Riassunto libro Strategia, Pearson Education italia, Appunti di Strategia Aziendale. Università degli Studi G. d'Annunzio Chieti - Pescara
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Riassunto libro Strategia, Pearson Education italia, Appunti di Strategia Aziendale. Università degli Studi G. d'Annunzio Chieti - Pescara

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Riassunto del libro Strategia Orientare organizzazioni e imprese in un mondo che cambia, Pearson Education Italia
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RIASSUNTO STRATEGIA E POLITICHE AZIENDALI CAPITOLO 1 – INTRODUZIONE ALLA STRATEGIA Che cos’è la strategia? La strategia rappresenta l’orientamento di lungo periodo di un’organizzazione.

Concetto di strategia Adam Chandler= l’individuazione degli scopi e degli obiettivi di lungo termine di un’impresa, la conseguente allocazione delle risorse e lo sviluppo delle attività necessarie per raggiungere gli obiettivi programmati. (si concentra sul processo logico e razionale che collega l’individuazione degli scopi e degli obiettivi di un’impresa con le scelte di allocazione delle risorse.)

Micheal Porter= La strategia competitiva esprime la capacità di essere differenti. Significa scegliere deliberatamente di svolgere un insieme di attività per realizzare un valore complessivo in grado di fare la differenza. (focalizza l’attenzione sulle scelte strategiche, il vantaggio competitivo e la concorrenza all’interno di un settore).

Peter Drucker= Il sistema di principi e convinzioni che consentono all’impresa di conseguire vantaggi competitivi. (considera la strategia come il sistema di principi che consentono all’impresa di conquistare il successo.)

Henry Mintzberg= Uno schema riconducibile all’interno di un flusso di azioni e di decisioni. (ritiene meno facilmente definibile il concetto di strategia e preferisce parlare di “pattern”/modello/schema di riferimento, per spiegare il fatto che la strategia non rappresenti sempre il risultato di scelte deliberate e razionali.

Exploring Strategy= L’orientamento di lungo periodo di un’organizzazione. Definendo la strategia aziendale come l’orientamento di lungo periodo di un’organizzazione essa è riferita sia alle strategie deliberate (risultato di un processo di pianificazione con intenzioni precise e controlli per la corretta implementazione), sia alle strategie emergenti (processi decisionale non intenzionale). Ciò che distingue una strategia deliberata da una emergente è l’oggetto sul quale si focalizzano (la prima combina formulazione e controllo strategico, la seconda ruota attorno all’apprendimento.

Gli elementi che costituiscono la strategia (orientamento di lungo periodo di un’organizzazione) sono: 1- Lungo periodo= lo schema dei 3 orizzonti strategici suggerisce che qualsiasi organizzazione dovrebbe concepirsi come un sistema di attività di diversa natura con diversi orizzonti strategici temporali di riferimento. Infatti esso prevede 3 orizzonti: Nel 1° rientra il core business, che deve essere difeso e ampliato nell’arco temporale 2-3 anni, nel 2° rientrano i business emergenti ovvero attività che dovrebbero consentire lo sviluppo di nuove fonti di reddito con media incertezza, nel 3° rientrano i progetti innovativi ma molto rischiosi caratterizzati da un elevato potenziale di crescita, ma anche da un’alta probabilità di successo raggiunto probabilmente nell’arco temporale di 10 anni). La strategia impone di sfruttare al massimo le attività che appartengono all’orizzonte 1 avendo cura dei progetti relativi agli orizzonti 2-3.

2- Orientamento strategico= nel corso degli anni le strategie definiscono un percorso di lungo periodo. I manager definiscono l’orientamento delle loro strategie con l’individuazione di obiettivi di lungo periodo e non sempre il profitto rappresenta l’unico criterio a cui affidare la scelta della strategia. Le imprese a controllo familiare, potrebbero per esempio, privilegiare il mantenimento del controllo aziendale.

3- Organizzazione= entità che implicano complesse relazioni sia al proprio interno sia all’esterno dei confini organizzativi. Il motivo di ciò è rappresentato dal fatto che generalmente le organizzazioni sono in relazione con un’estesa rete di stakeholder. Quando si tratta di strategia, pertanto, è sempre importante guardare all’interno dell’organizzazione e considerare le presone coinvolte, i loro interessi e i loro punti di vista. Anche nei rapporti con l’esterno, le organizzazioni sono il centro dei sistemi di relazioni, per esempio con i fornitori, i clienti, i partner strategici, le autorità di regolazione e gli investitori. Un aspetto importante è quindi anche quello di definire i confini dell’organizzazione.

Scopi della strategia: mission, vision, valori e obiettivi

Un’organizzazione può declinare gli scopi aziendali attraverso la definizione, appropriata al contesto aziendale, di mission, vision, dei valori e degli obiettivi.

La mission aziendale si propone di individuare e comunicare con chiarezza al personale e agli stakeholder gli scopi prioritari che l'organizzazione intende attualmente perseguire, ovvero il fine che da' senso all'organizzazione. Descrive le attività e le finalità attuali. La definizione della mission aziendale si propone di rispondere alle domande: “chi siamo, cosa facciamo e perché siamo qui”. La mission identifica prodotti e servizi dell'impresa, identifica i bisogni dell'acquirente che l'impresa si propone di soddisfare, identifica i gruppi di clienti o i mercati che l'impresa cerca di servire, identifica l'approccio dell'azienda volto a soddisfare la clientela.

La vision aziendale si riferisce ad uno scenario futuro che l'organizzazione si propone di raggiungere o per il quale intende operare. La vision aziendale esprime fondamentalmente quella che è un'aspirazione particolarmente ambiziosa dell'organizzazione, capace di generare forti motivazioni e di evocare orizzonti di impegno di lungo periodo. La vision si propone di rispondere alle domande: “quali traguardi vogliamo raggiungere” e “dove stiamo andando”. È l'orientamento futuro in termini di prodotto, mercato, clienti e tecnologia.

I valori aziendali esprimono i principi guida che ispirano e orientano la strategia aziendale e stabiliscono il modo nel quale un'organizzazione dovrebbe operare. È importante notare che questi valori dovrebbero essere considerati duraturi, e pertanto una domanda da porsi potrebbe essere: “questi valori cambierebbero al mutare delle circostanze, in contesti diversi?” Se la risposta fosse positiva, ciò significherebbe che essi non dovrebbero essere considerati parte dei principi fondanti e duraturi dell'organizzazione.

Gli obiettivi rappresentano l’identificazione di specifici traguardi da raggiungere. Sono ben formulati se quantificabili, misurabili e presentano una scadenza temporale. Gli obiettivi da fissare possono essere: finanziari e strategici. Gli obiettivi finanziari si riferiscono ai target di performance finanziaria stabiliti dal management. Gli obiettivi strategici si riferiscono ai target che indicano il rafforzamento della posizione competitiva e le sue prospettive di sviluppo. Sempre più spesso le organizzazioni tendono a stabilire obiettivi riferibili a una logica ispirata a quella che viene definita “the triple bottom line”. Secondo questo approccio, le organizzazioni non si limitano a stabilire obiettivi natura economica ma integrano il loro quadro di riferimento con obiettivi natura ambientale e sociale, in modo coerente con la responsabilità che l'impresa intende assume nei confronti della società.

Sebbene la vision, la mission e i valori aziendali siano soggetti a essere ridimensionati e a diventare generici, essi possono rappresentare comunque una fonte duratura di ispirazione e orientamento delle strategie, anche più efficace rispetto alla esplicita definizione di obiettivi natura quantitativa. Per questo è importante che la vision, la mission, i valori aziendali siano parte integrante della formulazione della strategia aziendale.

Formulazione della strategia

Imprenditori e manager dovrebbero essere capaci di riassumere la strategia della propria impresa in una sintetica formulazione (strategy statement). Lo Strategy statement è la definizione della strategia di un’impresa, e dovrebbe comprendere: 1- Gli scopi fondamentali che l’organizzazione persegue e che normalmente si esprimono nella missione, nella visione e negli obiettivi strategici dell’impresa; 2- L’ambito di attività che definisce il perimetro competitivo dell’organizzazione;

3- Il vantaggio competitivo o le competenze distintive con cui l’organizzazione persegue la realizzazione degli scopi che le sono stati assegnati.

Elementi che caratterizzano la strategy statement: Missione= scopi fondamentali dell’organizzazione. Visione=proiezione desiderata dello stato futuro dell’organizzazione(aspirazione). Obiettivi= articolazione degli scopi fondamentali in traguardi. Ambito di attività= spazio competitivo d’impresa; cioè i clienti, i mercati geografici e il grado di estensione delle attività svolte internamente (di integrazione verticale) Vantaggio competitivo= elemento che descrive il modo in cui l’organizzazione si propone di raggiungere gli obiettivi programmati nel proprio territorio di riferimento.

Livelli di straetegia (livelli di decisione strategica)

La strategia può essere considerata a 3 livelli:

-livello dell’impresa nel suo complesso (corporate level)

-livello di ciascuna delle aree di business (ASA)

-livello delle singole funzioni aziendali (functional strategy)

La strategia a livello corporate

Costituisce l’impianto generale che guida la gestione di azienda verso l'obiettivo di produrre ricchezza. L'attenzione viene posta alle interrelazioni, tanto con interlocutori competitivi, quanto con gli interlocutori sociali. La Corporate strategy può essere osservata nei seguenti differenti ambiti:

-strategia organizzativa

-strategia economico-finanziaria

-strategia di portafoglio

-strategia sociale.

La strategia a livello di business

-Ha ad oggetto il modo in cui l'impresa compete nei singoli business e nei rispettivi mercati di riferimento.

-Focus di tali strategie sono le decisioni relative alla gestione della singola Area Strategica di Affari (ASA).

La strategia funzionale

Riguarda il modo in cui le parti che compongono organizzazione contribuiscono alla realizzazione le strategie corporate e di business, in termini di risorse, processi e persone. L'esigenza di legare la strategia a livello corporate con quelle di business e con le strategie natura funzionale sottolinea l'importanza di concepire e gestire in modo integrato la strategia. Ciascun livello ha infatti bisogno di essere allineato con gli altri. La necessità di integrazione tra diversi livelli costituisce una caratteristica essenziale della strategia. La gestione della strategia è infatti un processo complesso, che richiede un costante e responsabile impegno da parte del management.

Il framework di Exploring Strategy

Il posizionamento, le decisioni e la gestione delle azioni strategiche dovrebbero essere considerati come elementi strettamente correlati, e nella realtà aziendale nessuno di questi ha necessariamente la precedenza sull'altro. Occorre

tenere presente che raramente la strategia si sviluppa in modo ordinato e sarebbe inopportuno aspettarsi che lo fosse. Il framework di Exploring strategy offre comunque un quadro interpretativo sufficientemente completo e integrato per analizzare il posizionamento di un'organizzazione, oltre le alternative disponibili e tradurre le scelte nelle azioni conseguenti.

