Storia dell'industria internazionale - Casi nazionali, Schemi, Schemi riassuntivi di Storia Dell'industria. Università degli Studi di Trento
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Storia dell'industria internazionale - Casi nazionali, Schemi, Schemi riassuntivi di Storia Dell'industria. Università degli Studi di Trento

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Il Regno Unito: performance macroeconomica, L'impresa britannica,modello organizzativo americano in UK, Le debolezze della economia inglese nel dopoguerra. Gli USA; la ricchezza delle nazioni, Mainframes e competizione....
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STORIA DELL'INDUSTRIA - I CASI NAZIONALI La grande impresa nel Regno Unito Capitalismo di tipo personale Settori che offrono scarse economie di scala

 Piccole imprese specializzate Preferenza per la redditività a breve e per le operazioni di piccola scala. Il Regno Unito fino al 1945: la performance macroeconomica Fino alla Seconda guerra mondiale il Regno ha il secondo PIL pro capite, davanti a Francia e Germania Nel 1950 il Regno Unito ha il 25% di esportazioni manifatturiere, preceduto dagli USA, ed è seguito dalla Francia con il 9% e dalla Germania con il 7% e dal Giappone con il 3%. La produttività totale è minore di quella dei paesi concorrenti, ma è maggiore nei settori tessile, alimentare, bevande e tabacco. L’economia britannica ha una precoce specializzazione nei servizi L’economia britannica si espande oltremare con gruppi molto diversificati. Nel 1914 il Regno Unito ha il 45% dello stock di investimenti esteri diretti, davanti al 18% degli USA e il 10% della Germania Le debolezze del capitalismo inglese fino al 1945 Non adotta il modello organizzativo multidivisionale I manager proprietari preferiscono gli investimenti a breve Non investono abbastanza in R&S Il capitale umano è inadeguato Il governo non ostacola abbastanza i comportamenti collusivi e il mantenimento di barriere all’uscita La cultura anti-industriale e il management L’impresa britannica dopo il 1945: struttura e performance Prodotto orario pro capite nel settore manifatturiero Le esportazioni calano dal 25% (1950) al 9% (1975)

 Il settore navale scende dal 30% (1950) delle esportazioni navali mondiali a percentuali insignificanti

 IL settore automobilistico sale dal 5% (1965) della domanda interna coperto da importazioni al 60% (1990)

Nel 1983 le importazioni di manufatti superano le esportazioni per la prima volta. Gli anni ’80 e la ripresa della produttività La produttività cresce attraverso la riduzione della occupazione a spese della espansione della base industriale. Tra il 1979 e il 1989 l’industria inglese perde 2,1 milioni di addetti. Cresce il ruolo dei servizi, Nel 1979 l’industria contribuisce con il 28% del PIL e i servizi con il 55%, nel 1990 le percentuali sono il 22% e il 64%. La performance competitiva internazionale diminuisce.

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Cresce il ruolo delle imprese multinazionali in UK  Nel 1967 gli investimenti stranieri sono il 7,2% del PIL, nel 1990, il 21,2%.  Tra il 1986 e il 1993 la percentuale di produzione delle imprese straniere sale dal 18% al 25%  Sono più produttive; il caso dell’auto.

Le strutture organizzative delle imprese nel secondo dopoguerra Aumenta la concentrazione delle imprese e sparisce il capitalismo personale (’60 e ’70) Introduzione delle tipologie organizzative americane. Nel 1950 solo 12 imprese hanno la M form, nel 1970, 68, su un campione di 90 imprese Le più rapide ad adottare questa formula sono le imprese nazionalizzate (carbone, gas, elettricità, ferrovie) Si introduce la formazione manageriale. Nel 1991 ci sono in UK 65 business school. Ma il livello qualitativo del management resta basso e il grosso dei laureati va nella finanza. Capacità organizzative e competitività dopo il 1945 Persistono problemi dal lato del capitalismo personale

Il caso della famiglia Ferranti Vi sono difficoltà di introduzione del capitalismo manageriale americano:

Auto: la BMC (Austin e Morris 1952) mantiene 60 diverse unità produttive e concessionari distinti per le società fuse. Il fallimento della fusione Leyland BMC Il salvataggio da parte delle imprese straniere Honda (‘80) e BMW (1994)

I fattori di debolezza del modello organizzativo americano in UK La diversificazione produttiva e le conglomerate (‘70) e (‘80). Il ruolo della finanza: Le scalate ostili Il ruolo del management finanziario e la competitività: IL caso della BTR

Il caso Hanson Scarsa competitività del mercato interno:

