Controlling, zrównoważona karta wyników - Notatki - Ekonomia, Notatki'z Ekonomia
Konrad_88
Konrad_883 czerwca 2013

Controlling, zrównoważona karta wyników - Notatki - Ekonomia, Notatki'z Ekonomia

PDF (430 KB)
43 strony
1Liczba pobrań
418Liczba odwiedzin
Opis
Ekonomia: notatki z zakresu mikro e makroekonomii dotyczące controllingu i zrównoważonej karty wyników.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 43
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 43 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 43 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 43 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 43 pages
Pobierz dokument
SPOŁECZNA WYŻSZA SZKOŁA

KIERUNEK: ZARZĄDZANIE I MARKETING

Controlling – Zrównoważona karta wyników.

Łódź 2003 r.

SPIS TREŚCI:

2

I. Controlling………………………………………………………..................

3

1.1 Geneza i istota controllingu……………………………………………............. 3

1.2 Pojęcie controllingu……………………………………………………………. 3

1.3 Formy i funkcje controllingu............................................................................... 5

1.4 Metody i modele controllingu........................................................ ..................... 8

II. Zrównoważona Karta Wyników (Balanced Scorecard) ..........................

12

2.1 Geneza zrównoważonej karty wyników.............................................................. 12

2.2 Pojęcie zrównoważonej karty wyników.............................................................. 13

2.3 Cztery perspektywy zrównoważonej karty wyników.......................................... 14

2.4 Zarządzanie wdrażaniem strategii....................................................... ................ 26

2.5 Pakiety aplikacji wspomagających Zrównoważoną Kartę Wyników................. 36

3. Projekt Zrównoważonej Karty Wyników...................................................

39

Bibliografia ........................................................................................................

43

I. CONTROLLING

Geneza i istota controllingu.

3

Controlling w Polsce pojawił się stosunkowo niedawno, na początku lat

dziewięćdziesiątych, przede wszystkim w polskich oddziałach firm zagranicznych.

Polska droga do controllingu wiodła z USA poprzez Europę. W Europie koncepcja

controllingu zaszczepiona została na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych,

poprzez zakładanie filii przedsiębiorstw amerykańskich. Szczególne znaczenie

koncepcja ta znalazła we Francji i Niemczech. Z czasem Niemcy stały się europejskim

centrum controllingu. W Polsce początkowo zainteresowanie controllingiem było

niewielkie, dopiero od paru lat koncepcja ta rozprzestrzenia się bardzo szybko. Przede

wszystkim dzięki działalności wielu wyspecjalizowanych firm doradczych, głównie

Akademii Controllingu w Gdańsku oraz Szkoły Controllingu w Katowicach.

Controlling jest stosowany w paruset polskich przedsiębiorstwach w różnym zakresie,

a kilkaset następnych przygotowuje się do jego wprowadzenia.

Popularyzacja controllingu w Polsce miała kilka podstawowych form,

po pierwsze pionierzy polskiego controllingu, dysponujący wiedzą fachową nabytą

głównie za granicą popularyzowali controlling przede wszystkim za pośrednictwem

fachowych czasopism. Do najbardziej znanych pionierów w tej dziedzinie zaliczyć

można: Jacka Goliszewskiego, Stefana Olecha oraz Halinę Błoch. Po drugie

controlling docierał do Polski za pośrednictwem tłumaczeń dzieł obcojęzycznych

(niemieckich, angielskich, francuskich). Po trzecie pojawiło się bardzo wiele prac

teoretycznych, stanowiących tłumaczenia, adaptację lub kompilację teoretycznych

prac zagranicznych.

Pojęcie controllingu.

W Polsce mamy do czynienia z różnorodnością pojęć i poglądów w kwestii

controllingu. Poniżej przedstawiono kilka różnych definicji zagadnienia controllingu,

które wydają się być najciekawszymi i najwłaściwszymi spośród istniejących.

Controlling to:

System kierowania przedsiębiorstwem (jako ponadfunkcyjny instrument

zarządzania).

4

Proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany poprzez

planowanie, kontrolę i sprawozdawczość (jako koncepcja sterowania).

Ogólna metoda, narzędzie, instrument zarządzania wspomagający tradycyjne

funkcje zarządzania. Controlling jako system to cały zbiór uporządkowanych

metod, miedzy którymi występują zależności dotyczące warunków, zasad

i sposobów ich stosowania.

Nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwem, zbiór reguł, który ma

pomagać (przede wszystkim kadrze kierowniczej) w osiąganiu wyznaczonych

celów, jest także systemem rachunkowości zarządczej.

Kompleksowe skoordynowane zarządzanie przedsiębiorstwem w aspekcie

optymalizacji określonych celów.

System zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania

w informacje i umożliwiający tym samym sterowanie przedsiębiorstwem z punktu

widzenia wyznaczonych celów; controlling nie zastępuje zarządzania, ale

wspomagając, opiniując i doradzając czyni zarządzanie możliwym.

Oznacza system sterowania organizacją, zorientowany na wyniki i realizowany

poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie. Jest więc ponadfunkcyjnym

instrumentem zarządzania, który powinien wspierać kadrę kierowniczą przy

podejmowaniu decyzji i tworzeniu mechanizmów skutecznego sterowania,

pozwalających na osiąganie wysokiej efektywności zarządzania.

Jak widać mamy do czynienia z tzw. dżunglą pojęciową, prawie każdy rozumie

pojęcie controllingu inaczej, controlling jest więc procesem, instrumentem, systemem

zarządzania, metodą kierowania, narzędziem, systemem wspomagania kierownictwa

itd.

Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru

różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym

dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych

i planistycznych. Ten strategiczny cel controllingu realizowany jest przez tworzenie

odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celów. Controlling

we współczesnych organizacjach można przyrównać do busoli wyznaczającej

5

kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego

kierunku.

