riassunto economia dell'impresa, Sintesi di Economia Dei Sistemi Industriali. Università di Ferrara
bybagiu
bybagiu24 febbraio 2012

riassunto economia dell'impresa, Sintesi di Economia Dei Sistemi Industriali. Università di Ferrara

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CONFINI ORIZZONTALI: Determinanti dei confini orizzontali: 1. Economie di scala: costo medio decrescente al crescere della produzione (costo

marginale inferiore al costo medio) 1.a.Costo medio a U: Il costo medio decresce man mano che I costi fissi sono

spalmati su volumi di produzione crescenti, il costo medio poi ricomincia a crescere a causa dei vincoli alla capacità produttiva. La forma a U implica uno svantaggio per le imprese molto piccole o molto grandi.

1.b.Costo medio a L: sono le curve di costo medio più frequenti. Nella curva si trova una scala minima efficiente (MES) oltre la quale I costi medi restano costanti e uguali per tutte le imprese

2. Economie di scopo: risparmi di costo derivanti dalla produzione congiunta di più beni e/o servizi. Se l’impresa 1 produce i beni A e B e l’impresa 2 produce solo il bene A, si hanno economie di scopo se il costo di produrre A è inferiore per l’impresa 1.

3. Curva di apprendimento: risparmi di costo determinati dall’accumulazione di conoscenza e di esperienza. Dipendono dal volume dell’output cumulato piuttosto che dal livello di output di un certo periodo. L’apprendimento genera costi più bassi, qualità migliori e strategie di marketing e prezzo più efficaci.

1.c.Strategie di apprendimento: • Accrescere l’output per godere velocemente di economie di scala e avere

un vantaggio di costo • Paradigma Growth/Share del BCG: modello del ciclo di vita del

prodotto associato ad un mercato del capitale interno. Si utilizzano i

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profitti generati dal prodotto con più utile per finanziare le economie di apprendimento dei prodotti iniziali

Fonti di economia di scala e di scopo: Riferite alla produzione: • Costi fissi: alcuni input del processo produttivo hanno dei valori minimi, nel lungo

periodo la crescita della produzione determina economie di scala che sono a sua volta determinate dalla scelta della tecnologia. Se l’output deve essere accresciuto oltre una certa soglia, tecnologie capital intensive devono sostituire quelle labor intensive.

• Scorte • Cube-square rule: In molti processi produttivi, la capacità produttiva è proporzionale

al volume, mentre i costi sono proporzionali alla superfici (es. condotte petrolifere, magazzini, botti per le distillazioni)

Altro: • Acquisti: grandi compratori possono ottenere sconti sulle quantità acquistate,

riducono i costi di transazione, possono avere un comportamento più aggressivo e garantiscono ai fornitori flussi stabili di vendite.

• Pubblicità: Grandi imprese nazionali sostengono costi inferiori per ciascun cliente potenziale in confronto ad imprese regionali più piccole. Il costo di produzione della pubblicità e i costi di transazione possono essere spalmati su mercati diversi.

Umbrella branding: quando diversi prodotti sono inseriti nello stesso marchio, per essere riconosciuti come parte del marchio conosciuto

• R&S • Accesso alla rete di distribuzione • Rapporti più solidi con politica e governo • Strategic fit: è un concetto che fa riferimento alle complementarietà che determinano

le economie di scopo. Lo strategic fit rende inutile l’imitazione di singoli aspetti della strategia d’impresa da parte di imprese rivali; è essenziale per mantenere il vantaggio competitivo.

Diseconomie di scala: si verificano quando una crescita ulteriore dell’impresa può generare svantaggi. Le fonti di queste diseconomie sono: ✓ Aumento dei costi di lavoro: le imprese più grandi pagano stipendi più alti ✓ Effetti di burocratizzazione: più un impresa è grande più si fa difficile la

comunicazione e la valutazione del singolo lavoro, perciò si introducono regole standard

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✓ Scarsità di risorse specializzate: al crescere delle dimensioni certe risorse possono diventare scarse.

✓ “Conflicting out”: conflitto d’interesse

CONFINI VERTICALI: Scelta tra la invisible mano del mercato e la mano visibile dell’organizzazione (scelta Make or Buy) CATENA VERTICALE: • Inizia con l’acquisto delle materie prime; • Finisce con la vendita di beni finali e servizi; • Include servizi di supporto come finanza emarketing; • Organizzare la catena verticale è un importante aspetto della strategia d’impresa; Impresa verticalmente integrata: molte fasi della catena d’impresa sono realizzate dalla stessa. Impresa verticalmente disintegrata: molte fasi dell’impresa vengono decentrate Make or buy: • La decisione dipende dai costi e benefici di usare il mercato piuttosto che realizzare

in house. • Imprese esterne specializzate possono essere più competenti • Possibili soluzioni intermedie (es. joint venture) Servizi di supporto (possono essere fonte di creazione di valore per l’impresa:

• Accounting • Finanza • Assistenza legale • Marketing • Pianificazione strategica • Management risorse umane

Ragioni per usare il mercato (buy): • Le imprese di mercato possono avere brevetti/informazioni che rendono i loro costi

produttivi minori; • Le imprese di mercato possono beneficiare di economie di scala maggiori; • Le imprese di mercato sono soggette alla disciplina di mercato ,mentre le unità in-

house possono nascondere le loro inefficienze dietro il successo aziendale(costi di agenzia e costi di influenza)

Costi di produrre in house: Costi di agenzia: impegno non ottimale delle risorse umane e dei controlli necessari

per evitarli. Sono presenti quando i lavoratori non agiscono nei migliori interessi dell’impresa.

Costi di influenza: i mercati interni di capitale allocano risorse scarse, queste allocazioni possono essere determinate da attività di influenza, le risorse consumate da attività di influenza generano questi costi.

