Strategia jako zbiór fundamentalnych wyborów - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 marca 2013

Strategia jako zbiór fundamentalnych wyborów - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (303 KB)
5 strona
889Liczba odwiedzin
Opis
Notatki omawiające zagadnienia z zarządzania strategicznego: strategia jako zbiór fundamentalnych wyborów; cztery opcje wyboru i radzenia sobie z konkurentami, model działania firmy, kontekst budowy strategii.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 5
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 5 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 5 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 5 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 5 pages
Pobierz dokument

Pytanie 30 Strategia jako zbiór fundamentalnych wyborów – czego one dotyczą ? Filozofia firmy i wzorzec jej funkcjonowania jako główne źródło ograniczeń w wyborach firm. Czy strategia nadaje firmie elastyczność czy wzmacnia inercję, tworzy kulturę organizacyjną czy nie ma wpływu, jest głównie wynikiem intuicji czy też analizy – odpowiedz ilustrując przykładem wybranej firmy.

Strategia oznacza wybory i gotowość do ich konsekwentnej i uporczywej realizacji. Ludzie tworzący strategie, powinni mieć wiedzę i

kompetencje i dlatego nowoczesne gospodarki oraz organizacje tworzą

procedury, które mają zapobiegać obejmowaniu najwyższych stanowisk w

firmach przez osoby przypadkowe i niekompetentne. Strategia jest czymś,

co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy. Menedżerowie muszą co pewien czas zmierzyć się z trzema

fundamentalnymi pytaniami strategicznymi, aby zrozumieć, czy i jak

firma oferuje odbiorcom zaspokojenie ich potrzeb. Są to pytania o:

- sens istnienia firmy dzisiaj i jej wizję funkcjonowania w przyszłości - wizjastrategiczna;

- rynki i produkty;

- dominujący model działania.

Odpowiedzi na te pytania są jednocześnie strategicznymi wyborami, które tworzą coś, co Peter Drucker nazwał teorią firmy:

„Kształtują one funkcjonowanie organizacji, dyktują decyzje odnośnie do

tego, co organizacja robi i czego nie robi, definiują, co organizacja uznaje

za ważkie rezultaty. Są to założenia o rynkach, o identyfikacji odbiorców i konkurentów, ich wartościach i działaniach. Określają technologię i

dynamikę jej zmian, słabości i siły firmy. Są to założenia o tym za co firma

dostaje pieniądze... Każda organizacja, w biznesie czy poza nim, ma swoją

teorię firmy, która jeśli jest jasna, spójna i precyzyjna, ma ogromną moc”.

STRATEGICZNA WIZJA FIRMY

Dotyczy sensu istnienia firmy w długim okresie. W wysoko

rozwiniętych gospodarkach zakłada się dzisiaj, że wypracowanie dalekosiężnej wizji przyszłości firmy jest niezbędne. Wizja przyszłości

firmy tworzy się powoli, w miarę tego jak firma dojrzewa i dorasta do

podjęcia decyzji odnośnie koncentracji na określonych rynkach i

produktach.

Niektóre firmy z racji stabilizacji swoich rynków i powolnej zmiany technologii produktów głównie powielają swoje istnienie i czasami robią to

nawet bardzo sprawnie i efektywnie. Obsługują latami te same rynki i

usprawniają swoje produkty. Kadra takiej firmy byłaby sceptycznie

nastawiona do tworzenia wizji. Ich typowa strategia polega na budowie detalicznych planów oraz robieniu dobrze tego co robili dotychczas.

Są menedżerowie których jedyną wizją jest po prostu posiadać

więcej pieniędzy i niewiele jest w stanie zmienić nastawienie tych ludzi.

