Tesi di laurea sul franchising, Tesi di laurea di Economia Aziendale. Università di Siena
Elisavezzosi
Elisavezzosi26 agosto 2015

Tesi di laurea sul franchising, Tesi di laurea di Economia Aziendale. Università di Siena

DOC (336 KB)
37 pagine
8Numero di download
1000+Numero di visite
Descrizione
contratto di franchising
20punti
Punti download necessari per scaricare
questo documento
Scarica il documento
Anteprima3 pagine / 37
Questa è solo un'anteprima
3 pagine mostrate su 37 totali
Scarica il documento
Questa è solo un'anteprima
3 pagine mostrate su 37 totali
Scarica il documento
Questa è solo un'anteprima
3 pagine mostrate su 37 totali
Scarica il documento
Questa è solo un'anteprima
3 pagine mostrate su 37 totali
Scarica il documento

UNIVERSITA’ DI SIENA

1240 DIPARTIMENTO DI STUDI AZIENDALI E GIURIDICI

CORSO DI LAUREA TRIENNALE IN ECONOMIA E COMMERCIO

“CONTRATTO DI FRANCHISING: Calzedonia vs. Triumph”

Relatore: Chiar.mo Prof. Federico Barnabè

Tesi di Laurea di: Elisa Vezzosi

Anno accademico 2013/2014

Sommario

1 Alcune considerazioni preliminari................................................................................. 4 2 Tipologie di SCM........................................................................................................... 6 2.1 Controllo delle azioni..................................................................................................... 8 2.2 Controllo dei risultati...................................................................................................... 9 2.3 Controllo del personale e della cultura interna............................................................... 10 3 Dimensioni del controllo............................................................................................... 11 4 Definizione..................................................................................................................... 13 5 Cenni storici.................................................................................................................... 15 6 Le tipologie di franchising............................................................................................. 16 7 Benefici e vincoli del franchising................................................................................... 18 8 Distribuzione in Italia per settori e aree geografiche..................................................... 19

9 Inquadramento settore “Intimo”..................................................................................... 23 10 I° Caso aziendale: CALZEDONIA................................................................................ 24 10.1 ........................................................................................................................................ 10.2 Storia............................................................................................................................... 24 10.3 Caratteristiche principali dell’azienda............................................................................ 24 10.4 Il Contratto di Franchising.............................................................................................. 25 11 II° Caso aziendale: TRIUMPH....................................................................................... 26 11.1 Storia............................................................................................................................... 26 11.2 Caratteristiche principali azienda................................................................................... 27 11.3 Il Contratto di Franchising.............................................................................................. 27 12 Confronto casi: Calzedonia vs Triumph......................................................................... 29 13 Azienda autonoma o affiliata?........................................................................................ 31

2

INTRODUZIONE

La crisi economica che ha colpito l’economia nazionale ha certamente influito in profondità sui

gusti e le tendenze dei consumatori, incidendo negativamente anche nei sistemi di distribuzione tradizionali e/o indipendenti. Per tale ragione ho deciso di esaminare un sistema in grado di

rispondere alle esigenze di un mercato orientato verso il miglior rapporto qualità-prezzo,

dimostrando la capacità di resistere in questo contesto economico di grande difficoltà: il

franchising.

Nel primo capitolo definirò il Sistema di Controllo Manageriale, approfondendo le 3 diverse

tipologie in cui si articola (delle azioni, dei risultati, del personale e della cultura interna) e le due

dimensioni di esso (materiale e immateriale).

Nel secondo capitolo analizzerò il contratto di franchising dal punto di vista formale e sostanziale.

Inizialmente ne darò una definizione giuridica e ne indicherò le origini. In seguito, mi soffermerò

sulle diverse tipologie di tale sistema e sui benefici e vincoli che questo presenta. Infine mi

concentrerò sulla distribuzione che tale rete distributiva ha assunto nel nostro paese, riportandone i

principali indicatori, la distribuzione geografica delle reti e la distribuzione del fatturato per settore.

Nel terzo ed ultimo capitolo esaminerò il settore “Intimo” e confronterò due aziende, di grande

rilievo in tale settore, che usufruiscono di questa formula commerciale, evidenziandone le analogie

e le differenze : Calzedonia e Triumph.

Per approfondire il tema e comprendere se nel settore “Intimo” sia conveniente o meno avviare un’attività autonoma, mi sono dilettata a creare un questionario e diffonderlo mediante l’ausilio dei

principali social network. Tale questionario rappresenta un vero e proprio sondaggio sulle abitudini

di acquisto dei consumatori e il loro grado di fedeltà al brand.

Per concludere, rileggerò il franchising sulla base del framework di Sistema di Controllo

Manageriale, per capire se rappresenta o meno un valido strumento per il controllo gestionale,

evidenziandone i relativi vantaggi e svantaggi.

3

CAPITOLO I

IL SISTEMA DI CONTROLLO MANAGERIALE

Sommario: 1. Alcune Considerazioni preliminari. - 2. Tipologie di SCM. – 2.1. Controllo delle azioni. – 2.2. Controllo dei risultati. – 2.3. Controllo del personale e della cultura interna. – 3. Dimensioni del controllo.

1.

2.

Alcune considerazioni preliminari

Il Sistema di Controllo Manageriale (SCM) è un sistema complesso ed organico degli strumenti,

dei processi, dei ruoli e delle soluzioni informali aventi l’obiettivo sia di supportare e stimolare i

manager ed il personale ad attuare i comportamenti ritenuti più idonei per il raggiungimento delle

finalità aziendali, sia di indurre comportamenti individuali ed organizzativi in linea con il

raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Il termine “controllo” ed il suo uso si sono evoluti nel tempo: la nozione derivante dal francese

“contrôle” attribuisce ad esso un’accezione negativa, di “verifica” ,“ispezione” e “coercizione”,

sostanziandosi in un controllo ispettivo o di verifica formale ai fini del rispetto delle norme e delle

procedure fissate, nonché nella focalizzazione sulle azioni poste in essere nello svolgimento della

gestione aziendale. Certamente un significato più rigido e restrittivo rispetto a quello conferito dalla

nozione inglese “to control”, che gli attribuisce un significato di “guida” e di “governo”,

traducendosi nel potere di indirizzare, guidare, ordinare e prevenire e indicando la focalizzazione

sui risultati conseguiti rispetto agli obiettivi programmati (performance aziendale). Quest’ultima accezione è senza dubbio quella che più si adatta al concetto di controllo di gestione.(1)

Il controllo di gestione, insieme alla pianificazione strategica, supportano l’attività decisionale in

condizioni di rischio, di incertezza e di complessità sia interne che esterne all’azienda. La

“pianificazione strategica” rappresenta il processo di definizione e implementazione della strategia,

avente un orizzonte temporale piuttosto lungo, ovvero “il processo attraverso il quale si decidono

oggi le azioni da intraprendere per raggiungere gli obiettivi di domani” (2): si definiscono gli

obiettivi di fondo della gestione aziendale e si individuano le linee strategiche per raggiungerli.