Manca un ruolo regolatore del mercato da parte dei governi che favoriscono le concentrazioni Scarso investimento in capitale umano I successi della industria inglese dopo gli anni ‘80 Vi sono numerosi casi di imprese di successo: Il caso della Pilkington (vetro) La Glaxo alla fine degli anni’70 (farmaceutica) Il settore dei cibi e delle bevande Il successo dipende dalla capacità di gestione finanziaria e di marketing.piuttosto che nella produzione Le multinazionali inglesi sono assai attive all’estero e competitive a livello internazionale

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Le debolezze della economia inglese nel dopoguerra Le capacità organizzative vengono distrutte da politiche di breve respiro Eccesso di fusioni fatte per ragioni puramente finanziarie Eccessiva diversificazione e nascita di conglomerate a scopi speculativi Le grandi imprese hanno difficoltà a innovare Il mercato interno è collusivo Vi è scarso investimento in capitale umano Successi individuali Capacità competitiva delle multinazionali inglesi La performance inglese: una visione d’assieme Nel XX secolo è penalizzato più che altrove il settore manifatturiero Il UK è più lento a sviluppare un sistema di grandi imprese ad alta intensità di capitale alla fine del XIX secolo. In UK le imprese sono più lente a dotarsi di gerarchie manageriali fino al 1945. ma dopo lo fanno con particolare rapidità Persiste la riluttanza ad un impegno di lungo periodo Troppo appiattimento sui modelli USA Eccessiva concentrazione e scomparsa delle piccole imprese Gli USA; la ricchezza delle nazioni Risorse Manodopera specializzata Manager esperti Disponibilità di capitale Dimensione del mercato interno Grandi imprese:

 Nuove tecnologie  Strutture gestionali che accelerano il flusso dei beni:  Materie prime, produzione, distribuzione, consumatore

Periodizzazione 1880-1914: settori ad alta intensità di capitale e economie di scala: siderurgia, chimica,alimentari. 1919-1950: estensione delle tecnologie di base ad altri settori. IL motore a combustione interna. 1950-1990: dal capitale tangibile a quello intangibile Il periodo 1880-1914 Prima ondata: i processi chimici Prerequisito: completamento della rete infrastrutturale (trasporti marittimi, strade, telegrafo) Settori interessati:

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 Metalli primari. processi elettrolitici : Carborundum  Vetro. lastre di vetro e bottiglie: Pittsburgh Plate Glass (1893);  Carta. carta da pasta di legno: International paper co. (1900)  Gomma: economie di diversificazione. United State Rubber Co. (1893)  Petrolio:Standard Oil (1881);  Tabacco. Confezione e impacchettamento: American Tabacco (1890)  Lavorazione dei cibi. Pilsbury, Quaker Oats (1880-1890); inscatolamento veloce: Heinz,

Campbell Soup, Coca Cola, etc. Macchinari e metalli lavorati Il settore dei macchinari leggeri adotta il processo i fabbricazione quasi-continuo: macchine agricole (Mc Cormick Harvester), calcolatrici, registratori di cassa, macchine da cucire e da scrivere. Nascono i servizi di marketing: dimostrazioni, assistenza tecnica, gestione dei flussi (nasce il franchising) L’acciaio. Carnegie (1879); Illinois Steel.

Prezzi: 1880 67,50$ per ton 1889 29,25$ per ton

I settori a base scientifica:

 apparecchiature elettriche (Edison, 1882; General Electric 1892)  I laboratori di ricerca: Edison (Menlo Park); GE ( Schenectady, 1901). Valvole termioniche,

macchine per raggi X, isolanti, etc.  La telefonia: Bell Telephone (AT &T)  prodotti chimici: i processi elettrolitici (Dow Chemicals, American Cynamid, Union Carbide,

Allied Chemical) Il periodo 1914-1950 L’innovazione principale: Il motore a combustione interna: Olds (1900); La crescita dei volumi:  1900 500  1911 200.000  1919 1.500.000  1929 4.500.000  1932 1.100.000  1937 3.900.000 La crescita della produttività (tempo per fabbricare un’auto)

1913 12 h 8’ 1914 1h 35’ (Ford di Highland Park, 1913)

Il periodo 1914-1950 Il sistema delle concessionarie di vendita I nuovi competitori: General Motors e Chrysler

 Ford: “la macchina che volete, il modello T, purché sia nera”  GM:” un veicolo per ogni tasca ed ogni esigenza”  I tre produttori controllano, nel 1935, il 91% del mercato

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 Cresce il ruolo della domanda I settori a base scientifica: Cresce il numero del personale non addetto alla produzione; R & S.