System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej

drogi ich realizacji oraz tzw. wąskich gardeł. Wyodrębnienie a następnie likwidacja

lub redukcja najsłabszych ogniw organizacji jest naczelnym zadaniem controllingu

dzięki czemu możliwy jest późniejszy sprawny rozwój organizacji. System

controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu lecz w większym stopniu zapobieganiu.

Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej jeszcze przed ich

wystąpieniem.

Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga precyzyjnego

określenia relacji miedzy kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym. Wdrożenie

controllingu ma pełne uzasadnienie i jest racjonalne jedynie wówczas gdy zarządzanie

przedsiębiorstwem ma charakter zdecentralizowany. Controlling jest zorganizowany

w zespołach zadaniowych wmontowanych w ramową strukturę organizacyjną.

Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu realizowanych w ramach

zespołów zadaniowych zaliczamy: produkcję, marketing oraz finanse. Między tymi

obszarami zachodzi współzależność, oddziaływają one na siebie.

Formy i funkcje controllingu.

Controlling jest ogólnie dzielony na dwie odmiany – controlling strategiczny

i controlling operacyjny.

Controlling strategiczny – jego istotą jest sterowanie ukierunkowane na osiąganie

zysków, operuj on twardymi danymi oraz wielkościami kwantyfikowalnymi

opisującymi dobrze zdefiniowane problemy, zorientowany jest na sprzężenie zwrotne

pomiędzy wielkościami zadanymi i uzyskiwanymi. Controlling strategiczny powinien

wspierać menedżera w sterowaniu, kontroli, analizie odchyleń i przygotowywaniu

przedsięwzięć korekcyjnych. Controlling strategiczny uzupełnia zakres działań

controllingu operacyjnego, wprowadzając filozofię controllingu na szczeblu

strategicznym.

6

Controlling operacyjny – jest najstarszym i najbardziej w świecie rozpowszechnionym

rodzajem controllingu. Bazuje na problemach planowania operatywnego i

taktycznego, koordynuje bieżącą działalność firmy poprzez analizę i kontrolę

nakładów i dochodów. Koncentruj się na osiąganiu w krótkim horyzoncie czasu

celów, które wynikają z planów strategicznych. Controlling operacyjny towarzyszy

każdej fazie opracowywania strategii, konkretyzując i weryfikując poszczególne

koncepcje i programy strategiczne. Głównym zadaniem tego controllingu jest jak

najszersze umożliwienie realizacji wytyczonych celów.

Poniższa tabela obrazuje omówione wcześniej dwie odmiany controllingu.

Tab. 1.

„Typy controllingu i ich cechy charakterystyczne”.

Typy controllingu

Cechy

charakterystyczne

Controlling strategiczny

Controlling operatywny

Orientacja otoczenie i przedsiębiorstwo:

adaptacja

przedsiębiorstwo:

opłacalność, rentowność

Rodzaj planowania planowanie strategiczne planowanie taktyczne

i operatywne, budżet

Punkty krytyczne szanse/zagrożenia słabe i mocne strony nakłady/dochody

koszty/wyniki

Cel zapewnienie rozwoju przedsiębiorstwa,

sukces

gospodarność,

zysk, rentowność

Istnieje wiele różnych form controllingu tj.:

- controlling inwestycyjny

- controlling produkcji

- controlling dystrybucji

- controlling personalny

- controlling finansowy

- controlling marketingowy

Do podstawowych funkcji controllingu zaliczyć można:

7

 planowanie, rozumiane jako wyznaczanie wielkości zadanych,

 kontrolę, rozumianą jako monitorowanie kształtowania się wielkości

uzyskiwanych,

 zalecenia korygujące, rozumiane jako proponowanie przedsięwzięć korygujących,

 koordynację niezbędną zarówno przy wyznaczaniu wielkości zadanych jak i przy

monitorowaniu kształtowania się wielkości uzyskiwanych oraz przy proponowaniu

przedsięwzięć korygujących.

Za punkt wyjścia do omawiania zagadnień związanych z klasyfikacją

controllingu warto przyjąć podział na wymiary controllingu i są one następujące:

- branże (controlling: w handlu, bankowy, w szpitalu itp.)

- zakres zastosowań – całe przedsiębiorstwo, dział, funkcja/obszar (controlling:

produkcyjny, marketingowy, finansowy itp.), przedsięwzięcie (inwestycyjne,

modernizacyjne, organizacyjne)

- rodzaj controllingu (strategiczny, operatywny)

- aspekty procesu zarządzania (planistyczny, organizacyjny, kierowniczy)

- fazy procesu zarządzania (plan, wielkości zadane, wielkości uzyskane, analiza

odchyleń, określenie przedsięwzięć korygujących).

Od controllingu operatywnego zaczyna się proces wprowadzania controllingu

do firmy. Oznacza sterowanie przedsiębiorstwem za pomocą zysku. Nastawiony jest

na sterowanie krótkookresową działalnością przedsiębiorstwa przy pomocy metod

rachunkowych, posługuje się głównie liczbami. Najczęściej wykorzystywanymi

narzędziami controllingu operatywnego są Yield Management i tablice decyzyjne.

Natomiast controlling strategiczny – zajmuje się współtworzeniem i oceną

ekonomicznych wariantów strategicznych rozwoju przedsiębiorstwa i zapewnieniem

długotrwałej jego egzystencji. Ma on ścisły związek z planowaniem strategicznym

i kontrolą strategiczną. Wykorzystuje dwie tendencje: Lean Management, Just – in –

Time.

Controlling globalny jest, w całym systemie, połączeniem controllingu operatywnego

i strategicznego. Współkreuje nową kategorię przedsiębiorstwa, którego przyszłość

leży w dalszym pogłębianiu wrażliwości na oddziaływanie otoczenia, a także

świadomym kształtowaniu tego otoczenia.