RYNKI I PRODUKTY

Tradycyjnie zajmuje się tym marketing, ale strategia dodaje do

spojrzenia przez pryzmat odbiorców własną perspektywę widzenia rynków

docsity.com

i produktów przez pryzmat konkurentów. Prawdziwa sztuka polega na

innowacyjnym zdefiniowaniu rynku. Firmy inteligentnie budujące

strategię, wybierają swoich konkurentów oraz sposób radzenia sobie z

nimi. Cztery opcje wyboru i radzenia sobie z konkurentami to: konfrontacja (bezpośr. konkurencja z dostawcami identycznych lub

podobnych wyrobów i usług, w celu stworzenia widocznej dla

konsumentów przewagi swojej oferty nad innymi ofertami)

Najprostszym narzędziem wyboru i walki z konkurencją jest cena.  budowa niszy rynkowej (koncentracja i świadomy wybór istotnego

dla odbiorców aspektu jakości lub sposobu obsługi, w którym firma

chce być najlepsza na rynku. Najczęściej wiąże się to ze specjalizacją

rynkową lub produktową).  strategia unikania konkurencji (celem jej jest uniknięcie każdej

konkurencji: bezpośredniej, substytucyjnej i potencjalnej) zawieranie

strategicznych porozumień.

kooperacja (ochrona swojej pozycji poprzez kooperację i wspólne przedsięwzięcia z potencjalnymi konkurentami, czyli przez tzw.

strategiczne alianse). Jako przykład podać można porozumienia,

wspólne przedsięwzięcia, alianse strategiczne na rynku producentów

samochodów z Ameryki, Europy i Japonii. Z wyborem rynków ściśle związany jest wybór asortymentu produktów/usług. Pytanie co jest naprawdę produktem firmy i jakie potrzeby zaspokaja, jest jednym z najmniej

banalnych pytań w praktyce zarządzania.

MODEL DZIAŁANIA FIRMY

Ostatnie fundamentalne pytanie dotyczy optymalnego sposobu

dostarczenia tych wyrobów bądź usług na dane rynki. Jest to tak

naprawdę pytanie o niezbędne do zrealizowania misji kompetencje firmy tworzone przez odpowiednią konfigurację techniczno-

ekonomiczną, społeczną i organizacyjną działań.

Techniczny i ekonomiczny model działania jest związany z

wyborami dotyczącymi koncentracji na określonych aspektach działalności (np.: koncentracja na budowie kompetencji w obszarach badań i rozwoju

oraz marketingu).

Istota modelu społecznego polega na sposobie traktowania

pracowników i ich roli w firmie. Każda organizacja powinna budować model społeczny wspomagający realizację konkretnej strategii (np.

klonowanie audytorów zgodnych z oczekiwaniami klientów w firmie Arthur

Andersen & Co.).

Ostatnim wymiarem modelu działania jest aspekt organizacyjny – zbiór decyzji dotyczących stopnia centralizacji organizacji, typu

przyjętej struktury oraz roli standardowych procedur operacyjnych.

Struktura funkcjonalna tworzy szansę na skuteczne rozwiązywanie

problemów techniki i produkcji, co daje firmie inne możliwości strategiczne

niż typowo marketingowa struktura dywizjonalna czy też innowacyjna struktura procesowa. Wysoko scentralizowana konfiguracja pozwoli na

sprawną kontrolę, ale będzie utrudniać tworzenie innowacji.

docsity.com

Wybory organizacyjne splatają się z technicznymi, społecznymi i

ekonomicznymi i tworzą wspólnie architekturę organizacji, która albo

ułatwia i wspomaga wdrożenie strategii, albo je utrudnia.

KONTEKST BUDOWY STRATEGII

Decyzje dotyczące wizji, domeny produktowo-rynkowej oraz modelu

działania firmy są podejmowane przez liderów organizacji w konkretnym

kontekście informacji napływających z otoczenia oraz z samej firmy. Tak więc proces wyborów strategicznych wymaga uzupełnienia dwoma

elementami:

strategiczną analizą otoczenia (środowisko, branża, grupa strateg.-

wyzwania, zagrożenia);  analizą samej organizacji (zasoby, umiejętności, powiązania i

łańcuch wart. dodanej- siły i słabości).

Strategia, aby nie pozostała tylko pomysłem, ideą, abstrakcją, musi

zostać przełożona na konkrety – funkcjonalne programy działania – w dziedzinie marketingu, finansów i kosztów, zarządzania ludźmi, produkcji i

technologii oraz organizacji (struktury i procedury działania). Każdy z tych

programów musi zawierać jasno zdefiniowane, mierzalne cele, sposoby ich

osiągnięcia oraz techniki kontroli rezultatów.

