Supply Chain Management - Orientare al Successo la Supply Chain - Sergio Cavalieri, Roberto Pinto, Sintesi di Project Management
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Supply Chain Management - Orientare al Successo la Supply Chain - Sergio Cavalieri, Roberto Pinto, Sintesi di Project Management

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Riassunto completo del testo "Orientare al Successo la Supply Chain", II edizione (ultima), edito da "Isedi", di Sergio Cavalieri e Roberto Pinto.
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Supply Chain Management

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Parte I

Strategie di Supply Chain Management, Processi e Prestazioni

Capitolo I

Supply Chain Management: definizioni e concetti introduttivi

L’evoluzione della Logistica Aziendale

La logistica oggigiorno viene considerata una delle branche principali all’interno di ogni azienda industriale.

Vi sono diversi assetti strategici per descrivere le attività logistiche all’interno di una azienda:

Logistica industriale: nata a metà degli anni ’70, l’ambito e le responsabilità principali della logistica

venivano identificate con la gestione operativa dei magazzini e dei trasporti interni o esterni alla

fabbrica. La logistica non si configurava come una funzione a sé stante all’interno di un organigramma

aziendale

Logistica distributiva: la progressiva apertura di nuovi mercati negli anni ’80 e ’90, hanno determinato

una maggiore consapevolezza da parte del management aziendale della necessità di operare una

razionalizzazione delle proprie reti logistico-distributive. Nasce la necessità di affidare alla logistica

ruoli di competenza strategica, con un raggio d’azione più ampio ed esteso ai diversi livelli ed attori

della filiera distributiva a valle. Incomincia a qualificarsi una vera e propria funzione logistica con la

presenza al suo interno di competenze multidisciplinari

Logistica aziendale: negli anni ’90 si passa da una logica organizzativa e gestionale, incentrata su una

ripartizione funzionale delle attività e delle relative responsabilità, a una basata sull’identificazione

di processi interfunzionali. Logistica, quindi, intesa non più come fatto meramente operativo ed

esecutivo, bensì come progettazione strategica di un sistema, visto come insieme coerente di

infrastrutture, attrezzature, persone e politiche gestionali che abilitano il flusso dei beni e delle

informazioni dal fornitore al produttore sino al cliente finale. Si individuano tre diversi ruoli che la

logistica dovrebbe ricoprire all’interno di un’azienda:

• Valenza progettuale, con un forte coinvolgimento nelle scelte strategiche aziendali

• Gestione della pianificazione di medio periodo

• Garantire un’adeguata e coerente gestione del ciclo di un ordine

Verso l’integrazione dei sistemi logistici aziendali

Un’azienda opera all’interno di un contesto economico, industriale, sociale e culturale molto ampio e

variegato, soprattutto se agisce su scala geografica globale. Occorre agire secondo una prospettiva di

integrazione e coordinamento con gli altri attori delle reti logistiche con le quali essa si relaziona.

Il mutamento del quadro macroeconomico a livello mondiale ha visto un progressivo spostamento del

baricentro dell’area di affari verso Oriente. Vi è stata una forte delocalizzazione verso paesi come la Cine e

l’India. Inoltre, il rapido sviluppo delle tecnologie dell’informazione ha determinato una continua instabilità

dei rapporti tra un’azienda e il suo mercato di riferimento. Infine, in un contesto così globalizzato sono di

gran lunga aumentati i fattori di incertezza e di rischio.

Cos’è, quindi, una Supply chain?

La supply chain può essere definita come: “una rete di aziende coinvolte, direttamente o indirettamente, nelle

soddisfazioni dei fabbisogni del mercato attraverso attività di acquisizioni, trasformazione e trasferimento di

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beni e servizi volti a garantire al cliente finale la piena fruibilità di un prodotto in modo conforme o superiore

alle sue esigenze e aspettative”.

Una rete di aziende

È necessario che siano presenti almeno tre entità distinte, poiché una relazione bilaterale tra due entità non

può essere configurata come una rete, bensì, nella sua forma più evoluta, come un’alleanza o partnership.

La rete può svilupparsi su tre dimensioni:

Livello di profondità: il numero di livelli in cui si organizza una rete lungo il processo di accrescimento

del valore del prodotto

Livello di ampiezza: dipende dalla varietà dei flussi di materiali, informazioni e servizi associati a ogni

singolo livello della rete

Livello di estensione geografica: la distribuzione geografica delle attività afferenti a una supply chain

contribuisce a incrementare il grado di complessità di una rete

Incrociando tali dimensioni si giunge a una classificazione delle possibili configurazioni fisiche di una rete

logistica. Da un punto di vista topologico, una rete può assumere una semplice forma lineare o seriale, quale

è il caso di una filiera logistica con un canale singolo, o strutture molto più complesse, laddove il singolo

attore può operare simultaneamente su più canali o interagire con attori della stessa rete ma operanti su

livelli differenti.

Tipologia di attività

Le attività che fanno parte di una supply chain danno origine a dei flussi di varia natura la cui gestione efficace

ed efficiente assume un ruolo chiave. Tali flussi possono riguardare:

Materiali: il trasferimento fisico di beni rappresenta storicamente il flusso più noto

Servizi: un servizio è considerabile, a tutti gli effetti, come un bene intangibile, pur se spesso

collegato a un prodotto materiale

Dati e informazioni: rappresentano un flusso immateriale attraverso il quale gli attori di una supply

chain possono attuare azioni di coordinamento e ridurre il livello di incertezza legato al contesto

ambientale nel quale essi operano

Conoscenza: in molte aree di business gestire la conoscenza è sinonimo di potere; il successo di

un’azienda dipende spesso dal modo con cui essa riesce a gestire e tutelare il proprio patrimonio

conoscitivo

Flussi finanziari: alla base della costituzione di una rete logistica vi è indubbiamente una relazione di

business

Fruibilità del prodotto e servizi connessi

La supply chain deve essere configurata e gestita anche per venire incontro alle esigenze del cliente finale

durante l’intero ciclo di utilizzo del bene venduto. Vi sono implicazioni legate a questa visione, due sono le

più significative:

Logistica del service

Logistica a ciclo chiuso

Il ruolo del cliente finale

Il cliente finale deve essere considerato a tutti gli effetti come parte integrante di una rete logistica.

Bisognerebbe porre maggiore enfasi su una strategia aziendale basata sul cliente piuttosto che sul brand.

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Si passa da una visione tradizionale di tipo transazionale, dove il rapporto con il cliente si esaurisce con il

mero atto di compravendita del bene, a una di tipo relazionale, che prevede un rapporto duraturo con il

fruitore del prodotto. Per poter cogliere appieno le opportunità derivanti da un rapporto integrato con il

cliente finale, si renda necessario uno stretto coordinamento tra le aree aziendali della logistica e del

marketing.

Il significato di Supply Chain Management

La gestione di un Supply Chain può essere un’attività particolarmente complessa, poiché occorre considerare

molteplici soggetti a diversi livelli e le loro reciproche interazioni. Una supply chain si instaura e si definisce

nel momento in cui più entità stabiliscono tra loro una relazione che si finalizza nella commercializzazione ed

erogazione di un prodotto e dei servizi ad esso connessi.

Il vero valore di una supply chain risiede nella possibilità di organizzare le attività dei vari partecipanti in modo

coordinato. Può succedere che gli attori di una supply chain abbiano tra loro interessi contrastanti. Inoltre,

una supply chain è un sistema dinamico che evolve nel tempo, ragione per cui la soluzione più ragionevole

oggi non coincide necessariamente con la soluzione ottimale identificata in passato e, probabilmente, non

sarà quella più idonea per il domani.

Esiste una distinzione tra supply chain come fenomeno di business e il management di una supply chain.

Infatti, la definizione di SCM può essere: “l’insieme delle attività e decisioni volte alla gestione ottimale degli

asset, dei prodotti e dei flussi al fine di massimizzare il valore totale della supply chain”. Quindi, il SCM può

essere visto come un insieme di processi decisionali il cui scopo consiste nel gestire nel miglior modo possibile

le attività svolte dalle aziende coinvolte nella supply chain.

La proposta della focal company

All’atto pratico può risultare difficile osservare una supply chain nella sua interezza, in modo neutro rispetto

alle aziende partecipanti. Per ovviare a questa fonte di ambiguità si fa riferimento al concetto di focal

company o focal firm, che rappresentano l’azienda all’interno di una supply chain da cui si osserva il resto

della supply chain. In genere, viene assunta come focal company l’azienda che in modo diretto o indiretto

guida le decisioni delle altre aziende, in ragione di un maggior potere contrattuale o della maggior capacità

ed esperienza.

Le principali sfide per i Supply Chain Management

Il concetto di supply chain ha subito diverse modifiche. Uno dei motivi alla base della continua evoluzione del

concetto è da ricercarsi nella concomitante mutevolezza del contesto ambientale in cui le aziende operano.

Una supply chain efficace deve essere in grado di adattarsi ai cambiamenti modificando i confini entro il quale

svolge le proprie attività.