8

Metody i modele controllingu.

Istnieje wiele instrumentów controllingu a analiza opracowań pozwoliła

stwierdzić, że najczęściej popularnymi w omówieniach metodami controllingu (jest

ich około 60) są: analiza ABC, analiza break – even, analiza cyklu życia produktu,

analiza efektywności przedsięwzięć (rachunek inwestycyjny), analiza konkurencji,

analiza luki rynkowej, analiza make or bay, analiza marż pokrycia, analiza

możliwości, analiza SWOT, analiza obszarów sprzedaży, analiza odchyleń, analiza

portfelowa, analiza potencjałów, analiza rabatów, analiza sieciowa przedsięwzięć,

analiza szeregów czasowych, analiza użyteczności, analiza wartości, analiza XYZ,

analiza wąskich gardeł, analizy niepieniężne, benchmarking, bilans strategiczny,

budżetowanie, CIM, burza mózgów, diagram przyczynowo – skutkowy, drzewo

decyzyjne, just – in – time, kanban, krótkookresowy rachunek wyników, krzywa

doświadczeń, listy kontrolne, logistyka, łańcuch wartości, metoda delficka, metody

optymalizacji zapasów, metoda średnich ruchomych, modele punktowe (scoring),

optymalizacja wielkości produkcji, optmalizacja wielkości sprzedaży, optymalizacja

wielkości zamówień, planowanie celów (programowanie wielocelowe),

programowanie matematyczne, quality function deployment, rachunek kosztów

(planowanych, rzeczywistych, stałych, elastycznych itp.), rachunek

prawdopodobieństwa, skrzynka morfologiczna, statystyka matematyczna, synektyka,

systemy wczesnego ostrzegania, technika scenariuszy, wykresy gantta, zarządzanie

przez cele, yield management (sterowanie dochodami), lean management, balanced

scorecard (zrównoważona karta wyników), itp.

Większość z wymienionych metod należy do znanych od dawna metod

i technik organizacji i zarządzania, których opisy można znaleźć w wielu po lskich

publikacjach. Poniżej przedstawiono dwie z mniej znanych w Polsce metod

stosowanych w controllingu, jakimi są: Yield Management i Lean Management.

Natomiast trzeciej metodzie Balanced Scorecard (zrównoważona karta wyników)

będącej także głównym tematem pracy poświęcona zostanie dalsza część pracy.

9

Yield Management – metoda ta należy do narzędzi controllingu operatywnego.

Yield – Management – sterowanie dochodami:

- metoda optymalizacji przychodów,

- metoda „cena – zdolność – sterowanie”.

Yield – Management oznacza metodę sterowania cenami i zdolnością (usługową)

optymalizującą dochody. Metoda ta rodziła się kilkanaście lat temu w sektorze usług.

Yield – Management poszerza klasyczne instrumentarium marketingu do którego

należą: polityka produktowa, polityka dystrybucji, polityka komunikacji i polityka

cenowa. Yield – Management pozwala sterować wykorzystaniem zdolności

(produkcyjnej, usługowej), co dotychczas należało do funkcji produkcji, operatywnego

kierownictwa lub zarządzania przedsiębiorstwem i było oddzielone od czynności

marketingowych, a marketingowi raczej przeszkadzało. Yield – Management posiada

współcześnie charakter uniwersalnego instrumentu zarządzania, wykraczającego poza

sektor usług.

Lean Management - zaliczono do narzędzi controllingu strategicznego. Koncepcja

Lean Management ma amerykański rodowód: początki współczesnego LM sięgają lat

sześćdziesiątych kiedy to zrodziła się koncepcja szczupłego wytwarzania, czyli Lean

Production. Koncepcja LM jest na tyle rewolucyjna, że można ją porównywać

z rewolucyjnymi pomysłami masowej produkcji Taylora i Forda; w obu przypadkach

nie chodzi tylko o innowacje w metodach ale o fundamentalne innowacje w myśleniu.

Podstawowa filozofia LM da się streścić w następujących słowach: potrzebujesz

połowę wszystkiego.

- połowę czasu

- połowę środków finansowych

- połowę współpracowników itd.

Wniosek jest oczywisty odchudzaj wszystko ale na miarę wyzwań przełomu wieków

XX i XXI:

- technika

- rynek

- społeczeństwo

Realizacja zasad LM stawia nowe wymagania nie tylko w wielu dziedzinach pracy

i produkcji, ale i życia społecznego, łączy się bowiem z nowymi wyzwaniami:

10

- nowa filozofia zarządzania

- konieczność restrukturyzacji

- nowe rozumienie controllingu

- organizacja, systemy płac i wynagrodzeń.

Koncepcja LM opiera się głównie na:

- decentralizacji odpowiedzialności i kompetencji w powiązaniu z decentralizacją

systemu informacji i samokontrolą

- organizowaniu małych jednostek organizacyjnych, pracujących w strukturach

zespołowych

- elastyczności struktury organizacyjnej

- stałym uczeniu i doskonaleniu organizacji i jej pracowników.

Charakterystyczne dla koncepcji LM jest przede wszystkim długookresowość

i konsekwencja wdrażania wybranych technik i narzędzi zarządzania. Jednym

z podstawowych narządzi LM staje się oso tanio outsourcing, który sprowadza się

głównie do zawężania zakresu zadań przedsiębiorstwa i powierzania ich wykonywania

partnerom zewnętrznym.

Szanse wprowadzenia LM:

- zwiększenie zdolności konkurencyjnej dzięki redukcji kosztów, zmniejszeniu

rozrzutności i wyższej jakości

- zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu

podejmowania decyzji

- zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów

- zwiększenie zadowolenia pracowników z powodu lepszej komunikacji miedzy

kierownikami a podwładnymi

- silniejsze motywowanie pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy

Zagrożenia wprowadzenia LM:

- przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizacje, z groźbą obniżenia

płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług

- stres pracowników i spadek motywacji

- powierzchowną redukcję personelu

11

- wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu

problemów pracowników o niższych kwalifikacjach.