Successivamente i piani strategici di lungo periodo devono essere tradotti in obiettivi e programmi

d’azione con un orizzonte temporale più limitato (programmazione strategica). Infine, è’ necessario

4

1 S. Marasca, L. Marchi, A. Riccaboni, Controllo di Gestione-Metodologie e strumenti, Knowità, 2013 2 P.F. Ducker, Management: Task, Responsibilities, Practices, W. Heinemann, London 1973

accertare che la gestione avvenga in sintonia con quanto definito in sede di pianificazione strategica

e nel rispetto dei criteri di efficacia, efficienza ed economicità, al fine di consentire il perdurare

dell’impresa nel tempo.

I risultati ottenuti, una volta rilevati, vengono confrontati con gli obiettivi e la segnalazione di

eventuali scostamenti attiva interventi correttivi. Si avvia, in tal modo, un processo di feed-back o

di retroazione che consente al sistema di autoregolarsi: è un processo iterativo di apprendimento e

di continuo miglioramento, oltre che di progressiva riduzione delle varianze (o scostamenti), ovvero

dello scarto tra i risultati ottenuti e quelli attesi.

Figura 3 – Il Processo di pianificazione e controllo di gestione

Fonte: A. Riccaboni (2013:74)

Il controllo di gestione assume caratteristiche diverse a seconda della dimensione temporale

considerata. Si distingue tra:

• controllo antecedente: si sostanzia nella previsione delle condizioni di svolgimento della

gestione nel prossimo esercizio, per verificare la corrispondenza tra i programmi e i risultati

attesi rispetto a quanto deciso in sede di pianificazione strategica;

• controllo concomitante: si traduce nell’accertare periodicamente, una volta intraprese le

azioni di gestione, l’adeguatezza dei risultati rispetto agli obiettivi programmati e

nell’attivare, in corso d’opera, azioni correttive più o meno incisive e dirette nel momento in

cui si rilevasse che l’azienda non segua la direzione desiderata;

5

• controllo susseguente: viene effettuato alla fine di un periodo gestionale significativo

(l’anno, il semestre, il trimestre) per verificare il raggiungimento degli obiettivi e,

eventualmente, apportare azioni correttive a posteriori. (3)

Tipologie di SCM

Il Sistema di Controllo Manageriale (SCM) si sostanzia in 3 diverse forme di controllo:

controllo delle azioni, controllo dei risultati, controllo del personale e della cultura interna.

Figura 1: Il sistema di controllo manageriale

Fonte: A. Riccaboni, (2013:37)

Il controllo delle azioni è la forma di controllo più diretta. E’ molto diffusa nelle aziende, ma non si

rivela efficace in tutte le situazioni. Infatti, essa è adatta solo quando i vertici aziendali sanno con

certezza e precisione quali azioni siano desiderabili (o indesiderabili) e quando gli strumenti

utilizzati sono adatti ad assicurare che le azioni desiderabili si verifichino (o che quelle

indesiderabili non si verifichino).

Il controllo dei risultati mira ad indurre le decisioni e i comportamenti individuali e organizzativi

in linea con il raggiungimento degli obiettivi aziendali attraverso l’utilizzo di misurazioni analitiche

e la responsabilizzazione su parametri-obiettivo.

Il controllo del personale e della cultura interna si basa sulla naturale tendenza dei dipendenti ad

autocontrollarsi attraverso la condivisione dei valori e delle norme comportamentali.

6

3 S. Marasca, L. Marchi, A. Riccaboni, Controllo di Gestione- Metodologie e strumenti, Knowità 2013

Per comprendere l’utilizzabilità e l’efficacia delle tre tipologie di controllo è necessario analizzare

due variabili:

Grado di misurabilità dei risultati chiave

Grado di conoscenza del processo di trasformazione

Come evidenzia la Figura 2, tanto più è possibile misurare i risultati, tanto meno si privilegerà il

processo attraverso cui il risultato viene ottenuto. Viceversa, si preferirà monitorare le azioni che

influenzano il raggiungimento dei risultati.

Inoltre, la scelta sulla forma di controllo da implementare non potrà prescindere da un confronto tra

i costi del controllo e i benefici attesi (trade-off).

Figura 2. Condizioni di efficacia delle varie tipologie di controllo

Controllo dei risultati

Controllo delle azioni

Controllo dei risultati

Controllo delle azioni

Controllo del personale e

della cultura interna

Fonte: adattamento da Ouchi (1979:843) e Merchant (1982:47)

7

Controllo delle azioni

Tale controllo si sostanzia in 4 tipologie:

• restrizioni comportamentali (di natura fisica o amministrativa),

• verifiche preventive

• attribuzione di una responsabilità diretta per le azioni svolte,

• ridondanza nell’assegnazione dei compiti.

Le restrizioni comportamentali permettono ai manager di diminuire o eliminare lo svolgimento di

azioni ritenute dannose o indesiderabili per l’azienda. Tali restrizioni possono essere di natura fisica

(inaccessibilità di particolari aree interne o esterne all’azienda, limitazioni d’accesso a determinate

informazioni tramite password, dati criptati e sistemi di riconoscimenti) oppure di natura

amministrativa (limitazione alla capacità decisionale assegnata ai singoli individui, divisione dei

compiti). Possono essere utilizzate congiuntamente, risultando in certe circostanze maggiormente

efficaci.

Le verifiche preventive si traducono nel monitorare il lavoro di un soggetto prima che l’attività

venga conclusa. Ciò può avvenire attraverso la supervisione diretta oppure attraverso la revisione

dei piani d’azione degli individui controllati.

L’attribuzione di una responsabilità per le azioni svolte significa responsabilizzare i dipendenti in

base alle azioni che compiono. E’ quindi necessario una chiara definizione delle azioni desiderabili,

dei metodi di valutazione, del sistema di incentivi/punizioni correlati alle azioni stesse per

informare i dipendenti su come svolgere la loro attività nell’interesse dell’azienda.