Ragioni per produrre in house (make): • Coordinamento dei flussi produttivi lungo la catena verticale

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• Fuga di informazioni riservate quando si usa il mercato • Costi di transazione nell’uso del mercato Ruolo dei contratti: ✓ Contratto: definisce le condizioni dello scambio, l’insieme dei compiti che devono

essere realizzati, i possibili rimedi nel caso un contraente non adempia alle sue obbligazioni

✓ La capacità dei contratti di offrire protezione alle parti dipende dalla completezza dei contratti

✓ Un contratto completo definisce l’insieme delle responsabilità e dei diritti di ciascuna delle parti contraenti, nell’ambito di qualsiasi eventualità che possa sorgere in futuro.

Fattori che ostacolano la completezza contrattuale ■ bounded rationality (razionalità limitata): gli individui hanno una capacità limitata

di processare le informazioni, trattare la complessità e perseguire fini razionali. ■ difficoltà a specificare/misurare le prestazioni del contratto ■ Asimmetria informativa: le parti non hanno uguale accesso e disponibilità alle

informazioni I costi di transazione: ■ Il ricorso al mercato comporta costi di negoziazione, stipula e applicazione dei

contratti; ■ I costi sono dovuti al comportamento opportunistico delle parti e allo sforzo per

prevenire questi comportamenti; ■ I costi di transazione spiegano perché attività economiche sono realizzate all’esterno

del sistema dei prezzi Fonti dei costi di transazione ■ Investimenti che occorre realizzare in relazione ad asset specifici: i costi necessari

per produrre beni specifici non possono essere riutilizzati per un'altra transazione senza ulteriori costi

■ possibile comportamento opportunistico dopo che l’investimento è stato realizzato (problema hold-up);

■ quasi-rendite: intensità del problema dell’hold up Forme dell’asset specificity: ■ specificità localizzativa: le attività possono essere localizzate vicino all’impresa per

economizzare i costi di trasporto, di magazzino e per sfruttare meglio le efficienze del processo produttivo.

■ specificità del capitale fisico: attività le cui proprietà fisiche o meccaniche sono state progettate in modo specifico per una data produzione (questa specificità impedisce alle imprese finali di cambiare fornitori)

■ attività dedicate: investimenti in impianti e attrezzature realizzato per soddisfare un dato cliente

■ specificità del capitale umano: quando un lavoratore o un gruppo di lavoratori hanno acquisito capacità, know how ed informazioni che hanno maggior valore nell’ambito di una certa relazione che all’esterno.

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Rendite= profitto economico, profitti dopo aver sottratto l’insieme dei costi economici, compreso il costo del capitale. Quasi rendita= eccedenza del profitto economico ottenuto da una transazione rispetto al profitto economico ottenuto da una transazione alternativa Problema dell’Hold-up: ■ ogni qualvolta π1>π2, l’impresa B può beneficiare dal ricattare (hold-up)

l’impresa A e ottenere per se stessa la quasi-rendita; ■ un contratto compelto non consentirebbe tale violazione; ■ con incompletezza contrattuale e relazioni asset-specific, la quasi-rendita esiste e

può condurre a problemi di hold-up Effetti sui costi di transazione: ■ Il problema dell’hold up aumenta i costi di transazione; ■ negoziare i contratti diventa più difficile; ■ investimenti possono essere realizzati per migliorare la posizione contrattuale ex-

post (hold up può generare sfiducia) ■ ci possono essere investimenti non-ottimali in relazioni asset-specific;

Holdup e negoziazione dei contratti: ■ Quando c’è la possibilità di hold-up, la negoziazione dei contratti diventa più

complessa: le parti tentano di proteggersi/cautelarsi; ■ i tentativi di una parte o di entrambe di ricattare possono portare a frequenti ri-

negoziazioni; si possono presentare rotture nello scambio; L’hold-up porta: ■ Investimenti non-ottimali negli assets specifici ■ Investimenti in protezioni/salvaguardie; ■ riduce la fiducia;

INTEGRAZIONE VERTICALE ED EFFETTI AGGLOMERATIVI: le forze agglomerative influenzano le decisioni di integrazione verticale delle imprese. Ipotesi: • la prossimità spaziale di imprese appartenenti alla stessa industria facilita le

interazioni economiche tra le imprese • l’agglomerazione riduce l’opportunismo, facilita coordinamento e interazione tra le

unità produttive, riduce i costi di transazione. • Risultato atteso: le imprese che operano in un area agglomerata dovrebbero essere

maggiormente disintegrate rispetto a quelle che operano in aree non agglomerate. • Holmes (1999): relazione tra agglomerazione e disintegrazione verticale usando

informazioni a livello d’impianto del settore manifatturiero americano. Disintegrazione verticale: rapporto tra valore input acquistati e fatturato (indice Adelman) Agglomerazione, due misure: 1. Numero degli addetti occupati nella stessa industria 2. Numero degli addetti occupati nelle altre industrie