Niezbędnym elementem LM jest myślenie logistyczne, zarówno bowiem logistyka jak

i LM są skierowane na optymalizowanie przepływów materiałowych, zapasów i czasu.

Typowe dla LM dążenie do selekcji działań przedsiębiorstwa i pozostawienie tych

działań, w których przedsiębiorstwo może osiągnąć największe sukcesy, wymuszać

będzie większą niż dotychczas współpracę z partnerami logistycznymi z zewnątrz.

W rozwoju LM w controllingu strategicznym można odnotować dwie główne

tendencje:

1. LM jest pomocny przy analizowaniu projektowanych zmian struktury

organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz modernizacji systemu zarządzania;

zasada odchudzaj wszystko znajduje wyraz w odchudzaniu struktury

przedsiębiorstwa co niekiedy jest warunkiem przetrwania i/lub rozwoju

przedsiębiorstwa; szczególnie ważne jest eliminowanie nieproduktywnych

składników przedsiębiorstwa.

2. LM wspomaga w wielu przypadkach proces eliminowania i/lub ograniczania

pewnych funkcji pomocniczych, których wykonywanie przekazuje się

wyspecjalizowanym firmom; w tym sensie LM wspomaga proces decyzyjny

związany z oczyszczaniem profilu działalności przedsiębiorstwa ze zbędnych

lub nieekonomicznych elementów.

II. ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW

12

(Balanced Scorecard).

Geneza zrównoważonej karty wyników.

Zrównoważona Karta Wyników jako koncepcja zarządzania narodziła się

w latach dziewięćdziesiątych XX wieku. Źródłem jej były badania zainicjowane przez

Roberta S. Kaplana (profesora rachunkowości z Harvardu) i Davida S. Nortona

(prezesa firmy konsultacyjnej Renaissance Worldwide), a dotyczące mierzenia

wyników w organizacjach. Owocem tych badań była seria publikacji w „Harvard

Business Review” oraz książka „The Balanced Scorecard” – przedstawiające

zrównoważoną kartę wyników jako narzędzie programowania działań

ukierunkowanych na osiągniecie misji przedsiębiorstwa. Głównym obszarem

zainteresowań były organizacje, które wprowadziły szereg innowacji w pomiarze

wyników, wychodząc znacznie poza sumaryczne finansowe sprawozdania ex post

i tradycyjne budżetowanie. Zaobserwowano wówczas stosowanie tzw. karty wyników

korporacji. W toku dalszych badań powstała wielowymiarowa zrównoważona karta

wyników, oparta na wyodrębnionych czterech perspektywach: finansowej, klienta,

procesów wewnętrznych oraz wzrostu i doskonalenia. Zrównoważona karta wyników

(ZKW) stała się narzędziem zarządzania łączącym w sposób zrównoważony: długo -

i krótkookresowe cele, mierniki finansowe i nie finansowe, wskaźniki efektów działań

operacyjnych i wskaźniki wyprzedzające oraz zewnętrzną i wewnętrzną efektywność.

Dalsze badania zwróciły uwagę na znaczenie ZKW jako pasa transmisyjnego

wspomagającego komunikowanie strategii i jej efektywną realizację. Zauważono, że

karta nadaje wspólny kierunek jednostkom organizacyjnym firm, zespołom

i pracownikom, nawet najniższych szczebli, pozwalając optymalizować realizację

strategii. W kolejnym etapie rozwijania ZKW wypracowano podstawowe powiązania

przyczynowo – skutkowe i wykreowano drzewo strategii, a następnie mapę strategii,

obejmującą główne relacje zachodzące miedzy 4 perspektywami i ich wpływ na

poprawę wyników organizacji. ZWK stała się w końcu dla wielu organizacji podstawą

zarządzania strategią i dlatego jest także często nazywana strategiczną kartą wyników.

13

Twórcy karty w dalszym ciągu kontynuują swoje badania, współuczestnicząc w wielu

nowych wdrożeniach i analizują proces rozwijania karty wyników.

Balanced Scorecard uznawana za najciekawszą koncepcję biznesową lat

dziewięćdziesiątych jest systemem pomiaru efektywności przedsiębiorstwa w wielu

perspektywach, pozwalającym przetłumaczyć wizję i strategię na mierzalne cele.

Dzięki temu możliwe jest powiązanie codziennych działań i czynności operacyjnych

wszystkich działów przedsiębiorstwa i wszystkich pracowników ze strategicznymi

celami przedsiębiorstwa. Karta określa związki między inwestycjami w rozwój firmy,

efektywności procesów a wynikami rynkowymi i finansowymi. Jeżeli jest dobrze

zbudowana, pozwala również kierować i stymulować zmiany potrzebne dla

powodzenia obranej strategii.

Autorzy koncepcji zrównoważonej karty wyników zauważyli, że tradycyjne systemy

pomiaru efektywności są niedostosowane do otoczenia w jakim działają

przedsiębiorstwa z dwóch powodów. Zajmują się głównie danymi historycznymi a nie

celami jakie przedsiębiorstwo chce zrealizować w przyszłości. Silnie koncentrują się

na wskaźnikach finansowych, dobrze oddających efektywność zarządzania zasobami

materialnymi, które w rozwiniętych gospodarkach stanowią zaledwie 10 – 15%

wartości rynkowej przedsiębiorstw.

Pojęcie zrównoważonej karty wyników.

Firmy które chcą stosować ZKW jako fundament nowego systemu zarządzania mają

do wykonania dwa zasadnicze zadania: po pierwsze muszą zaprojektować kartę

wyników, po drugie stosować ją.