La ridondanza nell’assegnazione dei compiti è una forma di controllo che può risultare molto

costosa e può causare conflitti interni, in quanto si sostanzia nell’attribuzione di un determinato

compito ad un numero più elevato di soggetti rispetto a quelli che sarebbero necessari, per

assicurarsi che il lavoro venga portato a termine correttamente.

Quindi da un lato il controllo delle azioni è indirizzato a prevenire comportamenti indesiderabili, in

quanto tende a scoraggiare atteggiamenti ritenuti dannosi per l’azienda prima che questi si

verifichino. Dall’altro lato, però, un controllo di questo tipo può tradursi in un atteggiamento

eccessivamente rigido e meccanicistico, di passiva adesione alle regole, inibendo la riflessione,

l’apprendimento e l’innovazione dei soggetti coinvolti.

8

Controllo dei risultati

Il controllo dei risultati, o controllo di gestione, è un valido supporto ai processi decisionali ed ha

l’obiettivo di monitorare costantemente l’andamento delle attività, di valutare le prestazioni

manageriali e di coordinare le diverse attività sia orizzontalmente sia verticalmente.

Tale controllo prende avvio dal processo di pianificazione strategica per definire gli obiettivi di

risultato da perseguire che costituiscono l’oggetto specifico delle attività di rilevazione e

responsabilizzazione del controllo di gestione.

Infatti “pianificazione strategica” e “controllo in senso stretto” rappresentano due momenti distinti

ma non separati. E’ l’interazione tra questi due elementi che imprime alla gestione aziendale una

direzione mirata verso una meta predefinita. Dall’analisi degli scostamenti tra i due valori si attiva

un processo continuo di feed-back (o anello di retroazione) e provvedimenti correttivi volti a ridurre

gli eventuali scostamenti che possono riguardare le azioni effettuate, le decisioni prese od anche gli

obiettivi assegnati. (4)

Questo sistema consente al controllo di gestione di influenzare l’efficienza direzionale, il clima

organizzativo e il livello di motivazione individuale.

Per implementare un efficace controllo di gestione è necessario seguire le seguenti fasi:

1. Conoscenza e definizione degli obiettivi da raggiungere

2. Capacità di influire sulle aree di risultato

3. Efficace misurabilità dei risultati ottenuti in relazione agli obiettivi attesi

4. Azioni correttive per eliminare gli eventuali scostamenti: ciò richiede un’adeguata

comunicazione e motivazione di tutti i soggetti coinvolti a comportarsi secondo le modalità

così fissate.

I benefici che il controllo di gestione apporta all’azienda e ai propri prestatori di lavoro sono molteplici: coordina le varie attività aziendali, favorisce la specializzazione, svolge un efficace

ruolo comunicazionale, di garanzia e di trasparenza a favore di tutti gli stakeholders, aumenta la

motivazione dei dipendenti e la partecipazione degli attori aziendali ai meccanismi di controllo (es.

processo di budgeting), instaura una cultura meritocratica, incoraggia l’innovazione, la creatività e

la capacità dei prestatori di lavoro.

9

4 S. Marasca, L. Marchi, A. Riccaboni, Controllo di Gestione- Metodologie e strumenti, Knowità 2013

Tuttavia, una gestione non adeguata di tale meccanismo può far insorgere costi indiretti connessi al

controllo dei risultati:

• Distorsioni comportamentali: scorretta o incompleta definizione dei risultati attesi ed

eccessiva attenzione su output di più facile misurazione;

• Trucchetti manageriali: iniziative intraprese dai dipendenti per migliorare il livello dei

risultati raggiunti senza apportare alcun beneficio all’azienda (es. creazione di riserve di

risultato e manipolazione dei risultati);

• Atteggiamenti negativi: tensioni sul lavoro, conflitti, frustrazioni, resistenze dovuti a

molteplici ragioni (fattori emotivi, aspetti personali, condizioni economiche dell’impresa e

del settore, struttura organizzativa adottata, ecc.);

• Ritardi operativi: sono la conseguenza, spesso inevitabile, di verifiche preventive e di alcune

forme di restrizioni comportamentali. Possono causare reazioni indesiderate da parte dei

manager.

Controllo del personale e della cultura interna

Il controllo del personale è finalizzato a stimolare le risorse umane a svolgere bene il proprio

lavoro e si fonda sulla naturale tendenza dei dipendenti ad autocontrollarsi. Tale controllo si

sostanzia in 3 tipologie: • Selezione del personale e assegnazione interna: fra i criteri di selezione rientrano

l’istruzione, l’esperienza, la capacità di stare in gruppo, abilità sociali, la personalità, la

simulazione di casi o test psico-attitudinali di gruppo, stage di lavoro di alcuni mesi.

• Formazione: può essere esercitata formalmente o informalmente (es. mentoring)

• Accurata definizione degli incarichi: definizione adeguata dei compiti e delle mansioni e

disponibilità delle risorse di cui i dipendenti hanno bisogno.

Tale forma di controllo consente di raggiungere molteplici finalità: chiarire le aspettative

individuali, fornire maggiori garanzie che il personale disponga delle capacità e delle risorse per

svolgere un buon lavoro, aumentare le probabilità che ogni dipendente eserciti un certo

autocontrollo.

Il controllo della cultura interna è finalizzato a fare in modo che i dipendenti si controllino

reciprocamente attraverso la condivisione dei valori e delle norme comportamentali. Per “cultura

interna” si intende un insieme di assunti di base che è indicato a quanti entrano nell’organizzazione

come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione ai vari problemi.5

10 5 E. H. Shein, Cultura d’azienda e leadership, Guerini e associati, Milano 1990

Per implementare una simile forma di controllo sono necessari vari elementi:

• Codici di condotta: norme culturali scritte;

• Premi di gruppo: forme di ricompensa basate sui risultati collettivi (es. bonus, schemi di

profit sharing o gain sharing, ecc.);

• Politica dei trasferimenti all’interno dell’organizzazione: hanno il fine di migliorare la

socializzazione degli individui ma sono piuttosto onerosi;

• Soluzioni di natura fisica, sociale e amministrativa: modellano la cultura aziendale, ad

esempio il design, l’architettura, l’arredamento degli uffici, le modifiche nella struttura del

personale, ecc.;

• Esempio dei vertici: i vertici aziendali costituiscono dei modelli comportamentali per i

subordinati. La loro condotta dovrebbe essere coerente con la cultura che tentano di

plasmare all’interno dell’organizzazione.

Il controllo del personale e della cultura interna apporta molteplici vantaggi all’azienda, quali

l’adattamento ad ogni circostanza, la scarsità degli effetti collaterali, lo stimolo allo spirito di

gruppo e l’essere poco intrusivo.