Posizionamento strategico

Il posizionamento strategico considera l'impatto con il macro-ambiente, lo spazio competitivo, il potenziale ambientale (ovvero le risorse e le competenze aziendali), le attese degli stakeholder e la cultura organizzativa possono avere sulla strategia aziendale.

-Macro-ambiente. Le organizzazioni operano in ambienti caratterizzati da diversi livelli di complessità. A livello macro, le organizzazioni sono influenzate da un complesso di fattori e relazioni di natura politica, economica, sociale, tecnologica, ecologica e giuridica. Le dinamiche del cambiamento si esprimono a livello di macro-ambiente in modo assai vario. La questione fondamentale è rappresentata dalle opportunità e dalle minacce che l’organizzazione deve fronteggiare in contesti complessi e in continua evoluzione.

-Spazio competitivo. A livello dello spazio competitivo l'impresa deve fronteggiare la sfida che deriva dalla concorrenza e dalle relazioni con i fornitori e clienti. La questione fondamentale è rappresentata dal quesito: “in che modo l'impresa può gestire le forze competitive del settore?” I settori sono caratterizzati da differenti condizioni e attrattività e presentano una grande varietà di opportunità e minacce.

-Potenziale aziendale. Ciascuna organizzazione è caratterizzata da un potenziale aziendale, costituito dalle sue risorse (per esempio, impianti e macchinari) e dalle competenze organizzative (per esempio, abilità tecniche e manageriali). La questione fondamentale, relativamente al potenziale aziendale, riguarda i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione (per esempio, può rappresentare la punta di un vantaggio competitivo?). Le capacità dell'impresa sono congrue per fronteggiare le sfide del contesto competitivo e sono adeguate per il raggiungimento degli obiettivi aziendali?

-Stakeholder. Molti sono i soggetti che hanno legittime aspettative sul futuro dell’organizzazione. Certamente i titolari dei diritti di proprietà, ma anche dipendenti, clienti, i fornitori e molti altri. La quarta questione fondamentale dunque potrebbe essere: come può un'organizzazione far convergere questo interesse verso uno scopo condiviso? Ciascuna categoria di stakeholder dovrebbe concorrere a definire gli scopi fondamentali dell'organizzazione. La comprensione dei diversi interessi che caratterizzano ciascuno stakeholder è un elemento chiave per identificazioni scopi condivisi. A questo proposito la Corporate governance assume un ruolo chiave nel tradurre efficacemente questi scopi nella strategia aziendale: come assicurarsi che i manager rimangono lealmente impegnati nel perseguimento degli obiettivi concordati? Le questioni inerenti agli scopi fondamentali dell’organizzazione e alle responsabilità dei vertici aziendali nel rendere conto della loro attività generano altri interrogativi associati alla componente Social responsability e all’ etica d'impresa: gli scopi e gli obiettivi perseguiti dall'impresa sono appropriati? I manager stanno adottando scelte coerenti per raggiungerli?

-Cultura organizzativa. Anche diverse culture organizzative possono influenzare la strategia. Così come la cultura prevalente di un particolare settore o quella di un determinato paese. I vincoli di natura culturale sono un tipico prodotto della storia dell'impresa. Questi condizionamenti possono determinare, nel tempo, uno stato di inerzia organizzativa, e compromettere la capacità di adattamento all'organizzazione a quanto richiesto alle dinamiche ambientali. In questo caso, la domanda fondamentale potrebbe essere: in che modo la cultura aziendale evolve per adattarsi ai cambiamenti richiesti dalla strategia?

Decisioni strategiche

Le decisioni strategiche considerano le opzioni alternative disponibili per l'impresa in termini di direttrici strategiche dell'attività aziendale e di percorsi di sviluppo con i quali perseguire strategie aziendali. Queste diverse direttrici potrebbero essere perseguite adottando differenti percorsi di sviluppo: l'impresa potrebbe infatti acquisire

un'organizzazione già presente sul mercato, formare alleanze strategiche con altre aziende orientate a supportare la nuova strategia, oppure provare a sviluppare autonomamente la nuova strategia, sulla base delle proprie risorse.

-Strategie a livello di business e modelli di business. Si tratta di decisioni strategiche relative al modo nel quale l'impresa decide di competere in ciascuno dei diversi business. La domanda fondamentale in questo caso potrebbe essere: quale strategia e quale modello di business dovrebbe adottare l’impresa per assicurarsi un vantaggio competitivo?

-Strategia a livello corporate e diversificazione. Il vertice di un'organizzazione si deve occupare primariamente di definire il raggio d'azione dell'impresa. In altre parole deve decidere quali attività considerare nel portafoglio aziendale. Queste decisioni sono connesse alla scelta del grado appropriato di diversificazione con riferimento alla varietà delle combinazioni di prodotti offerti e mercati serviti. Le stategie a livello corporate affrontano anche le questioni relative alle relazioni tra le diverse business unit che formano il portafoglio corporate e alle modalità con cui la società capogruppo può contribuire ad accrescere il valore creato dalle singole unità di business.

-Strategia di internalizzazione. L’internalizzazione può essere considerata una forma di diversificazione delle attività aziendali, orientate alla conquista di nuovi mercati geografici. In questo caso la questione fondamentale potrebbe essere: in quale ambito internazionale l'impresa dovrebbe competere?

-Innovazione e imprenditorialità. La maggior parte delle organizzazioni non può fare a meno di innovare costantemente se vuole rimanere sul mercato. L'imprenditorialità, la creazione di nuove imprese, esprime una particolare attitudine a promuovere innovazioni. In questo caso potrebbe essere essenziale chiedersi se l'organizzazione stia innovando in modo appropriato.

-Percorsi di sviluppo. Le organizzazioni devono decidere attraverso quale percorso per seguire le direttrici strategiche che hanno scelto. Molte organizzazioni preferiscono crescere in modo organico, attraverso il diretto ricorso alle risorse aziendali. Altre organizzazioni invece preferiscono svilupparsi ricorrendo alle acquisizioni o alle alleanze strategiche con altri partner.

Gestione strategica

La gestione strategica concerne sia il modo attraverso il quale sono costruite le strategie sia le scelte relative alla loro realizzazione.

-Valutazione delle strategie e performance aziendali. I manager devono valutare se le performance attuali e prospettiche dell'impresa sono soddisfacenti e scegliere eventualmente quelle opzioni strategiche che fossero capaci di migliorarle. Gli interrogativi principali in questo caso potrebbero essere i seguenti: le opzioni strategiche tengono conto in modo adeguato delle opportunità e delle minacce del contesto competitivo, soddisfano le aspettative dei più significativi stakeholder, sono realizzabili in relazione alle risorse disponibili per l'organizzazione?

-Indicazione strategie emergenti. Le strategie vengono spesso sviluppate attraverso formali processi di pianificazione. Tuttavia la strategia adottate dalle organizzazioni sono per lo più strategie emergenti. In altre parole sono il risultato di una successione di decisioni ad hoc, iniziative bottom-up e di risposte rapide e intuitive a cambiamenti inattesi. In considerazione di ciò la domanda principale potrebbe essere: quale processo di elaborazione della strategia dovrebbe adottare un’organizzazione?

-Strutture organizzative. Dopo aver sviluppato una strategia, l'impresa deve organizzare e gestire la sua efficace realizzazione. Gestire il cambiamento richiede leadership, sia a livello del vertice aziendale, sia ai livelli inferiori della scala gerarchica. Non esiste tuttavia un unico modo per gestire il cambiamento: diverse sono le leve e gli stili di direzione per governarlo. La domanda fondamentale potrebbe quindi essere: in quale modo un’organizzazione dovrebbe gestire il cambiamento richiesto la strategia?

-Governare l'impresa con la strategia. I processi di sviluppo della strategia e la gestione del cambiamento richiedono un impegno costante e un lavoro analitico. La domanda fondamentale in questo caso è: chi dovrebbe fare cosa nello sviluppo della strategia?

Studiare la strategia

Le 3 grandi aree del campo di studi della strategia sono: il contenuto strategico, il contenuto nelle decisioni strategiche e il processo strategico.

Il contesto si riferisce in linea di massima al posizionamento, il contenuto alle alternative di scelta, il processo alla gestione della strategia. Ciascuna di queste aree assume un ruolo importante per l'efficace elaborazione di una strategia. In particolare le 3 aree, e gli approcci analitici sviluppati in ciascuna di esse, possono essere riassunte così:

-Il contesto strategico. Il contesto strategico si riferisce ai diversi livelli che compongono l'ambiente, esterno e interno, di un’organizzazione. Tutte le organizzazioni devono considerare le minacce e le opportunità presenti nell'ambiente nel quale operano. L'analisi del macro-ambiente è stato un tema sempre presente nella strategia. L’analisi di settore si è sviluppata nei primi anni 80 è stata utilizzata per valutare i fattori dai quali dipende l'attrattività (o la non attrattività) di un settore nel quale l'impresa intende operare. Negli stessi anni alcuni ricercatori hanno approfondito lo studio e la cultura aziendale, mutuando alcune intuizioni sul comportamento organizzativo sviluppate dalla sociologia, per evidenziare l'influenza esercitata dalla condivisione di idee e valori sui modi di agire considerati i più appropriati in ambito organizzativo. Con riferimento al contesto interno di un’organizzazione, questo approccio mostra come le strategie vengano spesso influenzate dalla cultura organizzativa. Con riferimento all'ambiente esterno, invece, tale filone di studi spiega come le strategie debbano spesso adattarsi all'ambiente esterno, invece, tale filone di studi spiega come le strategie debbano spesso adattarsi alle logiche e alle dinamiche del settore o alla cultura e al sistema di valori di un determinato paese. L'approccio della resource-based-view localizza la sua attenzione sulle caratteristiche del contesto interno, relativamente a quelle che possono essere considerate le competenze distintive di un’organizzazione.

-Contenuto nelle decisioni strategiche. Si riferisce al carattere specifico delle diverse strategie e alla loro probabilità di successo. In questo caso l'attenzione è posta sul mercato delle diverse opzioni strategiche. Alcune ricerche hanno valutato la relazione tra le diverse strategie e le relative performance, facendo ampio ricorso all'analisi economica come punto di partenza per valutare il successo di diversi percorsi di sviluppo aziendale. Questo filone di studi si è per esempio dedicato a valutare l'efficacia delle differenti strategie di innovazione, dei diversi approcci all'internalizzazione così come delle compresse strategie relazionali e delle varie tipologie di alleanze a cui le organizzazioni ricorrono. Tali ricerche richiedono spesso un severo scrupoloso esame del valore economico delle diverse opzioni strategiche. Lo scopo è quello di stabilire quali strategie sono maggiormente vantaggiose, e da quali condizioni ciò possa dipendere.