Spotyka się wiele definicji zrównoważonej karty wyników. Prawie każdy autor inaczej

przedstawia to zagadnienie, tak więc zrównoważona karta wyników jest:

1. Nowatorskim systemem zarządzania umożliwiającym wcielenie w życie misji

i strategii.

2. Narzędziem controllingu.

3. Metodologią pomiaru efektywności i kontroli organizacji.

4. Koncepcją monitorowania strategii.

14

5. Metodą wdrażania strategii poprzez przełożenie ogólnych celów strategicznych

na konkretne cele we wszystkich obszarach funkcjonowania firmy.

6. Zestawem mierników (wskaźników) służących komunikacji wizji i strategii

firmy w postaci konkretnych celów strategicznych oraz pomiaru postępu

w realizacji strategii.

Cztery perspektywy zrównoważonej karty wyników.

Zrównoważona karta wyników dostarcza kadrze kierowniczej zestawu

wskaźników potrzebnych do nawigacji firmy w kierunku przyszłych sukcesów

gospodarczych. W karcie misja i strategia organizacji jest przekładana na spójny

zestaw mierników efektywności, który stanowi ramy systemu zarządzania

strategicznego. Kładzie nacisk na realizację celów finansowych, lecz uwzględnia także

czynniki wpływające na osiągnięcie tych celów (czynniki przyszłego sukcesu). Karta

mierzy dokonania organizacji w sposób zrównoważony, obserwując je z czterech

perspektyw. Umożliwia przedsiębiorstwom śledzenie wyników finansowych przy

jednoczesnej obserwacji postępów w budowie potencjału firmy i zdobywaniu

aktywów intelektualnych które warunkują przyszły wzrost.

Cztery perspektywy rozwojowe przedsiębiorstwa:

1. perspektywa klienta

2. perspektywa rozwoju i wzrostu

3. perspektywa procesów wewnętrznych

4. perspektywa finansowa

Perspektywy te są bardzo ważne, należy traktować je jako pewien wzorzec a nie

sztywne ramy. Nie ma żadnych reguł określających, że perspektywy te stanowią

warunek konieczny i wystarczający. Są przedsiębiorstwa, które stosują mniej niż 4

perspektywy, jak i takie które stosują więcej perspektyw, wszystko zależy od sytuacji

w danej branży i strategii przedsiębiorstwa.

Perspektywa klienta wskazuje na źródła tego sukcesu, którymi są pozycja rynkowa

i satysfakcja klientów (Jak powinniśmy wyglądać w oczach klientów, aby zrealizować

swą misję?). Perspektywa procesów wewnętrznych mierzy właściwości procesów

15

(Na jakich procesach biznesowych powinniśmy się szczególnie skupić, aby zaspokoić

oczekiwania naszych klientów?). Perspektywa rozwoju mierzy zdolność firmy do

zmian i dalszego wzrostu (W jaki sposób należy podtrzymywać gotowość do

innowacji i zmian w przedsiębiorstwie, aby realizować swą misję?). Perspektywa

finansowa mierzy obecny sukces finansowy firmy jako biznesu (w jaki sposób

powinni postrzegać firmę jej akcjonariusze, aby możliwe było zrealizowanie jej

misji?).

Pierwsze trzy perspektywy mają wiodące znaczenie, określają wyprzedzająco –

zadania, które ewentualnie mogą mieć wpływ na wyniki finansowe. Dzięki czemu

naczelne kierownictwo może dużo wcześniej antycypować ewentualne trudności

i problemy, daje możliwość podjęcia odpowiednio wczesnych działań i przedsięwzięć

korekcyjnych.

Bardzo często do powyższych czterech perspektyw podstawowych przedsiębiorstwa

dodają własne perspektywy, krytyczne dla branży lub specyficzne dla

przedsiębiorstwa, związane ze szczególną sytuacją w jakiej się znajduje.

Zrównoważona Karta Wyników integruje kilka kluczowych czynników sukcesu

firmy z kilkoma (kilkunastoma) miarami, dzięki czemu zarząd dysponuje bardzo

szybko informacją pozwalającą określić stan zdrowia firmy z kilku wybranych

perspektyw. Kartę można porównać do wyposażenia kokpitu nowoczesnego samolotu,

na którym pilotowi podawane są w formie syntetycznej tylko te informacje, które są

krytyczne z punktu widzenia danej fazy lotu czy realizowanego zadania. Miary

w ZKW powinny umożliwić ujęcie nie tylko obecnego potencjału aktywów, lecz także

określić ich zdolność do generowania wartości dodanej w przyszłości. Zazwyczaj

miary te dzieli się na:

1. miary wynikowe – dotyczące tego, co już się zdarzyło

2. miary prognozujące – wybiegające w przyszłość, mające bardziej charakter

jakościowy niż ilościowy, informujące w jaki sposób to, co się zdarzyło, może

mieć wpływ na funkcjonowanie firmy w przyszłości.

3.

16

Rys. 1.

„Balanced Scorecard”.

Perspektywa finansowa

Cele finansowe stanowią punkt odniesienia dla celów i mierników

sformułowanych w ramach pozostałych perspektyw karty wyników. Każdy miernik

powinien stanowić element łańcucha przyczynowo – skutkowego, który daje w efekcie

poprawę wyników finansowych. Karta powinna rzetelnie opisywać strategie

począwszy od długookresowych celów finansowych, w powiązaniu z niezbędnymi

działaniami w dziedzinie finansów, w kwestii klienta, w zakresie procesów

wewnętrznych oraz zasobów ludzkich i systemów, by zapewnić oczekiwane

Rentowność produkcji Segmentacja rynku Raportowanie Rentowność cen i płynności klienta Zarządzanie Zarządzanie ryzykiem retencją Sterowanie Trening procesem Dystrybucja Zasoby ludzkie Zarządzanie

portfelem Technologia

Perspektywa Perspektywa

Finansowa klienta

Perspektywa Perspektywa

Wewnętrzna wzrostu

Balanced

Scorecard

17

długookresowe efekty ekonomiczne. Perspektywa finansowa odzwierciedla

długoterminowy cel przedsiębiorstwa, jakim jest zwrot z zaangażowanego kapitału.