Efektem strategii powinna być przewaga rynkowa na konkurentami (jest przemijająca), a właściwie sposób na jej podtrzymanie i obronę –

unikalność firmy na rynku zapewniająca jej przewagę nad

konkurentem.

Aby swobodnie realizować strategię firmy i dokonywać wyborów

strategicznych musi ona opierać się, a właściwie być głęboko osadzona w

misji (wizji, filozofii) firmy. Filozofia firmy jest sformułowaniem wizji

firmy na użytek strategii. Bardzo ważna jest powszechna znajomość i dążenie do realizacji misji, gdy ich brak realizacja strategii staje się

trudna, a czasem wręcz niemożliwa.

Model (wzorzec) funkcjonowania firmy powinien być budowany

tak, aby wspomagał on realizację konkretnej strategii, podejmowanie

odpowiednich wyborów strategicznych. Niestety gdy model taki posiada konfigurację techniczno-ekonomiczną, społeczną i organizacyjną

niedopasowaną do strategii firmy, podejmowanie decyzji strategicznych

dotyczących wizji, domeny rynkowo-produktowej czy też samego modelu

działania jest wielce utrudnione. Dzięki strategii organizacja potrafi elastyczniej reagować i przystosowywać się

nie tylko do zmian w otoczeniu, ale i zachodzących w jej wnętrzu. Dzieje się tak dlatego, gdyż strategia wymaga zbudowania kilku bazowych wariantów drogi przejścia od dotychczasowych działań i ewolucji firmy do marzeń i ambicji o przyszłości w konkretnych realiach otoczenia. Wybiera się taką drogę i sposoby działania, które nadają sens i znaczenie obecnej i przyszłej działalności firmy.

Strategia opierająca się na misji organizacji, szeroko znanej jej

uczestnikom, kształtuje kulturę organizacyjną. Dzieje się tak za pomocą modelu społecznego wspomagającego realizację konkretnej strategii

docsity.com

firmy. Obejmuje on zarówno sposób traktowania pracowników jak i ich

rolę w realizacji strategii firmy.

Ocena wymiaru formalizacji strategii zależy od podejścia do

strategii. Zwolennicy podejścia planistycznego są zdania, że strategia powstaje i jest wdrażania w pełni świadomie, w formalny sposób, z

wykorzystaniem arsenału technik analitycznych (analiza otoczenia, sił oraz

słabości firmy). Z kolei zwolennicy ewolucyjnego podejścia twierdzą, że

strategia kształtuje się intuicyjnie, metodą prób i błędów, kolejnych przybliżeń, nakładania ograniczeń, rozwiązywania konfliktów i

stopniowego szukania sensu organizacyjnej egzystencji. Strategia jest ich

zdaniem poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu

procesów organizacyjnych.

Przykład

Siedziba jtt computer na wrocławskich peryferiach nie imponuje rozmachem. biura centrali mieszczą się w 3-piętrowym biurowcu, w

którym próżno jednak szukać marmurów i wodotrysków. Na parterze, tuż

przed dużą halą sprzedaży wisi tabliczka z misją i celami firmy. napisano

tam, że w 2000 roku jtt chce być spółką publiczną, zostać największym na

polskim rynku dostawcą komputerów i osiągnąć obrót w wysokości 500 mln usd. Taka sama plansza wisi w gabinecie prezesa zarządu. drugim

rzucającym się w oczy elementem wystroju jest złota statuetka „lidera

polskiego biznesu”, którą bcc przyznał jtt i jej prezesowi za 1997 rok. za

klawiaturą laptopa siedzi tomasz czechowicz . Ma on 28 lat i jest właścicielem 37 % holdingu, którym kieruje. na starcie mieli 1000 dem,

zarobionych w niemczech i z takim kapitałem trzech studentów

politechniki wrocławskiej postanowiło założyć firmę. Zaczynali od importu

rozszerzeń do popularnych wówczas commodore. potem zaczęli przywozić same komputery. najpierw kupowali je od hurtowników, a później