Gli stimoli esterni e le relative leve per rispondere

I principali fattori esterni all’azienda che è necessario considerare e monitorare al fine di garantire un

costante allineamento della supply chain sono:

Globalizzazione: il concetto di mercato globale ha assunto un ruolo fondamentale nelle scelte di

molte aziende di decentrare o delocalizzare le proprie attività in altri paesi. La globalizzazione ha

contribuito ad aumentare le opportunità ma anche le minacce

Tecnologia: la tecnologia è un fattore abilitante di molti processi di supply chain. Le nuove tecnologie

ICT permettono di aprire nuovi mercati da un lato e di conoscere sempre meglio quelli esistenti

dall’altro

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Aumento dell’importanza del livello retail: durante gli anni ’80 e ’90 hanno assunto un ruolo sempre

più rilevante i cosiddetti mass retailer, e cioè gli attori della grande distribuzione organizzata. Diventa

sempre più importante la collaborazione tra diversi livelli della filiera, nonché tra attori allo stesso

livello

Clienti “evoluti”: anche il cliente ha percorso un proprio cammino evolutivo. Oggi è possibile

distinguere più categorie al cui interno sono racchiusi clienti tra di loro omogenei per gusti,

fabbisogni, disponibilità economica e preferenze.

Politiche e regolamentazioni: la globalizzazione mette di fronte le aziende alla necessità di operare

su mercati caratterizzati da politiche e regolamentazioni spesso differenti. La compliance con questa

varietà è un’esigenza molto forte e complessa da governare.

Il supply chain manager può agire su diverse leve decisionali e operative in modo da allineare la supply chain

con le esigenze attuali del contesto.

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Capitolo II

Strategia della Supply Chain

Le diverse strategia in ambito Supply Chain

Esistono strategia che riguardano la singola azienda all’interno della filiera e strategia che riguardano la

supply chain nel suo complesso. Tra le strategie più importanti troviamo:

La strategia competitiva: definisce l’insieme dei fabbisogni del mercato che la supply chain mira a

soddisfare attraverso i propri prodotti e servizi. Sulla strategia competitiva è definita la value

proposition dell’azienda, ossia l’insieme di prodotti e servizi che l’azienda propone al mercato

La strategia di supply chain: l’insieme di processi che deve essere realizzato a livello di supply chain

per perseguire la strategia competitiva e offrire al mercato una value proposition ottimale sotto

divere dimensioni di valore

La strategia operativa della supply chain: definisce le modalità secondo le quali sono svolti i processi

identificati dalla strategia di supply chain. Si possono distinguere due estremi: una strategia push in

base alla quale tutte le attività sono realizzate in anticipo rispetto alla domanda e una strategia pull

in base alla quale tutte le attività sono guidate dall’ordine del cliente. Queste strategie possono

essere combinate per dare vita a strategie ibride push-pull

Tutte queste strategie devono essere coerenti tra loro e orientate al raggiungimento degli obiettivi di

business dell’azienda.

Scelte strategiche coerenti

Perché una supply chain possa essere orientata al successo è necessario comprendere quanto essa sia

coerente con le strategie di business che determinano nel lungo periodo il grado di competitività dei prodotti

e dei servizi da essa erogati. All’interno di uno stesso mercato possono coesistere modelli di business

differenti. Un’azienda, e la supply chain nella quale essa opera, sono realmente orientate al successo se le

strategie competitive di business di alto livello e quelle specificamente dirette alla gestione della supply chain

sono tra loro strettamente compatibili. Si può garantire una compatibilità attraverso tre passi:

− Comprensione delle esigenze del mercato e delle caratteristiche della domanda

− Valutazione delle caratteristiche e della capacità attuali di una supply chain

− Verifica dell’effettiva corrispondenza tra l’assetto corrente della supply chain e le aspettative del

mercato

Le esigenze del mercato e le modalità di manifestazione della domanda

Gli order qualifier e gli order winner sono elementi distintivi del prodotto essenziali per il successo

competitivo. In particolare, gli order qualifier sono quegli attributi che consentono ai prodotti di un’azienda

di essere qualificati e selezionati da un potenziale cliente per una eventuale decisione di acquisto. Gli order

winner rappresentano invece quei fattori che permettono di rendere i prodotti o servizi realmente differenti

o, per certi versi, unici rispetto a quelli offerti da parte dei propri diretti concorrenti. È grazie agli order winner

che una supply chain riesce a spostarsi da una zona di pura sopravvivenza a una posizione di reale

differenziale competitivo.

Un elemento importante risiede nella natura e nella modalità con cui si manifesta la domanda. Secondo

Fisher, esistono diverse grandezze caratteristiche che influenzano la domanda di un bene; esse sono legate

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sia alla priorità competitive che un determinato segmento di clientela ritiene fondamentali, sia alle

caratteristiche del prodotto stesso. Fischer classifica i prodotti secondo due categorie:

Prodotti funzionali: rispondono a bisogni primari del cliente. Sono prodotti che tendono a non mutare

nel tempo, presentando una domanda stabile e prevedibile, e cicli di vita commerciali superiori ai

due anni. I margini di profitto sono molto ridotti in quanto il livello di concorrenza è piuttosto elevato

Prodotti innovativi: si tratta di prodotti caratterizzati da una forte differenziazione, spesso legata a

contenuti innovativi incorporati nel prodotto. Essi sono caratterizzati da una domanda molto incerta.

Per questa categoria di prodotti vi è da parte dell’azienda fornitrice di conseguire dei margini di

profitto elevati

Molte imprese che operano nel mercato dei beni di largo consumo introducono delle innovazioni sui loro

prodotti per differenziarsi rispetto alla cosiddetta gamma mass market e poter quindi contare su una

specifica nicchia di mercato fedele.

Lee definisce supply process stabili quelle reti il cui processo produttivo e la tecnologia sottostante sono in

continuo sviluppo e soggetti a frequenti cambiamenti. È così possibile combinare sia l’incertezza sul fronte

dell’offerta che sul fronte della domanda.

Le caratteristiche della Supply Chain

È possibile osservare uno spettro di diverse tipologie di reti, registrando ai due estremi:

− Una supply chain efficiente, in grado di progettare, produrre e distribuire un bene o erogare un

servizio con la massima efficienza, vale a dire al minimo costo

− Una supply chain reattiva, in grado di rispondere a una domanda fortemente variabile, garantire

brevi lead time, trattare un’ampia gamma di prodotti e gestire l’incertezza sul fronte dell’offerta

Efficienza e reattività sono spesso due attività in trade-off tra loro. La frontiera efficiente costi-reattività

identifica per una determinata tipologia di prodotti, il costo più basso sostenibile in relazione a un dato livello

di reattività. La curva rappresenta un importante elemento di riferimento in quanto è il luogo dei punti di

massima eccellenza di una supply chain. Infine, a parità di efficienza è possibile nel tempo conseguire una

maggiore reattività, in ragione di una continua innovazione dei processi e delle tecnologie sottostanti.

Conseguire la coerenza strategica

L’ultimo momento nel modello di Chopra e Meindl prevede il giusto allineamento tra le proprietà intrinseche

che la supply chain dovrà avere e le caratteristiche del mercato e della domanda a cui essa dovrà indirizzarsi.

Per conseguire una compatibilità tra strategia di business e strategia della supply chain, maggiore è il grado

di incertezza complessiva della domanda e dell’offerta, maggiore deve essere il livello di reattività di una

supply chain. Come mostra la figura pg 46, incrociando questa classificazione (spettro di incertezza e spettro

di reattività) con quella operata da Fischer riguardo alle due categorie di prodotti è possibile stabilire una

sorta di corrispondenza biunivoca tra classi di prodotti e tipologie di supply chain.

Attraverso una comparazione diretta del grado di incertezza per ognuna delle famiglie di prodotti e le

caratteristiche della propria supply chain, diviene immediato per il management aziendale valutare se

l’abbinamento mercato-supply chain è quello giusto o se sussistono delle potenziali incompatibilità.

Sempre con riferimento alla distinzione tra prodotti funzionali e innovativi, altro fenomeno importante

registratosi negli ultimi anni è il notevole aumento in molti settori del tasso di introduzione di nuovi prodotti,

anche in quelli tradizionalmente ritenuti maturi. Infine, si possono registrare dei pericolosi disallineamenti

tra strategia di business e modello strategico della supply chain.

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Supply Chain agili e lean

Tre sono gli attributi più utilizzati per definire una supply chain strategicamente concepita: responsiveness,

agility e leanness. Lee opera una chiara distinzione tra responsiveness, intesa come reattività di una rete, e

agility di una rete:

− Una supply chain reattiva utilizza strategie miranti a garantire elevata reattività e flessibilità di fronte

ai diversi e mutevoli bisogni dei propri clienti

− Una supply chain agile utilizza strategie anch’esse volte a una elevata reattività e flessibilità di fronte

alle particolari richieste del mercato

Per Lee una supply chain agile è più complessa rispetto a una reattiva, in quanto essa deve far fronte non

solo alla variabilità e mutevolezza della domanda ma anche all’incertezza sul fronte dell’offerta. La differenza

tra una supply chain reattiva e una agile risiede quindi nel fatto che, nel primo caso, l’incertezza riguarda

unicamente le fonti di mercato, mentre nel secondo caso include anche le fonti di approvvigionamento.