- Il processo strategico. Esamina il modo nel quale si formano e vengono poi attuate le strategie. Questo ambito di ricerca fornisce numerosi spunti per aiutare i manager nella gestione strategica dei problemi aziendali. Fino agli anni 60, gli studi sulla pianificazione strategica hanno fatto ampio ricorso alle discipline economiche e manageriali al fine di definire metodologie analitiche e razionali per la pianificazione alla realizzazione la strategia. Tuttavia non bisogna dimenticare che fare strategia richiede il coinvolgimento delle persone: a partire dagli anni 80 gli studi sul cambiamento organizzativo hanno evidenziato il rischio che analisi esclusivamente basate su considerazioni razionali, possano essere compromesse dalla sottovalutazione di determinanti psicologiche. Infine, anche se le ricerche nel campo della pratica strategica (strategy as practice) hanno recentemente iniziato ad utilizzare approcci di natura sociologica, a livello micro, per esaminare gli aspetti relazionali dei processi formali e informali che interessano la strategia. Questo filone si concentra sul modo in cui le persone attuano la strategia e sull'importanza attribuita al possesso di strumenti e competenze adeguate. L'analisi di un problema strategico richiederà spesso il contributo di idee e approfondimenti derivanti sia dalle discipline economiche sia da quelle psicologiche e sociologiche.

Analizzare la strategia nei diversi contesti

I caratteri degli elementi fondamentali possono variare in relazione a 3 differenti contesti.

-Imprese di piccola dimensione. Rispetto alle scelte di posizionamento, in considerazione della loro maggiore vulnerabilità al cambiamento, queste imprese dovranno analizzare con grande attenzione le dinamiche dell’ambiente esterno.

-Imprese multinazionali. Le scelte di posizionamento nel mercato globale sono molto importanti per le imprese multinazionali. Ciascun mercato geografico significativo può richiedere un'analisi specifica nell'ambiente di riferimento. In questo contesto le decisioni strategiche sono condizionate dalle scelte relative all'organizzazione dell'impresa, come, per esempio, quelle inerenti alla scelta dei mercati nei quali operare. La scala e l'ampiezza del raggio di azione geografico di molte multinazionali evidenzia alcuni importanti fattori critici legati alla gestione strategica, con particolare riferimento all'attività organizzativa e alle dinamiche del cambiamento strategico.

-Imprese del settore pubblico e organizzazioni no-profit. Le scelte di posizionamento competitivo sono importanti anche in questi contesti, ma presentano in genere caratteri di diversi natura. In assenza di una chiara ed esplicita focalizzazione sul profitto, gli obiettivi dell'impresa del settore pubblico e delle organizzazioni no-profit rischiano di essere definiti in modo ambiguo e controverso. Le questioni relative alle decisioni strategiche hanno spesso una più limitata gamma di opzioni rispetto al caso delle imprese private: per esempio in questi casi sono presenti significative limitazioni alla possibilità di diversificazione. La gestione delle azioni strategiche richiede spesso grande attenzione. Nelle imprese del settore pubblico, infatti, il governo del cambiamento strategico rappresenta una sfida particolarmente ambiziosa e difficile da affrontare. In breve, pur applicando gli stessi principi di base, l'analisi strategica dipende profondamente dalla varietà dei differenti contesti.

Differenti approcci alla strategia

1) La strategia come progetto considera lo sviluppo della strategia come un processo logico di analisi e valutazione per il posizionamento strategico, quale fondamento della strategia per lo sviluppo.

Per compiere scelte razionali, i manager, dovrebbero essere in grado di valutare i vantaggi e gli svantaggi delle diverse alternative strategiche sulla base di informazioni che permettano loro di prevederne i risultati.

La strategia come progetto prevede un’analisi sistematica per predire gli scenari futuri, un posizionamento strategico che permette di evidenziare se le risorse e le competenze consentono di sfruttare le opportunità e difendersi dalle minacce dell’ambiente, un pensiero analitico che preceda e governi l’azione, degli obiettivi chiari. Inoltre è possibile formulare ipotesi sulla forma e la natura delle organizzazioni: le organizzazioni sono gerarchie(manager decidono strategie e le fanno attuare), sistemi razionali(budget, e stime consentono al top management di verificare se gli obiettivi sono stati raggiunti e se i comportamenti sono coerenti con la strategia) e meccanismi attraverso i quali realizzare la strategia.

L’approccio alla strategia come progetto è considerato affidabile dal management perché gestisce l’incertezze(da tecniche che sono d’aiuto al management), gestisce il potere e la sua legittimazione (gestisce situazioni impegnative), è radicato nel sistema educativo, rispetta le aspettative degli stakeholders ed è il modello principale sulla strategia.

RIEPILOGO: L’approccio alla strategia come progetto affronta la gestione della strategia sulla base dell’analisi e della pianificazione; ne deriva che l’innovazione può essere frutto di un approccio razionale e logico, di natura meccanicistica.

2) La strategia come risultato dell’esperienza considera lo sviluppo della strategia come il risultato delle esperienze, delle consuetudini e delle assunzioni individuali e collettive delle persone perché è impossibile predire il futuro in quanto muta continuamente, rendendo difficile per il management assumere decisioni di lungo periodo. Il manager tende ad affrontare i problemi con i suoi modelli mentali derivanti dalle esperienze passate, grazie ai quali ottiene un analisi più efficiente del problema (non come se ci si approcciasse per la prima volta). Inoltre bisogna tenere conto che le distorsioni cognitive sono inevitabili, è probabile che il futuro assuma significato in base all’esperienze passate e l’esperienza può conferire legittimità e potere(manager con più esperienza ha più potere).

Il modo in cui i soggetti affrontano dei problemi è legato anche alla cultura del gruppo a cui appartengono.

Quindi in questo metodo le decisioni saranno orientate in funzione della relazione che si riesce a sviluppare tra l’esperienza individuale o collettiva del management e le questioni strategiche che devono essere affrontate.

NB: tale approccio può rendere problematico il cambiamento di strategia o l’innovazione e dunque l’esperienza può portare a orientare le strategie aziendali a una visione non corretta dell’ambiente esterno(fallimento), inoltre la necessità di conciliare diverse interpretazioni degli eventi fornite dai manager in base alla loro esperienza passata evidenzia una necessità di processi di contrattazione.

3) La strategia come riconoscimento del valore della varietà considera la strategia come prodotto di nuove idee provenienti dall’ambiente interno o esterno all’organizzazione(per rispondere tempestivamente alle mutevoli condizioni esterne). La varietà è condizione essenziale per la generazione di nuove idee. Negli ambienti che cambiano velocemente riscontriamo l’esistenza di un maggior grado di varietà. Le vere idee possono provenire sia dal vertice che dal basso ma anche dall’esterno. La strategia da adottare è condizionata dall’esperienza e la cultura, dai benefici funzionali(un idea può andare incontro alle dinamiche di mercato), dall’allineamento(idea in linea con altre idee vincenti ha un maggiore successo), dall’attrattività(alcune idee sono più attrattive perché sono altruistiche e tendono a creare giudizi positivi-ecologiche) e dalla stabilizzazione(quando le variazioni già processate vengono ripetute creando una routine, radicandola nella cultura dell’organizzazione).

I manager devono creare un contesto favorevole allo sviluppo di idee grazie alle relazioni con l’ambiente esterno. Le modalità attraverso le quali il management può incentivare lo sviluppo di nuove idee sono la interazione e cooperazione, il mettere in discussione e sfidare le credenze ereditate(sposto manager in diversi divisioni), sperimentare, avere una tensione adattiva(innovazione se si dà risalto alla generazione di varietà e si hanno i mezzi per gestirla) e creare regole che danno ordine(management dice cosa vuole e dà flessibilità per il loro raggiungimento).

NB: il management deve scegliere le idee promettenti, valutarne i risultati e tradurle in strategie coerenti.

4) La strategia come linguaggio considera il linguaggio come lo strumento attraverso il quale i manager comunicano, spiegano e modificano la strategia e, al tempo stesso il mezzo tramite il quale guadagnano autorevolezza e potere (conoscenze e capacità di affrontare problemi e di attrarre consenso), affermando la propria identità(leader) e la propria legittimazione.

Il linguaggio strategico prevede una razionalità di esposizione perché il manager è consapevole del valore persuasivo che esso riesce ad esprimere con un linguaggio razionale, in modo da rafforzare i propri argomenti. Inoltre il linguaggio utilizzato nella presentazione della strategia deve convincere gli altri.

Il manager dovrà adottare linguaggi diversi a seconda dei contesti e delle diverse circostanze. E’ importante sviluppare un linguaggio condiviso sulla strategia all’interno di un’organizzazione.

PARTE 1 – POSIZIONAMENTO STRATEGICO

CAPITOLO 2 – ANALISI DEL MACRO-AMBIENTE Introduzione Le organizzazioni ruotano intorno ai concorrenti e ai mercati, dentro al settore e quindi nel macro-ambiente.

Macro-ambiente Il macro-ambiente: è l’insieme di tutti i fattori ambientali che esercitano un impatto su organizzazioni, settori produttivi, mercati.

I fattori chiave del cambiamento sono rappresentati da quei fattori del macro-ambiente che, molto probabilmente, avranno un impatto rilevante sui settori produttivi e condizioneranno in modo significativo il successo o il fallimento di una strategia.

Tali fattori sono importanti perché le imprese devono saper interpretare il cambiamento generato da tali fattori.

Analisi PESTEL

Uno strumento chiave per analizzare il più generale macro-ambiente di un’organizzazione è l’analisi PESTEL.

L’analisi PESTEL è un modello di analisi che considera 6 gruppi di fattori ambientali: gli elementi politici, economici, sociali, tecnologici, ecologici e giuridici.

Questo elenco evidenzia il fatto che l’ambiente non comprende soltanto relazioni economiche di mercato, ma include anche molti fattori non di mercato.

Le organizzazioni devono comunque valutare la strategia considerando sia i fattori di mercato sia i fattori non di mercato.

Le relazioni di mercato riguardano, principalmente fornitori, clienti e concorrenti.

Le relazioni non di mercato riguardano soprattutto i fattori sociali, politici, giuridici ed ecologici, ma possono anche subire l’influenza dei fattori economici.

Politica

L'analisi di natura politica prevede 2 fasi:

-riconoscere l'importanza dei fattori politici;

-analizzare il rischio politico.

Le organizzazioni che hanno a che fare con ambienti fortemente politicizzati devono svolgere un'accurata analisi del rischio politico, valutando le minacce e le opportunità che potrebbero emergere a seguito di potenziali cambiamenti negli assetti politici. Nell’analisi del rischio politico esistono 2 dimensioni chiave:

-la dimensione micro-macro: il rischio politico macro si riferisce al rischio associato a interi paesi, mentre quello micro si riferisce al rischio specifico di una determinata impresa o di particolari settori produttivi di un paese.

-la dimensione interno-esterno: la dimensione interna del rischio politico si riferisce a quei fattori che hanno origine all'interno del paese, come cambiamenti negli assetti di governo o le pressioni da parte di gruppi di militanti locali..., quella esterna è riconducibile agli effetti a catena che derivano da eventi verificatisi fuori dai confini nazionali.

