TESI L'IMPATTO DELLA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE SUL VALORE DELLE IMPRESE, Tesi di Laurea Specialistica di Economia. Università degli Studi di Genova
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TESI L'IMPATTO DELLA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE SUL VALORE DELLE IMPRESE, Tesi di Laurea Specialistica di Economia. Università degli Studi di Genova

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TESI SPECIALISTICA L'IMPATTO DELLA DIVERSIFICAZIONE SUL VALORE DELLE IMPRESE: UNA LITERATURE REVIEW Facoltà di Economia - Management - Unige Tesi in Management strategico e corporate governance
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U N I V E R S I T À D E G L I S T U D I D I G E N O V A

SCUOLA DI SCIENZE SOCIALI

DIPARTIMENTO DI ECONOMIA

Tesi di laurea magistrale in

Management

L'IMPATTO DELLA STRATEGIA

DI DIVERSIFICAZIONE SUL

VALORE DELLE IMPRESE: UNA

LITERATURE REVIEW

Relatore: Lara Penco

Candidato: Valentina Bottiglieri

Anno accademico 2015-2016

2

A Sharon ed Eby

3

INDICE DEGLI ARGOMENTI

INDICE DELLE FIGURE pag. 6

ABSTRACTpag. 7

INTRODUZIONEpag. 9

CAPITOLO I: La diversificazione e le strategie delle imprese

multi-business pag. 13

1.1 Il trend storico del fenomeno della diversificazione pag. 13

1.2 La diversificazione pag. 16

1.3 La declinazione di Ansoff pag. 18

1.4 I vantaggi e gli svantaggi della diversificazione pag. 25

1.5 Le ragioni che spingono un'impresa a diversificarsi pag. 26

1.6 La decisione di entrare in un nuovo business pag. 31

1.6.1 Le strategie di ingresso in un nuovo business pag. 34

1.6.2 La riconfigurazione del portafoglio pag. 37

1.7 Le prospettive della diversificazione pag. 40

1.8 Il rapporto tra diversificazione, generazione o distruzione dl

valore e performance pag. 43

1.9 Le strategie nelle imprese multi-business pag. 48

1.9.1 Le strategie a livello di Area Strategica d'Affari pag. 49

1.9.2 Le strategie a livello centrale pag. 50

1.10 La strategia di portafoglio pag. 54

1.10.1 Le matrici di portafoglio pag. 58

1.11 La strategia organizzativa pag. 62

4

CAPITOLO II: L'espansione pag. 66

2.1 La diversificazione come criterio generale di politica espansiva e

gli impulsi all’espansione pag. 66

2.1.1 La rilevanza delle competenze distintive e la loro relazione

con la strategia dell’impresa pag. 68

2.1.2 La disponibilità di servizi produttivi inutilizzati pag. 71

2.1.3 La domanda e le risorse produttive dell’impresa pag. 75

2.1.4 La direzione dell’espansione pag. 77

2.2 L’espansione per via interna pag. 78

2.2.1 L’impresa come complesso unitario di risorse pag. 80

2.2.2 Le economie dovute alla dimensione pag. 82

2.2.3 Le economie dovute all’espansione pag. 87

2.2.4 Le determinanti dell’ampiezza del programma di

espansione pag. 88

2.2.5 Il limite connesso alla funzione manageriale pag. 89

2.2.6 Il limite connesso all’incertezza e al rischio pag. 92

2.3 L’espansione per via esterna pag. 94

2.3.1 La forma societaria e la fusione pag. 95

2.3.2 L’incorporazione pag. 96

2.3.3 Le transazioni relative a settori di attività che non

costituiscono imprese pag. 102

2.3.4 Il ruolo dei servizi imprenditoriali e direttivi pag. 105

2.3.5 Cenni sul rapporto tra fusione e struttura di mercato pag. 108

2.4 Considerazioni conclusive pag. 109

CAPITOLO III: La relazione tra espansione per diversificazione e

performance pag. 111

3.1 Crescita, rischio e redditività pag. 111

3.2 Il legame tra espansione per diversificazione e performance pag. 112

3.3 Metodo analitico della bibliografia di riferimento pag. 118

3.4 Ipotesi 1: la diversificazione distrugge valore pag. 125

5

3.4.1 Contributi empirici pag. 131

3.5 Ipotesi 2: la diversificazione non distrugge valore pag. 140

3.5.1 Contributi empirici pag. 141

3.6 Ipotesi 3: la diversificazione crea valore pag. 143

3.6.1 Contributi empirici pag. 147

3.7 La relazione curvilinea esistente tra diversificazione e

performance pag. 151

3.8 Giustificazioni alternative della perdita di valore considerata

imputabile alla strategia di diversificazione pag. 155

3.9 Finestra sugli studi internazionali circa la corporate

diversification pag. 159

3.10 Il valore delle diversificazione nei periodi di crisi pag. 161

3.11 Considerazioni conclusive pag. 163

CONCLUSIONI pag. 168

BIBLIOGRAFIA pag. 172

RINGRAZIAMENTI pag. 187

6

INDICE DELLE FIGURE

Figura 1.1: Porter's business strategies pag. 17

Figura 1.2: Matrice prodotto-mercato di Ansoff pag. 19

Figura 1.3: Classificazione di Rumelt pag. 47

Figura 1.4: Matrice BCG a flussi di cassa pag. 60

Figura 1.5: Matrice BCG pag. 62

Figura 3.1: Distribuzione delle fonti pag. 119

Figura 3.2: Contributi a favore dell’ipotesi 1 pag. 121

Figura 3.3: Contributi a favore dell’ipotesi 2 pag. 122

Figura 3.4: Contributi a favore dell’ipotesi 3 pag. 123

Figura 3.5: Benefici e costi marginali della diversificazione pag. 153

7

ABSTRACT

L’argomento centrale di questa tesi in Management Strategico e Corporate

Governance, è la strategia di diversificazione, intesa come modalità di crescita e

correlata alle performance aziendali. Il tema è trattato secondo metodo

sistematico-descrittivo ed analitico, nonché in chiave di literature review e le fonti

consultate per la redazione dell’elaborato sono identificabili in libri, riviste

economiche, paper e contenuti web.