Il concetto di agilità non deve essere erroneamente considerato analogo a quello di snellezza. L’approccio

snello alla produzione mira a ridurre al minimo le giacenze dei componenti e il work in pogress attraverso

una logica di produzione e di approvvigionamento just in time.

Essere snello non significa al contempo essere anche agile. Le tre dimensioni di varietà, variabilità e volume

determinano quale approccio (agile o lean) possa avere più senso in un certo contesto industriale e di

mercato.

Individuare il punto di disaccoppiamento

È possibile adottare un approccio ibrido tra leanness e agility, soprattutto in presenza di un portafoglio misto

di prodotti e mercati aventi caratteristiche tra loro diversi. Una supply chain estesa può essere infatti snella

in alcuni suoi stadi produttivi e agile in altri. Una supply chain complessa caratterizzata da più stadi produttivi

e distributivi, e quindi da più livelli intermedi di stock tra i punti di produzione e il mercato finale, tende

inevitabilmente a essere forecast-driven piuttosto che demand driven.

Un modo per ridurre l’incertezza sulle modalità di manifestazione della domanda futura è di rendere

asincrona la supply chain spostando il più possibile a monte il cosiddetto punto di disaccoppiamento (CODP).

Corrisponde al punto nel quale la domanda effettiva penetra verso monte lungo la supply chain, vale a dire

il livello di scorte strategiche all’interno della rete dove si incontrano le logiche push (forecast-driven) e quelle

pull (demand-driven). Il posizionamento del punto di disaccoppiamento dipende dalla relazione tra il lead

time di consegna atteso dal mercato e il lead time logistico complessivo.

La strategia del postponement

Per spostare verso la parte più alta della supply chain il punto di disaccoppiamento una strategia sempre più

adottata è quella del postponement: essa stabilisce che la produzione o parte di essa, siano posticipati il più

possibile in modo da poter sfruttare informazioni più certe riguardo l’andamento della domanda e le

specifiche richieste del cliente.

Per implementare una strategia di postponement è necessario fare leva sulla progettazione modulare dei

prodotti. Vi sono due differenti modalità principali di postponement:

− Posticipo della forma definitiva di un prodotto (form postponement)

− Posticipo del trasporto da un livello al successivo nella supply chain (place postponement)

Nel place postponement l’obiettivo è di localizzare le scorte di prodotti finiti il più possibile a monte della

filiera distributiva, evitando il trasporto fino a quando non viene ricevuto l’ordine del cliente. Il form

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postponement mira a spostare il più possibile a valle quelle operazioni che permettono di personalizzare il

prodotto.

Vantaggi e problematiche del postponement

Diversi sono i vantaggi derivanti dall’adozione della strategia di postponement. In primo luogo, le scorte

possono essere gestite a un livello generico sotto forma di moduli o componenti standard a monte nella

filiera, così da ridurre fortemente il numero di codici da detenere a magazzino e l’impatto dell’inaccuratezza

delle previsioni. In secondo luogo, aumenta il grado di flessibilità. In terzo luogo, diviene più agevole operare

delle stime previsionali della domanda. Infine, se si opera su scala globale, è possibile operare una

personalizzazione del prodotto localmente, in relazione a specifiche esigenze del singolo mercato, partendo

da una stessa piattaforma progettuale e produttiva.

Prerequisiti del postponement

Il form postponement non è per tutti, in quanto per prodotti di per sé standard non avrebbe senso adottarlo.

In tali contesti potrebbe aver senso adottare il place postoponement, nel caso in cui la domanda non sia

stabile da un luogo all’altro.

Il postponement si ottiene intervenendo sia sul fronte della progettazione dei prodotti sia sui processi

produttivi e distributivi. Il postponement può essere realizzato anche coinvolgendo il cliente, rendendolo,

consapevole del fatto che il prodotto di cui verrà in possesso viene realizzato nelle quantità e nelle

caratteristiche in modo perfettamente coerente con le sue richieste.

I principali prerequisiti per l’adozione di una strategia di postponement sono:

Domanda variabile

Alta varietà di possibilità di personalizzazione

Alto valore del prodotto/componenti

Alta modularità dei prodotti/comunanza dei componenti

Processi di produzione flessibile

Flessibilità dei fornitori

Essere snello a monte e agile a valle

Cristopher afferma l’opportunità di adottare sistemi di gestione ibridi. La sfida principale per la gestione

strategica della supply chain risiede infatti nell’adozione di strategie snelle fino al punto di disaccoppiamento

e di strategie agili a valle di questo punto. In virtù di una modularizzazione spinta dei prodotti, è possibile

contare su delle scorte strategiche generiche in corrispondenza del CODP:

− A monte dello stesso CODP possono essere adottate strategie di gestione della supply chain

improntate al conseguimento dei minimi costi e alla massima efficienza

− A valle del CODP occorre invece fare affidamento su strategie agili, in grado di far fronte alle

incertezze sia sul lato della domanda che sul lato della fornitura

Marketing, logistica e R&D: un trittico da rinforzare

Una delle barriere principali all’adozione delle strategie di postponement risiede nel progressivo, e spesso

incontrollato, aumento del grado di complessità di una supply chain nel momento in cui, essa deve gestire

un portafoglio di prodotti molto ampio e variegato. Per orientare al successo una supply chain occorre non

solo pensare a una riprogettazione dei prodotti e dei processi produttivi e distributivi, ma soprattutto operare

sulla leva più soft, quella organizzativa.

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Capitolo III

Integrazione e coordinamento dei processi di Supply Chain

Integrazione e coordinamento: due facce della stessa medaglia

Non è ipotizzabile implementare in modo compiuto e coerente delle logiche di supply chain management

senza aver prima assicurato una piena compatibilità tra le strategie competitive di business e le strategie

gestionali della supply chain. Il beneficio principale che muove verso un approccio culturale e gestionale di

questo tipo risiede, infatti, nel conseguire dei vantaggi complessivi secondo una logica win-win che possono

motivare un’azienda a operare in modo continuativo all’interno di una rete logistica.

L’obiettivo è quello di comprendere quali siano i requisiti e le leve progettuali che permettano a più aziende

di operare un’integrazione fattiva e un adeguato coordinamento al fine di conseguire a livello complessivo,

e localmente per la singola azienda coinvolta, un vantaggio competitivo sostenibile.

Un’integrazione efficace comporta la scelta oculata dei partner, la strutturazione dei meccanismi relazionali

ed organizzativi, l’identificazione chiara dei ruoli e delle responsabilità, l’esplicitazione degli obiettivi

strategici da mutuare tra le aziende operanti all’interno di una rete logistica. Infine, definite le leve

strategiche di integrazione, è necessario valutare quali meccanismi di coordinamento adottare al fine di

rendere fattibile la loro implementazione.

I requisiti per l’integrazione

I requisiti alla base di un qualsiasi tentativo di integrazione tra gli attori di una rete logistica sono:

Allineamento degli obiettivi strategici: pur mantenendo una indipendenza societaria, gestionale e

organizzativa, è necessario che gli obiettivi di business specifici di ciascuna azienda siano coerenti

con quelli della supply chain nella quale essa opera.

Cultura di business: un altro requisito è il livello di cultura di business percepito tra i partner. È

necessario verificare la compatibilità organizzativa, intensa in termini di affinità di cultura aziendale

e di filosofia gestionale

Orientamento delle relazioni di business: una relazione di business tra partner di una rete può essere

orientata a un approccio cooperativo o, di converso, antagonista o competitivo. Nella maggior parte

delle reti logistiche si osserva una combinazione di relazione di tipo competitivo e cooperativo, dando

vita a rapporti che vengono denominati di natura coopetitiva

Bisogno reciproco: il bisogno reciproco caratterizza il livello di mutua dipendenza tra i partner della

rete. Tale dipendenza cresce all’aumentare della specificità delle forniture.

Trust: è la capacità di riporre piena fiducia nell’operato di un’altra entità esterna e indipendente. Una

relazione di lungo periodo richiede un elevato livello di fiducia

Condivisione dei rischi e dei benefici: è considerata uno dei requisiti basilari per attivare un rapporto

di collaborazione sostenibile nel lungo periodo

Bilanciamento dei ruoli: la presenza di un partner dominante (main contractor) può essere un

catalizzatore importante per la costituzione di una supply chain. È importante che un’azienda leader

comprenda come, al di là del proprio potere contrattuale, essa debba tener conto anche delle

specificità e degli obiettivi di business degli altri attori della rete

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Le leve progettuali per l’integrazione

Sono tre le principali leve progettuali da considerare per operare una proficua integrazione tra gli attori di

una rete logistica: la struttura della rete, la scelta dei partner e l’assetto organizzativo interno.