Economia

Il macro-ambiente è influenzato da fattori macroeconomici quali il tasso di cambio tra valute, i diversi tassi di crescita economica tra i paesi... Per un'impresa è importante capire il modo in cui i mercati in cui opera possono essere influenzati da questi fattori. Il concetto chiave per l'analisi dei trend macroeconomici è rappresentato dal ciclo economico. La questione cruciale consiste nell'identificare i punti di svolta del ciclo. I cicli complessivi della crescita economica sono costituiti da 3 principali sotto-cicli, ciascuno di durata diversa:

-Il ciclo di Kitchin o ciclo delle scorte è quello più breve, con intervalli di circa 3 o 4 anni tra un piccolo e l'altro. Questo breve ciclo è guidato dalla necessità delle imprese di ricostituire il magazzino di materie prime e semilavorati quando l'economia è sul punto di uscire dalla recessione. La ricostituzione delle scorte determina una spinta addizionale alla crescita economica per circa 1 anno, ma la spinta si esaurisce quando le imprese non hanno più bisogno di accrescere il magazzino. Quando la crescita economica rallenta, le imprese tendono a ridurre le scorte diminuendo gli acquisti e rinforzando il trend decrescente. Il punto di svolta del ciclo di Kitchin si verifica quando le scorte sono esaurite e le imprese alimentano la ripresa per ricostituire nuovamente il magazzino.

-Il ciclo di Juglar o ciclo dell'investimento è un ciclo di medio periodo, che può durare da 7 a 11 anni. Il ciclo è guidato dall’impennata degli investimenti in beni strumentali, come attrezzature e macchinari. Il declino del ciclo di Juglar arriva una volta che gli investimenti sono stati realizzati e le imprese decidono di tagliare gli ulteriori investimenti in attrezzature finché le attrezzature non risultino usurate o obsolete. Questi tagli agli investimenti concorrono a contrarre la domanda. L'economia raggiunge un nuovo punto di svolta quando contrarre usura dei macchinari o l’innovazione costringono le imprese a investire nuovamente in beni strumentali.

-Il ciclo di business o delle Infrastrutture è il più lungo con una durata media che è tra i 15 e i 25 anni. Questi cicli seguono la durata di vita degli investimenti in infrastrutture. I cicli di Kuznets sono innescati dall'iniziale impulso degli investimenti in infrastrutture per poi calare, per quasi un decennio, quando la necessità di infrastrutture sia soddisfatta. La ripresa del ciclo si verifica quando le infrastrutture si dimostrano usurate e obsolete e si rende dunque necessaria una nuova ondata di investimenti infrastrutturali. Combinando insieme i 3 sotto-cicli possiamo determinare il ciclo complessivo della crescita economica.

Alcuni settori produttivi sono particolarmente vulnerabili all'andamento dei cicli economici. Per esempio:

-settori congiunturali. I settori in cui i consumatori possono rinviare i loro acquisti per 1 anno o 2, tendono a dipendere in misura maggiore dal ciclo economico.

-settori con alti costi fissi. I settori come quello aeronautico, alberghiero e dell'acciaio subiscono molto i momenti di flessione economica perché quando la domanda diminuisce, gli altri costi fissi relativi al personale l'ammortamento delle attrezzature e dei macchinari inducono a tagliare i prezzi per garantire il massimo sfruttamento della capacità produttiva.

Società

Gli elementi di natura sociale del macro-ambiente possono influenzare:

-la natura della domanda e dell'offerta;

-la capacità innovativa, la capacità competitiva delle imprese;

Gli elementi che influenzano la natura della domanda e dell'offerta:

-demografia (esempio l’invecchiamento della popolazione)

-distribuzione della ricchezza

-geografia (settori produttivi e mercati tendono a concentrarsi in determinate aree)

-cultura (i cambiamenti degli orientamenti culturali possono accrescere il numero delle sfide di natura strategica)

All'interno della società si possono creare delle relazioni importanti da un punto di vista sociale e/o economico.

Il campo organizzativo rappresenta una community formata dalle organizzazioni che interagiscono reciprocamente in misura più frequente rispetto a quanto non facciano con soggetti esterni allo stesso campo. (esempio le autorità di regolazione, le associazioni di professionisti).

L’efficacia, il potere e la capacità innovativa di un network organizzativo dipendono da:

-densità del network aumenta in genere l’efficacia dello stesso. Si riferisce al numero di collegamenti tra i membri rappresentati nella mappa del network.

-le posizioni di hub centrale del network che identifica le organizzazioni che hanno la responsabilità di connettere tra loro i diversi membri della rete.

-le posizioni intermedie dei broker che identificano quelle organizzazioni ch connettono gruppi altrimenti separati tra loro.

Tecnologia

Le tecnologie (esempio internet, nanotecnologie, nuovi materiali…) possono avere un impatto che si diffonde oltre i singoli settori produttivi e possono rappresentare un'opportunità per alcune imprese e una sfida per altre. Esistono degli indicatori per analizzare il grado di innovatività di aziende/settori:

-Budget per attività di Ricerca e Sviluppo

-Attività brevettuale

-Analisi delle citazioni

-Comunicazioni su nuovi prodotti

-Copertura mediatica

Le imprese che svolgono un’attività che impatta anche su altri settori e i leader tecnologici del proprio settore, determinano i piani di sviluppo tecnologico.

I piani di sviluppo tecnologico proiettano nel futuro e esigenze di prodotti e servizi diversi, individuano le tecnologie alternative per soddisfare queste richieste, selezionano le alternative più promettenti per giungere infine a presentare una coerente sequenza temporale dei necessari sviluppi tecnologici.

Ecologia

Quando la vediamo le questioni ecologiche del macroambiente, ci sono tre tipi di Sfide che le organizzazioni devono considerare.

-Impegni diretti a ridurre l'inquinamento

-Gestione del prodotto in senso ecologico

-Sviluppo sostenibile

Il grado della loro importanza dipende da 3 fonti di pressione:

-sensibilità ecologica: le questioni saranno tanto più pressanti quanto maggiore potrebbe essere il loro impatto, più sono accertate, più sono visibili e maggiore è l'emotività ad esse connesse.

-campo organizzativo: il grado di pressione dipende dal modo in cui i temi ecologici interagiscono con la natura del campo organizzativo.

-organizzazione interna: i valori personali dei leader e l'efficacia dei sistemi manageriali influenzano il desiderio e la prontezza di rispondere alle questioni ecologiche.

Legislazione

GLi aspetti giuridici costituiscono le regole del gioco formali e informali. Le regole formali e informali variano tra i paesi, dando origine alle varietà dei modelli di capitalismo.

-le economie liberali di mercato sono ambienti istituzionali in cui il sistema di regole formali informali promuove la concorrenza tra le imprese, le acquisizioni ostili e le scalate societarie, la libera negoziazione dei contratti di lavoro tra manager, lavoratori e rappresentanze sindacali.

Le imprese che operano in questi contesti istituzionali tendono a raccogliere i fondi attraverso i mercati finanziari e la proprietà delle imprese è in genere concentrata nelle mani dell’imprenditore o diffusa tra numerosi azionisti.

Le economie liberali di mercato incoraggiano le innovazioni radicali e sono aperte all’ingresso di imprese straniere. Gli Stati Uniti e il Regno Unito sono i paesi che più si avvicinano a questo tipo di contesto istituzionale.

-le economie coordinate di mercato incoraggiano maggiormente il coordinamento tra le imprese, spesso con il supporto delle associazioni di categoria o di enti simili. In questi contesti istituzionali è facile trovare vincoli legali e normativi alle acquisizioni ostili, mentre si preferisce da morire accordi consensuali e collettivi tra il management, i lavoratori e i rappresentanti sindacali. In questo modello di capitalismo, le imprese tendono a fare affidamento sui finanziamenti bancari, mentre anche in questo caso è frequente la proprietà familiare. Le economie coordinate di mercato incoraggiano l'innovazione continua e l'orientamento al lungo termine e ostacolano l'ingresso da parte delle imprese straniere. La Germania e il Giappone sono i 2 paesi che più si avvicinano a questo tipo di ambiente istituzionale.

-le economie di mercato in via di sviluppo sono caratterizzate da un ruolo molto forte dello Stato, il quale è spesso proprietario delle imprese più importanti per lo sviluppo economico nazionale, o le influenza profondamente. Formalmente o informalmente lo stato incoraggia spesso le imprese del settore privato a coordinarsi tra loro, indirizzandone lo sviluppo con le scelte di politica industriale. I rapporti di lavoro sono in genere strettamente regolamentati, e le banche, spesso di proprietà statale, sono la fonte di finanziamento principale. Le economie di mercato in via di sviluppo favoriscono i progetti infrastrutturali ad alta intensità di capitale e di lungo periodo, mentre le imprese straniere trovano spesso ostacoli rilevanti. Anche se si differenziano tra loro, Brasile, Cina e India condividono molti aspetti delle economie di mercato in via di sviluppo.

Fattori chiave del cambiamento

I fattori chiave del cambiamento sono rappresentati da quei fattori del macro-ambiente che, molto probabilmente, avranno un impatto rilevante sui settori produttivi, e condizioneranno in modo Significativo il successo o il fallimento di una strategia. Riuscire ad identificare i fattori chiave del cambiamento aiuta i manager a focalizzarsi sui fattori dell’analisi PESTEL più importanti e che dovrebbero essere affrontati più urgentemente. Senza una chiara consapevolezza dei fattori chiave del cambiamento, i manager non saranno in grado di prendere decisioni strategiche capaci di generare risultati efficaci. È fondamentale che le strategie di un’organizzazione considerino tutti i fattori chiave del cambiamento per riuscire a minimizzare le minacce e, se possibile, cogliere le opportunità.

Analisi previsionale

Tutte le decisioni strategiche implicano previsioni sulle condizioni e i risultati futuri. I fattori dell'analisi PESTEL contribuiscono a elaborare queste previsioni, anche se riuscire ad elaborare una previsione accurata è molto complicato. Le previsioni prendono in considerazione 3 approcci fondamentali basati su diversi gradi di certezza: previsione di un singolo evento futuro, definizione di intervalli di previsione e previsione di futuri alternativi.

Differenti approcci alla previsione

Esistono 3 differenti approcci alla previsione:

-le imprese si affidano alla previsione di un singolo evento futuro, quando ritengono di avere una sufficiente confidenza circa i possibili sviluppi delle circostanze future, limitandosi perciò prevedere un singolo evento. Questo tipo di previsione richiede un alto grado di affidabilità e certezza circa gli sviluppi futuri. Le previsioni di un evento futuro risultano spesso molto attraenti per le imprese perché possono essere facilmente tradotte nei numeri dei budget

aziendali. Anche la sola previsione del futuro del fatturato rappresenta un utile strumento per motivare e responsabilizzare il manager.

