticato dal paziente. Il rapporto consulenziale si concluse così.

Progettazione e partecipazione alla conferenza annuale della International Oil

Schein viene coinvolto per una valutazione della cultura al fine di considerarne la validità nel lungo periodo. La loro idea era quella di far partecipare Schein a 2gg di discussione per ricavarne es. da usare nella sua esposizione sulla loro cultura aziendale (intervento puramente didattico da parte di Schein solo per un giorno). Schein, interessato, accettò. Poi gli venne però anche chiesto aiuto per progettare la riunione, in quanto esperto nel campo. Quindi da consulente di processo si trovò a passare a esperto. Emerse che sarebbe stato utile che Schein intervenisse anche come Consulenza di Processo per tutta la durata della conferenza 3gg. Schein accettò.

Dunque: 1° giorno: breve introduzione generica sulla cultura aziendale.

2° e 3° giorno: conduzione delle discussioni tra partecipanti.

Il tema su cui si doveva raggiungere accordo era la strategia aziendale.

Il tutto andò come previsto e il presidente ne fu avvantaggiato perché per la prima volta poté concentrarsi solo sui contenuti e non sulla gestione della riunioni, cosa che fece Schein. Quando Schein parlò della cultura qualcuno gli pose domande specifiche su come lui percepiva la loro cultura. Schein rispose che solo gli appartenenti all’organizzazione possono capire realmente le ipotesi culturali sottostanti l’organizzazione stessa e invitò i partecipanti a suggerire le risposte.

Conclusioni: complessità nella gestione della strategia e del cliente

Gli esempi sopra hanno dimostrato la complessità della gestione degli obiettivi strategici multipli tipica degli interventi della consulenza di Processo.

Ogni intervento fa emergere nuove info. A volte bisogna passare al ruolo di esperto ma poi saper tornare a quello di consulenti di processo.

I passi della Consulenza di Processo non possono essere stabiliti fin dall’inizio, la stipulazione del contratto con il cliente va vista come un processo continuo piuttosto che come episodio iniziale. Il ruolo del cliente non è né unico né costante, bensì mutevole a seconda delle circostanze.

CAPITOLO 9: Tattiche e stile di intervento

Obiettivi tattici Manager e Consulenti quali scelte comportamentali fanno? Quali sono le conseguenze delle loro diverse forme di intervento? La scelta va fatta fra diverse alternative tattiche a seconda che si voglia porre l’accento su:

1. Esplorazione: gli interventi esplorativi riflettono l’intenzione del consulente di fare il minor numero possibile di ipotesi interpretative e di lasciare che il cliente si esprima nel modo che più gli si addice. L’obiettivo è di ottenere le necessarie info senza atteggiarsi a esperto o a dottore. “Mi può spiegare le ragioni della chiamata?”, “Mi descrive la situazione?”, “Che cosa ha in mente?”.

2. Diagnosi: l’attenzione delle domande si sposta dalla formulazione iniziale delle richieste del cliente alla sua riflessione sull’andamento reale della situazione: questo passaggio è fondamentale se si vuole che il cliente acquisisca capacità di diagnosi e si assuma la responsabilità delle azioni successive. (sono domande che servono al cliente per imparare a ragionare in modo diagnostico). L’oggetto di intervento deve essere il processo di ragionamento del cliente. “Come vede il problema?”, “Come crede io possa essere d’aiuto?”, “Perché questo fatto costituisce un problema?”, “Perché occorre un consulente?”.

3. Azioni alternative: Passando dalla diagnosi alla proposta di alternative l’attenzione si sposta su un nuovo possibile comportamento del cliente. L’idea è che se il cliente riesce a risolvere un problema specifico impara anche un metodo di risoluzione per quella tipologia di problemi. Qui il Consulente/Manager può pronunciare alcune sue interpretazioni, ma sotto forma di possibilità multiple (non di suggerimento specifico). Cosa avete già provato a fare voi per risolvere il problema?”, “Avete considerato una di queste alternative?”, “Forse avreste bisogno di chiarirvi i vostri reali obiettivi”.