La struttura della rete logistica

Vi è una classificazione delle diverse possibili tipologie di relazioni tra i partner di una rete:

Rete strategica: tale tipologia di rete è relativamente stabile e orientata al raggiungimento di un

vantaggio competitivo congiunto tra gli attori della rete. Le aziende coinvolte sono di norma

intimamente legate all’azienda leader ma, al tempo stesso, hanno la facoltà e autonomia di offrire i

loro prodotti anche al di fuori della rete

Impresa virtuale: si tratta di aziende legalmente indipendenti con un rapporto di cooperazione

temporaneo e legato a uno specifico progetto o a una commessa. Caratteristica distintiva di questa

supply chain è l’assenza di investimenti infrastrutturali specifici sulla rete e, al contempo, un uso

molto intenso di tecnologie informatiche per garantire una sincronizzazione delle attività produttive

e logistiche

Rete regionale: alla base dello sviluppo di diversi distretti industriali in Italia, è costituita da aziende

specializzate che, in virtù di una prossimità geografica, cooperano stabilmente tra loro. Seppur non

sia caratterizzata da una esplicita formalizzazione dei rapporti, sussiste in questo caso un elevato

numero di relazioni potenziali con altri partner, attivabili a seconda delle specifiche esigenze e

richieste del mercato

Rete operativa: le aziende possono velocemente accedere alle risorse produttive e logistiche di altre

aziende partner, in virtù di meccanismi transazionali relativamente standardizzati, attraverso un

utilizzo intenso di strumenti di ICT di collaborazione

Appare evidente come una rete strategica si caratterizzi per essere altamente gerarchica, con un

bilanciamento dei ruoli asimmetrico, vista la forte presenza di un’azienda leader, e improntata a una

relazione di lungo periodo tra i partner. Al contrario, una rete operativa si basa prevalentemente su

meccanismi transazionali di breve periodo rendendo quindi l’allineamento degli obiettivi strategici, il trust e

il bisogno reciproco elementi sicuramente meno rilevanti rispetto alle altre forme strutturali e sicuramente

non imprescindibili per l’attivazione dei rapporti tra le imprese.

Scelta dei partner

Integrare e gestire le numerose relazioni tra le attività svolte dai membri di una rete logistica può risultare

molto oneroso. La chiave per risolvere questa complessità risiede nell’operare una selezione accurata delle

competenze critiche alle quali destinare maggiore attenzione manageriale. All’interno di una supply chain è

possibile operare una suddivisione tra:

Membri primari: aziende autonome o business unit strategiche che svolgono attività produttive o

logistiche a valore aggiunto, mirate a realizzare uno specifico output per un determinato cliente o

mercato

Membri di supporto: cioè aziende che mettono a disposizione dei membri primari risorse,

competenze, strutture o impianti

Non è sempre immediato operare una chiara distinzione tra aziende primarie e di supporto.

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Assetto organizzativo interno

Un problema riguarda il rischio di conflittualità e incompatibilità di obiettivi all’interno di una stessa azienda.

È abbastanza frequente, infatti, che un’azienda operi contemporaneamente in più supply chain.

Una possibile soluzione per essere credibili, in termini di lealtà e fiducia, verso le diverse supply chain nelle

quali un’azienda opera può essere ricercata in una partizione della propria struttura organizzativa in più unità

tra loro indipendenti, ciascuna dedicata a un cliente chiave. In questo modo verrebbe assicurata ai propri

clienti una certa riservatezza nelle modalità con cui i dati vengono trattati e archiviati, evitando il più possibile

che informazioni sensibili possano essere incautamente incanalate verso altre filiere concorrenti.

Le leve progettuali e gestionali per il coordinamento

Nonostante i consumatori utilizzassero pannolini a un ritmo stabile, la variabilità con cui si manifestavano gli

ordini a ritroso lungo la supply chain si amplificava in modo drammatico. P&G chiamò questo comportamento

bullwhip effect. Questo fenomeno viene definito come l’amplificazione nelle variabilità nel segnale di

domanda o degli ordini che si riscontrano man mano che esso risale, da valle a monte, dal punto vendita al

fornitore di componenti e semilavorati lungo una filiera logistica. Tale fenomeno è principalmente dovuto a

una mancanza di coordinamento tra gli attori della supply chain che può provocare effetti di distorsione nelle

modalità di trasmissione del profilo di domanda finale.

L’effetto bullwhip evidenzia quindi in modo chiaro i rischi derivanti dalla mancata adozione di opportuni

meccanismi di coordinamento.

Intensità delle informazioni condivise

Per attivare solidi meccanismi di coordinamento è lo sviluppo di una infrastruttura informativa che supporti

la comunicazione di informazioni e la condivisione della conoscenza, delle strategie di azione e dei relativi

piani operativi tra i singoli nodi della rete logistica.

Il livello di intensità può variare a seconda del tipo di relazione che si instaura tra le parti: esso può essere

limitato allo scambio di informazioni di natura transazionale per evolvere verso la condivisione di previsioni

di mercato, la visibilità reciproca dei livelli di magazzino e di capacità disponibile, fino alla piena condivisione

di tutte le informazioni necessarie per effettuare una pianificazione congiunta delle attività di produzione e

distribuzione.

Collegamento dei processi logistici

Il grado di integrazione tra gli attori operanti in una rete è definito dalle modalità tramite le quali i processi

sono reciprocamente collegati. Possono essere identificate alcune opzioni:

Continuous Replenishment (CR): ha luogo attraverso l’inoltro da parte del cliente, come segnale di

riapprovigionamento, delle informazioni sullo stato corrente delle scorte presso i propri magazzini

Vendor Managed Inventory (VMI): esso implica una maggiore condivisione di informazioni. In questo

caso, è demandato totalmente al fornitore il compito di decidere che cosa, quanto e quando rifornire

all’azienda cliente

Collaborative Planning: si sostanzia attraverso azioni di Collaborative Planning, Forecasting and

Replenishment (CPFR) che implicano un accordo tra due o più partner per sviluppare

congiuntamente un piano previsionale comune, a fondamento della attività di pianificazione interne

successivamente elaborate da ciascun attore

Integrated Planning and Execution: tutte le decisioni, sia di pianificazione che operative, vengono

prese da un ente logistico centrale che ha il delicato compito di garantire un adeguato bilanciamento

tra domanda e capacità disponibile

13

Grado di autonomia decisionale

Altro aspetto importante nella progettazione di idonei meccanismi di coordinamento risiede nel grado di

autonomia decisionale assunto da ogni partner. Scenari possibili possono essere:

Decisioni autonome locali: ogni partner della rete sviluppa in modo individuale e autonomo i piani di

previsionali di approvigionamento, produzione e distribuzione

Pianificazione centralizzata: si instaura quando un’azienda leader provvede a fornire un master plan

di riferimento per l’intera rete

Decisioni locali con linee guida centrali: soluzione intermedia alle due precedenti; a livello centrale

vengono fornite alcune linee guida generali, ma la pianificazione tattica ed operativa viene gestita

autonomamente dai singoli attori della rete

Livello di pervasività degli strumenti ICT

Gli strumenti ICT rappresentano la dorsale principale lungo la quale incanalare dati, informazioni e

conoscenza scambiati e condivisi tra gli attori della rete. L’evoluzione tecnologica in ambienti web ha

fortemente aumentato le potenzialità di integrazione di sistemi informativi aziendali, pur operanti su

piattaforme tra loro eterogenee e con basso livello di integrazione reciproca.

Come integrare e coordinare i processi logistici

In che cosa consiste un processo? Davenport lo definisce come “un insieme strutturato e misurabile di attività

disegnate per produrre uno specifico output di valore per un particolare cliente o mercato”. Un processo

trova una sua legittimazione nella catena del valore solo se è in grado di erogare un output che sia realmente

percepito come un valore aggiunto per il cliente.

Nella pratica esistono processi primari, che generano direttamente un valore riconosciuto da un cliente

esterno e le cui prestazioni ne influenzano direttamente il livello di soddisfazione, e processi di supporto,

rilevanti per una proficua gestione dei processi primari, ma i cui risultati prodotti non sono direttamente

rilevabili da un cliente esterno.

Il concetto di processo richiede anche un’apertura verso le attività decisionali degli attori, a monte e a valle,

con cui l’azienda si relaziona. Per avere una gestione di successo di una supply chain è necessario operare un

cambiamento culturale e organizzativo da una logica funzionale a una orientata ai processi che coinvolge le

diverse realtà aziendali operanti al suo interno.

Una delle criticità principali di un approccio per processi all’interno di una supply chain risiede nella diversa

impostazione e terminologia utilizzata per identificare i processi e i loro rispettivi input e output all’interno

di più aziende. Al fine di analizzare le peculiarità e le criticità dei processi, è preferibile far ricorso a modelli

di mappatura universalmente noti e condivisi.