-la definizione di intervallo di previsione si adatta alle situazioni in cui le imprese hanno minore fiducia nella capacità di prevedere l'evoluzione delle circostanze future e preferiscono quindi stimare un intervallo di possibili risultati. Questi possono essere espressi con differenti gradi di probabilità, e individuando successivamente un intervallo di risultati a cui attribuire livelli di probabilità decrescenti. Queste previsioni vengono spesso definite anche £grafici a ventaglio”, perché la fascia dei valori previsti si apre a ventaglio, in maniera sempre più ampia in funzione del tempo, riflettendo così la maggiore incertezza associata alle previsioni a più lungo termine. Questi grafici vengono utilizzati nelle previsioni degli indicatori economico-finanziari.

-la previsione di futuri alternativi implica generalmente un’incertezza ancora maggiore, prevedendo una serie di possibili situazioni future alternative tra loro. Invece di generare un intervallo continuo di probabilità, le alternative future sono discontinue: possono verificarsi o meno, dando origine a risultati differenti. Queste alternative potrebbero essere il risultato delle principali decisioni indirizzo programmatico. È possibile anche associare a ogni risultato, un certo grado di probabilità.

Direzioni del cambiamento. Nel fare previsioni, è importante tenere sotto controllo direzioni fondamentali del probabile cambiamento. I manager devono verificare se le previsioni sono coerenti con le principali linee di tendenza e devono prestare particolare attenzione a accogliere i possibili punti di svolta. 3 concetti consentono di focalizzare l'attenzione su questi aspetti che possono costringere a mettere in discussione le precedenti convenzioni sulla validità delle previsioni adottate.

I mega-trend sono rappresentati da mutamenti politici, economici, sociali, tecnologici, ecologici, giuridici e possono determinare profonde conseguenze in diversi campi di attività per lunghi periodi di tempo, misurabili spesso in decine di anni. Un mega-trend determina spesso la direzione del cambiamento di numerosi altri fattori. Riuscire a identificare correttamente i principali mega-trend è quindi molto importante proprio perché essi possono avere una profonda influenza sui più vari campi di attività. Le previsioni dovrebbero essere confrontate con tali trend per verificarne la coerenza.

I punti di flesso indicano i momenti in cui trend cambiano direzione, virando per esempio improvvisamente verso l'alto o verso il basso. I punti di flesso possono annullare il valore delle previsioni costruite estrapolando i trend esistenti. Ovviamente è particolarmente importante riuscire ad afferrare il momento in cui i trend, nei punti di flesso, invertono la loro direzione, per essere i primi a trarre vantaggio dalle nuove opportunità oppure per reagire prontamente alle minacce di declino.

I segnali deboli possono offrire, anticipatamente indicazioni sulle tendenze future e risultano particolarmente utili nell'identificare i punti di svolta. I segnali deboli sono rappresentati da frammenti di informazioni non strutturate, percepite spesso come strane o comunque inaspettate dagli osservatori. Potenziali indicatori dei più significativi segnali deboli: la ripetizione del segnale e l’individuazione di tracce di un qualche modello interpretativo, un profondo disaccordo tra gli esperti sul significato del segnale, un inatteso fallimento di qualcosa che prima funzionava in modo affidabile.

Analisi di scenario Gli scenari offrono un quadro di alternative plausibili sulle direzioni del cambiamento del macro-ambiente nel prossimo futuro, generalmente in una prospettiva di lungo periodo.

Gli scenari di per sé non sono strategie, ma rappresentano possibili alternative di configurazione del contesto ambientale con le quali l’impresa potrebbe doversi confrontare.

L’analisi di scenario viene generalmente utilizzata in condizioni di elevata incertezza; gli scenari si proiettano in un futuro troppo lontano per permettere di calcolare la probabilità. Si ricorre alle analisi di scenario per comprendere le reciproche interconnessioni tra i fattori ambientali e per aiutare il management a tenere la mente aperta alle diverse alternative future.

Anche se molti sono i modi per compiere un'analisi di scenario, il processo segue spesso 5 fasi fondamentali:

-definire l’ampiezza del raggio d’azione è il primo passo fondamentale del processo in cui si individuano: l'ambito di riferimento dell’analisi di scenario e il relativo orizzonte temporale.

-identificare i fattori chiave del cambiamento è il passo successivo. In questo caso, l’analisi PESTEL può essere utile per identificare gli elementi che, in futuro, potranno esercitare maggiore influenza su un altro settore, un’area geografica o un mercato. Nell’IT i fattori chiave si estendono dalla regolamentazione all’innovazione. Lo scenario cube aiuta a individuare i più importanti fattori chiave. Oltre alla misura del potenziale impatto, lo scenario cube utilizza 2 ulteriori criteri per individuare i fattori chiave: l’incertezza, al fine di rendere utili i differenti scenari e la reciproca interdipendenza in modo tale che i fattori considerati possano produrre risultati diversi.

-sviluppare storie diverse per ciascuno scenario. Gli scenari rappresentano sostanzialmente delle storie. Dopo aver selezionato i fattori chiave, indipendenti, del cambiamento, è necessario costruire una storia integrandoli tra loro, insieme ad altri elementi in modo da ottenere un racconto plausibile e coerente.

-identificare i possibili impatti sull’impresa di scenari alternativi rappresenta la fase successiva dell’analisi di scenario. Qualunque impresa dovrebbe compiere controlli accurati per ogni scenario considerato plausibile, modificare le strategie che apparissero vulnerabili e sviluppare piani di emergenza nel caso in cui gli scenari considerati si verificassero.

-sorvegliare gli sviluppi. Una volta messi a punto gli scenari, le imprese dovrebbero monitorare gli sviluppi nel tempo, per vigilare sull’effettiva coerenza degli eventuali sviluppi con le attese di scenario. In questa fase è importante individuare alcuni indicatori capaci di segnalare la direzione e il punto di approdo del cambiamento ambientale, e allo stesso tempo predisporre un sistema di segnali di pre-allarme. Il monitoraggio di un sistema appropriato di indicatori dovrebbe agevolare risposte sollecite, efficaci ed appropriate.

CAPITOLO 3: ANALISI DEL SETTORE E DELLO SPAZIO COMPETITIVO

Introduzione Il settore: insieme delle imprese che producono beni e offrono servizi con caratteristiche sostanzialmente simili. I settori si articolano in una molteplicità di mercati. (offerta) Mercati: insieme dei clienti di specifici prodotti o servizi, che presentano caratteristiche simili (per esempio mercato geografico). (domanda)

4 direttrici dello studio di un settore:

-le 5 forze secondo il modello di Porter;

-la catena di fornitura;

-il ruolo dei beni complementari;

-la mappa dei raggruppamenti strategici;

Modello delle forze competitive

I settori hanno un grado molto diverso di attrattività, misurabile in base alla facilità con cui le imprese appartenenti al settore possono immaginare di realizzare profitti particolarmente elevati. Le determinanti principali della redditività sono rappresentati dall'intensità della concorrenza e dalla forza contrattuale dei clienti e dei fornitori, e queste variano significativamente tra i diversi settori.

Quando l'intensità della concorrenza è bassa e il potere contrattuale di clienti e fornitori è modesto, le imprese che operano nel settore dovrebbero avere normalmente buone aspettative di profitto. La redditività può perciò variare notevolmente tra i diversi.

Il modello delle 5 forze competitive di Porter rappresenta un'efficace riferimento per l'analisi del settore e consente di valutare il grado di attrattività di un settore in funzione di 5 forze competitive:

-il grado di rivalità tra i concorrenti,

-la minaccia di nuovi entranti,

-la minaccia di prodotti sostitutivi,

-il potere contrattuale dei clienti,

-il potere contrattuale dei fornitori.

Porter identifica per ogni elemento le determinanti.

Queste 5 forze nel loro insieme, determinano la struttura di un settore (figura 3.2).

Essa tende ad avere una certa stabilità. La principale lezione di Porter può essere riassunta nella considerazione che l’attrattività di un settore è basta quando la pressione esercitata dalle 5 forze competitive è elevata. L'eccessiva rivalità tra le imprese il forte potere contrattuale dei clienti e fornitori e le minacce dei nuovi entranti e dei prodotti sostitutivi possono comprimere se veramente la rete di vita aziendale. Il modello di Porter può rivelarsi utile per qualsiasi tipologia di organizzazione, inoltre può contribuire a definire programmi di azione, sulla base dei fattori critici individuati.

Rivalità tra le imprese del settore (concorrenza tra le imprese nel settore)

Al centro le 5 forze competitive troviamo la rivalità tra i concorrenti che sono in diretta competizione nel settore- “gli incumbent”. Maggiore è la concorrenza nel settore, peggiore sarà la situazione per l'incumbent. I concorrenti rivali sono quelle organizzazioni che si rivolgono stesso gruppo di clienti, con prodotti o servizi simili non sostitutivi.

5 fattori tendono a determinare il grado di rivalità della concorrenza all'interno di un settore.

-numerosità ed equilibrario nella dimensione aziendale dei concorrenti. Quando i concorrenti sono numerosi, quasi della stessa dimensione, il rischio di una intensa rivalità tra i concorrenti del settore è maggiore, in quanto ciascun competitor cercherà di prevalere sugli altri. La concorrenza tra imprese sarà, invece, minore nei settori caratterizzati dalla presenza di una o due imprese dominanti e da piccole imprese che tenderanno a evitare scontri diretti con le imprese leader.

-tasso di crescita del settore. In situazioni caratterizzate da un elevato tasso di crescita del settore, un'impresa può crescere insieme al mercato. Al contrario, in situazioni caratterizzate da bassa crescita o di declino del settore, qualsiasi percorso di crescita dell’organizzazione sarà effettuato a scapito degli altri concorrenti, e incontrerà perciò una fiera resistenza. Per questo, bassi tassi di crescita de settore sono spesso associati a una competizione sui prezzi e a

insufficienti livelli di redditività. Il ciclo di vita del settore influenza i tassi di crescita e quindi anche le condizioni competitive del settore.

-costi fissi elevati. I settori con costi fissi elevati presentano in genere una concorrenza più intensa. Le imprese cercheranno di distribuire i costi su maggiori volumi di produzione (riducendo i costi unitari) e così facendo tenderanno a diminuire i prezzi dei loro prodotti, inducendo i concorrenti a fare lo stesso. Tali comportamenti, probabilmente, scateneranno una guerra dei prezzi e tutte le imprese del settore ne subiranno le conseguenze. Lo stesso accade nei settori in cui un aumento della capacità produttiva può essere realizzato soltanto con significativi salti dimensionali. In questo caso, infatti, gli investimenti incrementali determineranno nel settore un eccesso di capacità produttiva nel breve periodo che, a sua volta, porterà ad una maggiore concorrenza al fine di utilizzare la capacità eccedente.

-barriere all'uscita elevate. L’esistenza di elevate barriere all'uscita (intendendo con ciò, l’uscita dal mercato da parte dell'impresa o l'effettuazione di disinvestimenti) tende ad aumentare la concorrenza, specialmente nei settori che stanno vivendo una fase di declino. Persistendo un eccesso di capacità produttiva, gli incumbent adotteranno strategie aggressive per mantenere e difendere la propria quota di mercato.