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Risultato: relazione negativa tra agglomerazione e integrazione verticale ▲ Brookfield (1999): relazione tra clustering e integrazione verticale nel distretto delle

macchine utensili in taiwnan. Integrazione verticale: rapporto tra il costo dei materiali più subcontracting e costo totale (variazione indice Adelman). Risultato ottenuto: • le imprese localizzate nel distretto mostrano una minore integrazione verticale. • Maggior livello di concentrazione geografica, minore integrazione verticale. DIEZ-VIAL–ALVAREZ-SUESCAN(2010): ▲ Studio impatto agglomerativo sull’integrazione verticale delle imprese alimentari

spagnole ▲ Integrazione verticale: numero delle fasi del processo produttivo realizzate

internamente (n. max. 5) ▲ Agglomerazione: numero di imprese della stessa industria localizzate a distanze da 1

a 10 km. ▲ Risultato ottenuto: le imprese ubicate in aree agglomerate tendono a internalizzare

un minor numero di fasi produttive Conclusione: relazione negativa tra agglomerazione e integrazione verticale. Possibili cause: • Contiguità fisica, informazioni • Comunità locale e capitale sociale • Fiducia e sanzionamento sociale in caso di comportamenti opportunistici Misure dell’integrazione verticale: 1. VA/FATT=valore aggiunto/fatturato; 2. codici Ateco imprese appartenenti a gruppi; Tradeoff nella decisione di integrazione verticale: ▲ usare il mercato aumenta l’efficienza tecnica ▲ l’integrazione verticale migliora l’efficienza di agenzia

• minimizza costi di transazione, di coordinamento ▲ l’impresa vuole economizzare perciò sceglierà la migliore combinazione tra

efficienza tecnica e di agenzia La differenza nell’efficienza tecnica tra uso del mercato e integrazione verticale dipende dalla natura degli assets utilizzati nella produzione: • Come gli assets diventano più specializzati le economie di scala dell’impresa

diminuiscono; • quindi, la differenza di efficienza tecnica tra mercato e integrazione verticale

diminuisce all’aumentare della specificità delle attività Efficienza di agenzia:

• Ad alti livelli di asset specificity, il differenziale nell’efficienza di agenzia tra mercato e integrazione verticale è negativo;

• Quando sono coinvolti asset specializzati, la possibilità di hold-up è elevata: il risultato sono elevati costi di transazione;

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• A bassi livelli di asset specificity il differenziale nell’efficienza di agenzia è positivo, quindi gli scambi di mercato sono più agency efficient rispetto alla produzione in house.

• Ad elevati livelli di asset specificity, l’integrazione verticale è più efficiente; a bassi livelli di asset specificity, prevale il ricorso al mercato;

Tradeoff di efficienza e dimensione: ✓ Quando la dimensione della produzione aumenta, le imprese verticalmente integrate

godono di economie di scala ✓ All’aumentare delle dimensioni il differenziale di efficienza tecnica diminuisce per

tutti i livelli di asset specificity ✓ All’aumentare delle dimensioni il differenziale di efficienza di agenzia diventa più

sensibile all’asset specificity • Il differenziale dell’efficienza di agenzia (mercato rispetto a integrazione

verticale) aumenta con la dimensione per bassi livelli di asset specificity • Per elevati livelli di asset specificity, il differenziale dell’efficienza di agenzia

diminuisce con la dimensione; Conclusioni: ▲ Gli input di un’impresa che realizza prodotti e/o servizi standardizzati è probabile che

siano acquistati sul mercato: economie di scala del fornitore; ▲ Quando il mercato del prodotto di un impresa è ampio è probabile che l’impresa sia

verticalmente integrata ▲ La presenza di relazioni asset specificity spinge nella direzione dell’integrazione

verticale L’impresa virtuale: • Progressi nella tecnologia hanno ridotto i costi di coordinamento e l’asset specificity • I vantaggi del mercato rispetto all’integrazione sono aumentati • Nell’impresa virtuale ogni fase della catena verticale è indipendente. Diritti di proprietà: la decisione tra make or buy è una decisione sui diritti di proprietà Tre modi per organizzare una transazione lungo la catena verticale: 1. non-integrazione: le due unità sono imprese indipendenti, ciascuna delle quali

controlla le proprie risorse 2. integrazione a valle: l’unità 1 possiede le risorse dell’unità 2 3. integrazione a monte: l’unità 2 possiede le attività dell’unità 1 Modello GHM: • la forma dell’integrazione influenza gli incentivi delle parti ad investire in attività

specifiche Previsione modello GHM: ▲ se gli investimenti dell’unità a valle e di quella a monte sono di eguale entità, sono

preferibili le transazioni di mercato; ▲ se gli investimenti di una delle due unità sono più rilevanti nella creazione di valore,

è preferibile l’integrazione verticale; Alternative all’integrazione verticale:

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integrazione parziale, “make and buy”: misto tra integrazione verticale e transazioni di mercato

• possono esserci problemi di coordinamento delle attività • joint venture se alleanze strategiche: due o più imprese si accordano per collaborare

ad un progetto comune o a condividere informazioni e risorse produttive • alleanze strategiche orizzontali: due imprese dello stesso settore • alleanze strategiche verticali: due imprese di settori diversi • nelle joint venture le imprese generano una nuova impresa indipendente di

proprietà comune • rapporti di collaborazione: reti di subfornitura e keiretsu

• si instaurano tra un produttore finale e un estesa rete di fornitori indipendenti • collaborazione a lungo termine • keiretsu: sono come le reti di subfornitura ma con rapporti più istituzionalizzati

■ organizzati lungo la catena verticale: banche, impianti produttivi, canali distributivi

■ le imprese del keiretsu sono legate da rapporti personali informali • contratti impliciti di lungo termine tra imprese

DISTRETTI INDUSTRIALI: Caso italiano: piccole imprese, poca R&S, innovazioni incrementali, saperi taciti, ruolo comunità locali. A livello internazionale: i distretti sono un modello di capitalismo alternativo al modello taylor-ford, integrazione tra dimensione produttiva e sociale Definizione distretto (Marshall): concentrazione di industrie specializzate in località particolari • atmosfera industriale • divisione del lavoro tra imprese • elevati flussi informativi • collaborazione tra intermediari commerciali e produttori Definizione distretto industriale (Becattini): “un’entità socio-territoriale caratterizzata dalla compresenza attiva, in un’area circoscritta, naturalisticamente e storicamente determinata, di una comunità di persone e di una popolazione di imprese industriali Elementi costitutivi di un distretto: 1. dimensione produttiva