Rozpoczynając budowę perspektywy finansowej karty wyników, dyrektorzy

przedsiębiorstw powinni określić mierniki finansowe na podstawie własnych strategii.

Cele i mierniki powinny pełnić podwójną rolę: określać oczekiwane efekty finansowe

oraz stanowić ostateczne cele dla mierników i celów wyrażonych w pozostałych

perspektywach.

Cele finansowe mogą zmieniać się w sposób znaczący w kolejnych fazach życia

organizacji. W fazie wzrostu celem finansowym jest procentowa stopa wzrostu

przychodów oraz przyrosty sprzedaży w docelowych segmentach rynku, grupach

klientów czy regionach geograficznych. W fazie utrzymania większość

przedsiębiorstw wyznacza cele finansowe odnoszące się do rentowności. Przy pomocy

takich mierników jak zysk operacyjny, marża brutto, stopa zwrotu z inwestycji, stopa

zwrotu z kapitału, ekonomiczna wartość dodana. W fazie dojrzałości głównym celem

jest maksymalizacja przepływów pieniężnych. Ogólne cele finansowe w tej fazie to

operacyjne przepływy pieniężne oraz zmniejszenie zapotrzebowania na kapitał

obrotowy. Proces projektowania ZKW powinien rozpoczynać się od aktywnego

dialogu pomiędzy prezesem przedsiębiorstwa a dyrektorem finansowym na temat

określonej kategorii finansowej i celów finansowych jednostki. Cele finansowe firmy

powinny podlegać okresowej weryfikacji (przynajmniej raz w roku) po to, by

potwierdzić lub zmienić strategię finansową. Efektywne zarządzanie finansowe musi

uwzględniać zarówno ryzyko jak i wyniki finansowe. Wiele przedsiębiorstw ujmuje

w perspektywie finansowej cel odnoszący się do ryzyka związanego ze strategią.

Firmy realizują 3 tezy strategiczne:

1. osiągnąć wymagany wzrost i strukturę przychodów

2. zredukować koszty i zwiększyć wydajność

3. zwiększyć wykorzystanie aktywów i efektywność inwestycji.

Perspektywa finansowa ZKW umożliwia kadrze kierowniczej określenie mierników,

które służą do oceny długoterminowego sukcesu przedsiębiorstwa, jak również

czynników, które warunkują ten sukces i przyszłe wyniki. Te czynniki przyszłego

18

sukcesu uwzględnione w omawianej perspektywie powinny być dostosowane

do specyfiki danej branży, otoczenia konkurencyjnego oraz strategii przedsiębiorstwa.

Wszystkie cele i mierniki w pozostałych perspektywach karty należy ostatecznie

powiązać z jednym lub kilkoma celami w perspektywie finansowej.

Perspektywa klienta

W perspektywie klienta przedsiębiorstwa identyfikują klientów i segmenty

rynku, w których zamierzają konkurować. Perspektywa ta umożliwia firmom

przypisanie głównych mierników realizacji celów odnoszących się do klienta –

satysfakcji, utrzymania, pozyskiwania oraz rentowności klientów – do docelowych

segmentów klientów i rynku. Umożliwia również precyzyjną identyfikację i pomiar

wartości oferowanej docelowym klientom i segmentom rynku. Poza dążeniem

do osiągnięcia satysfakcji klienta, kadra kierownicza musi przełożyć misje i strategię

na konkretne cele odnoszące się do rynków i klientów. Należy zatem zide ntyfikować

segmenty rynku dla obecnej i przyszłej populacji klientów, a następnie wybrać

segmenty, w których zamierza się konkurować.

Karta powinna identyfikować cele w odniesieniu do klientów w każdym

z wybranych segmentów. Po zidentyfikowaniu docelowych segmentów firma może

ustalić odnoszące się do nich cele i mierniki. Przedsiębiorstwa wybierają zwykle dwie

grupy mierników w perspektywie klienta.

Pierwsza grupa to mierniki ogólne, stosowane przez prawie wszystkie

przedsiębiorstwa. Mierniki te określane są terminem podstawowe mierniki

w perspektywie klienta.

Druga grupa mierników odnosi się do czynników przyszłego sukcesu,

wyróżników, które warunkują osiągnięcie celów strategicznych w omawianej

perspektywie. Mierniki te pozwalają odpowiedzieć na pytanie: co przedsiębiorstwo

powinno oferować swoim klientom, by osiągnąć wysoki poziom ich satysfakcji,

lojalności, pozyskiwać nowych klientów czy zwiększać udział w rynku.

19

Podstawowe mierniki w perspektywie klienta obejmują:

 udział w rynku

 utrzymanie klientów

 zdobywanie klientów

 satysfakcja klientów

 rentowność klientów.

Pozostałe mierniki: pomiar wartości oferowanej klientowi.

Wartość oferowana klientowi to korzyści, które przedsiębiorstwo proponuje w postaci

wyrobów i usług, by zapewnić sobie lojalność i satysfakcję klientów w docelowych

segmentach rynku. Atrybuty determinujące wartość podzielić można na trzy kategorie:

atrybuty produktu (wyrobu lub usługi)

relacje z klientami

wizerunek i reputacja.

Atrybuty produktu obejmują: funkcjonalność, cenę oraz jakość. Relacje

z klientami wiążą się z dostarczaniem produktu lub świadczeniem usługi klientowi,

z uwzględnieniem czasu realizacji zamówienia i dostawy, obejmują także wrażenia

klientów. Trzy zasadnicze elementy relacji z klientami to: kompetentny personel,

wygodny dostęp, czas obsługi. Wizerunek i reputacja są związane z czynnikami

niematerialnymi, które przyciągają klienta do przedsiębiorstwa. Kształtowanie

wizerunku i reputacji pozwala firmie pro aktywnie wpływać na obraz organi zacji

w oczach klientów.

