Strategia - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 marca 2013

Strategia - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (189 KB)
3 strony
630Liczba odwiedzin
Opis
Notatki omawiające zagadnienia z zarządzania strategicznego: na strategię przedsiębiorstwa składa się pięć zasadniczych elementów: misja firmy, domena działania, przewaga strategiczna (silna strona), cele strategiczne, f...
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 3
Pobierz dokument

Pyt 18

Rozpoczynając rozważania na temat strategii należy powiedzieć, że

skuteczna strategia dla firmy jest tym co linie papilarne dla człowieka,

czyli tworzy ona unikalność, nadaje odmienność, odróżnia od innych firm, ale dodatkowo (w odróżnieniu od linii papilarnych) musi pozytywnie

wyróżnić.

Na strategię przedsiębiorstwa składa się pięć zasadniczych elementów:

misja firmy, domena działania, przewaga strategiczna (silna strona), cele strategiczne, funkcjonalne programy działania.

Misja firmy to inaczej sformułowana na użytek strategii wizja przyszłości

firmy, jej dalekosiężne zamierzenia i aspiracje. Aby miała strategiczne znaczenie, misja musi:

1. wyznaczać kierunek i dotyczyć przyszłości;

2. wyrażać marzenia i wyzwania (z nimi identyfikują się pracownicy);

3. być realizowana w sposób wiarygodny; Z tymi trzema atrybutami wiążą się podstawowe dylematy wyboru misji firmy. Ad.1 Pierwszy dylemat sprowadza się do podjęcia decyzji jacy chcemy być w przyszłości, do czego dążymy. Bez podjęcia takich decyzji firma może jedynie egzystować i czekać na swój koniec, a nie rozwijać się, nie mówiąc już o jakimkolwiek sukcesie. Dlatego misja firmy musi być zakotwiczona w przyszłości, bo to właśnie umożliwia wyznaczenie kierunku działania.

Teraźniejszość określona jest przez cele krótkookresowe, bieżące, natomiast misja musi wybiegać w przyszłość lub ją precyzyjnie określać. Ad.2 Drugi dylemat sprowadza się do „hamletowskiego” marzyć czy nie marzyć. Tylko marzenia wielkie i nieprzeciętne, które sięgają w czasie do punktu odległego od teraźniejszości, dają możliwość wyrwania się z przeciętności. Marzenia wyzwalają i pozwalają wynieść ponad codzienność. Jednak marzenia pozostają tylko mrzonkami, jeżeli inni pracownicy nie zostaną zarażeni entuzjazmem i nie zaczną traktować ich tak jak własne. Problem więc nie polega tylko na tym, żeby odważyć się marzyć, ale również na tym, żeby zarazić tymi marzeniami swoich pracowników tak, aby stały się ich marzeniami (szczególnie najemców – którzy liczą się tylko z płacą jaką dostają, obojętni w stosunku do firmy; lojalistów – którzy są związani z firmą, ale nie to wynikać z utożsamianiem się z misją firmy, lecz jedynie z jej akceptacją lub przywiązaniem do danej pracy; dygresja ode mnie - w firmie są jeszcze gwardziści, ale ich nie trzeba przekonywać, bo sami utożsamiają się z misją firmy (są najczęściej jej właścicielami)), przekonać ich o słuszności misji tak, aby mówili „nasza firma”, bo tylko wtedy ma ona

motywujący charakter. Ad.3 Trzeci dylemat wiąże się z wiarygodnością. Wiąże się z wyborem misji, która nie ma być tylko wzniosłym, ale pustym zarazem frazesem odstającym od rzeczywistości. Sprowadza się to do działania w zgodzie z jej duchem. Nie może kierownictwo żądać na przykład ograniczania kosztów, gdy w tym samy czasie zmienia sobie firmowy samochód na nowy. Takie działania podważają właśnie wiarygodność i sprawiają, że misja staje się tylko banałem. Misja musi być użyteczna tak, aby bieżące działania, wynikające z