L’obiettivo perseguito è quello di identificare la natura della relazione che

intercorre tra la strategia di espansione per diversificazione e le performance

dell’impresa, in termini di profittabilità e di valore per gli azionisti.

La motivazione che ha portato alla stesura di questa tesi è da ricercare nella

curiosità e nell’interesse personale verso materie di natura manageriale e

strategica in quanto utili e fondamentali per la gestione di un’azienda.

L’elaborato avrà una struttura suddivisa in tre capitoli, il primo dei quali

introduce ed entra nel dettaglio della strategia di diversificazione, il secondo

contestualizza la strategia nell’ambito della crescita e dell’espansione aziendale, il

terzo capitolo, infine, approfondisce il legame tra l’espansione per

diversificazione e le performance aziendali, appellandosi a contributi teorici ed

empirici.

La diversificazione è una strategia di espansione dell’impresa che si è fatta

largo a seguito delle tensioni competitive di mercato degli ultimi 50 anni. Tale

strategia consente di operare in diversi business, correlati o meno tra loro, e di

aumentare le dimensioni strutturali provocando sia costi che benefici. Seppur la

mera teoria di matrice economica associa la diversificazione e la crescita al

successo, i contributi empirici e l’analisi condotta a livello di letteratura

metteranno in dubbio la relazione tra strategia e performance giungendo a

considerazioni non univoche che, pertanto, richiedono una dettagliata

contestualizzazione dei casi per definire la natura del legame oggetto di studio.

8

The main topic of this thesis in Strategic Management and Corporate

Governance, is the diversification strategy understood as a mode of growth and

related to the firm’s performance.

The theme is treated according to a systematic-descriptive and analytical

method, as well as in the key of literature review, and the sources consulted for

the script editing are verifiable in books, business journals, papers and web

contents.

The aim is to identify the nature of the relationship between the expansion

strategy for diversification and the firm’s performance, in terms of profitability

and shareholder value.

The motivation that led to the editing of this thesis lies in the curiosity and

personal interest to managerial and strategic subjects, as useful and fundamental

for the managment of a company.

The script will have a structure divided into three chapters , the first one

introduces and enters the details of the diversification strategy , the second one

contextualizes the strategy in the context of growth and business expansion , the

third chapter , deepens the connections between the diversification growth and

corporate performance, appealing to theoretical and empirical contributions.

Diversification is an expansion strategy that has made its way as a result of

competitive market tensions in the last 50 years. This strategy allow to operate in

different business, related or not to each other, and make possible to increase the

structural size causing both costs and benefits. Although the mere economic

theory associates diversification and growth to the success, empirical

contributions and the analysis of literature will doubt about the relationship

between strategy and performance reaching to some divergent considerations that,

therefore, require a detailed contextualization of cases to define the nature of the

link object of study.

9

INTRODUZIONE

Nel corso del secolo scorso sono stati osservati importanti cambiamenti

strutturali a livello di mercato, che lo hanno reso “globale”. Complici, soprattutto,

la rivoluzione tecnologica che ha permesso di ridurre i tempi di comunicazione e

di annullare lo spazio fisico; e le unioni economiche e commerciali che hanno

consentito la libera circolazione del capitale, delle persone e del denaro. Ciò ha

determinato un inasprimento della competizione che ha impattato sulle strategie

delle imprese localizzate in ogni parte del mondo. Queste hanno dovuto

riformulare il loro orientamento strategico al fine di poter sopravvivere nel nuovo

contesto competitivo. La globalizzazione ha portato ad una omogeneizzazione dei

modelli di consumo che ha orientato le aziende alla produzione di massa ma, dopo

alcuni anni, per sopravvivere, le aziende hanno imboccato la via della

customizzazione per differenziarsi e catturare la domanda. Allo stesso tempo le

unioni economiche e politiche che sono sorte nel periodo, hanno creato un

contesto competitivo di tipo globale, annullando i confini fisici. Pertanto, le

imprese hanno dovuto intraprendere una strategia di internazionalizzazione perché

si sono trovate in concorrenza con aziende oltre confine nazionale. A livello

internazionale poi, rivestono particolare importanza le competenze distintive

proprie di ogni azienda, in quanto permettono di intraprendere strategie peculiari e

profittevoli, come la diversificazione.

Tali prime considerazioni sono propedeutiche ad affrontare il tema core di

questa tesi, ossia la strategia di diversificazione, che consiste nel competere in

diverse aree strategiche in termini di business o mercato, tramite diverse modalità.