1.a. le imprese sono piccole e specializzate in un settore tradizionale 1.b.l’area territoriale è circoscritta 1.c.natura competitiva e cooperativa dei rapporti tra imprese 1.d.spillover di conoscenza 1.e.prevalenza di processi innovativi incrementali 1.f. ruolo e attività di istituzioni locali e organizzazioni intermedie

2. dimensione sociale

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1.g.comunità locale che condivide un medesimo sistema di valori sociali, culturali e politici

1.h.senso di appartenenza 1.i. capitale sociale

DIVERSIFICAZIONE La diversificazione della produzione e/o dei mercati può essere dovuta alla presenza di economie di scopo. Attività correlate: se condividono caratteristiche tecnologiche, produttive o canali di distribuzione. Il grado di correlazione è legato alla % di entrate che l’impresa deriva:

• Dalla sua attività principale; • Dal gruppo più numeroso di attività correlate • Dalle fasi di un processo produttivo verticalmente integrato

Classificazione in base alla correlazione: • Un’impresa ad attività singola deriva più del 95% dei suoi ricavi da una singola

attività • Un’impresa ad attività dominante deriva dal 70% al 95% dei suoi ricavi dalla sua

attività principale • Un’impresa ad attività correlata deriva meno del 70% dei suoi ricavi dalla suaattività

primaria, ma le sue altre attività sono correlate a quella primaria • Un’impresa ad attività non correlata o conglomerata deriva meno del 70% dei suoi

ricavi da un settore principale con poche linee di attività ad esso correlate Le imprese possono diversificare le proprie attività in modi diversi: • Sviluppando nuove linee di business internamente • Formando joint ventures in nuove aree di business • Acquisendo imprese con attività non correlate Perché le imprese diversificano? Motivi di efficienza che beneficiano gli azionisti: Economie di scala e di scopo

■ Fusione nuove imprese: se la fusione viene fatta per sfruttare le economie di scala, la quota di mercato della nuova impresa dovrebbe immediatamente aumentare

■ Per ottenere le economie di scopo grazie alla diversificazione le grandi imprese dovrebbero vendere un insieme di prodotti correlati in mercati diversi

Risparmio sui costi di transazione: la fusione di diverse imprese rende meno costoso il coordinamento

Mercato interno dei capitali: In un’impresa diversificata, le unità che generano surplus possono finanziare unità che ne abbisognano

Diversificazione del rischio per gli azionisti: la diversificazione riduce il rischio per l’impresa e rende più stabile il flusso dei profitti

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Presenza di imprese sottovalutate: Quando l’impresa target opera in un’attività non correlata è probabile che l’impresa acquirente l’abbia sopravvalutata

Costi della diversificazione: ■ Le imprese diversificate sostengono rilevanti costi di influenza ■ Le imprese diversificate hanno bisogno di elaborare sistemi di controllo per premiare

e punire il management ■ Il mercato dei capitali potrebbe non funzionare in modo efficiente Free cash flow (FCF) = cash flow in eccesso rispetto alle opportunità migliori di investimento LBO= tecnica di acquisizione di un impresa. Diversificazione e performance delle imprese: ■ La diversificazione non correlata può ridurre la produttività ■ La diversificazione in mercati di nicchia produce risultati migliori rispetto a quella

operata in mercati più ampi ■ I guadagni derivanti dalla diversificazione dipendono dalla natura delle risorse

specializzate dell’impresa ■ I guadagni derivanti da diversificazioni non correlate tendono comunque ad essere

dissipati nella competizione per l’acquisizione dell’impresa target Le acquisizioni terminano in disinvestimenti in oltre un terzo dei casi. Analisi dell’industria L’analisi dell’industria facilita: • Valutazione della performance di industria e impresa; • Identificazione dei fattori decisivi che influiscono sulle performance; • Determinazione di come i cambiamenti dell’ambiente circostante possano influenzare

le • performance; • Identificazione di opportunità e minacce. Michael Porter ha sviluppato una cornice concettuale (lo schema delle cinque forze) per identificare le forze economiche che influiscono sui profitti di un’industria. Le cinque forze sono: 1. Concorrenza tra imprese esistenti: competizione delle imprese di un industria per

la quota di mercato 1.a.La competizione può essere sul prezzo o su altri fattori. La competizione di

prezzo erode i profitti, comprimendo i margini sui costi 1.b.Condizioni che intensificano la competizione di prezzo:

■ Presenza di molti venditori nel mercato; ■Alcune imprese hanno vantaggi di costi sugli altri produttori; ■Capacità in eccesso; ■ I prodotti sono indifferenziati/bassi costi per cambiare fornitore

(switching costs); ■ I prezzi e le condizioni di vendita non sono osservabili. ■ I prezzi non possono essere modificati rapidamente;

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■Ordini di grandi dimensioni e poco frequenti; ■Assenza di “pratiche agevolanti”; ■Assenza di una storia di prezzi cooperativi; ■ Forti barriere all’uscita.