Menedżerowie powinni wiec mieć jasną wizje na temat docelowych klientów

i segmentów rynku oraz wybranych głównych mierników realizacji celów dla tych

segmentów. Mierniki realizacji celów odzwierciedlają cele firmy w zakresie proce sów

i działań marketingowych, produkcyjnych, logistycznych oraz badawczo –

rozwojowych.

Perspektywa procesów wewnętrznych

W perspektywie tej menedżerowie identyfikują działania i procesy kluczowe

dla realizacji celów sformułowanych w perspektywie klientów i finansów. Firmy

20

określają cele i mierniki w tej perspektywie po sformułowania ich najpierw w dwóch

poprzednich. Dla potrzeb karty zaleca się menedżerom określenie pełnego

wewnętrznego łańcucha wartości, począwszy od procesów innowacyjnych, poprzez

procesy operacyjne, aż do procesów obsługi posprzedażnej.

Obecnie przedsiębiorstwa uzupełniają wskaźniki finansowe miernikami

odnoszącymi się do jakości, wydajności, szybkości wytwarzania i sprzedaży oraz

czasu trwania cyklu operacyjnego. Najnowsze trendy zachęcają do mierzenia

efektywności procesów takich jak przygotowywanie zamówień, zaopatrzenie,

planowanie i kontrola produkcji. Przedsiębiorstwo musi przewyższać konkurentów

w zakresie wszystkich procesów gospodarczych.

W perspektywie tej cele i mierniki wynikają wprost ze strategii nakierowanej

na spełnianie oczekiwań akcjonariuszy i docelowych klientów.

Każde przedsiębiorstwo ma własny unikalny łańcuch procesów kreujących

wartość dla klienta i determinujących wyniki finansowe. Is tnieje jednak pewien

ogólny model łańcucha wartości, który firmy mogą dostosowywać do własnych

potrzeb. Model ten obejmuje 3 zasadnicze grupy procesów:

 procesy innowacyjne – firma bada pojawiające się oraz ukryte potrzeby klienta,

a następnie tworzy produkt lub usługę, które zaspokajają owe potrzeby

 procesy operacyjne – polegają na wytwarzaniu produktu (usługi) i dostarczaniu go

klientowi

 procesy obsługi posprzedażnej

Procesy innowacyjne obejmują dwa procesy. W pierwszym prowadzone są badania

rynkowe w celu określenia wielkości rynku, istoty potrzeb nabywców oraz

przedziałów cenowych dla docelowych produktów i usług. Drugim etapem jest

tworzenie produktu (usługi). Procesy operacyjne zaczynają się od momentu uzyskania

zamówienia od klienta a kończą dostarczeniem mu produktu lub usługi. Obsługa

posprzedażna obejmuje gwarancje i naprawy gwarancyjne, naprawę usterek, obsługę

zwrotów oraz przyjmowanie zapłaty. Procesy obsługi posprzedażnej umożliwiają

uwypuklenie, jeśli jest to potrzebne, ważnych aspektów w zakresie obsługi klienta po

dostarczeniu mu produktu czy usługi.

21

Perspektywa rozwoju

Ostatnia perspektywa zrównoważonej karty wyników obejmuje cele i mierniki

determinujące rozwój organizacji. Cele w perspektywie rozwoju tworzą bazę, dzięki

której możliwa jest realizacja zamierzeń ujętych w trzech pozostałych perspektywach.

Są one zatem czynnikami, które determinują osiągniecie sukcesu w pozostałych

perspektywach. Karta wyników podkreśla znaczenie inwestowania nie tylko

w tradycyjne domeny, takie jak technologie czy rozwój nowych produktów.

By osiągnąć ambitne, długofalowe cele finansowe przedsiębiorstwa muszą

inwestować również w infrastrukturę organizacyjną, ludzi, systemy i procedury.

Perspektywami rozwoju są:

1. Potencjał kadrowy.

2. Możliwości systemów informacyjnych.

3. Poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów.

Większość przedsiębiorstw formułuje podobnie cele kadrowe wykorzystując trzy

podstawowe mierniki realizacji celów:

 satysfakcja pracowników

 rotacja pracowników

 wydajność pracowników

Oprócz nich wykorzystuje się również mierniki specyficzne warunkujące realizację

tych celów w przyszłości.

Zapał i satysfakcja z wykonywanej pracy są niezwykle ważne w większości

organizacji. Zadowolenie personelu warunkuje bowiem wzrost wydaj ności,

elastyczności działania, jakości oraz właściwej obsługi klienta. Wskaźnik rotacji

pracowników odnosi się do zdolności firmy do utrzymania najważniejszych dla firmy

pracowników w długim okresie. Przedsiębiorstwo dokonuje długoterminowych

inwestycji w pracowników, a każde niezamierzone odejście z pracy stanowi utratę

części kapitału intelektualnego firmy. Wieloletni, lojalni pracownicy stanowią

bogactwo organizacji. Wydajność pracowników pozwala ocenić sumaryczny efekt

podnoszenia kwalifikacji i morale personelu, innowacyjności, usprawniania procesów

wewnętrznych oraz poprawy satysfakcji klienta.

22

Po określeniu podstawowych mierników kadrowych przedsiębiorstwo powinno

zidentyfikować mierniki specyficzne dla warunków i okoliczności, w jakich

funkcjonuje. Mierniki te można podzielić na trzy główne grupy: zmiana kwalifikacji,

możliwości systemów informacyjnych oraz poziom motywacji, decentralizacji

i zbieżności celów.