Pertanto, dopo una prima analisi storica del fenomeno, verrà fornita una

definizione accademica della strategia e del suo impatto sull’impresa in termini

sia strutturali, sia di orientamento competitivo, passando in rassegna le

determinanti e le prospettive della stessa. Un particolare approfondimento verrà

riservato alle strategie attuabili dalla imprese multi-business, sia a livello di area

strategica di mercato, sia a livello centrale. Dal momento che, in questo elaborato,

10

si vuole mettere in relazione la strategia di diversificazione con il fenomeno

dell’espansione, verrà affrontato anche quest’ultimo tema. Data la correlazione tra

la strategia di diversificazione e i naturali processi di sviluppo dell’impresa,

l’espansione sembra risultare una tematica particolarmente atta ad essere

analizzata al fine di mostrare come le dinamiche imprenditoriali incrocino quelle

di mercato. In particolare verrà data una definizione del fenomeno, per poi

declinarla nelle modalità di attuazione dello stesso e aprire una finestra sulle

possibili implicazioni e relazioni con il settore di business, in termini di

concentrazione, ed il mercato in generale. Queste ultime considerazioni saranno

utili al fine di completare la tesi in oggetto con un’analisi empirica sulla

correlazione tra i due temi ivi trattati.

A seguito di questa sintetica introduzione, la struttura dell’impresa si

svilupperà in tre capitoli, che hanno funzione di esposizione e di analisi.

Il primo capitolo illustra l’evoluzione storica del fenomeno della

diversificazione per, poi, darne una definizione accademica. Saranno illustrate le

modalità di entrata in un nuovo business, sia di tipo esogeno che di tipo endogeno.

Verrà posto l’accento sulle determinanti e sulle prospettive di tale strategia, con

particolare riferimento alla generazione del valore che ne deriva, fornendone una

misurazione analitica. In secondo luogo, si approfondirà, in modo piuttosto

corposo, il tema delle strategie nelle imprese multi-business, con particolare

riferimento alla distinzione tra strategia a livello centrale e strategia a livello di

Area Strategica d’Affari, scendendo nel dettaglio della strategia di portafoglio e di

quella organizzativa.

Il secondo capitolo di questo elaborato, affronta un tema fortemente

correlato con la strategia di diversificazione, ossia quello dell’espansione. Infatti,

la strategia di diversificazione implica un processo di sviluppo interno che sfocia,

inevitabilmente, nell’espansione dell’impresa stessa, in termini di business o di

mercati strategici. Tale correlazione rappresenta un forte stimolo ad analizzare il

fenomeno in quest’ottica. In particolare, in qualità di determinanti della direzione

dell’espansione, verrà posto l’accento sugli impulsi all’espansione sia interni che

esterni, sottolineando l’importanza delle risorse e delle competenze, e verranno

passati in rassegna i limiti e gli ostacoli che l’impresa può incontrare nel suo

11

percorso di sviluppo. In un secondo momento il fenomeno dell’espansione

aziendale verrà declinato nelle sue modalità di attuazione, ossia l’integrazione

verticale o la fusione con altre imprese dello stesso settore o di mercati diversi.

Nel trattare le suddette modalità di messa in atto del processo di sviluppo,

emergeranno interessanti considerazioni circa le economie derivanti dallo stesso, i

limiti e le determinanti dell’ampiezza del programma di espansione e le varie

possibili forme di collaborazione tra imprese, nonché il ruolo di taluni servizi

produttivi indispensabili per mettere appunto una corretta espansione aziendale. In

tal modo si può dare una visione di insieme della correlazione tra la strategia di

diversificazione e l’espansione che può portare a fare considerazioni in termini

generali circa la struttura di mercato, che viene influenzata dalla dinamicità dei

rapporti tra imprese e dalle dimensioni delle stesse. Ciò sarà propedeutico

all’analisi empirica che verrà effettuata nel capitolo successivo.

Il terzo capitolo di tale elaborato è svolto in modo analitico ed in chiave di

literature review. È stata, infatti, eseguita un’ampia ricerca teorica tra i contributi

degli autori che hanno trattato il tema dell’espansione per diversificazione

correlato all’impatto sulle performance dell’azienda e sul valore per gli azionisti.

Prima di esporre le teorie e le ricerche empiriche verrà declinato il concetto di

“performance” e sarà esplicitato in termini generali il legame tra espansione per di

diversificazione e le stesse. Obiettivo del capitolo è, infatti, quello di indagare

l’esito della strategia di diversificazione in termini di valore. Numerose ricerche

empiriche, principalmente svolte su campioni di aziende USA, hanno permesso di

identificare alcuni importanti filoni di studi. Emergono, a riguardo, tre ipotesi

dominanti: la prima secondo cui la diversificazione distrugge valore, la seconda è

quella secondo cui non influenza il valore e la terza ipotesi è quella secondo cui

crea valore. Il focus sarà posto sul valore per gli azionisti ma non mancheranno le

doverose considerazioni circa la crescita dell’impresa come fattore di

sopravvivenza e di profittabilità. Altresì, saranno esposte alcune considerazioni

circa la relazione curvilinea, ormai accettata dal mainstream sul tema, tra i due

fattori oggetti di studio. Sarà, inoltre, aperta una piccola finestra sul panorama

internazionale di ricerche empiriche sul tema in modo da fornire un quadro

completo di analisi. Non mancherà un cenno alla crisi economica di questi ultimi

12

anni e del suo impatto sulle performance delle imprese diversificate in termini di

valore.

Nel presente elaborato, gli argomenti verranno trattati in maniera piuttosto

sistematica al fine di rendere più comprensibili ed immediati i concetti ed i temi

affrontati in quanto, questa forma, possiede una maggiore chiarezza espositiva.