-bassa differenziazione dei prodotti. Nel settore delle commodity, in cui i prodotti sono poco differenziati, la pressione competitiva è maggiore. A causa della scarsa differenziazione, infatti, i clienti passano facilmente da un prodotto all’altro e alle imprese non resta che competere sul prezzo.

Minaccia di entrata nel settore (barriere all’entrata nel settore) La facilità con cui le imprese possono entrare in un settore ne influenza la pressione competitiva.

Maggiore è la minaccia di ingresso esercitata da altre imprese, peggiori sono le prospettive di profitto per gli incumbent. Un settore che mostra un elevato grado di attrattività è caratterizzato da alte barriere all’entrata capaci di ridurre la minaccia di ingresso di nuovi concorrenti. Le barriere all’entrata sono ostacoli che devono essere superati dai nuovi entranti per poter iniziare a competere in un settore.

Le barriere 5 principali barriere all’entrata: - Economia di scala e di esperienza: l’impatto delle economie di scala è maggiore nei settori caratterizzati da un’elevata soglia minima di investimento (settore automobilistico) in quanto fino a quando i nuovi entranti avranno volumi di produzione inferiori, i costi unitari saranno maggiori rispetto alle imprese esistenti. Le barriere all’entrata derivano anche dalla presenza di curve di esperienza, che danno alle imprese che già operano nel settore un vantaggio di costo rappresentano dall’apprendimento sviluppato nel tempo (addetti più efficienti) e fin quando i nuovi entranti non avranno maturato lo stesso livello di esperienza, i loro costi di produzione risulteranno più elevati. - Accesso all’offerta o ai canali di distribuzione: In molti settori le imprese manifatturiere esercitano un controllo sui canali di distribuzione (integrazione verticale o fedeltà consumatori o distributori). Queste barriere all’entrata sono state superate grazie alla capacità di nuovi entranti di aggirare i distributori al dettaglio vendendo direttamente ai consumatori finali attraverso l’e-commerce (Amazon). - Azioni di ritorsione attese: se un’impresa entrante ritiene che l’ingresso in un nuovo settore provocherà reazioni violente da parte delle imprese già presenti (guerre di prezzo o aggressive manovre di marketing). - Leggi e interventi della pubblica amministrazione: le normative che limitano l’ingresso di nuovi concorrenti vanno dalla tutela della proprietà intellettuale attraverso i brevetti, alla regolamentazione dei mercati, fino alle politiche adottate direttamente da parte dei governi. Le imprese sono più vulnerabili nei confronti di eventuali manovre competitive da parte dei nuovi entranti, se le autorità pubbliche decidono di rimuovere questo tipo di barriere all’entrata (come è accaduto con la deregolamentazione del settore dei servizi di trasporto aereo). - Vantaggi degli incumbent: gli incumbent possono avere vantaggi di costo o di differenziazione non accessibili ai nuovi entranti, come ad esempio la disponibilità di tecnologie proprietarie, l’accesso ai canali di approvvigionamento, la localizzazione geografica o l’identità di un marchio affermato.

Minaccia dei prodotti sostitutivi (minaccia di sostituzione)

I prodotti sostitutivi sono prodotti o servizi che, per quanto realizzati attraverso un diverso processo di produzione, soddisfano lo stesso bisogno di altri prodotti sul mercato. Affinché il passaggio dei consumatori ad un prodotto

sostitutivo sia realmente una minaccia è necessario che i costi di transazione per passare all’altro bene non siano troppo elevati. Inoltre il semplice rischio del passaggio dei consumatori da un prodotto a quello sostitutivo è sufficiente per imporre un limite alla crescita dei prezzi praticati in settore(aereo-treno). Quando si considerano i prodotti sostitutivi è necessario tenere presenti 2 aspetti importanti.

-Il rapporto tra il prezzo e le prestazioni offerte rappresenta un elemento cruciale nell’analisi dei beni sostitutivi. Un prodotto/servizio sostitutivo può ancora rappresentare una minaccia, anche se il suo prezzo è maggiore, se il consumatore ritiene che offra prestazioni comparativamente superiori. (es: alluminio e acciaio) -Gli effetti indotti da imprese che operano in altri settori costituiscono un altro aspetto della sostituzione. Infine maggiore è la minaccia dei prodotti sostitutivi, minore sarà l’attrattività del settore.

Potere contrattuale dei clienti (potere contrattuale degli acquirenti)

Se i clienti (anche non consumatori finali) hanno un forte potere contrattuale saranno in grado di ottenere prezzi minori, o costosi servizi aggiuntivi, che ridurranno i margini di profitto.

L’incisività del potere contrattuale dei clienti dipende da: -Elevata concentrazione dei clienti: Il potere contrattuale dei clienti aumenta quando un numero ristretto di grandi acquirenti rappresenta una porzione rilevante delle vendite dell’impresa. Un cliente può imporre il proprio potere contrattuale al fornitore, quando un prodotto o un servizio costituisce un'alta percentuale del totale delle vendite del fornitore. Ciò è tanto più vero quanto più è possibile trovare lo stesso prodotto o servizio a prezzi più bassi.

-Bassi Switching cost: La possibilità di sostituire facilmente un fornitore ad un altro, senza incorrere in costi aggiuntivi, conferisce ai clienti un ampio potere negoziale e permette loro di esercitare un’elevata pressione sulle imprese che offrono lo stesso prodotto o servizio. Gli switching cost sono generalmente bassi per i beni poco differenziati, come per esempio l'acciaio. Così come quando i consumatori riesco ad avere un'informazione completa e affidabile sui prezzi e le caratteristiche dei prodotti.

-Minaccia di integrazione verticale a monte: Se clienti hanno la capacità di rifornirsi autonomamente, o se potessero comunque acquisirla, il potere contrattuale esercitato sarà maggiore. Nel processo di negoziazione con i propri fornitori, infatti, i clienti potrebbero minacciare di cominciare a produrre direttamente il bene piuttosto che acquistarlo. Tale processo è definito integrazione verticale a monte e potrebbe verificarsi nel caso in cui non si riuscisse a ottenere, dai fornitori, livelli qualitativi e prezzi adeguati.

-Bassa redditività dei clienti e impatto sulla qualità: I fattori che possono rendere i clienti particolarmente reattivi al prezzo sono: la scarsa redditività dell’impresa cliente con le conseguenti pressioni per una riduzione dei costi e dall’eventuale ridotto impatto dei prodotti acquistati sulla qualità dei prodotti offerti dal gruppo delle imprese clienti.

Potere contrattuale dei fornitori I fattori che permettono di accrescere il potere contrattuale dei fornitori sono opposti a quelli considerati nel caso dei clienti. L’incisività del potere contrattuale dei fornitori dipende da: -Elevata concentrazione dei venditori: Nelle situazioni in cui esistono pochi fornitori da cui l’impresa può approvvigionarsi, il potere contrattuale di questi ultimi aumenta. -Alti Switching cost (bassi costi di vantaggio di passaggio tra fornitori): Se il passaggio da un fornitore all’altro risulta molto dispendioso, ciò determinerà una dipendenza dell’impresa dai propri fornitori. -Minacce di concorrenza da parte dei fornitori: i fornitori hanno un potere contrattuale maggiore quando sono in grado di entrare direttamente in relazione con i consumatori finali, bypassando i clienti che operano in qualità di intermediari. Questo processo è definito integrazione verticale a valle perché consente all’impresa di avvicinarsi al consumatore finale.

-Prodotti differenziati: quando i prodotti o i servizi sono molto differenziati, i fornitori hanno un potere contrattuale maggiore.

Organizzazioni complementari ed esternalità di rete

Il modello delle 5 forze competitive deve essere usato con prudenza e non sempre riesce a fornire analisi esaurienti. Alcuni settori potrebbero richiedere di considerare una sesta forza, includendo organizzazioni che sono complementari più che concorrenti. Un'impresa si connota come complementare a un'altra se accresce l’attrattività del business di questa per clienti o fornitori. Dal lato della domanda, si parla di complementarietà rispetto ai clienti, quando un cliente attribuisce un maggior valore a un prodotto servizio di un'impresa in quanto possiede anche i prodotti di un'altra impresa. Dal lato dell’offerta, un’impresa è complementare a un’altra organizzazione rispetto ai fornitori, se per i fornitori risulta più vantaggioso approvvigionare quell’impresa in quanto offrono i loro servizi anche all’altra organizzazione.

La complementarietà implica un significativo cambiamento di prospettiva. Mentre le 5 forze di Porter considerano le organizzazioni come organismi che competono tra loro per contendersi il valore creato nel settore, le imprese tra loro complementari tendono a cooperare per accrescere il valore complessivo disponibile. Le opportunità di cooperazione possono essere viste attraverso il concetto di rete del valore: una mappa delle organizzazioni che operano in un determinato spazio competitivo, dimostrando come sia la cooperazione sia la competizione possono offrire opportunità di creazione del valore.

I clienti possono attribuire un valore maggiore a un prodotto non solo quando possiedono anche un altro prodotto o servizio, ma anche quando altri clienti utilizzano lo stesso prodotto o servizio. In questo caso il prodotto o il servizio rivela effetti di rete, o meglio esternalità di rete. In un settore si verificano esternalità di rete quando il cliente di un prodotto o di un servizio determina un effetto positivo sul valore attribuito a quel prodotto dagli altri consumatori . Questo implica che maggiore è il numero di clienti che utilizzano il prodotto, maggiori sono i vantaggi per tutti i componenti della rete.

Le esternalità di rete possono contribuire a rendere un settore strutturalmente attraente, con alte barriere all'entrata, bassa rivalità concorrenziale e forte potere nei confronti dei clienti, poiché i nuovi entranti e le imprese rivali non possono competere con le esternalità di rete delle imprese già affermate e i clienti sono reciprocamente legati tra loro. Se in un settore sono presenti queste esternalità di rete, è necessario tenerne conto, insieme alle 5 forze, quando si vuole comprendere la struttura del settore e valutare il proprio posizionamento strategico.

In alcuni settori la complementarietà e le esternalità di rete operano in tandem (ad esempio nei settori di smartphone e tablet). Sia le organizzazioni complementari sia le esternalità di rete possono creare situazioni di loch in. I lock in strategici si verificano quando i clienti diventano dipendenti di un fornitore e non possono utilizzare un altro fornitore se non a fronte di consistenti costi di sostituzione (switching cost). I lock in strategici sono collegati al concetto di path dependency e risultano avere particolare valore per le imprese che scelgono differenziarsi. Quando i clienti sono saldamente locked in, diventa possibile tenere i prezzi ben al di sopra dei costi.