Prawdziwa karta wyników to zintegrowany zestaw mierników finansowych

i operacyjnych, które obrazują strategię firmy. Karta wyników, która rzeczywiście

opisuje efekty realizacji strategii oraz czynniki jej przyszłego sukcesu, jest bardzo

przejrzysta i zrozumiała.

Trzy zasady, które umożliwiają powiązanie karty wyników ze strategią organizacji :

1. Zachowanie zależności przyczynowo – skutkowych.

2. Uwzględnienie czynników przyszłego sukcesu.

3. Podkreślenie związku z wynikami finansowymi.

Każdy miernik umieszczony w karcie wyników powinien być elementem łańcucha

zależności przyczynowo – skutkowych, które wyjaśniają logikę strategii firmy

wszystkim jej pracownikom. Prawidłowo skonstruowana karta powinna stanowić

odpowiedni zestaw mierników realizacji celów (wskaźników przeszłości) oraz

czynników przyszłego sukcesu (wskaźników przyszłości), które wynikają ze

specyficznej strategii firmy. Zależności logiczne pomiędzy wszystkimi miernikami

ujętymi w karcie powinny w efekcie obrazować ich wpływ na realizację celów

finansowych.

Każda z czterech perspektyw karty wyników może wymagać od czterech

do siedmiu różnych mierników, cała więc karta może mieć nawet 25 wskaźników.

Obecnie jednak większość przedsiębiorstw wykorzystuje do zarządzania znacznie

więcej niż 15 – 25 mierników, wynika to z tego, że firmy niedowierzają, że kata

wyników zawierająca mniej niż 25 wskaźników może wystarczyć do mierzenia ich

działalności.

Rysunek nr 2 jest graficznym przedstawieniem miar wchodzących w skład

Zrównoważonej Karty Wyników.

23

Rys. 2.

Przedsiębiorstwa powinny stosować setki, a może nawet tysiące wskaźników,

które umożliwiają ocenę, czy wszystko funkcjonuje jak należy oraz sygnalizują, kiedy

należy interweniować. Wskaźniki te nie określają jednak czynników sukcesu

rynkowego, opisują jedynie podstawowe parametry, które umożliwiają prawidłowe

funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Natomiast mierniki realizacji celów oraz czynniki

przyszłego sukcesu ujęte w karcie powinny być przedmiotem dogłębnej analizy. Karta

wyników nie zastępuje systemu mierzenia efektywności działań organizacji. Mierniki

ujęte w karcie mają na celu skierowanie uwagi kadry kierowniczej i pracowników

na te czynniki, które będą kluczowe dla przyszłego sukcesu rynkowego

przedsiębiorstwa.

Karta wyników to narzędzie zarządzania a nie mierzenie wyników. Celem

projektu wdrożenia karty wyników nie jest opracowanie nowego zestawu mierników.

System mierników w karcie powinien być wdrożony po to, aby stworzył on nowy

system zarządzania. System mierzenia efektywności powinien być jedynie środkiem

osiągnięcia o wiele ważniejszego celu – systemu zarządzania strategicznego,

ułatwiającego menedżerom realizację strategii oraz umożliwiającego monitorowanie

postępów w jej realizacji

24

Rys. 3.

„Budowa Balanced Scorecard”.

STRATEGIE PERSPEKTYWY CZYNNIKI SUKCESU MIERNIKI

Ukierunkowanie na osiąganie celów zarządzania przedsiębiorstwem musi się

dostosować do strategii. „Balanced” oznacza zintegrowane i wyważone

przedstawienie jakościowych i ilościowych, jak też operatywnych i strategicznych

informacji.

Właściwy dobór kilkunastu miar wchodzących w skład Zrównoważonej Karty

Wyników nie jest zadaniem łatwym, jednak praca włożona w jej opracowanie na

pewno się „opłaci”. Sam proces definiowania ZKW jest również bardzo ciekawym

„ćwiczeniem” dla kierownictwa firmy. Prowadzi on bardzo często do uporządkowania

i usystematyzowania strategii firmy, daje nowy pogląd na sposób jej funkconowania

i wyraźniej określa cele, które przed sobą stawia organizacja.

Przyjazne dla Klienta

przedsiębiorstwo

Klient/rynek

Towar/ dostawca

Procesy wewnętrzne i zasoby

Gospodarka finansowa

Zadowolenie

klientów

Mierniki zadowolenia klientów

(Happy Customer

Index)

Czym są decydujące czynniki sukcesu

Jak można je mierzyć?

25

W każdej z czterech perspektyw można wyróżnić bardziej szczegółowe cele, miary ich

realizacji i zadania, czyli konkretne określone wyniki realizacji konkretnych celów.

Tab. 3.

„Przykładowy zestaw celów, miar i zadań w poszczególnych wymiarach ZKW”.

Wymiar Cele strategiczne Miary Zadania

Finanse Spełnić oczekiwania

akcjonariuszy

Zwrot z kapitału Zwiększyć z 10%

do 13%

Finanse Wzrost Sprzedaż Wzrost sprzedaży

o 30%

Finanse Poprawić wyniki

działalności

Zysk brutto Zwiększyć zysk

brutto o 45%

Klient Zwiększyć udział w

rynku

Udział w rynku Wzrost o 17%

Klient Poprawić postrzeganie

przez klientów

Wydatki na promocję Zwiększenie o

56000 PLN

Klient Zwiększyć stopień

zadowolenia klientów

Wskaźnik

zadowolenia

klientów

Wzrost o 10%

Procesy

wewnętrzne

Obniżyć koszty

jednostkowe

Koszt na jednostkę

wyrobu

Zmniejszyć

o 4 PLN

Procesy

wewnętrzne

Skrócić łączny cykl

transformacji

Łączny cykl

transformacji

Skrócić do 9 dni

Procesy

wewnętrzne

Opracować nowe

produkty

Liczba nowych

produktów

3 na pół roku

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 43 pages
Pobierz dokument