 Nella chimica il 30,4% del totale USA (1921)  Nei metalli primari il 18,2%;  Nelle apparecchiature elettriche il 7,2%

Aumenta la diversificazione. Linee di prodotti alla GE:  1900 10  1920 85  1930 193  1940 281

Il periodo 1950-1990 La domanda bellica motore della crescita americana:

 Aeronautica  Petrolifera (benzina ad alto numero di ottani)  Gomma (gomma sintetica)  Farmaceutica (penicillina, sulfamidici)  Radio, radar, sonar, etc.

Permanenza e cambiamento delle leadership industriali:  Fatta eccezione per l’elettronica le prime 200 società del 1987 erano state costituite prima del

1941 e molte prima del 14. I cambiamenti del settore petrolchimico: Petrolio e gas naturale sostituiscono il carbone: i polimeri (materie plastiche)

 1939 nylon Du Pont  1939 neoprene Du Pont  1946 Fibre sintetiche (Dacron, Orlon; Lycra) Du Pont  Plexiglass  Economie di scale e specializzazione: prodotti intermedi e prodotti finali

La crisi petrolifera consolida il ruolo delle grandi imprese La rivoluzione terapeutica: Prima della guerra: 1. sostanze da rivendere o miscelare 2. farmaci etici: pillole, liquidi (senza ricetta), cosmetici e sanitari. Dopo la guerra: I farmaci etici su prescrizione medica Le biotecnologie (fine anni ’70)- New entrants e grandi società consolidate La rivoluzione elettronica Le imprese di questo settore sono nuove I fallimenti tecnologici americani nell’elettronica di consumo: ritardo nell’uso dei transitor; permanenza nei tubi catodici (’60, il caso della RCA) I successi nel settore dei computer nel secondo dopoguerra:

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Le imprese di successo sono quelle delle macchine per ufficio (IBM, Remington, NCR, Borroughs, Honeywell) non quelle che producono macchine elettriche Mainframes e competizione (’60 e ‘70) L’integrazione proprietaria della IBM: il system 360. Dai semiconduttori, al software, alle periferiche I concorrenti:

 I minicomputer per il calcolo.Digital (1957); Data General (1968); Prime, Wang, Hewlett- Packard.

 Supercomputer: Control Data (1966), Cray.  I mainframes alternativi: GE (1965); RCA (1965)  I cloni. Amdhal e Fujitsu.  L’assenza degli Europei

La standardizzazione del software e dei chip. Il ruolo delle autorità antitrust (1969) La produzione di massa delle memorie e il successo giapponese (DRAM, ’80) La rivoluzione dei microcomputer Disponibilità di microprocessori a basso prezzo 1977: Apple, Radio Shack, Texas, Commodore; 1980, IBM La rivoluzione dei microcomputer negli anni ’80 Concorrenza nel mercato finale Concentrazione nei semiconduttori (Intel) e nel software di sistema (Microsoft) La diversificazione di Microsoft nel software applicativo a spese di Lotus, Novell, WP, Oracle. L’espansione dell’elettronica ad altri settori:

 Automazione industriale  Servizi (banche, alberghi, gestione logistica)

Sommario Le imprese americane non necessariamente inventano Questa leadership tecnologica si consolida nel secondo dopoguerra Dipende dalla dimensione dei mercati nazionali ed internazionali Successi: chimica e farmaceutica microchip e software computer Fallimenti: auto acciaio elettronica di consumo La Germania Il periodo di gestazione 1870-1918 La disponibilità di carbone pilastro della industrializzazione tedesca Le ferrovie sono all’origine della capacità tedesca di soddisfare la domanda interna di ferro e acciaio prima dell’Unità (1870)

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L’integrazione verticale tecnologica è la chiave organizzativa dell’industria tedesca, con lo scopo di ridurre i costi di transazione (RWKS, Sindacato del carbone della Renania Westfalia, 1893) Il problema di lungo termine dell’industria tedesca: combinare la produzione di massa con la scarsa domanda del mercato tedesco, promovendo le esportazioni Cartelli e quote sono lo strumento con due fasi:

 Strumento di protezione per un settore nascente  Mezzo di sostenere le esportazioni per mantenere l’utilizzo efficiente della capacità produttiva

Le banche sono il fattore di accompagnamento del modello come investitrici e come controllo del funzionamento dei cartelli contro le frodi dei partecipanti Il problema del “capitalismo organizzato”:

 Errata allocazione delle risorse per i prezzi interni elevati  Soluzione: la rigidità dei costi viene compensata con la minimizzazione dei costi dei processi di

produzione rigidamente interconnessi Il periodo di gestazione 1870-1918: l’industria chimica Anche le imprese chimiche si integrano verticalmente (Heochst, Bayer, BASF) I fattori di successo della chimica tedesca in questa fase:

 Prodotti nuovi: coloranti e farmaceutici  Correlazione chimica tra le due filiere di prodotti  Non si rifà a modelli americani  Organizzazione di cartelli per scambiare azioni e profitti e decidere sulle linee di produzione. IG

Farben (coloranti, 1908); Pharma IG (farmaceutici, 1905)  Il sistema di istruzione tecnica e scientifica

Equipe di chimici che sintetizzano sistematicamente le nuove combinazioni Il periodo di gestazione (1870-1913): le imprese meccaniche Il settore della costruzione di macchine imita il modello americano (1870-80), basato sulla standardizzazione dei componenti Settori: produzione di fucili. Minore successo nel campo dei beni di consumo (macchine da cucire, Loewe) Il periodo di gestazione 1870-1913: la meccanica pesante E’ fortemente concentrata (Borsig, BEMAG, HANOMAG, Korting) Le cause del successo:

 Rivenditori qualificati in tutto il mondo (spesso ingegneri) in grado di aiutare i clienti nella ricerca di soluzioni adatte

 Coengineering, ovvero progettazione congiunta fornitore-cliente  Eccellente preparazione tecnologica

Il periodo di gestazione 1870-1913: l’elettromeccanica Carattere originale: tecnologia e metodi di management americani (Rathenau e l’AEG)

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Il sistema di finanziamento della Unterhemergeshaft. Anticipano il capitale ai clienti in cambio dell’esclusiva sulla fornitura di macchinario Il sistema di finanziamento: Banche - Holding finanziaria (DUEG-AEG, 1898) – azioni - obbligazioni – vendita azioni Il periodo di gestazione 1870-1913: le macchine utensili La standardizzazione (DIN, Deutsche Industrienorm) e VDE (Verband Deutscher Elektrotechniker)

 La standardizzazione di parti e di materiali di largo uso consente l’impiego di componenti uniformi nella fabbricazione di prodotti differenti, ovvero i vantaggi di una produzione su vasta scala applicati ad una scala più piccola

 Trasferire le caratteristiche delle macchine americane a macchine universali cui è possibile aggiungere ogni sorta di dispositivi. Ovvero utensile di base più accessori specializzati

La crisi bellica e il tentativo di riforma: Il periodo 1918-1933 Si cerca di adottare più pienamente il modello americano basato sulle fusioni orizzontali e sulla diversificazione rispetto al modello tedesco: standardizzazione e innovazioni di processo (anni ’20) Concentrazione:Nascono i grandi trust (IG Farben, Vereinigte Stahlwerke, etc.) Diversificazione: Krupp e GGH diversificano nella meccanica pesante Le scalate ostili, il caso di Hugo Stinnes Resta difficile il percorso verso la società dei consumi La Grande depressione: autarchia e autoritarismo, 1933-1945 Con il nazismo sindacati e competizione vengono visti come fattori destabilizzanti per le imprese. Promozione dei cartelli settoriali. Prevale l’idea di un’economia organica e di forme di corporativismo anticapitalista che trovano il favore del management intermedio: L’esempio della IG Farben e della federazione di imprese autonome. Stato e management Tecnocrazia e consumi di massa, il caso della Volkswagen Il dopoguerra in Germania, gli anni ‘50 Ad una prima analisi sembra tornare lo scenario pre-1914 Predominio dell’industria pesante e di quella chimica Collusione e controllo dei prezzi Entusiasmo per la tecnologia americana Management ingegneristico Vi sono due fattori nuovi: La crisi del carbone

 La conversione al petrolio La caduta del mercato interno protetto

 Importazioni di beni di consumo da paesi a bassi livelli salariali  Ne esce rafforzato il modello trainato dalle esportazioni dei beni di investimento

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Il dopoguerra in Germania, gli anni’60 Sviluppo dei consumismo L’apertura commerciale (MEC, GATT) Imprese: inizia un vasto movimento di diversificazione e divisionalizzazione IL ruolo delle imprese straniere nella trasformazione manageriale nell’auto nella chimica Resta il tratto della cultura manageriale cooperativa a base tecnologica Il secondo dopoguerra 1945-1990: carbone e acciaio Le imprese dell’acciaio deverticalizzano uscendo dal carbone Tuttavia dopo la crisi del 1974 si ricartellizza La holding mineraria VEBA diversifica nel campo dell’energia e della petrolchimica (privatizzazione ‘60 e ’80) Il secondo dopoguerra 1945-1990: l’industria chimica Le imprese chimiche sono molto più veloci a liberarsi delle tecnologie del carbone Le strategie dei successori di IG Farben si basano sull’accesso ai mercati e sulle operazioni internazionali (ad es. Shell e BASF, 1953) Permane però la strategia della specializzazione per prodotto

 Bayer, gomma sintetica, specialità chimiche e farmaceutici  Basf, petrolchimica di base, fertilizzanti e materiale elettronico

Cresce il ruolo della R & S Il secondo dopoguerra 1945-1990: l’industria automobilistica E’ determinante per cambiare le strategie collusive l’intervento del capitale straniero GM – Opel e Ford Il riposizionamento della VW.