Implicazioni dell’analisi delle forze competitive

Quando ciascuna delle 5 forze è stata valutata, il passo successivo consiste nel tentare di comprenderne le relative implicazioni:

In quali settori entrare o quali settore abbandonare? Lo scopo fondamentale del modello 5 forze competitive è quello di individuare il grado di attrattività dei diversi settori. Perché un settore sia attrattivo, le forze competitive devono essere deboli. Imprenditori e manager dovrebbero quindi investire nei settori in cui le 5 forze giocano a loro favore, evitando, o abbandonando, i mercati nei quali le stesse fossero particolarmente sfavorevoli. Gli imprenditori a volte decidono di operare in determinati mercati perché le barriere all'entrata sono basse: tuttavia, a meno che le barriere non siano destinate ad aumentare rapidamente, questo sarebbe un pessimo motivo per entrare. Si deve infatti segnalare che l'attrattività del settore nel suo complesso può essere neutralizzata dalla presenza anche di 1 sola forza significativamente ostile. Clienti particolarmente influenti, per esempio, costringendo i prezzi al ribasso, possono riuscire a spremere tutto il profitto potenziale di un settore che altrimenti sarebbe stato attraente.

In che modo l'impresa può gestire l'influenza e le pressioni esercitate dalle 5 forze competitive? La struttura del settore non è necessariamente immutabile, ma può essere influenzata da consapevoli strategie aziendali. I manager dovrebbero

identificare il posizionamento strategico migliore per proteggere le imprese dalle pressioni delle forze competitive, riuscendo magari anche a sfruttarle o a piegarle a proprio vantaggio. Come regola generale, i manager dovrebbero provare a influenzare e sfruttare a proprio vantaggio le forze deboli e neutralizzare quelle più aggressive. I manager possono decidere di acquisire un concorrente per diminuire la rivalità nel settore e aumentare il potere contrattuale nei confronti di clienti e fornitori. Se i clienti sono molto influenti, un’organizzazione può provare a differenziare i prodotti o servizi dedicati ad uno specifico gruppo di clienti, aumentando così la loro fidelizzazione e i loro eventuali costi di sostituzione. Proporsi di gestire e influenzare la struttura del settore implica una serie di questioni legate alle strategie di business delle imprese e alle relative scelte strategiche.

Come vengono influenzati i concorrenti dalla struttura del settore e dalle sue dinamiche evolutive? Non tutte le imprese presenti in un settore vengono influenzate allo stesso modo dai cambiamenti della struttura del settore. Se un aumento delle barriere all'entrata è causato dai maggiori investimenti in Ricerca e Sviluppo o in pubblicità, le imprese di più piccole dimensioni e con risorse finanziarie più limitate potrebbero non essere in grado di tenere il passo con le imprese più grandi, rischiando quindi di fallire. Allo stesso modo, un maggiore potere contrattuale dei clienti indebolisce prima di tutto i concorrenti di piccola dimensione. Per affrontare le questioni, uno strumento utile è l'analisi dei raggruppamenti strategici.

Tipologia elementare della struttura del settore Le tipologie elementari della struttura del settore sono:

1)Settori monopolistici = si è in presenza di un monopolio quando un settore è dominato da una sola impresa che offre un prodotto non sostituibile. A causa della mancanza di concorrenza monopolistica si trova ad avere un elevato potere nei confronti dei clienti sia dei fornitori. Un settore monopolistico può essere particolarmente redditizio. Le imprese possono esercitare un potere molto simile a quello che avrebbero in caso di monopolio quando hanno una posizione di dominanza assoluta sulle imprese concorrenti. 2) Oligopolio (duopolio se 2 imprese) = settore formato da un basso numero di imprese in grado di limitare la concorrenza e di esercitare un elevato potere contrattuale nei confronti dei clienti e fornitori. 3) Ipercompetizione = Si è in presenza di un oligopolio quando un numero ridotto di imprese di grandi dimensioni domina il settore, riuscendo a esercitare un elevato potere contrattuale nei confronti dei clienti e dei fornitori, potendo limitare la concorrenza e contenere la minaccia di nuovi competitor. Dovendo confrontarsi con pochi competitor, le manovre concorrenziali di un'impresa avranno probabilmente un elevato impatto sulle altre. Pertanto ciascuna impresa dovrà valutare attentamente le manovre di tutte le altre. In teoria i settori oligopolistici possono essere molto redditizi, nella realtà, tuttavia ciò dipende in gran parte dei comportamenti adottati dai concorrenti, dalla minaccia di nuovi entranti nel settore, dalla presenza di prodotti sostituti e dalla crescita della domanda finale dei beni nei mercati chiave. Generalmente, le imprese oligopolistiche sono fortemente incentivate a minimizzare la loro reciproca rivalità, in modo da fare fronte comune verso i clienti e i fornitori. Qualora l’oligopolio sia composto da 2 sole imprese concorrenti, si parla di duopolio. Settori di concorrenza perfetta = La concorrenza perfetta è contraddistinta da basse barriere all'entrata, un numero elevato di imprese, con strutture e prodotti o servizi simili, assenza di asimmetrie informative sui prezzi e i prodotti tre le imprese concorrenti. La competizione si concentra principalmente sul prezzo, perché i prodotti sono molto simili e le imprese concorrenti non riescono a raccogliere finanziamenti necessari per lanciare progetti innovativi o iniziative di marketing capaci di differenziarli. Nei settori di concorrenza perfetta le imprese non sono in grado di ottenere profitti superiori al livello minimo richiesto per continuare a operare. Pochi mercati possono comunque essere assimilati alle condizioni di perfetta concorrenza. I mercati sono di solito caratterizzati da qualche forma di imperfezione, potendo i prodotti avere diversi gradi di differenziazione ed essendo frequentemente rintracciabili situazioni di asimmetria informativa. Alcuni settori, popolati da piccole imprese che offrono servizi, presentano queste caratteristiche, come ad esempio ristoranti e pasticcerie.

A volte la concorrenza assume i caratteri tipici dei settori ipercompetitivi. L’ipercompetizione si verifica quando la frequenza e l'aggressività delle interazioni tra le imprese concorrenti si impenna fino a creare nel settore condizioni di costante disequilibrio e cambiamento. Nei settori ipercompetitivi le imprese concorrenti tendono a investire molto in progetti innovativi, a promuovere iniziative di marketing molto onerose e ad adottare una aggressiva politica di riduzione dei prezzi, con conseguenze estremamente negative per la redditività delle imprese. L’ipercompetizione spesso esplode nei settori oligopolistici.

Dinamiche evolutive del settore

L’analisi della struttura del settore può correre il rischio di essere eccessivamente statica: dopotutto il concetto di struttura sottintende quello di stabilità. Tuttavia i settori non sempre sono stabili. Per cominciare i confini nel settore possono cambiare e questo dovrà essere considerato nella definizione del settore. Molti settori, per esempio, specialmente nel campo dell'alta tecnologia, stanno convergendo. La convergenza indica la situazione in cui settori separati cominciano a sovrapporsi e a integrarsi in termini di attività, tecnologia, prodotti e consumatori. Il cambiamento tecnologico, per esempio, ha portato alla convergenza tra settore della telefonia, quello degli apparecchi fotografici e quello dei personal computer, quando i telefoni mobili sono diventati smartphone. Anche il macro- ambiente nel suo complesso può incidere sul cambiamento della struttura del settore. I fattori chiave del cambiamento, infatti, possono alterare la struttura di un settore, e l’analisi di scenario può essere utilizzata per comprenderne e le possibili conseguenze.

Ciclo di vita del settore

Il concetto di ciclo di vita del settore suggerisce che i settori esordiscano in dimensioni ridotte nella loro fase di sviluppo iniziale, passino poi attraverso un periodo di rapida crescita, culminando poi in una fase di consolidamento. I successivi ultimi 2 stadi del ciclo di vita di un settore sono caratterizzati da un periodo di crescita lenta o addirittura assente e da una fase finale di declino. L’intensità delle 5 forze competitive varia in base alla fase del ciclo di vita del settore.

La fase di sviluppo è una fase sperimentale caratterizzata da poche imprese, non direttamente concorrenti, che offrono prodotti altamente differenziati. L'influenza esercitata dalle 5 forze competitive non è intensa, tuttavia i profitti per le imprese potranno essere insufficienti a causa degli elevati investimenti che devono sostenere.

Quella successiva è una fase di alta crescita, contraddistinta da concorrenza non aggressiva, in quanto il settore offre molte opportunità per le imprese. Bassa rivalità e clienti desiderosi di possedere nuovi prodotti potrebbero consentire una soddisfacente redditività, ma non sempre ciò si verifica. Le barriere all'entrata potrebbero essere ancora basse nella fase di sviluppo, poiché le imprese non hanno ancora raggiunto livelli sufficienti di dimensione produttiva, esperienza, o fedeltà del consumatore. Inoltre, il potere contrattuale dei fornitori potrebbe essere elevato nel caso in cui vi sia una relativa scarsità di materiali e componenti di cui le imprese necessitano per poter cresce rapidamente.

La fase di consolidamento inizia quando il mercato comincia a essere progressivamente saturo e poco popolato di concorrenti. In questa fase la redditività dipende da come la crescente rivalità tra le imprese costringe le organizzazioni più deboli a uscire dal mercato.

Nella fase di maturità le barriere all'entrata tendono a essere più elevate, in quanto le relazioni con i canali di distribuzione sono ormai consolidate e le economie di scala e la curva di esperienza cominciano a determinare condizioni capaci di fare la differenza. In questa fase i prodotti e i servizi tendono a standardizzarsi e il prezzo relativo diventa spesso il principale fattore competitivo. Il potere contrattuale dei clienti cresce in relazione al minore desiderio di riuscire ad assicurarsi i prodotti offerti al settore e alla maggiore disponibilità dei clienti a considerare le alternative presenti sul mercato, decidendo eventualmente di cambiare fornitore. In questa fase la redditività dell’impresa dipende essenzialmente dalla quota di mercato, che rappresenta una leva per accrescere il potere nei confronti dei clienti e una fonte di vantaggio competitivo in termini di costi.

La fase di declino può rappresentare un periodo di intensa rivalità tra le imprese del settore, specialmente nei casi di elevate barriere all'uscita, quando la riduzione delle vendite costringe le imprese ancora presenti nel settore a competere in modo aggressivo. Le imprese che riescono a sopravvivere possono comunque dimostrarsi ancora redditizie, anche durante la fase di declino del settore, se l'uscita dei concorrenti consente loro di assumere una posizione sostanzialmente monopolistica. È comunque opportuno evitare di fare eccessivo affidamento su quanto previsto nelle diverse fasi del ciclo di vita del settore. Le fasi infatti non si susseguono in modo prevedibile e la loro durata può variare ampiamente tra i diversi settori. Specialmente nei settori più dinamici, l’analisi delle 5 forze competitive dovrebbe essere riesaminata con una certa regolarità.