Modello GSCF

Il modello Global Supply Chain Forum (GSCF), fornisce una mappa concettuale di una rete logistica secondo

tre dimensioni: i processi di business, gli elementi di management e la struttura della filiera. Tutti i processi

sono traversali sia alle diverse funzioni aziendali sia agli attori operanti all’interno della stessa filiera, dai primi

fornitori di materiale al cliente finale. Nella figura pg 78 relativamente alla dimensione dei processi di

business, da sinistra a destra si distinguono i flussi di beni fisici che attraversano tutta la rete logistica, mentre

i flussi informativi sono condivisi tra i partner della supply chain. Il modello include otto processi

fondamentali:

Gestione delle relazioni con i clienti: definisce le linee guida che consentono di individuare le modalità

più adeguate a sviluppare e mantenere le relazioni con i clienti

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Gestione del servizio al cliente: consente la raccolta e la gestione delle informazioni inerenti i clienti

Gestione della domanda: è funzionale all’allineamento e al bilanciamento tra le richieste del cliente

e le capacità disponibili all’interno della supply chain

Gestione degli ordini: include tutte le attività necessarie al trattamento delle richieste d’ordine

Gestione del flusso produttivo: comprende tutte le attività finalizzate a pianificare, gestire ed

operativamente eseguire le fasi produttive

Gestione delle relazioni con i fornitori: riguarda le attività di procurement, sia strategico che operativo

Sviluppo e commercializzazione del prodotto: specificatamente indirizzato alla gestione di tutte le fasi

di sviluppo e commercializzazione di nuovi prodotti per poter conseguire time-to-market ridotti

Gestione dei ritorni: include tutte le attività relative alla gestione dei ritorni di beni obsoleti

Il modello SCOR

Il modello Supply Chain Operations Reference (SCOR) è attualmente uno tra i reference models più conosciuti

e noti. Lo scopo principale di questo modello è di descrivere, misurare ed analizzare le diverse interazioni di

tipo informativo occorrenti tra l’azienda e i propri clienti, i flussi logistici e le relazioni di mercato.

Il modello contiene diverse sezioni ed è organizzato attorno a cinque principali macro-processi gestionali:

Plan: l’insieme delle attività di pianificazione

Source: comprende tutti i processi coinvolti nell’acquisizione dei beni e servizi necessari per il

soddisfacimento della domanda

Make: le attività a valore aggiunto finalizzate al soddisfacimento della domanda

Deliver: tutti i processi inerenti la distribuzione dei prodotti e dei servizi necessari per il

soddisfacimento della domanda

Return: l’insieme delle attività collegate alla gestione dei flussi logistici inversi

Il modello SCOR articola la rappresentazione dei processi su tre livelli di dettaglio: le tipologie, le categorie e

gli elementi costitutivi dei diversi processi:

Livello 1-tipi di processo: si opera una rappresentazione di massima dei processi al fine di identificare

in modo univoco l’oggetto dell’analisi, l’ampiezza dell’intervento, la tipologia di prodotti e

l’estensione geografica della rete logistica rappresentata

Livello 2-cateogrie di processo: il secondo livello specifica, coerentemente con il livello 1, le categorie

gestionali di processo. vengono esplicitate questo livello tre modalità gestionali che si differenziano

in base al punto di disaccoppiamento:

Make to stock: la produzione avviene su previsione, in anticipo rispetto al manifestarsi della

domanda

Make to order: la produzione avviene, nella sua totalità o in parte, a valle del manifestarsi

dell’ordine del cliente

Engineer to order: non solo la fase di produzione, ma anche l’esecuzione delle fasi di

progettazione ed ingegnerizzazione è prevista a valle del manifestarsi dell’ordine

Livello 3-elemento di processo: è relativo alla scomposizione delle categorie di processo in singoli

elementi costituenti

Il modello SCOR è in continua evoluzione. Infatti, non tutti i processi di business sono adeguatamente descritti

dalla versione attualmente disponibile.

Applicazione dei reference models ai progetti di revisione di una rete logistica

I modelli GSCF e SCOR, come le altre proposte di reference models presenti nella letteratura manageriale,

mirano a sensibilizzare e supportare il decisore aziendale e operare secondo una visione ampia e integrata di

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una rete logistica, la quale consideri quindi processi che non si racchiudano in una prospettiva funzionale

interna all’azienda, ma che vadano oltre i confini aziendali catturando le relazioni e le interfacce sia dal lato

del cliente che dal lato del fornitore.

Preliminarmente all’applicazione di tali modelli è la definizione delle priorità strategiche in grado di cogliere

pienamente quei fattori critici di successo determinati per il conseguimento di un vantaggio competitivo

sostenibile. Momento importante di adozione del reference models è la fase di mappatura dei processi

correnti: essa consiste nel disegnare lo stato corrente as-is dei processi aziendali.

Con riferimento specifico al modello SCOR, anche per la fase to-be è previsto un supporto alla definizione

della configurazione più idonea tramite la presenza di un catalogo di best practice in virtù delle quali altre

aziende hanno potuto conseguire in passato significativi risultati in accordo a specifici obiettivi prestazionali.

Appendice - L’effetto bullwhip

La mancanza di coordinamento tra gli attori di una rete logistica può provocare effetti di forte distorsione

nel modo con cui la domanda di un bene finale si propaga, in termini di richieste di riapprovvigionamento,

verso i livelli più alti della rete. Questi effetti hanno luogo a causa di un disallineamento degli obiettivi

strategici dei partner della rete (che determina una certa ritrosia a condividere dei dati e informazioni

sensibili), agli evidenti ritardi nel modo in cui le informazioni vengono generate, trasmesse e condivise e ai

lead time di produzione e di fornitura dei materiali a monte e a valle della rete. Le ampie fluttuazioni nella

domanda erano per il maggior problema per il management di HP in quanto causa di un elevato livello di

scorte, previsioni della domanda errate, insufficiente o eccessiva capacità produttiva, insoddisfazione dei

propri clienti dovuta alla indisponibilità dei prodotti o ai lunghi backlog (cioè ordini in ritardo), incertezza

nelle modalità di pianificazione della produzione.

Lee et al. (1997) identificano quattro cause alla base del fenomeno del bullwhip effect:

• Errori di previsione della domanda: ai livelli più alti della filiera la previsione di domanda mira a catturare non tanto il profilo reale di consumi finali di un prodotto, quanto piuttosto il modo in cui tali richieste vengono gestite dai singoli attori a valle. Ciò significa che eventuali errori di previsione commessi in previsione degli ultimi stadi distributivi si propagano e si rinforzano ulteriormente procedendo verso monte.

• Lottizzazione dei fabbisogni: vale a dire una conversione di un profilo di consumi continuo e stazionario in un profilo di ordini di acquisto al proprio fornitore intermittente e variabile.

• Perturbazioni di prezzo: la presenza di promozioni e sconti causa una fluttuazione dei prezzi che a sua volta si traduce in acquisti anticipati, ma che non riflettono gli effettivi bisogni del consumatore finale.

• Aspettative di razionamento: se in situazioni di razionamento (vale a dire quando la domanda è superiore all’offerta) un fornitore tende a soddisfare gli ordini in modo proporzionale alle richieste ricevute, è molto probabile che i clienti, pur di detenere adeguate quantità di prodotti, attuino comportamenti opportunistici.

Capire le cause costitutive dell’effetto bullwhip può aiutare a identificare delle strategie idonee per mitigarlo.

Ci sono possibili rimedi per attenuare gli effetti, principalmente basata su alcuni dei meccanismo di

coordinamento, quali la condivisione informativa (al fine di ridurre l’effetto distorcente legato a una non

corretta trasmissione dei fabbisogni da valle verso monte), l’allineamento del canale (per consentire uno

stretto coordinamento sulle politiche dei prezzi e sulle modalità di gestione degli stock lungo la filiera) e

l’efficienza operativa (in termini di riduzione dei lead time di fornitura e dei costi transazionali).

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Capitolo IV

Misura delle prestazioni di una Supply Chain

Perché un sistema di misura delle prestazioni

La misura delle prestazioni ha una duplice valenza:

• Una finestra sul passato e sul presente: essa permette una valutazione dei risultati derivanti dal modo corrente di condurre le attività (as is)

• Una proiezione sul futuro: target futuri che consentono di identificare una traiettoria verso la quale indirizzare le azioni (To be).

Se andiamo a ritroso nel passato, scopriamo come la genesi dei sistemi di misura delle prestazioni sia stata

storicamente legata alla necessità di avvelarsi di indicatori che attestassero il grado di utilizzo dei fattori

produttivi- risorse umane o materiali- utilizzati all’interno di un’azienda industriale. In un periodo storico

industriale improntato al conseguimento di massimi livelli di impiego delle risorse produttive questo

approccio risultava bene adeguato. Nel panorama competitivo odierno esso invece offrirebbe una visione

molto parziale, dal momento che l’efficienza è solo uno dei fattori critici di successo e spesso non è il più

importante.

Diversi studi evidenziarono come non si trattasse solo di identificare l’insieme di indicatori più adatto, ma di

definire un idoneo sistema di misura delle prestazioni, a condurre, attraverso la definizione di idonei obiettivi

da conseguire, i singoli processi decisionali identificati all’interno di una realtà aziendale.

Se ci soffermiamo sull’ambito logistico, indicatori di prestazione di tipo tecnico (puntualità delle consegne) o

di tipo economico (costi) permettono di effettuare un monitoraggio continuo delle condizioni di

funzionamento di un sistema. Il loro raffronto con livelli standard di performance predefiniti consente una

rapida analisi di eventuali situazioni critiche che possono richiedere un’adeguata attenzione o un

monitoraggio più stretto. Infine, un adeguato controllo dei ruoli permette anche di responsabilizzare ed

individuare opportuni meccanismi di incentivazione del personale, influenzandone il comportamento e le

azioni in direzione coerente con gli obiettivi aziendali. La critica ai sistemi di misurazione era quella che fosse

troppo focalizzata su aspetti di natura economico-finanziaria e non su una reale visione per processi.