13

CAPITOLO I

LA DIVERSIFICAZIONE E LE STRATEGIE NELLE IMPRESE MULTI-

BUSINESS

1.1 Il trend storico del fenomeno della diversificazione

L’atteggiamento delle imprese verso la diversificazione ha seguito

storicamente un percorso non lineare.

Negli anni ’50, il fatturato delle maggiori imprese industriali statunitensi e

di altri paesi avanzati, era derivante da un solo settore di attività. (Donna, 2003).

Fino agli anni ’60, il grado di diversificazione delle imprese si è dimostrato

contenuto per poi ricevere una forte spinta che portò gran parte delle maggiori

imprese a entrare in settori di attività diversi e non sempre vicini alle proprie aree

competitive di origine. (Donna, 2003). La diversificazione era quasi del tutto

inesistente in quanto la visione dell’impresa era prettamente fordista, fondata sulla

produzione di massa e basata sull’idea che la scelta più efficiente risieda nel

continuo investimento in macchinari sempre più dimensionati, al fine di

aumentare le economie di scala riducendo il costo unitario di ciascun prodotto per

aumentare il guadagno. (D’Antonio, 2006).

I fattori che hanno determinato la spinta alla diversificazione sono

molteplici ma è importante notare il contributo fornito dalle società di consulenza,

in particolare la McKinsey, che indirizzarono le imprese verso la forma

organizzativa multi-divisionale, la quale permette di aggiungere nuove divisioni

senza determinare un pesante sovraccarico di lavoro al management. Pertanto,

avviare molte attività, seppur eterogenee tra loro, non determinerebbe problemi

gestionali in quanto le decisioni principali avevano valenza univoca per ogni

settore presidiato. Le successive ricerche della società McKinsey in associazione

con il Boston Consoulting Group e con al General Eletric diedero il via

all’utilizzo delle matrici di portafoglio, trattate in questa sede. (Donna, 2003).

14

Dagli anni ’60 agli anni ’70 la diversificazione venne adottata in maniera

notevole dalle imprese, specie in USA. Le ragioni che hanno determinato

l’investimento all’estero da parte delle impresa, sono da riscontrarsi negli inferiori

costi del lavoro, nella poca sindacalizzazione della forza lavoro dei paesi

emergenti, nella crisi petrolifera degli anni ’70 che ha determinato un notevole

aumento dei costi di produzione minando la competitività dei prodotti destinati

all’esportazione, e nel cambiamento dei gusti della clientela che si è dimostrata

sempre più orientata alla customizzazione.

Tuttavia, dagli anni ’80, emersero movimenti di segno opposto che hanno

riportato le imprese a rifocalizzarsi sui propri core business. (Donna, 2003).

Dagli anni ’90 si manifestò un’ondata di operazioni straordinarie, come

acquisizioni e fusioni, che ha determinato un portafoglio di attività molto

articolato per molte imprese. (Donna, 2003).

Pertanto, il percorso storico della diversificazione è caratterizzato

dall’alternarsi di periodi connotati da un atteggiamento positivo e favorevole, con

altri improntati a processi di focalizzazione e riduzione del grado di articolazione

ed estensione del portafoglio di attività. Ciò avviene a causa di una relazione

tendenzialmente non lineare tra la performance dell’impresa e il grado

diversificazione. Pertanto, entro certi limiti, la diversificazione può costituire un

miglioramento delle performance dell’impresa ma, oltre un certo limite, essa si

trasforma in un elemento penalizzante. La diversificazione appare dunque, come

un’opportunità e una minaccia allo stesso tempo. (Donna, 2003).

Le imprese multi-business, specie negli USA, hanno esteso la loro attività,

non solo in termini di penetrazione del mercato domestico tramite la crescita

interna e l’acquisizione dei concorrenti, ma anche in termini di allargamento delle

linee di prodotto, sino allo sviluppo di nuovi business, privilegiando l’integrazione

verticale. L’inversione di tendenza registrata a partire dagli anni ’80, si può

ricondurre alla pressione dei mercati verso la creazione di valore per gli azionisti

nel breve termine, sia alla messa in discussione della cultura manageriale

statunitense. Si diffuse, infatti, la convinzione che le imprese multi-business

distruggano valore per gli azionisti. Spetta, infatti, ai manager dimostrare il

vantaggio per l’azionista di essere impegnati su fronti diversi, tutti competitivi.

15

Pertanto, si tende a privilegiare le strategie di rifocalizzazione tramite

esternalizzazione delle attività, ristrutturazione del portafoglio e riprogettazione

dei processi produttivi. Con il nuovo secolo si osserva l’arresto della diminuzione

del numero delle aziende diversificate, inoltre, la crisi ha premiato le imprese

multi-business in quanto sono più efficienti nell’allocazione degli investimenti

finanziari. (Invernizzi, 2011).

Negli altri paesi industrializzati, si nota la stessa tendenza all’affermazione

delle imprese multi-business fino agli anni ’80 grazie all’esistenza di numerosi

settori in crescita e all’affermarsi della cultura manageriale, tuttavia, non si

registra una riduzione significativa del numero di imprese multi-business né in

Europa né in Giappone. Le conglomerate restano la forma dominante per le

aziende nella maggior parte dei paesi emergenti ed asiatici in quanto svolgono un

ruolo sostitutivo nei confronti delle istituzioni, presenti solo nelle economie

avanzate. (Invernizzi, 2011).