2. Entrata potenziale: l’entrata di nuove imprese fa diminuire le quote di mercato delle imprese esistenti, intensifica la competizione e una diminuzione dei margini sui costi. Condizioni che influenzano la minaccia d’entrata :

1.c.Rapporto tra la dimensione ottima minima e le dimensioni del mercato. 1.d.Lealtà alla marca dei consumatori e valore attribuito dai consumatori alla

reputazione. 1.e.Accesso degli entranti alle risorse critiche, come materie prime, know how

tecnologico e canali di distribuzione. 1.f. Protezione pubblica delle imprese esistenti. 1.g.Pendenza della curva di apprendimento. 1.h.Esternalità di rete che danno un vantaggio alle imprese esistenti con un’ampia

base di utilizzo. 1.i. Reputazione delle imprese esistenti al riguardo del comportamento

competitivo successivo all’entrata. 3. Prodotti sostituti o complementari:

1.j. Disponibilità di sostituti erode la domanda per il prodotto dell’industria. 1.k.I prodotti complementari incrementano la domanda dell’industria. 1.l. Quando l’elasticità della domanda al prezzo è ampia, la pressione da parte dei

prodotti sostituti sarà significativa 4. Potere del fornitore: I fornitori possono erodere i profitti delle imprese a valle se:

1.m. Il settore a monte è concentrato; 1.n.I loro clienti non hanno alternative a causa di investimenti ad elevata

specificità. 1.o.I fattori che determinano il potere del fornitore:

■Competitività del mercato degli input; ■Concentrazione relativa dei settori a monte e a valle; ■Volume di acquisti delle imprese a valle; ■Dimensione degli investimenti ad elevata specificità; ■Disponibilità di input sostituti; ■Minaccia di integrazione a valle dei fornitori; ■Capacità dei fornitori di discriminare i prezzi.

5. Potere del cliente: i fattori che lo determinano sono quelli del potere del fornitore. Le imprese possono cercare di cambiare le cinque forze: • Riducendo la concorrenza interna creando costi di cambiamento (switching costs); • Adottando strategie di deterrenza all’entrata; • Riducendo il potere del fornitore/compratore attraverso una graduale integrazione

verticale.

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Nel modello della Rete di Valore di Brandenberger e Nalebuff, le interazioni tra imprese possono essere positive o negative. Esempi di interazioni cooperative tra imprese: • Le imprese cooperano nel decidere standard tecnologici che facilitino la crescita

dell’industria. • Le imprese cooperano in attività di lobbying per promuovere regolamentazioni o

leggi favorevoli. • Le imprese cooperano con i propri fornitori per migliorare la qualità del prodotto in

modo da stimolare la domanda. • Le imprese cooperano con i propri fornitori per migliorare l’efficienza produttiva. • Le imprese cooperano con compratori/fornitori per migliorare la gestione delle

scorte. La Rete del Valore è formata da: • Fornitori • Clienti • Concorrenti • Complementers (produttori di beni complementari e servizi).

POSIZIONE STRATEGICA E VANTAGGIO COMPETITIVO: L’abilità dell’impresa nel creare valore e di ottenere un vantaggio competitivo rispetto alle altre imprese dipende da come l’impresa si posiziona all’interno dell’industria. Un’impresa ha un vantaggio competitivo in un mercato se ottiene un più alto tasso di profitto rispetto al profitto medio dell’industria. Il profitto economico ottenuto da un’impresa dipende dalle condizioni di mercato così come dal valore economico creato dall’impresa. Un’impresa può ottenere un vantaggio competitivo solo se è in grado di creare più valore economico dei concorrenti. L’abilità nel creare valore dipende dalla posizione di costo dell’impresa così come dalla sua posizione di vantaggio relativo rispetto ai concorrenti. Valore creato= surplus del consumatore + profitto del produttore Il surplus del consumatore è la differenza tra la massima disponibilità a pagare (valore monetario del beneficio percepito) ed il prezzo. Il surplus del consumatore è analogo al profitto dell’impresa. Un’impresa può aumentare il surplus dei consumatori, aumentandone il beneficio percepito o vendendo ad un prezzo più basso, oppure riducendo il costo di utilizzo del prodotto e i costi di transazione che ricadono sul consumatore. Concorrenza su Prezzo-Qualità: ♦ Quando i prodotti differiscono nella qualità, la concorrenza tra le imprese può essere

vista come la presentazione di offerte sul surplus dei consumatori con le proprie combinazioni di qualità e prezzo.

♦ Quando un’impresa non riesce ad offrire almeno lo stesso surplus dei rivali ai consumatori, allora le sue vendite diminuiscono.

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Tradeoff Prezzo-Qualità • La pendenza della curva di indifferenza riflette il trade off tra prezzo e qualità che i

consumatori sono disposti ad accettare. • I consumatori sono disposti a pagare un ΔB in più per ottenere un incremento della

qualità pari a Δq. • Le imprese tentano di offrire i propri prodotti alla curva di indifferenza più bassa.

Valore creato e profitti economici Valore creato = Surplus del Consumatore + surplus del produttore= (B - P) + (P - C)= B - C Un valore positivo di (B - C) non garantisce profitti economici. La competizione tra produttori può permettere ai consumatori di catturare tutto il valore creato. La “Consonance analysis” studia la capacità dell’impresa di continuare a creare valore. La capacità di creare valore può dipendere da: ■ Cambiamenti nella domanda di mercato; ■ Cambiamenti nella tecnologia; ■ Minacce da parte di altre imprese del settore o di altri settori. La catena del valore o catena verticale è la rappresentazione dell’impresa come insieme di attività che creano valore. Nella catena ci sono le attività primarie come la produzione e il marketing così come attività di supporto tipo le risorse umane e la finanza. Le capacità hanno alcune caratteristiche comuni: • Sono valide e utilizzabili per molti prodotti e mercati; • Sono radicate in “routine organizzative” che permangono anche se alcune persone

lasciano l’impresa. • Sono conoscenze tacite. L’impresa può aumentare i profitti economici sia attraverso la creazione di valore sia attraverso la ridistribuzione di valore. La ridistribuzione del valore può essere realizzata attraverso dure contrattazioni con gli acquirenti e fornitori e individuando e acquisendo imprese sottovalutate. Valore creato = Valore creato da un’impresa media del settore + differenziale tra valore creato dall’impresa e valore medio creato nel settore.