4. Provocazione: L’intervento provocatorio sposta l’attenzione sulle possibili aree di resistenza del cliente. L’approccio diventa provocatorio nel momento in cui il consulente suggerisce un’interpretazione prima che il cliente abbia raggiunto la stessa prospettiva del consulente. La provocazione quindi dovrebbe essere utilizzata solo quando si è verificato che i 3 metodi precedenti non stimolano alcuna intuizione. “Dovreste provare così…”, “Perché non fate così?”, “Sembra vi siate arenati…”, “Dovete chiarire meglio i vs obiettivi se volete il mio aiuto”, “Mi pare siate i collera con quella persona, è vero?”, “Non dovreste tentare di risolvere voi stessi il problema?”. La provocazione diventa il mezzo per stimolare il cliente e ottenere ulteriori info diagnostiche. Se il cliente reagisce in modo difensivo il consulente capirà di dover adottare di nuovo una tattica esplorativa o diagnostica, al tempo stesso può ricavare altri chiarimenti sulla situazione in esame. Nello studio dei sistemi sociali, come fatto da Lewin, si osserva che essi funzionano davvero solo quando si tenta di cambiarli. È quanto indicato dal termine action-research e cioè che i dati importanti non emergono fino a che il sistema non viene perturbato. Nella Consulenza di Processo si possono utilizzare interventi provocatori, ma con molta cautela. A tale riguardo consulenti e manager si trovano in situazioni diverse, infatti per il manager è più difficile capire se provoca nell’interlocutore una ricusazione (rifiuto) psicologica. In questi casi il problema è che la relazione interpersonale subisce un arresto.

Un altro modo per chiarire questo punto è di metterlo in relazione con la teoria del cambiamento, vale a dire che il tipo di tattica da utilizzare nella consulenza dipende dal grado di scongelamento del cliente. La dose di provocazione che si può usare dipende dal grado di fiducia che il cliente ha nei confronti del consulente, quindi il consulente deve accertarsi accuratamente su questo aspetto prima di intervenire. In genere l’intervento provocatorio avviene nelle fasi inoltrate di un intervento, sarebbe impensabile attuarlo in quelle iniziali. Se il cliente è scongelato, motivato e sicuro psicologicamente gli interventi diagnostici e le azioni alternative sono più utili perché danno ai clienti la possibilità di ristrutturarsi cognitivamente (insight).

Gli esempi di seguito illustrano i problemi che sorgono con l’uso delle tattiche d’intervento provocatorio.

Il management a confronto con un’analisi culturale: il caso della Multi rivisitato e riveduto Schein ora lavora col direttore della formazione per la progettazione di una riunione che doveva lanciare un programma di ri-orientamento strategico, riduzione della sede di alcune divisioni, al fine di aumentare la redditività dell’azienda. La conferenza annuale si tradusse in un evento scongelatore. A seguito dell’intervento di un membro del CDA, i direttori divisionali presero atto dell’evidenza della ritrattazione circa le prospettive finanziare incerte. A questo punto però il gruppo aveva bisogno di essere rassicurato con qualche prospettiva favorevole e si decise che a tale scopo fosse Schein a intervenire con una lezione sul cambiamento che legittimasse così i loro sentimenti e che allo stesso tempo fornisse gli strumenti per risolvere il problema. Fra i principali fattori di ostacolo e anche di facilitazione del cambiamento fu indicata la cultura, al che Schein fu incaricato di effettuare una analisi e una descrizione della loro cultura, che avrebbe esposto alla successiva conferenza annuale.

Complessità nel definire il cliente Mano a mano che Schein procedeva con le interviste per raccogliere info, diventava sempre meno chiaro chi fosse il cliente primario. Aveva inoltre notato che la sua presenza provocava in alcuni entusiasmo ma in altri scetticismo.

La presentazione della cultura In prospettiva Schein verificò con alcuni che la sua interpretazione della loro cultura fosse corretta. Tuttavia durante la presentazione utilizzò due termini della cultura militare e ciò provocò una reazione difensiva da parte di alcuni tanto che lo esortarono a lasciare l’incarico. Quella di Schein venne presa come una provocazione, il fatto di dire ad altri quale fosse la loro cultura creò un clima sgradevole.

Morale. Un confronto (sulla loro cultura) prematuro può conseguenze negative specie tra chi non ha consolidato un buon rapporto di fiducia con il consulente. Il fatto stesso di palare della loro cultura si palesò come una violazione della loro cultura, e così facendo Schein dimostrò di non averla capita. Avrebbe potuto gestire la presentazione facendo emergere le opinioni dei partecipanti e invece è caduto nel tranello di credere di avere delle intuizioni (insight) diagnostiche valide. Questo aspetto della cultura emerse solo dopo essere stato violato. 2° insegnamento, le reazioni psicologiche negative dei partecipanti a seguito della ritrattazione si sarebbero dovute trattare durante la riunione stessa fornendo un’adeguata sicurezza psicologica (magari fornendo concetti utili per affrontare il cambiamento).