In Italia, dagli anni ’80, si evidenzia una spinta alla ristrutturazione delle

imprese, tuttavia, essa ha avuto origini diverse da quella sperimentata negli Stati

Uniti e non ha impattato sulla tendenza che rimane orientata verso la

diversificazione. Le ristrutturazioni sono dovute alla crisi petrolifera degli anni

’70 affiancata dalla costante incapacità di cogliere le sfide alle strategie di

internazionalizzazione, che ha condotto le aziende italiane ed una crisi finanziaria

risolta con strategie di razionalizzazione che raramente hanno portato ad una

diminuzione del grado di diversificazione. La classe imprenditoriale e

manageriale era nel complesso poco sensibile ed impreparata ai mutamenti delle

aspettative dei soggetti esterni all’impresa e incapace di promuovere lo sviluppo

della stessa a fronte delle crescenti pressioni sociali. Dagli anni ’90 torna in primo

piano lo sviluppo diversificato e fu considerato positivamente. È da sottolineare

che in Italia il contesto non era facilitante l’inversione di tendenza che si è

riscontrata negli USA, infatti, vi era assenza di public company, di banche di

investimento e di fondi in grado di sostenere acquisizioni ostili. La privatizzazione

di alcune aziende a partecipazione statale negli anni ’90, portò a smantellare tali

conglomerata ma, parallelamente incrementò il grado di diversificazione dei

gruppi che avevano acquisito tali attività. (Invernizzi, 2011).

16

1.2 La diversificazione

Il cuore di questa tesi è la diversificazione, pertanto, è corretto darne una

definizione quantomeno accademica. Questa si concreta in un percorso di crescita

aziendale fondato sull'introduzione di altre linee di prodotto che affiancano quelle

già esistenti e che permettono all'impresa di entrare in nuovi business. (Genco et

al., 2012). La diversificazione aziendale, pertanto, rappresenta l’entrata, da parte

dell’organizzazione, in una nuova area di attività strategica, per mezzo

dell’integrazione verticale oppure tramite alleanze ed acquisizioni. La

diversificazione permette di ridurre il rischio legato alla propria attività e,

pertanto, di stabilizzare i risultati, proprio grazie ai business dotati di

caratteristiche proprie e peculiari. (Remanujam, 1989).

Ansoff (1974) nota che il risultato ultimo delle decisioni strategiche è frutto

di una combinazione di mercati e prodotti che si forma tramite l’entrata in nuove

aree di business, l’uscita da alcuni mercati e l’espansione della propria posizione

verso nuovi orizzonti. (Ansoff, 1974).

Ne deriva che tali operazioni di portafoglio sono determinate da strategie

che possono essere di tipo operativo, funzionale, di business o a livello corporate.

Le strategie operative sono un complesso di indirizzi di supporto con una

portata limitata rispetto alle altre strategie. Di tali strategie sono direttamente

responsabili i manager collocati gerarchicamente al di sotto del vertice aziendale,

che svolge una funzione di supervisione. (Thompson et al., 2009).

Le strategie di tipo funzionale fanno riferimento agli atteggiamenti da

seguire per la gestione di certe attività all’interno di una business unit. Le attività

in questione possono riguardare la produzione, il marketing, le risorse umane e la

funzione di ricerca e sviluppo. I manager funzionali ne sono direttamente

responsabili e hanno uno spazio di manovra generalmente ampio ma necessitano

di operare in un’ottica collaborativa. (Thompson et al., 2009).

17

Le strategie a livello di business riguardano le azioni strettamente finalizzate

al miglioramento, in termini di efficacia ed efficienza, di uno specifico mercato o

di una particolare gamma di prodotti. Porter (1985), ha fornito un ventaglio di

alternative strategiche basate sul vantaggio competitivo e sul contesto relativo.

Incrociando tali due variabili si perviene, infatti, a quattro archetipi strategici,

come illustrato dalla figura 2.1:

 Leadership di costo: in tal caso, l’impresa si pone l’obiettivo di raggiungere

notevoli economie di scala, di scopo e di apprendimento al fine di ridurre i

costi di produzione. Questa strategia permette di ottenere un margine più

elevato rispetto al prezzo di vendita dell’output praticato. (Porter, 1985).

 Focalizzazione sui costi: questo tipo di strategia si concentra su un target

ristretto ma è sempre basata sui costi. La logica di fondo fa riferimento alla

capacità dell’impresa di operare con efficienza superiore rispetto ai

concorrenti concentrando le sue risorse su un target limitato. (Porter, 1985).

 Differenziazione: seguendo tale strategia, l’obiettivo dell’impresa è quello

di far percepire il proprio output come unico nel suo genere. La stessa logica

si può adottare a livello di attività o funzione. (Porter, 1985).

18

 Focalizzazione sulla differenziazione: al pari della focalizzazione sui costi,

anche tale archetipo strategico si concentra su un target ristretto ma, si basa

sull’assunto che le peculiari esigenze del segmento creeranno opportunità

per differenziare il proprio output rispetto ai competitors di maggiori

dimensioni. (Porter, 1985).

Infine, le strategie a livello centrale o corporate, prevedono espressamente la

diversificazione in quanto le decisioni in capo a tale strategia riguardano le

posizioni commerciali da prendere in tutti settori in cui l’impresa è impegnata al

fine di sviluppare cooperazione tra gli stessi secondo una visione sinergica in

grado di far emergere un certo vantaggio competitivo. È da sottolineare il fatto

che nelle imprese mono prodotto, tale strategia, è coincidente, ovviamente, con la

strategia di business. (Porter, 1985).