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Posizione strategica: Ci sono due principali approcci alla posizione strategica volti ad ottenere vantaggio competitivo: • Raggiungere un costo più basso, equiparando i benefici offerti dal rivale (vantaggio

di costo) ■ Un’impresa con un vantaggio di costo può scegliere di offrire lo stesso

beneficio dei rivali. ■ Oppure, l’impresa può offrire un beneficio di poco più basso dei concorrenti,

quando il vantaggio di costo supera lo svantaggio di beneficio. ■ Un’impresa può offrire un bene che è qualitativamente differente da quelli dei

suoi concorrenti.

• Offrire maggiori benefici mantenendo gli stessi costi del rivale (vantaggio di beneficio) ■ Un’impresa con un vantaggio di beneficio può offrire un surplus maggiore dei

rivali e allo stesso tempo ottenere maggiori profitti. ■ L’impresa di successo che possiede un vantaggio di beneficio può fissare un

costo simile ai concorrenti e offrire un beneficio molto maggiore. Quando i prodotti non sono differenziati, l’impresa che ha un vantaggio di costo (o di beneficio) sulle altre può catturare l’intero mercato. Quando i prodotti sono differenziati, questo risultato estremo non può essere raggiunto finché l’impresa fronteggia una curva di domanda inclinata negativamente. Con prodotti differenziati, i consumatori cambiano prodotto difficilmente. Vantaggio competitivo con politiche di prezzo: Quando la differenziazione del prezzo è debole, l’impresa deve seguire una strategia legata alle quote di mercato: ♦ Con un vantaggio di costo, l’impresa deve fissare un prezzo al di sotto di quello

delle rivali per guadagnare quote di mercato. ♦ Con un vantaggio di beneficio, l’impresa deve mantenere un prezzo al livello di

quello delle rivali, conquistando quote di mercato grazie al beneficio. Quando la differenziazione del prodotto è forte, l’impresa deve seguire una strategia sui margini di profitto: ♦ Con un vantaggio di costo, l’impresa deve mantenere un prezzo pari a quello delle

rivali. ♦ Con un vantaggio di beneficio, l’impresa deve caricare un margine rispetto al livello

di prezzo delle concorrenti. I vantaggi di costo devono essere ricercati: • Quando la natura del prodotto non permette la valorizzazione del beneficio; • Quando i consumatori sono relativamente sensibili al prezzo; • Quando il prodotto è un “search good” piuttosto che un “experience good”. I vantaggi di beneficio devono essere ricercati: • Quando i consumatori sono disposti a pagare un prezzo superiore per il beneficio;

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• Quando le economie di scala e di apprendimento sono state già sfruttate e la differenziazione è il miglior modo di creare valore;

• Quando il prodotto è un “experience good”. Le differenze tra settori nascono a causa di: • Preferenze dei consumatori; • Condizioni dell’offerta; • Dimensioni del settore. I consumatori all’interno di un gruppo devono avere caratteristiche comuni. Strategie di ampia copertura: Offrire una gamma completa di prodotti, per servire tutti i segmenti di un certo mercato. Le economie di scopo possono nascere da: • Produzione; • Distribuzione; • Marketing. Strategie di focalizzazione: • Specializzazione per tipo di cliente: un’ampia gamma di prodotti per un ristretto

insieme di clienti. • Specializzazione di prodotto: limitata varietà di prodotti per un ampio insieme di

clienti. • Specializzazione geografica: sfruttare le condizioni speciali della regione.

MANTENERE IL VANTAGGIO COMPETITIVO In un mercato perfettamente competitivo, dove le imprese sono price takers, il vantaggio competitivo non esiste.

La frontiera efficiente è il limite teorico che l’impresa non può superare. La libertà di entrata e l’imitazione senza costi spingerà tutte le imprese a muoversi verso il punto di tangenza e il profitto economico sarà pari a zero. SOSTENIBILITA’ IN CONCORRENZA MONOPOLISTICA: In concorrenza monopolistica, le imprese vendono prodotti differenziati orizzontalmente a consumatori che differiscono nelle proprie preferenze. Ciascun

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venditore fronteggia una curva di domanda decrescente a causa della differenziazione dei prodotti e fissa il prezzo al di sopra del costo marginale. Le entranti possono differenziare leggermente i loro prodotti rispetto alle imprese presenti sul mercato e creare una propria nicchia. La libertà di entrata limerà le quote di mercato delle imprese presenti sul mercato portando i profitti di mercato a zero (sebbene il prezzo > costo marginale). La profittabilità non può essere sostenuta senza la deterrenza all’entrata. Effetti delle forze competitive sulla profittabilità: ✓ L’entrata, l’imitazione e la concorrenza di prezzo renderanno i profitti pari a zero. ✓ Le forze competitive renderanno il ROA pari al costo del capitale. ✓ A prescindere da dove l’impresa sia in questo momento, con il passare del tempo i

suoi profitti convergeranno sui livelli di concorrenza. Gli studi di Dennis Mueller sul persistere dei profitti dicono che: • Le imprese con un ROA molto alto sperimenteranno una diminuzione nel tempo; • Le imprese con un ROA molto basso sperimenteranno un miglioramento nel tempo; • Le imprese con un alto ROA e quelle con un basso non convergono verso una media