Tuttavia, può presentare diverse criticità, in quanto tali controlli sono i più difficili e lunghi da

implementare, sono instabili e dipendono dalle caratteristiche individuali (onestà, emotività,

moralità, ecc.).

Dimensioni del controllo

Per implementare un efficiente e razionale SCM non è sufficiente porre l’attenzione

esclusivamente sugli elementi materiali del controllo (strumenti tecnico-contabili), ma essi devono

essere coerenti con la cultura interna che caratterizza l’azienda in cui le tecniche e gli strumenti di

controllo vengono implementati.6

Per tale esigenza, introduciamo i concetti di dimensione materiale e immateriale del controllo.

La dimensione materiale si traduce in procedure e documenti formali, sintetizzati in manuali e

report interni.

Comprende

11

6 G. Catturi, A. Riccaboni, Economia Aziendale e teoria istituzionale: affinità concettuali ed implicazioni operative per il controllo di gestione, in contabilità e cultura aziendale, 1/2, 2001

La dimensione immateriale attiene ad elementi del controllo meno visibili e più profondi.

Comprende

Le due dimensioni non sono fra di loro completamente autonome e indipendenti, ma interagiscono

reciprocamente. La dimensione immateriale, infatti, influisce sul modo in cui si struttura la

componente materiale e quest’ultima condiziona inevitabilmente la prima. Entrambe vengono fortemente influenzate da fattori difficilmente prevedibili sia interni all’azienda

(caratteristiche culturali e sociali dei vertici aziendali e dei dipendenti, tecnologia, struttura

organizzativa) sia esterni all’azienda (mercato finanziario, istituzioni e concorrenti).

12

CAPITOLO II

IL FRANCHISING

Sommario: 1. Definizione. - 2. Cenni storici. – 3. Tipologie di Franchising. – 4. Benefici e vincoli del Franchising. - 5.Distribuzione in Italia per settori e aree geografiche.

Definizione

Il contratto di franchising o affiliazione commerciale, come definita in Italia, ha assunto nel

tempo diverse definizioni più o meno articolate contenute negli statuti e nei codici deontologici

delle associazioni di categoria nazionale e internazionale. In particolare, merita di essere

menzionata, per la sua semplicità e correttezza, la seguente definizione, approvata

dall’Associazione Italiana del franchising durante l’Assemblea Generale dei Soci del 23 marzo 1978:

“Il franchising – affiliazione commerciale – è una forma di collaborazione continuativa per la

distribuzione di beni e servizi fra un imprenditore (affiliante) ed uno o più imprenditori (affiliato)

giuridicamente ed economicamente indipendenti l’uno dall’altro che stipulano un apposito contratto

attraverso il quale:

L’affiliante (o franchisor) concede all’affiliato l’utilizzazione della propria formula commerciale,

comprensiva del diritto di sfruttare il suo know-how (l’insieme delle tecniche e delle conoscenze

necessarie) ed i propri segni distintivi, unitamente ad altre prestazioni e forme di assistenza atte a

consentire all’affiliato la gestione delle proprie attività con la medesima immagine dell’impresa

affiliante.

L’affiliato (o franchisee) si impegna a far proprie la politica commerciale e l’immagine

dell’affiliante nell’interesse reciproco delle parti medesime e del consumatore finale, nonché al

rispetto delle condizioni contrattuali liberamente pattuite.”

In Italia il franchising è regolato dalla legge 6 maggio 2004, n.129 "Norme per la disciplina

dell’affiliazione commerciale”, che all’art. 1 dà la seguente definizione: “L’affiliazione

commerciale (franchising) è il contratto, comunque denominato, fra due soggetti giuridici,

economicamente e giuridicamente indipendenti, in base al quale una parte concede la disponibilità

all’altra, verso corrispettivo, di un insieme di diritti di proprietà industriale o intellettuale relativi a

marchi, denominazioni commerciali, insegne, modelli di utilità, disegni, diritti di autore, know- how, brevetti, assistenza o consulenza tecnica e commerciale, inserendo l’affiliato in un sistema

costituito da una pluralità di affiliati distribuiti sul territorio, allo scopo di commercializzare

13

determinati beni o servizi.” Aggiunge inoltre che tale contratto può essere utilizzato in ogni settore

di attività economica e per contratto di affiliazione commerciale si intende:

a. per know-how, un patrimonio di conoscenze pratiche non brevettate derivanti da esperienze

e da prove eseguite dall’affiliante, patrimonio che è segreto (nè noto né facilmente

accessibile) , sostanziale (comprensivo di conoscenze indispensabili all’affiliato) ed

individuato (descritto in modo esauriente)

b. per diritto di ingresso (o front moneyo initial fee), una cifra fissa, rapportata anche al

valore economico e alla capacità di sviluppo della rete, che l’affiliato versa al momento

della stipula del contratto di affiliazione commerciale;

c. per royalty, una percentuale che l’affiliante richiede all’affiliato commisurata al giro

d’affari del medesimo o in quota fissa, da versarsi anche in quote fisse periodiche

(mensilmente, trimestralmente, ecc.); d. per beni dell’affiliante, i beni prodotti dall’affiliante o secondo le sue istruzioni e

contrassegnati dal nome dell’affiliante. .

All’art. 3 la legge individua la forma e il contenuto del contratto di franchising. Esso dichiara che:

a. Il contratto di affiliazione commerciale deve essere redatto per iscritto a pena di

nullità.

b. Per la costituzione di una rete di affiliazione commerciale l’affiliante deve aver

sperimentato sul mercato la propria formula commerciale.

c. Qualora il contratto sia a tempo determinato, l’affiliante dovrà comunque garantire

all’affiliato una durata minima sufficiente all’ammortamento dell’investimento e

comunque non inferiore a tre anni.

d. Il contratto deve inoltre espressamente indicare:

l’ammontare degli investimenti e delle eventuali spese di ingresso che l’affiliato deve sostenere

prima dell’inizio dell’attività;

le modalità di calcolo e di pagamento delle royalties, e l’eventuale indicazione di un incasso

minimo da realizzare da parte dell’affiliato;

l’ambito di eventuale esclusiva territoriale sia in relazione ad altri affiliati che a canali ed unità di

vendita direttamente gestiti dall’affiliante;

la specifica del know-how fornito dall’affiliante all’affiliato;

le eventuali modalità di riconoscimento dell’apporto di know-how da parte dell’affiliato;

le caratteristiche dei servizi offerti dall’affiliante (assistenza tecnica e commerciale, progettazione

ed allestimento, formazione); le condizioni di rinnovo, risoluzione o eventuale cessione del contratto stesso.