 Privatizzazione (1960, 60%)  Espansione all’estero dopo la crisi del 1974. Acquista Seat e Skoda (’80)  BMW (Rover) e Daimler Benz (Chrysler)  Cresce la concorrenza nazionale

Il secondo dopoguerra 1945-1990: elettromeccanica ed elettronica L’industria elettronicas realizza risultati scadenti soprattutto nell’elettronica di consumo

 Grundig – Philips  Telefunken, Saba e Nordmende – Thomson  Wega- Sony  SEL - Nokia

Continua il successo della Siemens nella elettromeccanica e nelle telecomunicazioni Bosch, diversifica dalla componentistica per auto nei prodotti elettromeccanici e nelle apparecchiature per studi televisivi.

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Permane nel settore la strategia di concentrarsi su produzioni di piccole quantità, adattate alle necessità del cliente,lungo la strada della specializzazione flessibile, anche nel nuovo contesto della concorrenza giapponese

 Disegno modulare di macchine utensili con CN, importato dal Giappone Abilità artigianali, produzione eterogena e innovazioni di prodotto Il secondo dopoguerra 1945-1990: la cultura d’impresa  Diminuzione del peso degli ingegneri nel management a vantaggi del marketing  Permane però una mentalità collusiva ovvero: decisioni collegiali, carriere interne e formazione

accademico scientifica del management  Le grandi banche sono agenti di stabilità come stanze di compensazione di conflitti di interesse e di

suggerimento di strategia industriali Sommario Competizione all’estero e cooperazione all’interno Il Giappone Le origini della capacità organizzativa giapponese Rivoluzione Meiji (1868) Prima industrializzazione (anni ’80 del XIX secolo) Forma organizzative dell’impresa giapponese:

 Società per azioni con titoli negoziabili  zaibatsu:

Zeibatsu: “Gruppo di imprese diversificato, di proprietà di un’unica famiglia che ne detiene il controllo” Lo zaibatsu Prima della II guerra mondiale esistono tre tipi di zaibatsu:

 Le posizioni strategiche toccano a membri delle famiglie (Yasuda, Asano)  La gestione è affidata a manager stipendiati (Mitsui e Sumitomo), anche se le decisioni finali

sulle politiche dell’impresa spettano alle famiglie.  Famiglie e manager cooperano (Mitsubishi)

Le premesse manageriale degli anni’30 I manager crescono nella grande impresa durante gli anni ’30 con l’aiuto dei militari per la preparazione della guerra Nascono grandi imprese di proprietari manager:

 Toyoda (Toyota)  Matsushita(National Panasonic)  Ishibashi (Bridgestone)  Honda (Honda)

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 Torii (Suntory) Gli effetti della guerra sulla organizzazione d’impresa giapponese Scioglimento forzato degli zeibatsu Estesa epurazione dei proprietari e dei manager .

 Manager degli uffici centrali, 1945  Tutti i membri dei consigli di amministrazione e dei collegi sindacali, 1947  Le posizioni dirigenziali, 1948. In tutto circa 5000 persone.

Le cause del successo nel dopoguerra Aumento degli investimenti privati a partire dagli anni ’50 Boom degli investimenti Media 1960-64 +164,2% Media 1965-69 +84,3% Media 1970-74 +83,5% Prevale l’autofinanziamento Forniture belliche per la guerra di Corea Presenza di dirigenti non proprietari e fondatori Rete di abilità tecniche create all’interno dell’impresa giapponese La rete delle abilità nelle imprese industriali giapponesi Rapporto di lavoro a vita degli operai La posibilità di acquisire qualificazioni sul lavoro La collaborazione tra operai e tecnici La circolazione dell’informazione tra il personale senza barriere gerarchiche Preparazione tecnica del personale in rete Il capitalismo manageriale alla giapponese: Keiretsu e MITI Keiretsu: gruppi di imprese, orizzontali e verticali, caratterizzati da scambi intragruppo di azioni e prodotti MITI: Ministero dell’Industria e del Commercio, incaricato della politica industriale Il MITI Opera dopo il 1950 Gestisce una politica industriale:

 volta a rafforzare la competitività delle imprese ad elevata intensità di capitale  Pone barriere legali più che tariffarie che ostacolano le importazioni, soprattutto alimentari  Regola l’afflusso di capitale straniero e l’intervento diretto delle multinazionali  Incoraggia l’innovazione tecnologia e l’importazione di tecnologie