Requisiti di un sistema di misura delle prestazioni

Un sistema di misura delle prestazioni deve essere:

• Bilanciato: esso deve includere un insieme di indicatori di natura finanziaria e non finanziaria.

• Multilivello: una sua articolazione in tre livelli decisionali- strategico, tattico ed esecutivo.

• Integrato: deve essere quindi mantenuta una coerenza tra il disegno della parte strategica e quello del livello decisionale tattico ed esecutivo.

• Sintetico: occorre obbedire a dei giusti criteri di sintesi.

• Di impatto: la misurazione delle prestazioni deve essere quindi concepita come parte integrante delle attività di pianificazione e controllo di un’azienda.

I fattori chiave per la misurazione delle prestazioni di una rete logistica

Un tipico sistema di misura delle prestazioni logistiche include al suo interno indicatori in grado di catturare

la capacità di fornire un adeguato livello di servizio, una sensibilità ai costi sostenuti e al ritorno sugli

investimenti effettuati. Queste misure sono ormai considerate delle componenti primarie di ogni sistema

logistico, ma non sempre riescono a essere efficaci nel misurare adeguatamente le prestazioni logistiche

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inter-aziendali. Se si ragiona, infatti, a livello più esteso di SC occorre fornire adeguate risposte a ulteriori

quesiti del tipo: quali sono i benefici derivanti da un rapporto di collaborazione tra più aziende? Qual è il

livello di competitività di una filiera logistica?

Per rispondere a queste domande e altri quesiti proiettati su una visione complessiva del comportamento di

una rete logistica, è necessario andare ben oltre gli specifici criteri di valutazione definiti a livello di singola

azienda. Spesso uno dei fattori che inibiscono l’attivazione di rapporti di partnership e di alleanze all’interno

di una SC risiede proprio nella reale difficoltà di monitorare quanto effettivamente queste relazioni riescano

a rispondere efficacemente alle aspettative desiderate da parte delle aziende contraenti.

I sistemi di misura delle prestazioni nella pratica industriale

Coerentemente con gli stadi evolutivi della logistica all’interno di un’azienda, opereremo una distinzione tra

sistemi di misura più orientati a una prospettiva di integrazione intra-aziendale (finalizzati, pertanto, a

rompere le barriere organizzative interne dovute a un’articolazione in segmenti funzionali) per

successivamente orientarci su un’ottica più orientata al supporto delle decisioni all’interno di una rete

logistica, comprendente quindi più realtà aziendali tra loro indipendenti. Alla prima categoria appartengono:

la SMART pyramid e la Balanced Scorecard. Alla seconda categoria, invece, il già citato modello SCOR.

La SMART Pyramid

È un sistema di misura delle prestazioni basato su un’architettura piramidale articolata su quattro livelli

coerentemente con i livelli decisionali.

1. Livello corporate: al livello più alto viene definita la vision aziendale, una breve ma puntuale descrizione dei valori, delle aspirazioni e degli obiettivi competitivi di un organizzazione al fine di incentivare all’azioni i propri dipendenti e identificare una cultura d’impresa chiaramente condivisa.

2. Livello business unit: per ciascuna unità di business vengono definiti gli obiettivi, i relativi KPI (key performance indicators) e linee strategiche sia di natura finanziaria, sia di mercato.

3. Livello processi: riguarda la definizione del set di obiettivi e metriche associati ai singoli processi aziendali presenti all’interno di ciascuna business unit. Tali priorità vengono traguardate secondo tre principali dimensioni di riferimento: grado di soddisfazione del cliente, grado di flessibilità e livello di produttività. L’importanza relativa di ciascuna di queste priorità dipende dagli obiettivi strategici fissati a più alto livello.

4. Livello funzionale: per tradurre le direttive strategiche in azioni esecutive a livello funzionale ciascuna delle tre priorità viene ulteriormente declinata e concretizzata attraverso quattro categorie di metriche operative: qualità, servizio, tempi di processo e costi. Si possono riscontrare tre principali peculiarità di questo modello:

• Si tratta di un sistema integrato di misurazione delle prestazioni in quanto la prestazione di ciascun livello inferiore spiega quella del livello superiore.

• Esso non propone solo una visione gerarchica, ma enfatizza e concretizza il ruolo dei processi secondo una relazione fornitore-cliente.

• Il modello distingue tra dimensioni di performance ricollegabili all’efficacia (posta nella parte sinistra della piramide) e dimensioni associate all’efficienza (poste nel lato destro della piramide); viene anche introdotto il concetto di flessibilità che racchiude entrambe le prospettive.

La Balanced Scorecard Questo modello supera le limitazioni e criticità dei sistemi tradizionali. Tali sistemi erano principalmente

basati su indicatori finanziari rivolti soprattutto al conseguimento di risultati a breve-medio periodo, e poco

a quelli del lungo.

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La metodologia BSC parte dal presupposto che sia necessario adottare un insieme bilanciato e strutturato di

indicatori, opportunatamente legati tra loro mediante degli espliciti legami causa-effetto. La sua

impostazione originaria prevede quattro prospettive rilevanti, a ciascuna delle quali, vengono associati

obiettivi, misure, target e relative iniziative. Nel dettaglio:

• La prospettiva del cliente, diretta all’individuazione dei fattori critici di successo valorizzati dai clienti.

• La prospettiva dei processi interni

• La prospettiva finanziaria, volta a monitorare quanto gli azionisti e gli altri principali stakeholder valutino i risultati economico-finanziari conseguiti dall’azienda

• La prospettiva dell’innovazione e dell’apprendimento. Un esempio della relazione causa-effetto può essere un miglioramento dei processi di gestione degli ordini

che potrebbe contribuire a migliorare il livello di servizio (prospettiva del cliente) e indirettamente, ad

aumentare anche il fatturato (prospettiva finanziaria).

Inoltre, l’adozione di questo modello cerca di minimizzare il rischio di sovraccarico informativo legato alla

presenza di una moltitudine di indicatori, 12-15 metriche di alto livello dovrebbero essere più che sufficienti

per disporre di un set di indicatori bilanciato.

Le metriche del modello SCOR

All’interno del modello SCOR sono individuate cinque categorie di attributi di prestazioni comuni a tutti i

processi sottesi dal modello. Le prime tre categorie di attributi- Affidabilità (reliabiliity), Reattività

(Responsiveness), Flessibilità (flexibility)- enfatizzano maggiormente la prospettiva esterna di relazione con

il cliente, dato che monitorano la capacità di rispondere alle sue specifiche esigenze. Costi (Costs) e

Immobilizzi (assets) valorizzano, invece, la capacità di gestire in modo efficiente i processi logistici, e quindi

una visione interna. Cosi come visto per le categorie di processo, anche il sistema di misurazione delle

prestazioni di SCOR obbedisce a una struttura gerarchica. Procedendo quindi verso i livelli più bassi del

modello si ha una decomposizione degli indicatori di più alto livello in metriche operative di maggior

dettaglio. Il modello è stato concepito e sviluppato, in virtù della ricorsività dei suoi costrutti, per operare

una modellizzazione dei processi logistici sia cross-aziendali che interni a una specifica realtà aziendale.

Secondo Hielber (2002) è illusorio infatti ritenere che aziende legalmente indipendenti, seppur legate da

relazioni di partnership, siano disponibili a condividere dati aziendali riservati. È importante quindi

privilegiare un approccio graduale, partendo da un insieme ristretto di metriche condivise, per poi valutare

successivamente, in ragione di un maggior trust reciproco, la possibilità di condividere informazioni più

riservate.

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La Supply Chain Balanced Scorecard

Un’ulteriore critica mossa verso l’attuale configurazione del modello SCOR risiede nel fatto che la sua

prospettiva è principalmente legata ai livelli decisionali tattici e operativi. Esso manca, invece, di una visione

più strategica, quale è quella che maggiormente caratterizza l’approccio basato sulla Balanced Scorecard.

Brewen e Speh propongono la SC Balanced Scorecard, un sistema ibrido di misurazione delle prestazioni

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logistiche basato sull’integrazione della struttura a scorecard, articolata secondo le quattro prospettive

caratteristiche della BSC, e parte dei KPI di alto livello proposti dal modello SCOR.

Quattro sono le prospettive di questo modello.

1. Prospettiva del cliente

“Un prodotto non ha alcun valore fino a quando non viene consegnato nelle mani del cliente”. Esistono nella

letteratura manageriale diverse accezioni e definizione di servizio al cliente. Quella maggiormente adottata

prevede un’articolazione delle pratiche di servizio secondo le tre principali fasi relazionali con il cliente:

• Stadio pre-transazionale: è correlato alle attività che precedono l’emissione di un ordine o la stipula di un contratto. (es. promozioni del prodotto)

• Stadio transazionale: comprende tutte le attività di esecuzione dell’ordine da parte dell’azienda fornitrice;

• Stadio post-transazionale: è associato alle attività successive alla consegna di un ordine; (es. supporto tecnico)

L’importanza relativa di una componente deriva dal particolare prodotto o mercato di riferimento; non è

pertanto possibile avere un set di indicatori standard per qualsiasi realtà commerciale, né tanto meno

utilizzare dei valori obiettivo da elevare a standard assoluti di riferimento. Secondo Bowersox tre sono gli

attributi fondamentali alla base della soddisfazione del cliente a seguito di un’esplicita richiesta di acquisto:

disponibilità, prestazioni operative e qualità dei servizi logistici.