comune I risultati di Mueller indicano che ci sono alcune forze che spingono il mercato verso la concorrenza e altre forze che impediscono questa dinamica. Il risultato netto è la persistenza di una differenza tra i ROA tra imprese che partono da livelli di redditività diversi. Le condizioni di mercato che determinano un’ampia profittabilità nel mercato sono distinte dalle forze che sostengono il vantaggio competitivo dell’impresa. Un’impresa presente in un settore fortemente competitivo può continuare ad avere un margine sulle rivali. Le imprese presenti in un settore con alte barriere all’entrata e profitti superiori a quelli di concorrenza possono essere tutte egualmente profittevoli. Il vantaggio competitivo è sostenibile se persiste nonostante lo sforzo dei concorrenti di duplicarlo o neutralizzarlo. La sostenibilità può avvenire per due strade: 1. Le imprese possono differire rispetto alle risorse e le capacità e le differenze sono

persistenti; 2. Meccanismi di isolamento (analoghi alle barriere all’entrata) possono proteggere il

vantaggio competitivo delle imprese. La teoria dell’impresa basata sulle risorse spiega la sostenibilità del vantaggio competitivo in termini di eterogeneità nelle risorse e nelle capacità. Risorse scarse e capacità critiche per la creazione di valore possono essere poco mobili e possono non essere acquisibili sul mercato aperto. Meccanismi di isolamento: sono per l’impresa ciò che le barriere all’entrata sono per il settore. Sono osservabili due distinte tipologie di meccanismi di isolamento: • Ostacoli all’imitazione; Questi meccanismi impediscono all’entranti potenziali di

duplicare le risorse e le capacità dell’impresa presente sul mercato. Esistono cinque tipologie di ostacoli all’imitazione:

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•.1. Restrizioni di carattere legale: brevetti, copyright, regolamenti •.2. Migliori possibilità di accesso agli input o ai clienti: vantaggi dell’impresa

integrata •.3. Dimensioni del mercato ed economie di scala: possibili in presenza di un

mercato piccolo •.4. Barriere immateriali: quando il vantaggio competitive dell’impresa dipende

dalle capacità organizzative. Tre barriere di questo tipo: ■ Ambiguità casuale: difficile comprensione di come sia stato creato il

vantaggio competitivo ■ Dipendenza da circostanze storiche ■ Complessità sociale: insieme di interazioni e attività relazionali tra

membri dell’impresa •.5. Coerenza strategica (strategic fit): condizione in cui si trova un impresa che

realizza tutte le proprie attività in forma coerente • Vantaggi da prima mossa:

1. Curva di apprendimento: Un’impresa che vende più delle proprie rivali nel periodo iniziale si muove più velocemente in basso nella curva di apprendimento ed ottiene costi unitari più bassi rispetto ai propri rivali. Il costo unitario più basso permette all’impresa di abbassare i prezzi, aumentare i volumi e muoversi ancora più velocemente sulla curva di apprendimento.

2. Reputazione ed incertezza da parte del compratore: la reputazione dell’impresa sulla qualità concede un importante vantaggio

3. Switching costs: sono i costi che i consumatori devono affrontare quando decidono di cambiare un marchio in cui hanno investimenti specifici

4. Esternalità di rete: sono presenti quando il consumatore valuta il prodotto a seconda di quanti altri lo utilizzano

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL’IMPRESA Modello impresa padronale: • mono-prodotto; • la figura dell’imprenditore finanzia le attività con proprio capitale finanziario Impresa manageriale: gerarchia Forme organizzative impresa: forma funzionale (U-form): forma più semplice, solitamente amministratore

delegato e imprenditore coincidono; alla direzione generale competono più funzioni come marketing, produzione, finanza. Ciascuna divisione è controllata da un manager. Gli obiettivi sono definiti dalla direzione generale che compie attività di coordinamento, supervisione e controllo.

forma divisionale ( M-form): ciascuna divisione costituisce una sorta di sub- impresa. Impresa multidivisionale corrisponde a un impresa che realizza strategie di diversificazione produttiva ed espansione internazionale. L’impresa è strutturata in

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divisioni, ciascuna relativa ad un prodotto o ad un mercato geografico, e si caratterizza per 3 elementi :

• si basa su prodotti e mercati più che su funzioni aziendali • decisioni operative quotidiane o a lungo termine • avanzato sistema operativo interno

I manager di ogni divisione hanno specifici obiettivi, propri bilanci e responsabilità di profitto. La direzione generale verifica ex-post i risultati

forma a matrice: separazione strutturale di funzioni e progetti. La matrice comporta che non ci sia una struttura gerarchica di controllo e ciascun progetto viene rapportato alla direzione generale che ne verifica i risultati. Il potere di controllo dei manager è limitato ai singoli progetti, con questa forma si evitano duplicazioni di funzioni comuni come marketing.

reti di imprese:le imprese mantengono autonomia giuridica produttiva e finanziaria, sono imprese che sperimentano rapporti di collaborazioni stabili e duraturi. Williamson: sono forme d’impresa che nascono per favorire attraverso vincoli reciproci, rapporti bilaterali di lungo periodo che richiedono investimenti specifici

GRUPPI D’IMPRESA La principale distinzione riguarda la natura delle relazioni tra imprese: • legami proprietari: l’appartenenza a un gruppo è determinata dal

possesso di una quota di maggioranza, o tale da assicurare il controllo, detenuta da una persona o da una coalizione di persone

legami non-proprietari: l’appartenenza ad un gruppo è determinata da diverse forme di relazioni stabili tra imprese:

• reti di subfornitura • franchising • alleanze strategiche

Un gruppo di imprese è costituito da un numero (talora elevato) di società giuridicamente indipendenti collegate da legami azionari mutui che consentono il controllo unitario di tutte le attività. Diverse classificazioni del gruppo d’impresa: 1. gruppo piramidale: simile a un impresa multidivisionale, le imprese sono

controllate direttamente o indirettamente attraverso una holding 2. gruppo paritetico o associativo: molte imprese del gruppo possiedono

partecipazioni azionarie incrociate che consentono loro di coordinare le strategie del gruppo (tipici grandi imprese giapponesi, keiretsu)