14

All’art. 4 la legge elenca gli obblighi a carico dell’affiliante, tra i quali: che deve consegnare

all’aspirante affiliato copia completa del contratto corredato dai seguenti allegati:

a. principali dati relativi all’affiliante (es. ragione e capitale sociale) e su richiesta

dell’affiliato, copia del suo bilancio degli ultimi tre anni o dalla data di inizio della

sua attività, qualora esso sia avvenuto da meno di tre anni;

b. indicazione dei marchi utilizzati nel sistema

c. sintetica illustrazione degli elementi caratterizzanti l’attività oggetto dell’affiliazione

commerciale;

d. una lista degli affiliati al momento operanti nel sistema e dei punti vendita diretti

dell’affiliante;

e. indicazione della variazione, anno per anno, del numero degli affiliati con relativa

ubicazione negli ultimi tre anni o dalla data di inizio dell’attività dell’affiliante,

qualora esso sia avvenuto da meno di tre anni; f. descrizione sintetica degli eventuali procedimenti giudiziari o arbitrali promossi nei

confronti dell’affiliante e conclusi negli ultimi tre anni, sia da affiliati che da terzi

privati o da pubbliche autorità.

All’art. 5, invece, sono espressamente menzionati gli obblighi a carico dell’affiliato:

1. L’affiliato non può trasferire la sede, qualora sia indicata nel contratto, senza il

preventivo consenso dell’affiliante, se non per causa di forza maggiore.

2. L’affiliato si impegna ad osservare e a far osservare ai propri collaboratori e

dipendenti, anche dopo lo scioglimento del contratto, la massima riservatezza in

ordine al contenuto dell’attività oggetto dell’affiliazione commerciale.

Come dichiara espressamente tale legge, il franchisor e il franchisee sono due “soggetti

economicamente e giuridicamente indipendenti”, per questo motivo vengono definiti “partner for

profit”: non si tratta di un’unica azienda, ma di due aziende facenti parte di una rete di vendita

conveniente ad entrambi attraverso la quale interagiscono fra di loro .

Cenni storici

L’origine del termine “franchising” risale alla parola francese “franchise” (franchigia) che nel

Medio Evo indicava “la concessione di un privilegio da parte di un sovrano, con il quale si

rendevano autonomi sia gli Stati sia i cittadini”. (7) Anche oggi la parola franchigia indica una

situazione d'esonero da tasse o da tributi oppure di libertà commerciale.

15 7 www.assofranchising.it

Sull’origine dei primi contratti di associazione, che poi avrebbero dato luogo a quello che ad oggi

viene definito franchising, vi sono due teorie discordanti. Da un lato si schierano coloro i quali

sostengono che tutto sia cominciato negli Usa con i “gerenti associati” organizzati da F. Woolworth;

dall’altro lato, si schiera Dolby, per il quale, invece, il franchising è nato contemporaneamente,

intorno al 1929, sulle due coste dell'Oceano Atlantico: in Francia e negli Stati Uniti.

In Francia presso il lanificio di Roubaix, il titolare Jean Prouvost aveva incaricato un giovane

ingegnere del suo staff, Philippe Bourguignon, di avviare la prima grande catena di magazzini

specializzati nella vendita di lane da lavorare a maglia: le “Laines du Pingouin”, al fine di

assicurare alla struttura neo-costruita il rapido smaltimento della produzione di filati. Egli associò

un certo numero di dettaglianti indipendenti al produttore mediante un contratto che assicurava

loro l’esclusività del marchio, lanciato e sostenuto da numerose campagne pubblicitarie, in una

zona territoriale ben definita e ben delimitata. A quell’epoca, tale contratto non si chiamava ancora contratto di franchising, ma ne possedeva già la natura e le peculiarità.

All’inizio della seconda Guerra Mondiale, nel 1939, la rete Pingouin contava ben 350 franchisee

mentre oggi, solo in Francia, sono oltre 1.200.

Negli Usa, in pieno periodo di recessione, agli inizi degli anni Trenta, l'industria automobilistica si

scontrava invece con l’applicazione delle leggi antitrust che vietavano ai costruttori l’integrazione

verticale dei rivenditori. Per aggirare tale normativa il direttore generale della General Motors

stabilì, insieme ai legali dell’azienda, un contratto che associava in modo più liberale i rivenditori di

auto con la casa madre. Così ebbe origine il primo contratto di franchising americano. Era solo

l’inizio di quello che nei decenni successivi sarebbe divenuto un vero e proprio modo di fare

business.

In Italia il contratto di affiliazione commerciale nacque successivamente, il 18 settembre 1970,

quando un’azienda della grande distribuzione, la Gamma d.i., inaugurò a Fiorenzuola il primo di 55

punti vendita gestiti direttamente da una decina d’affiliati. La Gamma d.i. offriva ai propri affiliati

numerosi servizi: sopralluogo da parte dei propri funzionari, progettazione ed assistenza tecnica per

l’allestimento del magazzino, istruzioni per il personale direttivo e per quello di vendita,

allestimento commerciale dell’unità di vendita, assistenza per il lancio di apertura e l’inaugurazione

dell’unità. Al potenziale affiliato, però, si richiedeva una superficie di vendita di almeno 350 mq, di

una licenza di magazzino a Prezzo Unico e di un capitale di 25/30 milioni.

Le tipologie di franchising

16

Nel vasto campo dei prodotti/servizi distribuiti attraverso il sistema affiliazione commerciale,

ad oggi si individuano tre diverse tipologie che risultano essere le principali forme di

franchising e che si differenziano secondo l’oggetto in:

• Franchising di distribuzione: si sostanzia nella vendita di prodotti e può assumere due

forme:

•..i Franchising di produttore: il franchisor è il realizzatore dei prodotti che l’affiliato

venderà direttamente al consumatore finale (es. Benetton, Buffetti), saltando così la

catena di distribuzione tradizionale ( grossisti, agenti, subagenti, dettaglianti). E’ tipico

dei settori di abbigliamento, calzature, mobili, ecc.

•..ii Franchising di distributore: il franchisor assume un ruolo di centrale di acquisto o di

centrale di riferimento, limitandosi a selezionare i prodotti presso i fornitori e/o i

produttori esterni e ad acquistarli, inserirli nel proprio stock e metterli a disposizione

degli affiliati. Sono tipici esempi Upim, Coin, Oviesse, negozi di prodotti per la casa, ecc.