Disponibilità del prodotto

La disponibilità di prodotto fa riferimento alla capacità di ottemperare alle specifiche esigenze del cliente a

seguito di una sua richiesta, attingendo direttamente da uno stock di prodotti giacente a magazzino (tipico

quindi di modalità gestionali make to stock). Tempelmeier identifica tre diverse definizioni di livello di servizio

basate sul concetto di disponibilità:

• Alpha service level: è una tipologia di misure orientate a catturare il singolo evento di richiesta formulata da un cliente; l’indicatore più conosciuto appartenente a tale categoria è il tasso di evasione di linee d’ordine o di ordini completi. Order fill rate= numero di ordini evasi/ numero di ordini totali pervenuti Line fill rate= numero di linee d’ordine evase/ numero di linee d’ordine totali pervenute

• Beta service level: è una tipologia di metriche esplicitamente pensata per considerare le quantità in gioco, definito come la quota proporzionale di quantità ordinate direttamente evadibili da stock. Si differenzia dalla categoria precedente in quanto fornisce un’indicazione sulle quantità effettivamente evadibili, al di là dei singoli eventi di richiesta. Indicatori tipici sono il tasso di evasione degli articoli in quantità (item fill rate) o in valore (value fill rate). Item fill rate= quantità evase/ quantità totali ordinate

Value fill rate= valore evaso/ valore totale ordinato

• Gamma service level: è un criterio composito, dato che incorpora sia la prospettiva temporale che quella quantitativa. Tale criterio risulta in realtà poco utilizzato nella pratica aziendale. Gamma= 1- livello medio di backorder per periodo/ domanda media per periodo

Di queste misure, l’order fill rate rappresenta la metrica più stringente.

Prestazioni operative

Gli indicatori per eccellenza impiegati per valutare le prestazioni operative sono il tempo medio di evasione

di un ordine e il suo grado di affidabilità. Il tempo medio di evasione di un ordine (average order lead time) è

esprimibile come il valore medio dell’intervallo di tempo che intercorre dal momento in cui viene emesso

l’ordine da parte del cliente al momento in cui il cliente riceve la consegna. Il lead time percepito dal cliente

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può essere significativamente più lungo rispetto al lead time misurato dal fornitore, a causa della presenza

di procedure di tipo amministrativo, tecnico p logistico. Solo in virtù di una collaborazione stretta tra fornitore

e cliente (nel caso specifico mediante l’assicurazione preventiva della qualità dei prodotti da parte del

fornitore con prodotti gestiti in modalità free pass) è possibile pensare di operare una riduzione tra i valori

dei due lead time. Il grado di affidabilità misura la variabilità del tempo di evasione dell’ordine su un campione

di casi sufficientemente ampio. Va sottolineato come, al di la dello specifico indicatore utilizzato, sia

fondamentale considerare come dato di partenza le quantità e i tempi di consegna effettivamente richiesti

dal cliente e non i valori concordati e promessi dall’azienda fornitrice a seguito di negoziazioni. Per tenere

conto di questi possibili fenomeni di distorsione, nelle situazioni in cui le date di consegna vengono

chiaramente esplicitate dal cliente una misura più stringente delle prestazioni operative logistiche è data

dalla percentuale di casi nei quali le richieste temporali originariamente richieste dal cliente vengono

realmente rispettate.

Qualità dei servizi logistici

L’accuratezza con cui vengono svolte le attività logistiche viene tipicamente tracciata attraverso un calcolo

del rapporto tra il numero di volte in cui la singola attività viene eseguita in modo conforme e il numero totale

di casi registrati. L’indicatore maggiormente adottato per valutare quanto un servizio logistico nelle sue

prestazioni si discosti rispetto a un sistema a zero-difetti è quello concernente la perfetta conformità degli

ordini (perfect order fulfillment). Esso misura la capacità di gestire un ordine lungo il suo intero ciclo senza

dover attivare procedure di gestione delle eccezioni quali, ad esempio, expediting e consegne urgenti. Altra

misura tipica è la frequenza di danno, vale a dire il rapporto tra unità danneggiate e numero totale di unità

movimentate o immagazzinate. Un indicatore molto utile è il numero di resi per danneggiamento o per

difettosità dei prodotti da parte del cliente finale.

2. La prospettiva dei processi interni

Per monitorare le prestazioni complessive di una SC seconda prospettiva dei processi interni, Brewer e Speh

identificano quattro KPI:

I. costo totale della SC: il costo totale della SC è l’aggregato dei costi sostenuti complessivamente da tutte le

aziende operanti in una SC. Solo attraverso una disamina chiara di come si ripartiscono i costi lungo una

catena logistica si può comprendere quali siano le aree critiche che richiedono delle specifiche azioni di

miglioramento. D’altra parte, un indicatore di costo cosi aggregato non fornisce una chiara indicazione del

peso relativo delle varie voci di costo. In particolare, l’attenzione deve ricadere sui costi legati ad attività non

a valore aggiunto, perché è su queste che possono maggiormente concentrarsi le azioni di miglioramento:

• Ambito acquisti

• Ambito logistico interno: costi di mantenimento a scorta

• Ambito produttivo

• Ambito distributivo: costi legati alla gestione di expediting, costi stock-out. II. grado di efficienza della SC: è definito come il rapporto tra il tempo impiegato per svolgere delle attività

a reale valore aggiunto all’interno di una filiera logistica e il lead time totale di attraversamento di un

prodotto. Obiettivo teorico è ovviamente conseguire il 100%.

III. grado di flessibilità della SC: si tratta di una valutazione di quanto effettivamente la SC sia in grado di

offrire una varietà di opzioni personalizzate ai propri clienti senza provocare un allungamento significativo

dei tempi di consegna. Dal punto di vista manageriale si punta ad aumentare il rapporto, tra opzioni possibili/

tempo logistico di evasione degli ordini, cercando di aumentare il primo o diminuire il secondo.

IV. percentuale di costi target conseguiti: tale KPI può essere proficuamente utilizzato per verificare che

azioni di miglioramento continuo sui processi logistici si traducano in benefici effettivi di tipo economico.

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3. La prospettiva dell’innovazione e dell’apprendimento

Quattro sono le misure ritenute più significative di questa prospettiva:

I. livello di postponement del prodotto: il postponement si basa su un differimento il più in avanti possibile

delle operazioni di personalizzazione di un prodotto facendo leva su piattaforme, sottogruppi e componenti

standard. È un indicatore dell’innovazione perché per poter personalizzare il prodotto verso la fine, si rende

necessario attuare delle innovazioni sia sul prodotto (principalmente attraverso un elevata standardizzazione

e modularizzazione) sia sui processi produttivi e gestionali.

II. grado di commitment sulla categoria di prodotto: questo indice può essere analizzato sotto due

prospettive differenti: in primo luogo valuta l’effettivo livello di collaborazione esistente tra le aziende;

secondariamente, esprime il rischio potenziale al quale ogni partner è esposto all’interno di una relazione

con altre aziende. Il grado di commitment è un rapporta tra il numeratore: la quota percentuale di una

categoria di prodotto venduta da uno specifico fornitore a uno specifico cliente; il denominatore: esplicita la

dipendenza, sempre in termini percentuali, da parte dello stesso cliente verso il fornitore sulla stessa

categoria di prodotto. Il valore ideale del rapporto dovrebbe essere pari a 1. Un altro indicatore alternativo

è rappresentato dal numero di addetti impiegati in team cross-aziendali.

III. livello di condivisione dei dati e del know how: non esiste un efficace coordinamento di una SC se non si

condivide un adeguato volume di informazioni e conoscenza. Non esiste un indicatore specifico. Non va

sottovalutato il ruolo dell’apprendimento al fine di garantire un’omogeneità culturale, di know-how e

linguistica tra gli operatori coinvolti all’interno di una SC. Indicatori rilevanti sono le percentuali di ore per

addetto dedicate ad attività formative o alla partecipazione a seminari di aggiornamento. In tal senso, ancora

più rilevante per incrementare ulteriormente il senso di commitment e di allineamento degli obiettivi

strategici di una rete logistica è l’organizzazione di workshop inter-aziendali.

IV. grado di minaccia di tecnologie concorrenti: in ottica strategica è importante valutare il rischio di

insorgenza sul mercato di nuovi potenziali concorrenti a causa di tecnologie sostitutive che, nel lungo

periodo, possono minacciare il livello attuale di competitività di una SC. Occorre quindi stabilire qual è il

potenziale di valore futuro delle tecnologie incorporate all’interno di un prodotto; laddove aumenta il rischio

di potenziali entranti sul mercato, è necessario condividere, tra tutti i partner della rete, la necessità di

operare dei miglioramenti sulle prestazioni dei componenti, dei prodotti o dei processi al fine di mantenere

un vantaggio competitivo duraturo.

4. La prospettiva finanziaria

Secondo questa prospettiva, tre sono le vie per perseguire al meglio la profittabilità e il ritorno sugli

investimenti di un’azienda: la gestione dei margini, la gestione degli asset e la gestione della leva finanziaria.