I Keiretsu: i gruppi orizzontali

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Gruppi orizzontali: formati da imprese che posseggono partecipazioni reciproche, ognuna delle quali ha potere decisionale autonomo (Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui e dai primi anni ’60, Fuji, Sanwa e Daiichi) Si sviluppa a partire dalla seconda metà degli anni ’50 in seguito alle politiche antitrust imposte dagli USA Si basa sul possesso incrociato di azioni Gruppi verticali: l’impresa madre opera da holding di imprese sussidiarie autonome I Keiretsu: i gruppi verticali Gruppi verticali: l’impresa madre opera da holding di imprese sussidiarie autonome Sono legate all’impresa madre da:

 Rapporti di fornitura di pezzi o la produzione di beni con materiali acquistati dall’impresa madre  Coordinamento e cooperazione tecnologica

I Keiretsu: i gruppi verticali , il caso dell’auto 1 Parti costruite all’interno: Giappone 20-30% GM e Ford 60% (1996) Rapporto tra assemblaggio e fabbricazione di componenti Il produttore non fornisce solo un gruppo Chi assembla non acquista all’interno di un solo gruppo

I Keiretsu: le strategie di integrazione Non vi è collusione su prezzi e produzione Non è consentita la partecipazione di imprese esterne al gruppo, giapponesi o straniere. E’ prevalente il commercio intragruppo (materie prime, pezzi, prodotti finiti, credito, servizi commerciali, costruzioni).

 Su 51 produttori di componenti 45 vendono il 50% alla casa madre, 32 il 70% e 13 il 90%. Sommario Definizione: Capitalismo manageriale competitivo  Gestione dei manager

T

fornitore di terzo livello

fornitore di secondo livello

fornitore di primo livello

Fabbricante di auto

esercita funzione guida, assistenza tecnica e garantisce prestiti

svolge una funzione guida

richiede costi, qualità e tempi di consegna

possiede azioni del primo livello

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Organizzazione per gruppi orizzontali e verticali (Keiretsu) Rete delle abilità

La Corea del Sud: Un’industrializzazione tardiva Assenza di un patrimonio tecnologico autonomo. La tecnologia è totalmente imitativa Stato interventista Gruppi industriali diversificati I gruppi coreani: I chaebol Chaebol: gruppo diversificato di imprese controllato da famiglie proprietarie (simile allo zeibatsu giapponese) Sistema bancario statale che finanzia e orienta i chaebol con sussidi, credito agevolato e protezione da importazioni e investimenti stranieri

 Quando la performance di un’impresa sovvenzionata è insufficiente, essa smette di ricevere aiuti  I chaebol non possono possedere banche

I protagonisti Il cambiamento avviene alla metà degli anni ’60 a partire da imprese già esistenti I protagonisti:

 L’industria del cotone Labour intensive,che richiedono minori abilità tecniche e conoscenze scientifiche Nessun chaebol viene da queste attività

 Gli imprenditori nati sulla confisca dei beni giapponesi e sui prestiti americani che operano da “generalisti”

I grandi gruppi I 4 grandi chaebol non vengono dall’attività manifatturiera nel settore ad elevata intensità di capitale,

ma da attività non manifatturiere I gruppi:

 Samsung (import-export, zucchero)  Hyundai (costruzioni)  Daewoo (immobili)  Lucky Goldsatr (chimica)

Il triplice investimento in Corea Investire in impianti tali da sfruttare le economie di scala

 Minore il numero delle imprese, più facile il controllo Creare reti di distribuzione per assicurare il flusso degli input ed il collocamento della produzione Investire nel management.

 Questo è privilegiato dai chaebol fino ad un livello manageriale medio e basso Chaebol e forme proprietarie

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I chaebol sono in genere imprese giovani (il 75% ha meno di 30 annidi vita) e sono di proprietà familiare Sono però presenti gerarchie manageriali Tutti i chaebol hanno un ufficio di programmazione e coordinamento funzionalmente diviso in reparti. Negli anni’90 si indebolisce il controllo familiare La struttura organizzativa dei chaebol