• Franchising di servizi: è un sistema nel quale l’affiliato non vende alcun prodotto, ma offre

la prestazione di servizi concepiti e sperimentati dall’affiliante. Il campo di attività di questo

sistema è vario, andando dalla ristorazione alle attività turistiche, dalla stampa ai

parrucchieri, dai servizi di consulenza professionale agli istituti di istruzione e formazione,

dalla intermediazione immobiliare all'autonoleggio, ecc.

• Franchising industriale: in questo sistema i partner sono due imprese industriali. Tale

formula comporta, per le parti, una collaborazione sia industriale che commerciale.

L’affiliante concede all’affiliato sia il know-how per la produzione di beni sia il know-how

commerciale per la loro distribuzione (es. Coca cola, Schweppes).

A queste tre tipologie distributive, si affiancano altri modelli specifici di franchising, tra i più diffusi

troviamo:

Franchising corner: l'affiliato, in veste di commerciante indipendente, allestisce in un'area

del proprio negozio uno spazio destinato all'esposizione e alla vendita dei prodotti di un

affiliante in base ai metodi operativi e l'immagine di quest'ultimo;

• Pluri-franchising: un imprenditore apre in franchising più punti vendita, ma sotto insegne

diverse. Ovviamente, affinché questo sia possibile, è necessario che i marchi non siano in

concorrenza tra loro e che gli affilianti non pongano condizioni di esclusiva; • Multi-franchising: l'affiliato apre più di un punto vendita sotto l'insegna di uno stesso

affiliante. Questa tipologia da un lato apporta benefici effettivi quali: maggior dinamismo

della rete, migliori contatti tra le unità operative, riduzione dei costi di formazione ecc.;

17

dall'altro lato presenta il rischio di originare conflitti tra il franchisor e il franchisee, qualora

quest'ultimo assuma un'importanza finanziaria notevole all'interno del sistema;

Co-branding: è una formula imprenditoriale in base alla quale due o più marche

complementari si uniscono e avviano attività di vendita e/o di servizi in uno stesso locale.

E' un'alleanza strategica per la distribuzione di determinati servizi o prodotti ed offre

opportunità attrattive poiché, oltre a generare "maggior traffico", consente la divisione degli

oneri relativi ad advertising,promozioni, affitto locale ecc.

Benefici e vincoli del franchising

Il contratto di franchising offre ai partner coinvolti nella rete opportunità che altrimenti

potrebbero non ottenere se decidessero di gestire la propria attività autonomamente.

Infatti, i vantaggi ottenuti dal franchisee per la partecipazione a tale rapporto sono molteplici:

• ha la possibilità di avviare la propria attività a costi e rischi decisamente contenuti

• ha il diritto di vendere i prodotti del franchisor

• riceve dal franchisor un package di servizi riguardanti:

lo sfruttamento concesso in esclusiva territoriale (per area, zona o quartiere) di immagini e segni

distintivi (marchio e insegna);

la promozione generale di tali segni distintivi (pubblicità nazionale);

l’assistenza tecnica, contabile e manageriale, nonché know-how di vario genere (es. display, ovvero l’insieme delle tecniche espositive);

formazione del personale;

l’ausilio nel reperimento delle fonti di finanziamento.

Attraverso la disponibilità di tale pacchetto di servizi, in un contratto di franchising si ha una

trasformazione dei costi fissi in costi variabili.

Il franchisee si obbliga a versare un diritto fisso di entrata e royalties periodiche, che consentono

alla casa madre di ammortizzare i costi sostenuti per l’avvio del franchising e ripagarsi

dell’assistenza costante fornita al franchisee.(8) L’adesione a tale rete distributiva apporta vantaggi

anche all’affiliante. Infatti, quest’ultimo ha l’opportunità di farsi conoscere in modo capillare in

tutto il territorio a costi nettamente inferiori rispetto a quelli che dovrebbe sostenere se gestisse

direttamente i punti vendita locali. Inoltre, gli permette anche di aumentare le quote di mercato

18

8 G. Amico, Guida al franchising- Scegliere e Avviare la tua Attività Commerciale in Affiliazione, Bruno Editore

espandendo le vendite in zone di difficile raggiungimento (ad es. reti in franchising con punti

vendita all’estero) e individuare le aree geografiche già sature.

Tuttavia, il franchising presenta determinati oneri e vincoli a carico delle parti. Infatti, da un lato il

franchisee deve attenersi alle specifiche regole e norme dettate dal franchisor e quest’ultimo ha la

facoltà di effettuare visite ispettive periodiche (es. layout, allestimento merci, organizzazione

vetrine, capacità di vendita, approccio con la clientela, ecc.), per tutelare il prestigio del proprio

marchio sul mercato e assicurarsi che l’immagine sia univoca per tutte le sedi. Talvolta, l’affiliante

può effettuare anche indagini campione sulla soddisfazione del cliente, al fine di verificare se

l’affiliato si attiene alla mission da lui indicata. Dall’altro lato, il franchisor deve garantire una certa

trasparenza al proprio partner, necessaria per instaurare con esso un rapporto di fiducia.

Distribuzione in Italia per settori e aree geografiche

Come già approfondito, in Italia la diffusione del contratto di franchising ha avuto luogo a

partire dagli anni Settanta, divenendo ad oggi non solo una mera tecnica commerciale a cui si

indirizzano solo imprenditori con spirito d’avventura, ma una strategia di sviluppo utilizzata con

successo da numerose aziende che intravedono in questa formula l’opportunità di implementare la

propria presenza dentro e fuori i confini nazionali ed incrementare la notorietà del proprio brand.

Nonostante l’impatto della crisi sia stato violento sull’intera economia italiana, le reti in franchising hanno saputo attutire i duri colpi della recessione, grazie alla possibilità di ridurre il rischio

d’impresa beneficiando della conoscenza che il consumatore ha già di un determinato marchio.

Infatti, analizzando il “Rapporto Assofranchising Italia 2013- Strutture, Tendenze e Scenari” ,

realizzato da “ Servizi e Studi Assofranchising” e “ Osservatorio Permanente sul Franchising” in

collaborazione con “ Istituto Nazionale Distribuzione e Servizi Unioncamere” e concentrandosi sul

quinquennio 2009-2013, possiamo evidenziare il trend positivo che questo sistema ha seguito

durante tale periodo.