Generalmente, una strategia di diversificazione determina costi elevati, sia

di messa in atto che di gestione, e una cultura manageriale avanzata, aperta e

flessibile. Per questi motivi, spesso, si intraprende la via della diversificazione

solo quando il proprio core business o il proprio mercato principale diventa saturo

e poco proficuo per l’azienda. Altre motivazioni che portano ad avanzare verso

tale strategia sono riscontrabili nella previsione di minacce per il core business,

nell’opportunità che le proprie capacità possano determinare un successo anche in

altri settori, e quando il proprio brand detiene un livello di notorietà tale da

generare un valore aggiunto notevole nella nuova area strategica. (Thompson et.

al, 2009).

1.3 La declinazione di Ansoff

Al fine di esporre in modo completo il fenomeno della diversificazione

aziendale, è opportuno fare riferimento a modelli teorici di letteratura. Un

contributo importante è dato dalla matrice prodotto-mercato elaborata da Ansoff

(1957), soggetto di spicco nel panorama economico che può rivendicare anche

19

l’introduzione del termine “sinergia” nel contesto del management, identificabile

con la nota, stringata e bizzarra equazione 2+2=5. (Ansoff, 1957).

Tornando alla matrice prodotto-mercato, illustrata nella figura 2.2, essa

rappresenta uno strumento di marketing management fondamentale in quanto

individua le principali strategie di crescita per l’impresa e le divide in due macro-

aree ossia quelle di crescita intensiva, che ricomprendono al loro interno gli

archetipi che propendono per la penetrazione del mercato e per lo sviluppo del

prodotto e del mercato; e quelle di crescita per mezzo della diversificazione, a cui,

ovviamente, viene associata l'archetipo della diversificazione. (Ansoff, 1957).

È doveroso dettagliare, almeno in parte, il contenuto di tale matrice.

La penetrazione del mercato si attua nel caso di prodotti e mercati già

esistenti e si basa, di fatto, su un’azione di marketing finalizzata ad ottenere

consensi da parte dei clienti dei competitors per mezzo delle leve del marketing

mix, le note 4P che si riferiscono al prezzo, al prodotto, alla distribuzione e alla

comunicazione. Lo scopo, pertanto, è quello di stabilizzare la presenza

dell'impresa su un mercato in cui opera da tempo con i medesimi prodotti che

commercializza normalmente. I risvolti che una tale azione strategica può fornire

riguardano il posizionamento dell'impresa, per mezzo dell'espansione della

20

domanda primaria, dell'aumento della propria quota di mercato, della riduzione

dei costi o tramite operazioni di merger & acquisitions. (Ansoff, 1957).

Lo sviluppo del prodotto si concreta nella proposta a clienti affermati, di

una serie di nuovi prodotti o servizi di corredo. Dal momento che il prodotto può

essere "sviluppato" apportando poche modifiche a quello già commercializzato,

l'investimento e il rischio al riguardo di tale strategia risulta essere piuttosto basso.

È, altresì, possibile utilizzare le skills di cui dispone l'impresa per costruire output

complementari a quello commercializzato. È opportuno precisare che i nuovi

prodotti possono essere tali per l'azienda ma non per il mercato o, viceversa,

essere nuovi per il mercato e per l'azienda. (Ansoff, 1957).

Lo sviluppo del mercato consiste nel presidiare segmenti differenti dal

proprio target di riferimento senza, però, apportare modifiche nella sostanza della

proposta di valore. In altri termini è possibile definire sviluppo di mercato

l'individuazione di nuove aree in cui i bisogni della clientela possano essere

soddisfatti a prodotti già realizzati dall'impresa. Si può riassumere tale archetipo

strategico nella ricerca di nuovi canali distributivi e nella quasi totale assenza di

notevoli investimenti finanziari. (Porretta, 2012).

La diversificazione, strategia più interessante ai fini di questa tesi, è quella

meno percorsa dalle imprese in quanto, anche secondo Ansoff (1957), deve essere

perseguita solo quando le altre strategie sono state attuate o non è possibile

intraprenderle. Tale archetipo strategico consiste, infatti, nel ricercare mercati

totalmente sconosciuti o nel produrre un bene del tutto nuovo, pertanto, il livello

di rischio e quello di investimento sono molto elevati. Di contro, quando avviene

l'incontro tra il talento del management e l'opportunità di esplorare una nuova area

di business, si può dar vita ad un "oceano blu" (Kim, 2005) particolarmente

interessante e redditizio.

In funzione della posizione occupata e della posizione obiettivo nella

matrice prodotto-mercato di Ansoff (1957), si possono individuare quattro

direttrici di spostamento all'interno della stessa, che determinano, per l'azienda, la

diversificazione di tipo, rispettivamente, orizzontale, verticale e per vie correlate o

conglomerali. (Penrose, 1959).

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Preliminarmente all'analisi di tali direttrici, è opportuno accennare le fasi

che, secondo Porter (1985), un'impresa deve percorrere per poter diversificare il

suo portafoglio di business in modo tale da creare valore per gli azionisti. In

particolare bisogna procedere effettuando un test di attrattività, per verificare che i

settori selezionati per operarvi siano strutturalmente attrattivi o possano essere resi

più attrattivi di quelli di origine, un test sul costo di entrata, per assicurarsi che

non capitalizzi tutti i futuri profitti, ed un better-off test, per verificare che la

nuova unità di business possa ottenere un vantaggio competitivo derivante dalla

sua relazione con l'impresa o viceversa. (Grant, 2011).