Il ruolo dello Stato Le funzioni finanziarie e bancarie delle imprese vengono svolte dal Ministero delle Finanze. Ad esempio, il governo può fissare il tasso di interesse. Controlli amministrativi sui movimenti di capitale Il Ministero delle Finanze e dell’Economia controlla i prezzi (formalmente fino al 1987) con obiettivi strategici. I piani quinquennali privilegiano settori specifici e industrie particolari Protezione Sussidi come incentivi Il governo impone parametri di esportazione e di numero di prodotti Indottrinamento informale delle imprese I funzionari dello Stato provengono dalle stesse elite universitarie di quelli delle imprese Le trasformazioni degli anni ‘90 La rivolta democratica del 1989 Cade la formula della protezione per l’ostilità USA Crescono le critiche alla opacità delle informazioni, soprattutto di tipo finanziario I salari non sono più bassi E’ necessario aumentare la specializzazione

Quartier generale

Sussidiarie secondarie

Sussidiarie primarie

Sussidiarie secondarie

Sussidiarie primarie

Sussidiarie secondarie

Sussidiarie primarie

Famiglia Kun Hee Lee Digitare il titolo

Ufficio del Presidente Staff

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Le permanenze degli anni ‘90 La R & S è ancora finanziata con prestiti agevolati pubblici Sostegno alle piccole e medie imprese ad elevato impiego di tecnologia Restrizioni alle importazioni, soprattutto dal Giappone Sommario Definizione:capitalismo imprenditoriale di Stato I gruppi diversificati (Chaebol) Lo Stato detta le linee della crescita con sovvenzioni, protezione ed incentivi e controllando il credito La Francia - Lo sviluppo economico francese

Il modello francese Il faticoso sviluppo della grande impresa in Francia Presenza di un numero elevato di piccole imprese (scarsità di imprese di medie dimensioni) Ruolo centrale dello Stato Alle origini della grande impresa in Francia  In Francia le grandi imprese compaiono in due periodi: Alla fine dell’Ottocento Negli anni ’20 del ‘900 Settori:

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5000

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25000

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Italia Germania Portogallo Spagna Svezia Svizzera UK USA Giappone Olanda Danimarca Finlandia Francia Australia Austria Belgio Canada

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Siderurgia: Forges et Aciéres de Marine et d’Homécourt; Schneider et Cie. Vetro: St Gobain (1665) Apparecchiature elettriche:Thomson-Houston (1893) Alimentare: Société Genérale de Sucrieries e Raffineries et Sucreries Say Automobile: Peugeot, Renault Gomme: Michelin Alluminio: Aluminum Francaise (poi Pechiney, 1921) Farmaceutica: Rhone-Poulenc (1928) La grande impresa in Francia: le origini La grande impresa si concentra nei settori (alimentare,chimico, metalli, apparecchiature elettriche, siderurgia) dove sono elevate le economie di scala, come negli altri paesi. Prevale il capitalismo a proprietà familiare Solo alcune imprese adottano formule organizzative manageriali: St. Gobain, Thomson-Houston, CGE; Scheider, Say. Dei tre investimenti in Francia prevalgono quelli relativi alla

 Scala di produzione  Scarseggiano quelli nel marketing, nel management e nella ricerca (prima del 1914)

La grande impresa in Francia: gli sviluppi dopo il 1913

- I primi esempi di formula multidivisionale risalgono agli anni ’30-’32 Alsthom (apparecchiature elettriche) Saint Gobain (vetro, 1936) Pechiney ( alluminio,1947) Rhone Poulenc (farmaceutica, 1947) L’adozione negli anni ’60 è lenta e ha forme assai diverse da quelle americane consigliate dalla società americana Mc Kinsey che opera quasi sempre come consulente La specificità delle risorse umane Le risorse umane di alto livello vengono gestite come una piccola élite manageriale Ingegneri 0,5% (1913)  7%(1980) Formazione e reclutamento pubblico dei manager:

 Ecole Polytechnique  Corps de Mines  Ecole Nationale d’Administration (ENA, 1945)

Caratteristiche della formazione: Istruzione generalista

 Prima della II guerra mondiale l’insegnamento economico è carente e la gestione aziendale ignorata

Separazione tra istruzione e ricerca Base di reclutamento limitata Esiste una relazione personale tra le élite Distacco tra i manager di livello più alto e gli altri

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Scarso addestramento professionale delle fasce basse della forza lavoro:  Ruolo modesto del capo operaio (a differenza della Germania e del Giappone)  Quadro con poche chance di carriera

Intese e cartelli Il peso della grande impresa è minore che altrove: 1913 1929 1955 1975 12% 16% 27% 50% Mancano le medie imprese Si verificano due sole ondate di fusioni:

 Anni 20 e anni’60 del ‘900 Nel periodo esistono reti di imprese basate su rapporti commerciali, ma limitate nel tempo e nello spazio (area di Parigi) Presenza di cartelli, non ostacolati da leggi (1870) anzi favoriti (1926). La Francia è il paese che ritarda più la liberalizzazione. Misure forti vengono prese solo negli ’70 e ’80 del ‘900. Risultati variabili:

 Nell’auto non vi sono cartelli  Nella chimica sono instabili e di breve durata  Nell’aeronautica hanno successo  Nel ferro e acciaio limitano l’innovazione

Finanza, banche e imprese Il rapporto tra banchieri ed industriali assume la forma di fornitura di servizi e di partnership, non si adotta mai il modello della banca universale anche se Lazard e Paribas tentano di adottare quel modello. La Borsa non ha un ruolo centrale Fasi:

 1880-1914: settori nuovi (chimica, acciaio, elettricità, telefonia)  ’20: banche di investimento  Secondo dopoguerra: autofinanziamento (azionario o prestiti obbligazionari a lungo termine

concessi da finanziarie quasi pubbliche)  ’60: debiti a breve  ’80: riduzione dell’indebitamento  ’90: banche d’investimento straniere

Stato e impresa Lo Stato protegge le imprese contro i concorrenti stranieri e le multinazionali (1880-1960). Quote e dazi Controllo dei prezzi (1936-1986) Sensibilità agli interessi di agricoltori, negozianti e dipendenti pubblici Campioni nazionali (dopo la Seconda guerra mondiale). Sussidi, prestiti, commesse, imprese miste (petrolio, Elf, chimica Rhone Poulenc); imprese pubbliche.

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Successi: Ricostruzione e modernizzazione subito dopo la 2° guerra mondiale Decollo del nucleare La crescita dell’industria aerospaziale Telecomunicazioni e telefonia dopo il 1974

Insuccessi

Siderurgia Maggiore ricorso alla joint-venture per incapacità innovativa Computer

La grande impresa dopo la Seconda guerra mondiale 1 Caratteri generali della grande impresa nel dopoguerra:

Convergenza con gli altri paesi  Declino del capitalismo personale  Investimenti stranieri in Francia  Investimenti all’estero

Permanenza di differenze organizzative nei settori chiave Risultati controversi dell’intervento pubblico

 La strategia dei campioni nazionali: fusioni orizzontali di imprese nei settori ad elevato impiego di capitale e tecnologicamente avanzati

La diversificazione:

Fusioni ed acquisizioni anche in settori non correlati ’70 e ’80 fusioni ed acquisizioni in settori correlati Il governo interviene in queste operazioni

Chimica (’60): fusione, fallita, tra Pechiney, Saint gobain, Ugine, Kuhlman. Riesce solo una joint venture tra Pechiney e Saint Gobain. Poi Pechiney vende a Rhone Poulenc.

Problemi:  Produzione su licenza  Manager provenienti dalla P. A.  Conseguenze: scccessivo sviluppo delle fibre tessili (1979-82)  Nazionalizzazione (1982)

1971: Fusione Pechiney, Ugine, Kuhlman Problemi: eccessiva diversificazione Conseguenze: nazionalizzazione (1982)

Apparecchiature elettriche ed elettronica Thomson e CGE 1967-68( CSF, elettronica e comunicazioni) 1969 (Brandt, piccoli elettrodomestici) 1975 diversifica nelle telecomunicazioni 1982 nazionalizzazione (elettronica industriale e di consumo) 1983 Acquista Telefunken

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1987 acquista EMI e RCA-GE La CGE (elettricità ed elettronica) 1982 (nazionalizzazione). Si concentra nella telefonia 1986-87 Acquisisce ITT Europa e in seguito ITT 1986 Privatizzazione (energia, sistemi di trasporto, telecomunicazioni) Bull (computer) Declina dopo il 1960 1990 Ingresso NEC e IBM Aérospatiale, Dassault, SNECMA (aeronautica) Impresa pubblica produttrice dell’Airbus. Il successo dipende dal successo di joint venture con partner prima tedeschi, poi inglesi e GE americana Arianspace (1973, aerospazionale) Auto (proprietà privata)

 Renault (pubblica) crescita quantitativa  Peugeot (privata) strategia di nicchia  Chiudono Citroen e Simca.

Michelin (gomma) proprietà familiare St Gobain (vetro) Poco innovativa Eccessiva diversificazione (computer e semiconduttori) BSN (alimentari) Diversifica dal vetro alle bevande e altri alimentari. Nel 1981 abbandona la produzione di lastre di vetro Lafarge (cemento) integrazione a valle, all’origine del successo Sommario Definizione: la grande impresa “campione nazionale” Maggiore presenza pubblica rispetto agli altri paesi europei Più ricerca scientifica nelle istituzioni pubbliche Debolezza del management e del marketing legati ai tratti nazionali del capitalismo francese

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