Tabella 1. – Principali indicatori del sistema franchising in Italia anni 2009-2013

2009 2010 2011 2012 2013

Totale reti * 869 883 885 938 939

Reti italiane all’estero 222 214 221 135 149

19

Reti straniere in Italia (Master) 56 60 63 66 71

Occupati nelle reti 180.525 186.409 188.176 187.374 187.384

PV in franchising in Italia 53.313 54.013 52.484 52.189 51.110

PV italiani all’estero in franchising 6.091 7.114 7.342 7.614 7.731

Giro d’affari (in milioni di euro) 21.774 22.168 22.334 23.262 23.505

*Reti attive con requisiti minimi di 3 punti vendita tra diretti e franchising

Fonte: Rielaborazione da Rapporto Assofranchising Italia 2009,20120,2011,2012,2013 – Strutture, Tendenze e Scenari

Come mostra la Tabella 1, il sistema di affiliazione commerciale ha vantato valori positivi nel

periodo analizzato, ad eccezione dei punti vendita presenti in Italia, i quali hanno subito una

diminuzione dello 0,5%. Tuttavia, a fronte della chiusura di una serie di negozi, non si è presentato

il tanto temuto calo dell’occupazione. Infatti, le reti distributive in franchising hanno ottenuto

significativi incrementi sia in termini di crescita del fatturato che di numero di addetti. Invero, dal

2009 al 2013 il giro d’affari ha registrato un incremento del 5,5%, così come gli addetti occupati nei

punti vendita sono aumentati del 4,6%.

In Italia i punti vendita indipendenti sono superiori a 700.000 e nel 2013 si contano oltre 51.000

punti vendita in franchising che danno lavoro a più di 187.000 addetti che contribuiscono ad un

giro di affari di oltre 23 miliardi di euro.

Esaminando la suddivisione dei dati per aree geografiche, emerge che oltre la metà delle reti

operative è concentrata nel Nord Italia, seguita dalle regioni centrali ed infine quelle meridionali e

insulari.

Come ci suggerisce il grafico, infatti, il Nord della nazione (Nord-Est più Nord-Ovest) è il focal

point della distribuzione delle reti in franchising, con un valore del 58,1%, contro il 22% del Centro

e il 19,9% del Sud-Isole. In particolare, il primato è ricoperto dalla Lombardia, vantando ben 244

reti (+11 rispetto al 2012) e 8.509 punti vendita, mentre, nel Nord-Est, dal Veneto con 93 reti.

Spostandoci al centro, emerge il Lazio con le sue 111 reti e la Toscana con 42 reti. Scendendo

ulteriormente lo stivale e approdando al Sud-Isole, troviamo la Campania con 73 reti e la Puglia con

42. Un’osservazione particolare è doverosa per quanto riguarda la Valle d’Aosta, la quale,

peggiorando la sua situazione rispetto al 2012, non vanta la presenza di alcun franchisor.

20

Per fornire un’analisi completa del sistema di affiliazione commerciale nazionale, ci concentriamo

sulla distribuzione del fatturato per settori, che come indicato nella Tabella 2, vede in testa le reti di

“Gdo food-alimentari” (con oltre 7 miliardi di euro), lasciando agli ultimi posti gli alberghi, gli

asili-ludoteche e le lavanderie-tintorie. In particolare, i primi sei settori hanno inciso nella misura

del 64,77% sul volume d’affari complessivo.

Tabella 2. Giro d’affari delle reti (2013)

Posizione Settore Fatturato

(in mln di euro) Incidenza

1 Gdo Food – Alimentari 7.322,27 31,15%

2 Prodotti e servizi specialistici 2.227,58 9,48%

3 Abbigliamento Donna 1.561,18 6,64%

4 Ristorazione Rapida - Pizzerie - Caffetterie 1.480,66 6,30%

5 Intimo 1.403,13 5,97%

6 Agenzie Viaggi – Turismo 1.230,17 5,23%

7 Ag. Immobiliari – Mediazione Creditizia 837,55 3,56%

8 Abbigliamento Bambino 801,18 3,41%

9 Calzature Pelletteria Accessori 759,63 3,23%

10 Gdo – Non Food 678,14 2,89%

Fonte: Rielaborazione da Rapporto Assofranchiang Italia 2012 – Strutture, Tendenze e Scenari

In relazione alle prime sei posizioni, non si sono presentate grandi differenze rispetto al 2012, ad

eccezione della sesta assunta dal settore “Viaggi e Turismo”, che allora ricopriva la quinta

posizione, ad oggi invece occupata dal settore “Intimo”.

In Italia il settore dei servizi è quello che più attira gli imprenditori del franchising, vantando ben

475 reti e 24.349 punti vendita nel 2013, rappresentando il 47,6% del totale, seguito dal settore

degli articoli per la persona (12.585 punti vendita nel 2013). In controtendenza, il settore

immobiliare ha subìto una perdita di fatturato di €120 milioni di euro, di 695 punti vendita in

Franchising e 1.823 addetti occupati, originando una forte contrazione dei principali indicatori che

hanno avuto un peso significativo sui dati dell’intero mercato.

21

22

CAPITOLO III

CALZEDONIA VS TRIUMPH

Sommario: 1. Inquadramento settore “Intimo”. – 2. I° Caso Aziendale: CALZEDONIA. – 2.1 Storia. – 2.2 Caratteristiche principali dell’azienda. – 2.3 Il contratto di Franchising. – 3. II° Caso Aziendale: TRIUMPH. - 3.1 Storia. – 3.2 Caratteristiche principali dell’azienda. – 3.3 Il contratto di Franchising. – 4. Confronto Casi: Calzedonia vs Triumph. – 5. Azienda autonoma o affiliata?.

Inquadramento settore “Intimo”

In questi anni di crisi, il settore dell’intimo rimane uno tra i più vitali dell’economia italiana,

caratterizzato dalla forte presenza di marche consolidate che continuano a investire in

comunicazione e innovazione per rafforzare i valori del brand.

Come rappresentato dal Grafico 2, dopo aver subito 2 anni di calo, questo settore chiude il 2013 con

un lieve recupero del fatturato, che si attesta intorno ai 2,7 miliardi di euro. Tale risultato è dovuto

principalmente all’export, che rappresenta circa il 40% del fatturato, grazie ad un ritorno del gusto

e della qualità dei prodotti italiani. In particolare, il 40% del fatturato totale è rappresentato dal

segmento donna.

I principali Paesi clienti del comparto sono: Francia, Germania, Spagna e Russia.