Si può, adesso, procedere alla descrizione delle diverse tipologie di

diversificazione (Penrose, 1959):

 Diversificazione orizzontale: questa è la modalità di diversificazione che

comporta meno rischi rispetto alle altre in quanto consiste nell’investimento

delle proprie risorse per la produzione di nuovi beni, tramite nuovi processi

e know-how, ma, destinati al proprio target di riferimento. Tale strategia

consente all’impresa di crescere nel suo mercato per mezzo di innovazioni

di rottura che portano all’utilizzo di nuove tecnologie e di nuove funzioni,

seppur permangono i vincoli tecnologici di lavorazione e di mercato che si

concretano nelle fasi di produzione e nelle politiche distributive. Pertanto, lo

scopo della diversificazione orizzontale, è quello di aumentare la quota di

mercato e di rafforzare il posizionamento dell’impresa rispetto ai propri

concorrenti. Solitamente, le imprese si diversificano al fine di rendere

completa la gamma di prodotti offerti o per ampliare i segmenti di mercato

serviti o l’area geografica di riferimento. Tecnicamente, l’impresa procede

all’ampliamento o al potenziamento degli impianti produttivi, allestisce

nuove unità produttive o acquisisce altre imprese del settore. I vantaggi

derivanti da tale via di diversificazione si riscontrano nella possibilità di

agire in tempi molto rapidi e di raggiungere economie di scala che

un’impresa mono-business non può ottenere. Tuttavia, si ha il rischio in

termini di investimenti ingenti e concentrati su un unico settore, nonché una

maggiore difficoltà di controllo della produzione. Tale strategia, inoltre, dà

vita a molte attività burocratiche. La strada della diversificazione orizzontale

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è da percorrere in occasioni delicate per l’impresa, come quando vuole

creare barriere all’entrata in quanto prevede l’ingresso di un nuovo

competitor, o quando si prevede un andamento negativo del mercato per

evitare che il prodotto dell’impresa diventi una cash cow con riferimento

alla matrice del Boston Consoulting Group. Infine, la principale ragione per

iniziare a diversificarsi orizzontalmente, è quella di colmare il gap tra la

domanda primaria, ossia quella rappresentata dagli utilizzatori effettivi del

prodotto, e quella potenziale, ossia rappresentata dal prodotto dei potenziali

utilizzatori per la quantità d’uso giornaliera. (Penrose, 1959).

 Diversificazione verticale: questa è una particolare forma di diversificazione

che si concreta nell’estensione della copertura delle attività poste sulla

catena del valore da parte dell’impresa, a monte o a valle. Di fatto,

l’azienda, internalizza alcune attività che precedentemente reperiva presso

terzi. Tale via strategica si può intraprendere per diverse motivazioni. Vi

sono ragioni di tipo tecnologico, riconducibili ad una decisione make or

buy, che hanno l’obiettivo di contenere i costi di produzione. Non sono da

sottovalutare i costi di transazione, infatti, divenendo owner di una attività

presidiata, precedentemente, da un fornitore o distributore, si ottiene un

maggior controllo, quantomeno su una parte della catena distributiva,

riducendo i costi per reperire informazioni utili al business. Inoltre, vi è un

risparmio monetario derivante dal quasi totale annullamento dei costi di

negoziazione, dei costi contrattuali e dei costi di controllo sulla corretta

esecuzione del contratto. Tale strategia offre all’impresa un ampliamento

del potere di mercato e permette ad essa di assicurarsi la fornitura,

accrescere il potere manageriale e risparmiare, sia in termini economici che

burocratici, su ciò che è disposto dalle normative antitrust. Dal lato degli

svantaggi, si può riscontrare l’innalzamento delle barriere all’uscita ed una

pressante de-specializzazione, nonché un ampliamento strutturale

dell’impresa che mina la flessibilità della stessa in un contesto ove la cultura

manageriale spinge la de-materializzazione, la specializzazione e i network

di imprese. (Penrose, 1959).

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 Diversificazione correlata o concentrica: i business vengono definiti

correlati se le rispettive catene del valore manifestano rapporti biunivoci che

creano opportunità per ottenere una performance superiore nelle singole

aree strategiche. A fronte di tale considerazione, le imprese sono spinte ad

investire in business compatibili con quelli già in essere, in modo tale da

poter beneficiare di sinergie derivanti dalla complementarità tra le attività

svolte. Tale archetipo strategico si differenzia dalla diversificazione

orizzontale in quanto richiede un impegno gestionale notevolmente

maggiore, proprio perché le affinità sfruttabili dall’impresa sono meno

rilevanti. Le ragioni che spingono un’impresa a percorrere la suddetta via

strategica, si riscontrano nella possibilità di cogliere le opportunità offerte

dal mercato e dalle proprie conoscenze come, ad esempio, il trasferimento

tra diversi business delle skills aziendali, la combinazione sinergica delle

attività correlata della catena del valore di ogni business al fine di dar vita

ad un’unica entità operativa che permetta, peraltro, di ridurre i costi e di

fidelizzare i clienti. (Lambin, 2012). Tuttavia, è opportuno verificare che tra

le attività della value chain vi sia una forte corrispondenza strategiche,

anche in diversi ambiti gestionali. Nelle attività di ricerca & sviluppo e in

quelle legate alla tecnologia si individua una sinergia importante nel caso in

cui l’impresa si voglia diversificare sfruttando una determinata tecnologia in

più business riducendo, pertanto, i costi e le tempistiche relativi a una nuova

attività di ricerca e sviluppo. All’interno della catena di fornitura, sfruttando

le competenze relative all’approvvigionamento, si ottiene un maggior potere

contrattuale ed una collaborazione più viva con i vari soggetti economici.