rynkowej rzeczywistości, były z nią spójne. Domena strategiczna określa tożsamość firmy, czyli rynek, na którym chce działać oraz klientów, którym chce sprzedawać. Dlatego określenie domeny sprowadza się do dokonania trzech wyborów (przy czym tylko jeden z nich najczęściej jest dominujący, a wszystkie razem muszą być spójne):  rynku (gdzie sprzedawać);  produktu (co sprzedawać);  technologii działania (jak sprzedawać);

docsity.com

Przy wyborze rynku podstawowy problem zawiera się w określeniu kluczowego odbiorcy firmy, gdyż to on określa rynek. Segmentacja może być dokonana według różnych kryteriów, ale musi zapewniać atrakcyjność wybranego rynku (atrakcyjny rynek gdy odbiorcy cenią wartość tworzoną w firmie, rynek będzie rósł (bo firma rośnie wraz ze swoimi rynkiem), dzięki odbiorcom zyska firma dostęp do innych rynków), znaczenie odbiorców dla firmy (znaczący rynek gdy udział odbiorców w dochodach firmy nie jest marginalny, koncentracja na głównych odbiorcach), zyskowność (zyskowny rynek gdy zapewnia godziwy i stabilny zysk). Przy wyborze rynku mamy więc poważny dylemat (wynikający z postulatów jakie musi spełniać dany rynek): z którego z rynków zrezygnować. Rozwiązanie jego sprowadza się do świadomej i mądrej rezygnacji z rynków, które nie pasują do strategii nawet gdy oferują pewne szanse. Przy wyborze produktu zostaje podjęta decyzja o asortymencie produktów oferowanych

przez firmę oraz o potrzebach przez nie zaspokajanych. Wybór ten sprowadza się do zdefiniowania swojego produktu. Dla skuteczności strategii proces ten powinien wnosić innowacyjność (produkt wyróżniający się na rynku i zapewniający przewagę) oraz koncentrację (produkujemy to na co jest największy popyt – tu ważny dylemat jak ograniczyć swój asortyment produkcyjny). Ostatni istotny element domeny – technologia działania – polega na wyborze technologii wytwarzania i dostarczania produktu na dany rynek. Tu też dylemat sprowadza się do wprowadzenia innowacji, jakiejś rewolucji do określenia technologii. Trzeci element w omawianym modelu strategii to przewaga strategiczna. Polega na byciu bardziej atrakcyjnym niż inni w ramach wybranej domeny. To jest właśnie to, co zapewnia niepowtarzalną indywidualność, a wiąże się ze stworzeniem własnej odrębności i znalezieniem klucza do budowy przewagi firmy na rynku. Występuje ona w trzech wariantach:

 przewaga w sposobie dostarczania produktu;  przewaga cenowa;  przewaga w jakości; Strategia oparta na budowie przewagi strategicznej wokół sposobu dostarczania produktu sprowadza się do takiego zorganizowania obsługi klienta, aby zaspokoić jego potrzeby najpełniej i zrobić to w taki sposób, żeby inne firmy długo nie mogły tego podrobić. Ta strategia najłatwiej jest dostępna dla firm usługowych. Przewaga strategiczna może być oparta na konkurencyjnie niskiej cenie. W tym wypadku

najważniejsze jest jednak to, aby klient odniósł wrażenie niskiej ceny. Dlatego firma, która decyduje się na taką przewagę musi mieć istotnie niższe koszty niż konkurencja. Strategia nie może bowiem być zgubna dla firmy (jeżeli obniża cenę a nie ma niskich kosztów, to nie stać jej na konkurencję cenową, bo osiąga tylko marginalny zysk). Dlatego tak naprawdę konkurencja cenowa może być wykorzystana przez firmę, która ma przewagę kosztową nad rywalami. Tylko ona daje firmie swobodę strategicznego wyboru (obniżać czy nie cenę, ponieważ nie musi tego robić, bo tak czy tak wygrywa ( albo zagłodzi rywali obniżających cenę z wysokimi kosztami, albo wykorzysta większe zyski na większą redukcję kosztów)), której nie mają konkurenci. Przewaga kosztowa może polegać na redukcji kosztów danego wyrobu lub na stałej redukcji całkowitych kosztów działania. Ta strategia stosowana jes przez producentów dóbr masowych. Trzecia metoda osiągnięci przewagi to oferowanie produktów o lepszej jakości niż konkurencja. Tutaj także ważne jest to, jak jakość identyfikowana jest przez odbiorcę, jakie cechy produktu decydują o jakości z punktu widzenia konsumenta. Firma musi