bezpośrednio od producenta. w pewnym okresie sprowadzali do kraju 10

% światowej produkcji commodore. Od marca 1992 roku w ofercie jtt

pojawia się sprzęt pc. w październiku 1993 r. jtt rozpoczyna produkcję

komputerów pod własną marką „adax”, którą rozwija do dziś. Ekspansja jtt w pierszych latach może wyglądać na świadomie sterowaną,

ale czechowicz przyznaje, że razem ze wspólnikami kierowali się wyłącznie

intuicją i szli na żywioł. „-Nie miałem pojęcia, co to jest firma i prawdziwe

zarządzanie. byliśmy ambitni i chcieliśmy sprzedawać jak najwięcej w polsce komputerów commodore, co nam się udało -opowiada dzisiaj –

potem zamarzyliśmy, by tworzyć największe w kraju przedsiębiorstwo

komputerowe. jeszcze nie wiedzieliśmy, że w tej branży jest

specjalizacja.” Dośc szybko się o tym dowiedzieli. od 3-4 lat firma ma klarowną strategię rozwoju: stawia przede wszystkim na dystrybucję

sprzętu komputerowego, która stanowi trzy czwarte obrotów holdingu i

czyni zeń lidera rynkowego. oprócz tego jtt sprzedaje własne adaxy, a

wspólnie z ibm wytwarza kasy fiskalne. od kilkunastu miesięcy zarząd jtt szykuje się do wejścia na giełdę. „Nie zamierzamy poprzestać na 10-20 –

procentowej dynamice wzrostu obrotów. to nas nie zadowala. w roku 2000

docsity.com

będziemy, mam nadzieję, stabilną firmą publiczną, z wystarczającym

kapitałem na rozwój.” Wejście na giełdę ma zwieńczyć kilkuletni proces

przeradzania się jtt z żywiołowo rozwijąjącej się firmy w nowocześnie

zarządzaną korporację. Prezes jtt nieustannie monitoruje działania konkurencji: „w polsce są już obecnie wyspecjalizowane w dystrybucji

koncerny międzynarodowe. ich obroty są mniejsze a muszą mieć te same

systemy organizacyjne i ponieść te same koszty. korzystamy już więc z

efektu korzyści skali. A ponadto oni operują z warszawy, a my z wrocławia, gdzie koszty pracy są o połowę niższe. Nasza pozycja

strategiczna jest lepsza, bo mamy najpełniejszą ofertę od komponentów,

przez adaxy, po sprzęt markowy, a w tym serwery, notebooki i drukarki

czołówki światowej”. Współpracownicy mówią o swoim prezesie, iż z determinacją dąży do

realizacji wyznaczonych celów. „Z początku chciałem być przede

wszystkim wizjonerem. trzeba się było jednak nauczyć pokory i zgłaszać

tylko takie idee, do których urzeczywistnienia mógłbym się sam przyczynić. etap wykonania bywa bowiem najtrudniejszy „– ocenia tomasz

czechowiCZ. Jak widać na powyższym przykładzie firma musi nie tylko opierać swą pozycję na wyborach, ale dodatkowo powinna wykształtować misję=filozofię, która jest sformułowaniem wizji firmy na użytek strategii. Najistotniejszymi cechami filozofii firmy powinny być : zakotwiczenie w przyszłości, motywujący charakter, wiarygodność, lapidarność, elementy marzenia, ogólność i konkrety. Cechy te wskazują skalę trudności przy budowaniu misji firmy. Często zdarza się tak, że jest ona znana tylko kierownictwu firmy i nawet gdyby była najlepsza to i tak nikomu nic nie pomoże bo nie jest wprowadzana w życie. Inaczej mają się losy misji w General Electric, gdzie hasło „Będziemy numer jeden lub dwa na każdym obsługiwanym rynku” przy jego realizacji tylko podkreślają jak pomocna może być teoria w praktycznym ujęciu funkcjonowania firmy. Wiadomo powszechnie, że opracowana strategia ma duży wpływ na całe funkcjonowanie

firmy. Bez względu na wielkość, formę własności, przedmiot działania czy strukturę organizacyjną znana strategia kształtuje kulturę organizacyjną, pomaga przystosować się do zmian idących w kierunku lepszej realizacji strategii, pozwala odkrywać źródła nowych pomysłów, produktów i szans rozwojowych.

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 5 pages
Pobierz dokument