Tali concetti possono essere sviluppati anche in accordo a una visione più ampia di filiera logistica. Tuttavia,

una gestione e valutazione congiunta delle scelte economiche- finanziarie diventa più ardua da condurre se

si travalicano le singole mura aziendali, dal momento che esse spesso comportano la divisione dei dati

economici aziendali, riservati che aziende legate da relazioni durature di partnership possono avere difficolta

a mutare tra di loro. Tralasciando gli aspetti di natura più finanziaria legati alla gestione della leva, operiamo

qui di seguito un approfondimento delle principali misure economico- finanziarie distinguendo tra:

• Indicatori di profittabilità: margini di profitto generati dalla produzione e vendita dei beni.

• Indicatori di redditività: la capacità di conseguire un adeguato ritorno sugli investimenti operanti in immobilizzi circolanti e fissi.

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Nelle misure di profittabilità:

1. Margine di profitto per ogni partner della rete: esprime la percentuale dei profitti complessivi di una rete catturati dal singolo attore operante all’interno della SC. Uno squilibrio tra i margini di profitto conseguiti può risultare come effetto di un maggior potere contrattuale esercitato da parte di uno specifico attore.

2. Tasso di crescita e profittabilità dei clienti: esso misura i volumi di vendita e la profittabilità generata annualmente da uno specifico cliente. Questo tipo di misura può essere esemplificativo di tre particolari comportamenti: (i) rileva la capacità di incrementare annualmente i volumi di vendita per ogni singolo cliente, (ii) evidenza la capacità di mantenere o aumentare nel tempo la profittabilità (intesa come margine per unità di prodotto) sempre per ogni singolo cliente, (iii) può essere indicativo della capacità di allargare la base di clienti profittevoli. Prerequisito per l’adozione di queste tecniche è l’adozione di metodologie contabili, come l’Activity Based Costing (ABC), che permettono di tracciare in modo rigoroso i costi di natura diretta e indiretta attribuibili alle diverse attività coinvolte lungo il ciclo di approvvigionamento, produzione e distribuzione di un bene. Per quanto riguarda, invece, le misure di redditività facciamo riferimento a due indicatori chiave che supportano il decisore aziendale nella valutazione del ritorno finanziario derivante da investimenti operanti su immobilizzi correnti o immobilizzi fissi.

Nelle misure di redditività:

1. Cash-to- cash cycle time (ritorno sul capitale circolante): equivale all’intervallo di tempo di ripagamento medio necessario per convertire un euro speso per l’acquisto delle materie prime richieste per la produzione di un bene in un euro nuovamente rientrante in azienda sotto forma di liquidità disponibile. Quindi esprime la capacità da parte di un’azienda di gestire il proprio capitale circolante. Crediti+ Scorte- Debiti. Il cash to cash cycle time non è solo una misura di tipo economico- finanziario: il suo valore dipende dalla capacità di ridurre i tempi di conversione delle materie prime in prodotti finiti e di definire condizioni contrattuali idonee sia verso i fornitori sia verso i clienti.

2. Ritorno sugli immobilizzi fissi della SC: in inglese return on fixed assets (RFA), può essere espresso come il rapporto tra: profitti realizzati dalla SC/ valore degli asset fissi (di cui anche le scorte di sicurezza).

Valutare l’impatto delle decisioni logistiche sulle prestazioni finanziarie

La progettazione di un sistema robusto, completo e ben bilanciato di misura delle prestazioni sia

fondamentale per assicurare una gestione efficace ed efficiente dei processi logistici a differenti livelli,

sia inter-aziendali sia intra-organizzativi. Tuttavia, è anche evidente come sia ancora mancante nella

prassi aziendale un reale anello di congiunzione tra le misure di prestazione tecnico logistica e quelle di

natura più prettamente finanziaria. Anche l’adozione di sistemi di misura delle prestazioni per loro natura

bilanciati, come la BSC, normalmente sono proposte, progettate e sviluppate da persone che operano

all’interno degli uffici finanziari di un’azienda, risentendo quindi inevitabilmente di una forte

polarizzazione su metriche di tipo economico rispetto a indicatori di natura più logistico produttiva. I

fattori principali alla base di una persistenza assenza di dialogo tra i CFO (chief financial officers) e i COO

(chief operations officers) sono diversi:

• È spesso ancora diffusa la percezione, da parte del top management, della attività legate alla logistica come meri centri di costo esecutivi con ridotte leve strategiche disponibili: non a caso non sono numerosi i casi in cui la SC manager sieda di diritto nel comitato direttivo di un’azienda.

• Occorre riconoscere anche il fatto che molti professionisti operanti nell’ambito logistico abbiano delle ridotte o scarse competenze di tipo finanziario.

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• Manca spesso una reale esplicitazione dei legami causa-effetto tra le decisioni prese a livello operativo e KPI logistici a carattere più strategico.

Il modello DuPont è ancora molto utilizzato nel mondo finanziario per il calcolo dei ritorni da investimenti in

asset. (guarda pagina 125).

Il modello proposto da Camerinelli e Cantu invece mira a definire una relazione tra L’EVA (economic value

added) e alcune delle principali metriche adottate in ambito logistico produttivo. Il modello EVA nasce dalla

necessità di compensare alcune lacune derivanti dall’adozione di indicatori finanziari come il ROI ( return on

investiment) o il ROE (return on equity), considerando non soltanto la remunerazione del capitale di debito

ma anche quello di rischio. L’EVA è calcolabile come:

EVA= EBIT x (1-TR)- WACC x IC

Dove:

• EBIT è il reddito operativo al lordo degli interessi e delle tasse.

• TR (tax Rate) è il tasso d’imposta.

• WACC è il costo medio ponderato del capitale raccolto.

• IC è il capitale investito. Un valore positivo dell’EVA indica pertanto la capacità di generare ricchezza per l’azienda.

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Capitolo V

Progettazione della Supply Chain

Progettare la struttura fisica della rete logistica

La corretta progettazione di una SC può essere considerata un primo passo verso l’utilizzo della SC come

elemento strategico per la competitività. Le scelte da operare riguardano vari aspetti, dalla numerosità alla

localizzazione delle facility, al loro ruolo all’interno del sistema complessivo. La complessità di tale scelte è

andata via via aumentando nel tempo: se nel recente passato gli ambiti geografici di operatività di un’azienda

erano piuttosto limitati e prevaleva la convinzione che condurre in modo efficiente e diretto il proprio

business fosse imprescindibile da una stretta contiguità tra impianti, magazzini e le principali aree

commerciali di riferimento, oggi il panorama è completamente cambiato. Le scelte di delocalizzazione degli

impianti hanno generato delle crescenti spinte verso un allungamento, un ampliamento e una maggiore

estensione geografica delle reti logistiche, in molti casi non adeguatamente preventivati e monitorati. In

passato le scelte relative alla struttura fisica di una SC non erano intese per essere cambiate frequentemente.

Oggi, il management è portato a riconsiderare frequentemente le proprie decisioni. Nuovi accordi

commerciali con fornitori e clienti, acquisizioni e fusioni tra aziende, introduzione di nuovi prodotti, variabilità

dei costi di trasporto e dei costi dei fattori produttivi, fenomeni economici congiunturali o strutturali,

spostamento dei centri di domanda, modifica delle normative fiscali e legislative. Per tutti questi motivi

l’attività di progettazione o configurazione è uno dei pilastri sui quali si fonda la competitività di una rete

logistica, al fine di massimizzare le proprie prestazioni economiche su un orizzonte temporali di medio-lungo

periodo.

Le principali scelte progettuali

Quando parliamo di progettazione della SC ci riferiamo a tutte quelle decisioni necessarie alla definizione

della struttura fisica della rete in termini di facility e di collegamenti tra di esse. Ma quali sono nello specifico

le scelte da operare? La progettazione della SC racchiude una pluralità di decisioni il cui obiettivo consiste nel

conseguire delle prestazioni in accordo al disegno strategico di una SC e ai KPI attesi. Tra le principali

domande a cui è necessario rispondere, possiamo citare:

• Quali attività produttive e logistiche è vantaggioso svolgere internamente, e quali attività è più opportuno invece esternalizzare?

• Che tipo di relazione è necessario instaurare con clienti e fornitori?

• Quante facility e con quali ruoli è necessario realizzare? Dove è più opportuno localizzare? È meglio centralizzare o decentralizzare la produzione e/o la distribuzione?

Il grado di integrazione verticale

Per integrazione verticale si intende il grado di possesso di una SC da parte di una stessa entità aziendale.

Tale scelta può essere messa in relazione con le decisioni di make or buy.

Il grado di integrazione verticale è caratterizzato da tre dimensioni principali:

• La direzione dell’integrazione: può essere rivolta verso monte (upstream vertical integration), o verso valle, espandendo le proprie attività sul lato della domanda (downstream vertical integration). L’integrazione verso monte è giustificata dalla necessità di acquisire maggior controllo sui fornitori o dalla volontà di impedire l’accesso a potenziali concorrenti; per questo motivo l’integrazione verso monte è considerata una mossa difensiva. L’integrazione verso valle, invece, consente all’azienda di

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