wybrać jeden lub kilka szczególnych aspektów jakości i wokół nich budować trwałe skojarzenie swojego wyrobu. Cele strategiczne określają w kolejnych odcinkach czasu to, co firma chce osiągnąć. One przyciągają pracowników, ale nie mogą jednocześnie zdominować i wyprzeć strategii (stać się od niej ważniejsze). Dlatego ważne jest zaangażowanie naczelnego kierownictwa w realizacją strategii, pomiar efektów (w obszarze marketingowym, organizacyjnym, innowacyjnym i finansowym) i prostota.

docsity.com

Funkcjonalne programy działania są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania firmy i na codzienne zachowanie każdego pracownika. Przydzielenie naczelnym kierownikom jednego programu i uzależnienie premii od wyników wykonania zadania staje się najlepszym sposobem na wzbudzenie zaangażowania w realizację strategii. Strategia EB Do czasów pojawienia się EB piwo było produktem lokalnym. Tylko Żywiec i Okocim były browarami sprzedającymi swoje produkty w całym kraju. Elbrewery pojawiła się w 1991 roku, wykupując browary w Elblągu i Braniewie. Firma nie chciała się zadowolić lokalnym rynkiem, postanowiła zdobyć rynek całej Polski. Nie udało mi się dostać misji tej firmy, ale można się domyśleć, że ich dalekosiężnym marzeniem było właśnie zdobycie pozycji

lidera na rynku ogólnokrajowym lub choćby pojawienie się na rynku jako równorzędny partner dwóch istniejących browarów. Należy zauważyć, że właśnie dzięki działaniom tej firmy na rynku piwnym rozpoczęła się wojna piwna, na której przede wszystkim skorzystali klienci. Jako pierwsza Elbrewery wykorzystała na tym rynku badania konsumenckie i monitorowanie rynku oraz inne działania marketingowe, które umożliwiły na bardzo dokładne i przede wszystkim właściwe określenie grupy konsumentów. Dzięki badaniom otrzymali informację, że w Polsce ludzie młodzi nie mieli swojego piwa, nie byli przywiązani do żadnej marki, nie umieli nawet wskazać swojej ulubionej. To właśnie zostało wykorzystane do budowania Domeny strategicznej firmy. Postanowiono wypełnić lukę na rynku pomiędzy piwami ogólnokrajowymi a lokalnymi o niższej jakości. Chciano swój produkt oferować ludziom średnio zamożnym, ceniącym sobie piwo, ale dla których marki ugruntowane na rynku (Żywiec i Okocim) miały relatywnie wysoką cenę. Taki wybór dawał zapewnienie o atrakcyjności rynku, miał szerokie perspektywy rozwoju. Aby

zwrócić uwagę na wartość wytwarzaną w firmie, postawiono na nową markę o oryginalnej recepturze, z nietypową etykietą i konkurencyjną ceną, a poprzez reklamę chciano wyrobić skojarzenie produktu z atrakcyjny stylem życia dla ludzi sukcesu, którzy po pracy mają „czas na EB”. Przewagę konkurencyjną oparto na konkurencyjnej cenie i nowej jakości, ale przede wszystkim skupiono się na nowym sposobie dostarczania produktu. Otwierano puby EB, gdzie sprzedawano piwo kuflowe z nieznanych KEB-ów (metalowe beczki, coolery). Wyposażano je w urządzenia rozlewcze, szkło firmowe, podstawki i popielniczki. Dzięki

temu powstała kultura pubów EB. Jednocześnie aby ugruntować swój wizerunek wśród klientów rozpoczęto sponsorowanie imprez sportowych i koncertów rockowych pod hasłem „brzmienie EB”. Dla swoich fanów założono również klub EB. Działania te pozwoliły na zdobycie pozycji lidera rynku po roku od wprowadzenia produktu na rynek.

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
Pobierz dokument