Riguardo la produzione, la corrispondenza tra business permette una mera

riduzione dei costi causata dal trasferimento delle tecniche produttive ed,

eventualmente, la concentrazione della produzione in pochi impianti. Nelle

attività di vendita e di marketing, le sinergie permettono di ridurrei i costi

distributivi e relativi alla forza vendita nel caso in cui il target clientelare sia

lo stesso. Pertanto, non sarà neppure necessario impiegare canali di

comunicazione diversi. Le corrispondenze strategiche nelle attività

manageriali e amministrative si traducono nel trasferimento del know-how.

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(Thompson et al., 2009). Rifacendosi al concetto di Ansoff (1957), le

sinergie, quindi, consentono alle singole aree strategiche d’affari di ottenere

una performance migliore rispetto a quella che avrebbero potuto

raggiungere operando come imprese a sé stanti.

 Diversificazione non correlata o conglomerale: i business non correlati si

definiscono conglomerali se le attività delle rispettive catene del valore

differiscono in maniera da non presentare alcun rapporto biunivoco in

termini di valore. L’azienda estende, infatti, la propria attività verso aree

strategiche completamente nuove, anche in termini di clienti target, e per

nulla affini con le conoscenze possedute. Data l’impossibilità di utilizzare

skills o strutture possedute, gli investimenti in questo archetipo strategico

sono particolarmente elevati, così come il livello di rischio in termini

gestionali. Le motivazioni che spingono ad intraprendere una

diversificazione di tipo conglomerale, emergono dal fatto che essa può

ridurre in modo consistente il rischio di mercato, fornendo stabilità

all’impresa in termini di bilanciamento del portafoglio, con un conseguente

mantenimento in attivo del profitto totale. Se le capacità gestionali del

management e la solidità economica lo permettono, l’impresa non ha vincoli

circa la scelta del business in cui addentrarsi. Tuttavia, la performance

consolidata dell’impresa madre non è superiore alla somma delle

performance conseguite dai singoli business in quanto non emergono

sinergie. (Thompson et al., 2009). L’analisi decisionale relativa alla scelta

del mercato o business in cui entrare è più snella rispetto al caso della

diversificazione correlata. Infatti, mentre per quest’ultima sono necessari

tutti i test enunciati da Porter (1985), ossia il test di attrattività, il test del

costo di entrata ed il better-off test; nella diversificazione conglomerale

l’ultimo è inutile in quanto non vi sono collegamenti tra business. (Grant,

2010).

La critica più eclatante mossa alla matrice di Ansoff (1957) è relativa alla

mancanza di una chiara definizione del confine tra le attività. Abell (1980),

introdusse il concetto i Strategic Business Area, ossia un insieme preciso di

prodotti o servizi destinati ad un insieme definito di clienti, all’interno di un

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contesto competitivo che permetta di identificare i concorrenti. Il business è,

pertanto, la combinazione di tre variabili indipendenti ed identificabili nei bisogni

dei clienti, nel target di clienti e nella tecnologia dell’output. Circa la tecnologia,

Rogers (1962), classifica i clienti in base al tempo di adozione delle innovazioni

ed emergono soggetti innovatori, early adopters, maggioranza ritardataria e

ritardatari. La scelta della clientela cui rivolgersi si articola in due fasi, ossia la

macrosegmentazione, che permette di scegliere in quale mercato operare, e la

micro-segmentazione, che permette di definire un segmento omogeneo al suo

interno ma disomogeneo rispetto agli altri e che esemplifichi i bisogni del

soggetto target. In quest'ottica, la diversificazione consiste nel conquistare un

nuovo insieme di clienti, attraverso un nuovo prodotto o una nuova tecnologia.

(Abell, 1980).

1.4 I vantaggi e gli svantaggi della diversificazione

Per avere una visione immediata e sintetica della strategia oggetto di questa

tesi, è opportuno considerare vantaggi e svantaggi della stessa in un’ottica

sistematica.

I vantaggi riferibili a tale strategia sono diversi e molteplici. Si registra un

vantaggio di tipo imprenditoriale in quanto la diversificazione permette di entrare

in settori nuovi e ad alto tasso di sviluppo, permettendo di investire le risorse in

eccesso che, altrimenti, verrebbero impiegate in modo sub-ottimale. Si ottiene un

vantaggio finanziario in quanto, la diversificazione, può essere vista come un

mezzo per ottenere ulteriori finanziamenti, proprio grazie al fatto che permette di

stabilizzare i profitti rendendo le azioni appetibili su un mercato volatile ed

aumentando la redditività tramite il trasferimento di risorse da mercati in

recessione a mercati in sviluppo. La diversificazione, specie se di tipo correlato,

premette di ottenere economie di scala e di scopo. Sotto il punto di vista

dell’innovazione, le imprese che entrano in contatto con altre tramite fusioni,

acquisizioni e joint, hanno l’opportunità di apprendere nuovi stili manageriali e di

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