Due modalità di organizzazione dei legami di proprietà: 18

• il proprietario “ultimo” – il vertice –detiene il controllo diretto e indiretto sulle imprese del gruppo tramite quote azionarie di maggioranza

• il proprietario “ultimo” – il vertice –detiene il controllo diretto, tramite quote azionarie di maggioranza, di tutte le imprese del gruppo

Altra distinzione dei gruppi: • gruppi di portafoglio: le imprese che compongono il gruppo non

realizzano sinergie comuni, rispondono a strategie di diversificazione conglomerale

gruppi industriali: sono un sub sistema di un gruppo di portafoglio; sono presenti sinergie economiche tra le imprese, le imprese di solito appartengono allo stesso settore o catena verticale

La teoria economica sui gruppi d’impresa: 1. Il gruppo come risposta ai fallimenti del mercato:

1.a.paesi emergenti 1.b.stato delle istituzioni e dei mercati in questi paesi: sottosviluppo

mercati finanziari, elevata incertezza e instabilità politica, sottosviluppo dei mercati dei beni intermedi

2. Il gruppo come mezzo finanziario per separare proprietà e controllo 1.c.Leva azionaria; 1.d.tunneling; 1.e.mercati interni dei capitali;

L’allocazione delle risorse garantita dalle holding è più efficiente di quella garantita dal mercato. La presenza del gruppo è giustificata da due fattori: ▲ imperfezioni nel mercato dei capitali: costi di informazione, transazione e

monitoraggio; ▲ vantaggi derivanti dal controllo diretto delle attività; BUZZACCHI–PAGNINI(1994,1995): • la quantità di risorse finanziarie intermediate all’interno del gruppo è

comparabile alle risorse raccolte dal gruppo all’esterno; • similarità tra gruppo e M-form: mercati interni del capitale (allocazione

risorse finanziarie); • il gruppo moltiplica le fonti esterne di finanziamento • il capitale può essere raccolto dalle holding, dal mercato e dalle altre

imprese del gruppo Approccio neo-istituzionalista (Penrose e Williamson): • il gruppo non individua i confini dell’impresa

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• forma organizzativa ibrida tra mercato e gerarchia • i confini dell’impresa sono delimitati dai confini legali • non c’è un coordinamento amministrativo Il diritto italiano riconosce la direzione unitaria come base per identificare un gruppo

TEORIE ALTERNATIVE DELL’IMPRESA La teoria tradizionale poggia su 4 pilastri: 1. l’impresa è un agente individuale e razionale: massimizza una funzione di

profitto/minimizza una funzione di costo soggetta a vincoli(tecnologia e mercato);

1.a. informazione perfetta vs informazione incompleta; 1.b.razionalità olimpica (capacità illimitata di valutare alternative

possibili) vs razionalità limitata; 1.c.decisioni in condizioni di incompletezza in formativa e limitata

capacità computazionale)–comportamento satisfying e routine; 2. l’impresa viene identificata con una funzione di produzione: una scatola

nera(blackbox) che combina input produttivi per produrre un output; 1.d.dimensione organizzativadell’impresa; 1.e.ruolo delle competenze tecnologichee non;

3. il lungo period è la sommatoria di tanti brevi periodi; 1.f. manca la dimensione evolutiva/storica e il ruolo dell’ambiente nei

processi di selezione delle imprese meno efficienti 4. non vi è separazione tra proprietà e controllo;

1.g.separazione tra proprietà e controllo e convivenza di gruppi di individui (manager, proprietari, lavoratori) con interessi e obiettivi diversi;

1.h.struttura organizzativa e problema incentivi/allineamento obiettivi; Contributo di Berle-Means(1932): • nessun azionista ha una quota maggiore all’1% (public company); • grandi imprese delegano attività gestione processi aziendali a manager

professionisti; • il capitale azionario si parcellizza, anche a causa diversificazione di

portafoglio; • il potere di nomina e revoca del CdA e dei manager di rango più elevato

spetta alla proprietà Due forze contrastanti:

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proprietari impresa–potere discrezionale determinazione vertici amministrativi ma non sono in grado(o non hanno interesse)a seguire la vita dell’impresa;

manager potere discrezionale vincolato che possono esercitare fino ad un certo punto, poi i proprietari fanno valere i loro diritti – l’impresa deve raggiungere livelli accettabili di profitto

divergenza tra obiettivi della proprietà e dei manager Teorie manageriali (Baumol, Williamson, Marris): • i manager massimizzano la loro utilità sotto il vincolo di ottenere un

profitto minimo 3 modelli di teorie manageriali: 1. modello di Baumol: Ipotesidibase:

• dato il vincolo che il profitto non può scendere sotto un certo livello, i manager finalizzano la loro attività all’espansione delle vendite dell’impresa

• l’espansione delle vendite permette di accrescere il potere di mercato dell’impresa

2. modello di Marris: ipotesidibase: • l’impresa massimizza il saggio di crescita bilanciato g, ovvero: ■ max. saggio crescita domanda gD ■ max.saggio crescita capitale gC ■ obiettivo dell’impresa è dunque: max. g=gD=gC

• l’utilità dei manager dipende positivamente da gD e l’utilità dei proprietari dipende da gC

• nel perseguire l’obiettivo della massimizzazione del saggio di crescita bilanciato i manager incontrano due vincoli: ■ vincolo di espansione capacità manageriale che influenza sia

gC che gD ■ vincolo finanziario, dato che una politica finanziaria prudente

minimizza il rischio di licenziamento dei manager • Il grado di prudenza politica finanziaria è dato:

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commenti (2)
ottimi!
Molto dettagliati

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