Analisi comparative della struttura del settore

Bisogna valutare l'intensità delle forze competitive per come si presentano, ma anche considerare la loro evoluzione nel tempo. Un modo efficace per farlo consiste nel comparare le 5 forze competitive con un semplice grafico a radar. La figura 3.5 fornisce uno schema per visualizzare l’intensità di ogni singola forza competitiva su 5 assi. Una forza competitiva ha minore intensità man mano che la linea che la rappresenta si allontana dall'origine degli assi; nelle situazioni in cui le forze sono deboli, l'area compresa tra linee è più estesa; nelle situazioni in cui le forze esercitano una maggiore influenza invece, l'area delineata dalle linee si riduce. Di conseguenza, più estesa è l'area, maggiori saranno i profitti potenziali. Al tempo zero (rappresentato dalla linea chiara), il settore presenta un basso livello di rivalità tra le imprese concorrenti (pochi concorrenti), e anche la minaccia esercitata dai prodotti sostitutivi è bassa. La minaccia esercitata dai nuovi entranti è moderata e il potere contrattuale dei clienti e dei fornitori risulta invece elevato. In generale, un settore con queste caratteristiche ha un grado moderato di attrattività.

Tuttavia, considerata la natura dinamica del settore, i manager devono saper vedere oltre questa rappresentazione, utilizzando probabilmente le analisi di scenario. Nella figura 3.5 la linea scura indica le previsioni sull'evoluzione della struttura del settore tra 5 anni. In questo caso i manager hanno ipotizzato un aumento della minaccia derivante dai prodotti sostitutivi (probabilmente causata dall’ introduzione di nuove tecnologie). D'altro lato essi prevedono una riduzione di quella esercitata dai nuovi entranti, mentre anche il potere contrattuale dei clienti e quello dei fornitori si attenueranno. La rivalità tra i competitor si ridurrà ulteriormente. Questa situazione rappresenta il caso classico nel settore in cui poche imprese assumono una posizione dominante. L'area all'interno della linea scura è più estesa suggerendo un maggiore grado di attrattività del settore. Per un'impresa che avesse le capacità per ambire a diventare una delle imprese dominanti, questo settore potrebbe rappresentare un'ottima opportunità. Confrontare le 5 forze competitive nel tempo, utilizzando un grafico a radar permette di dare un aspetto dinamico all’analisi della struttura del settore. Uno schema simile può essere utilizzato per prendere decisioni relative alle strategie di diversificazione, confrontando l’attrattività in nuovi settori nei quali si sta considerando di entrare. Le linee della figura rappresentano un’area di valori necessariamente approssimativi, che esprimono il risultato di un processo di aggregazione di molti singoli fattori relativi all'intensità esercitata da ciascuna delle forze competitive, indicata in una misura composita di valutazione complessiva dell’attrattività del settore. Occorre notare che se una forza esercitasse un'influenza particolarmente avversa, essa potrebbe neutralizzare completamente l'eventuale valutazione positiva espressa in relazione agli altri 4 assi. Un settore caratterizzato da una ridotta rivalità tra le imprese, da una inapprezzabile minaccia di prodotti sostitutivi, da basse barriere all'entrata e da uno scarso potere contrattuale dei fornitori potrebbe essere poco attrattivo per l'impresa, se il potere contrattuale dei clienti fosse così elevato da rendere inevitabile la concessione di forti sconti sui prezzi.

Il grafico a radar può rappresentare un valido strumento non solo per una prima analisi del settore, ma anche per riassumere in modo efficace i risultati di una successiva e più approfondita analisi dinamica.

Mercati e concorrenza

Un settore può rappresentare un livello di analisi troppo ampio per offrire un quadro dettagliato della concorrenza. Le cinque forze possono avere influenze diverse sulle diverse tipologie di attori. Molti settori comprendono un'ampia varietà di imprese, ciascuno dei quali presenta competenze diverse e si affida a differenti fattori competitivi. Il concetto di raggruppamenti strategici consente una migliore comprensione di queste differenze tra le imprese che concorrono all'interno di uno stesso settore. Anche i clienti possono presentare caratteristiche non omogenee e tali differenze sono rese evidenti distinguendo diversi segmenti di mercato. Pensare in termini di raggruppamenti strategici e segmenti mercato permette alle imprese di cogliere l'opportunità di individuare un posizionamento distintivo all'interno del settore. Questi approcci, disaggregando l’analisi della concorrenza all'interno del settore, possono aiutare a comprendere differenti modi di creare valore da parte di diversi competitor. Le differenze tra i concorrenti può essere analizzata anche utilizzando il contributo dei quadri strategici (strategy canvas) e degli oceani blu.

Raggruppamenti strategici Un raggruppamento strategico rappresenta un gruppo di imprese che all’interno dello stesso settore, presentano caratteristiche e seguono strategie simili. Queste caratteristiche sono diverse da quelle di altri raggruppamenti strategici nello stesso settore. (All’interno della distribuzione alimentare supermercati e negozi al dettaglio appartengono a raggruppamenti strategici differenti).

I raggruppamenti sono classificabili in base al: 1- ambito di attività= ampiezza della gamma di prodotti, ampiezza dei mercati geografici coperti, numero di segmenti di mercato servizi e canali distributivi 2- impiego di risorse= dimensione aziendale, numero di marchi, investimenti in marketing, grado di integrazione verticale, qualità dei prodotti, leadership tecnologica (leader o follower)

I componenti del medesimo gruppo strategico possono presentare somiglianze di vario genere:

-Linee di prodotto di ampiezza comparabile;

-Interesse per lo stesso segmento di prezzo o di qualità;

-Scelta dei medesimi canali di distribuzione;

-Detengono posizioni di mercato omogenee.

La rilevanza delle diverse caratteristiche varia da settore a settore ma le più importanti sono quelle che permettono di distinguere le imprese in base ai risultati che riescono a conseguire. I raggruppamenti strategici possono essere rappresentati graficamente con una matrice a 2 dimensioni. Sulle ordinate potremmo mettere l’ampiezza della gamma dei prodotti e sulle ascisse l’intensità delle spese di marketing. Un metodo per definire la mappa dei raggruppamenti è quello di identificare le imprese top performer (per tasso di crescita o redditività) e confrontarle con le low performer che rappresentano performance inferiori, così da prendere le caratteristiche del top performer per identificare i raggruppamenti strategici.

Fasi per la costruzione della mappa dei raggruppamenti strategici

-FASE 1: Identificare le caratteristiche competitive che distinguono gli attori del settore.

-FASE 2: Collocare le imprese all’interno di una mappa a 2 variabili basata su coppie di caratteristiche distintive.

-FASE 3: Delimitare ciascun gruppo strategico identificando le imprese che rientrano pressappoco nella stessa area grafica.

-FASE 4: Delimitare ogni gruppo con circonferenze, le cui dimensioni saranno proporzionali alla quota dei ricavi sulle vendite dell’intero gruppo rispetto al totale del settore.

L’individuazione dei raggruppamenti è utile per: A) Comprensione delle caratteristiche della concorrenza= manager si concentrano contro i concorrenti diretti all’interno del proprio raggruppamento strategico anziché di tutto il settore. Ed è possibile identificare le variabili che differenziano l’impresa dalle altre e che possono rappresentare la base per il successo o il fallimento delle stesse. B) Analisi delle opportunità strategiche= la mappa dei raggruppamenti strategici identifica quali sono gli spazi che presentano una redditività maggiore all’interno di un settore (se vi sono spazi nella mappa vuoti possiamo occuparli per avere una maggiore redditività o danneggiare un concorrente che sia interessato a occuparli.) C) Analisi delle barriere alla mobilità= i raggruppamenti hanno barriere di mobilità, cioè ostacoli che rendono difficili per le imprese spostarsi da un raggruppamento all’altro. Queste sono equivalenti alle barriere all’entrata nel modello delle cinque forze, ma si riferiscono ai diversi raggruppamenti strategici all’interno dello stesso settore.

La mappa dei gruppi strategici: Il settore petrolifero

2.4.2 Segmenti di mercati I settori possono anche essere disaggregati in partizioni di mercato più piccole e specifiche, denominate segmenti. Il concetto di segmento di mercato si focalizza sulle differenze dei bisogni dei clienti.

Un segmento di mercato è un gruppo di clienti che presentano tra loro bisogni simili, ma diversi rispetto ai bisogni di altri clienti del settore. Nei casi in cui questi gruppi di clienti sono relativamente piccoli, i settori di mercato vengono chiamati nicchie.

Le scelte relative alla segmentazione dovrebbero riflettere la strategia di un'organizzazione e le strategie basate sui segmenti di mercato dovrebbero essere focalizzate sui bisogni dei clienti. Nell’analisi dei segmenti di mercato emergono 2 criticità particolarmente importanti:

-Differenze e variazioni nei bisogni dei clienti. Una solida strategia di segmentazione del mercato può essere costruita focalizzandosi sui bisogni differenziati dei clienti. Questi possono variare per una serie di motivi... in teoria, ognuno di questi fattori potrebbe essere impiegato come criterio per individuare diversi segmenti di mercato. Tuttavia, il criterio di riferimento per la segmentazione varia a seconda dei mercati di riferimento. Riuscire a servire in modo peculiare un segmento in cui le altre imprese non riescono a operare in modo efficace costituisce spesso la base per una solida strategia di lungo periodo.

-Un’efficace segmentazione del mercato rappresenta uno dei presupposti necessari perché la specializzazione in un segmento possa tradursi in una strategia di successo. Tale strategia viene spesso definita strategia di nicchia. Esperienza e relazioni consentono in genere di riuscire a difendere posizioni di dominanza su un particolare segmento di mercato. Tuttavia, proprio perché i clienti attribuiscono un valore differente alle cose offerte in segmenti di mercato diversi, le imprese che si focalizzano su una particolare nicchia, potrebbero avere difficoltà a competere sull'intero settore.

Analisi della concorrenza

-La conoscenza della concorrenza è un presupposto fondamentale per affrontare al meglio la competizione.

-La metodologia e gli strumenti utili a tal fine costituiscono il “bagaglio” utile per la c.d. analisi della concorrenza.

Le componenti dell’analisi della concorrenza

L’identificazione dei fattori critici di successo e l’analisi della concorrenza

Strategy canvas e oceani blu

-L’analisi della struttura del settore aiuta le imprese a comprendere in che modo i concorrenti creano valore per i loro clienti;

-Kim e Maubourge hanno proposto 2 concetti per aiutare a pensare in modo creativo al posizionamento dell’impresa:

I quadri strategici (strtegy canvas)

Gli oceani blu

Tali proposte rappresentano un nuovo e particolare contributo all’analisi della concorrenza.

Fattori critici di successo e “oceani blu” Lo strumento per rappresentare graficamente il valore di uno spazio competitivo è il quadro strategico (strategy canvas), esso confronta imprese concorrenti sulla base delle loro performance rispetto ai fattori critici di successo, al fine di stabilire il grado della differenziazione.

Esso coglie i fattori principali che caratterizzano la concorrenza di un settore, ma allo stesso tempo offre spunti per la loro messa in discussione, cercando di identificare in modo creativo le occasioni per offrire nuove alternative concorrenziali.

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