La messa a confronto di un gruppo con dati di processo relativi a se stesso: la Kolson Manifacturing

Schein doveva assistere ad alcune riunioni per aiutarli a scoprire alcune difficoltà che il gruppo stava incontrando. Cominciò a presenziare alle riunioni con l’accordo che al termine di esse avrebbe potuto fare qualsiasi osservazione in merito. Notò che uno dei membri più anziani veniva spesso ignorato o interrotto. Così decise di evidenziare ciò al gruppo considerandolo un aspetto potenzialmente distruttivo per il gruppo stesso. Quando lo fece la tensione aumentò. Poi gli fu spiegato che si trattava di un membro che fu importante alle origini ma che ora era obsoleto e presenziava solo per cortesia. L’aver sollevato la questione di fronte a tutti gli fece perder la faccia e mise il gruppo in imbarazzo.

Morale. 1. Schein capì di aver fatto un intervento sugli aspetti interpersonali e non sul compito per di più senza prima verificare che quel comportamento fosse davvero di ostacolo al gruppo per l’assolvimento del compito. 2. Ha affrontato il gruppo prematuramente senza avere a disposizione tutte le info necessarie. Una tattica esplorativa, anziché provocatoria, sarebbe stata più consona. Impose al gruppo le sue idee preconcette sul funzionamento generico di gruppo.

Confrontare un manager con una diagnosi: Lorton Research Division

Scopo intervistare un gruppo di tecnici per verificarne lo stato d’animo e relazionare direttore e presidente. Incarico quando Schein era ancora alle prime armi. Emerse insoddisfazione del gruppo per lo stile autoritario del direttore di laboratorio nello stabilire obiettivi e controlli. Ciò fu evidenziato nel rapporto e quando il direttore se ne accorse si arrabbiò, ringraziò e licenziò Schein e il collega. Morale. 1. Avrebbero dovuto parlare anche con il direttore e il presidente prima di iniziare con le interviste di tecnici. Infatti non avevano chiaro cosa volessero esattamente. Infatti il loro cliente iniziale era stato il loro collega universitario ma non si erano mai creati un cliente primario all’interno dell’organizzazione. 2. Non fare mai resoconti scritti! Così facendo la situazione diviene difficile e quindi più minacciosa.

Alternative tattiche nello stile dell’intervento

Domande o affermazioni? La domanda facilita l’intervento perché obbliga il cliente a mantenere l’iniziativa. Se invece ci si vuole togliere dal ruolo di consulenti di processo e prendere l’iniziativa è meglio l’affermazione. Porre una domanda non significa essere passivi. Le domande possono avere un certo tono provocatorio, ma comunque per quanto pesante possa essere lascia sempre uno spazio per far emergere ulteriori info diagnostiche, mentre le affermazioni obbligano l’interlocutore ad agire o a difendersi. Ecco perché gli esempi di intervento elencati nella tabella sono sotto forma di domande anche nelle provocazioni e proposte.

Diagnosi singole o multiple o azioni alternative? Quali sono vantaggi e svantaggi nel fornire un singolo suggerimento piuttosto che offrire 2 o + alternative? Dato che si ha a che fare con sistemi dinamici e aperti è improbabile che il consulente ne sappia abbastanza da fornire un unico suggerimento. Secondariamente, anche se il consulente fosse sicuro, la Consulenza di Processo sostiene che sia comunque utile fornire al cliente delle alternative.

Conclusioni

All’interno degli obiettivi strategici del consulente (aiutare il cliente a mantenere possesso del problema, a fare la sua diagnosi, a scegliere i suoi interventi, ecc.) il consulente deve scegliere tra l’uso di domande diagnostiche, proposta di alternative e suggerimenti provocatori. Fintanto che la motivazione al cambiamento del cliente non è certa è bene attenersi alle fasi esplorative e diagnostiche.

CAPITOLO 10: Verso una tipologia degli interventi

La Consulenza di Processo è una filosofia su come fornire aiuto in ambito professionale. Le azioni vanno dalle lezioni, alle interviste, alla conduzione di seminari, ecc... È diffusa l’idea che la Consulenza di Processo si realizzi esclusivamente attraverso piccoli gruppi: non è così. Le riunioni di gruppo costituiscono solo una delle possibilità. Il miglior criterio per classificare gli interventi è di immaginarli suddivisi e concatenati in “fasi” lungo il processo di consulenza ossia in: esplorazione, ingresso, diagnosi, intervento, disimpegno.

I tipi di intervento nei rapporti a due

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