Grafico 2: Dinamica del settore italiano intimo 2010 – 2014*

Mln€ *Previsioni 2013-2014 Databank a settembre 2013 Fonte: Elaborazione dei dati Cerver Group e Databank

La struttura produttiva del settore è piuttosto frammentata con un basso grado di integrazione

verticale. Avviene sempre più frequentemente che le aziende leader del mercato orientino le proprie

strategie verso l’integrazione a valle, mediante la creazione di reti di vendita proprie o in

franchising. Aprire un negozio di intimo in franchising è vantaggioso poiché, di regola, alcune

aziende non prevedono il pagamento né di initiale fee né di royalties periodiche, mentre altre

prevedono il solo pagamento di un front money intorno ai€ 5.000.

Da uno studio IRI (Information Resource, Inc.) è emerso che l’offerta di abbigliamento intimo è

profondamente cambiata negli ultimi anni sotto diversi aspetti, quali: la quantità dei prodotti

disponibili e dei punti vendita; la varietà di modelli, colori, fantasie e tessuti; la convenienza (prezzi

accessibili, miglior rapporto qualità-prezzo); la logica fashion; la stagionalizzazione (es. Natale,

Capodanno, San Valentino); l’attenzione al mondo maschile. Questo cambiamento dell’offerta è

23

dovuto al mutamento della distribuzione, con la diffusione di catene in franchising. Infatti, i

consumatori ritengono tali catene più specializzate e più valorizzanti la categoria di prodotto.

Tale studio ci permette di individuare i diversi criteri utilizzati nella scelta dell’intimo, relativi alla

tipologia di prodotto (es. maglieria, slip, calze), alle caratteristiche dell’acquirente (es. uomo o

donna, taglie forti o standard, giovane o maturo) e infine alla tendenza dell’acquirente a essere più

trendy, piuttosto che classico, estroso, pratico o griffato.

I° Caso aziendale: CALZEDONIA

Storia

Calzedonia nasce nel 1986 a Vallese di Oppeano, alle porte di Verona, ma nonostante la sua

fondazione sia piuttosto recente, a oggi vanta già oltre 3.500 negozi nel mondo, di cui 2.000

all’estero, in particolare in: Austria, Belgio, Cipro, Croazia, Francia, Germania, Gran Bretagna, Grecia, Macedonia, Messico, Montenegro, Polonia, Portogallo, Qatar, Repubblica Ceca, Romania,

Russia, Serbia, Slovacchia, Slovenia, Spagna, Svezia, Svizzera, Turchia, Ungheria.

Nel 1996 Calzedonia incorpora il marchio Intimissimi, con oltre 1.100 punti vendita nel mondo, nel

2003 il marchio Tezenis, con 150 stores in Italia e 40 all’estero e nel giugno 2009, il marchio

Falconeri, presente con 45 punti vendita in Italia e due stores a San Pietroburgo e Mosca. Inoltre, il

Gruppo è titolare anche dei marchi Cash & Carry, Signorvino e Agribel. Ad aprile 2014, il

presidente Sandro Veronesi ha deciso di investire nell’azienda Aimèe, di settore diverso, che

produce abiti da sposa.

Caratteristiche principali dell’azienda

Calzedonia rappresenta uno tra i pochi marchi che nel settore dell’intimo, nonostante la crisi, è

riuscito a mantenere un livello delle vendite stabile e a guadagnare quote di mercato.

La sua attività si concretizza nella vendita di calze, collant e beachwear e la sua missione è di

assicurare l’eccellenza nei prodotti e nel rapporto qualità- prezzo, al fine del soddisfacimento della

clientela. Come recita il motto del presidente Sandro Veronesi: ”Nella vita, come nel lavoro,

bisogna essere attori e non spettatori”.9

Calzedonia è esempio di un successo costruito sulla coesione dei suoi collaboratori, sulla fiducia

reciproca, sulla tensione continua verso l’innovazione e la creatività, in un contesto di entusiasmo

24 9 www.calzedonia.it

comune e di attenzione per i clienti. Infatti, è previsto un Codice di comportamento etico, al fine di

valorizzare e di far crescere le risorse interne, così da preservare un ambiente di lavoro positivo.

Tale codice, tra gli altri requisiti, esige da ciascuno l’osservanza delle regole a tutela della propria

salute e di quella dei colleghi collaboratori e richiede comportamenti professionali e conformi alla

legge.

Il Gruppo Calzedonia registra 26.000 dipendenti nel mondo, di cui 3.300 in Italia (+ 30% sul 2012).

Un dato interessante è costituito dal fatto che l’88% sono donne e il 60 % ha meno di 30 anni.

Nel 2013 il Gruppo veneto è riuscito a registrare un fatturato di 1,666 miliardi di euro (+ 11% sul

2012). In Italia ha un portafoglio piuttosto equilibrato, mentre all’estero il marchio leader è

Calzedonia, poiché vanta il format più innovativo e un mix di intimo, calze e costumi da bagno.

Infatti, è proprio il brand che dà nome al gruppo a chiudere il 2013 con il fatturato più alto di 548

milioni di euro (+ 13% sul 2012).

Il Contratto di Franchising

Dal 1987 Calzedonia è riuscita a imporre sul mercato la propria filosofia di vendita: una rete in

franchising solida e ramificata, basata su negozi con un’immagine fresca e allettante, in grado di

accontentare un’ampia tipologia di consumatori. In Italia conta 585 punti vendita in franchising,

mentre all’estero 1.160.

Attualmente, però, per il territorio italiano lo sviluppo dei punti vendita in franchising è completo, tuttavia si può tentare di intraprendere la strada dell’estero.

Per aprire un negozio Calzedonia in franchising all’affiliato viene richiesta una fee d’ingresso di

€5.200, ma non è dovuto il pagamento di alcuna royalty periodica. Il contratto deve avere una

durata iniziale minima di 3 anni.

Per avviare l’attività, è stimato un investimento di €90.000, in base alla grandezza del locale da

allestire e alla zona in cui si vuole dare vita alla nuova attività.

E’ prevista una formula d’arredo di 1.000 €/m2 circa, pagabili in 30 giorni d.a.f.m. (da apertura fine

mese) o finanziabili tramite leasing e una fornitura merce per allestimento di circa €30.000.

Inoltre, agli affiliati è richiesta una fidejussione bancaria di €31.000, come garanzia all’atto di

apertura. Essi riescono a fatturare in media €563.695 l’anno, grazie alla notorietà del brand sia a

livello nazionale che transnazionale.

25

commenti (0)
non sono stati rilasciati commenti
scrivi tu il primo!
Questa è solo un'anteprima
3 pagine mostrate su 37 totali
Scarica il documento