Zarządzanie produkcją  - Notatki - Zarządzanie produkcją, Notatki'z Zarządzanie produkcją i operacjami
kfiotek
kfiotek22 lipca 2013

Zarządzanie produkcją - Notatki - Zarządzanie produkcją, Notatki'z Zarządzanie produkcją i operacjami

RTF (105 KB)
15 strona
1000+Liczba odwiedzin
Opis
Notatki z zakresu zarządzania produkcją opisujące etapy procesu zaspokajania potrzeb klienta i trzy zasady jedności.
20 punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 15

To jest jedynie podgląd.

3 shown on 15 pages

Pobierz dokument

To jest jedynie podgląd.

3 shown on 15 pages

Pobierz dokument

To jest jedynie podgląd.

3 shown on 15 pages

Pobierz dokument

To jest jedynie podgląd.

3 shown on 15 pages

Pobierz dokument

Zarządzanie produkcją - opracowanie

FUNKCJA ZARZĄDZANIA DZIAŁALNOŚCIĄ PODSTAWOWĄ A ORGANIZACJA. Organizacje są użyteczne tylko wtedy, kiedy są w stanie zaspokoić potrzeby swoich klientów. Proces zaspokajania potrzeb klienta można podzielić na: 1. Określenie potrzeb prowadzące do ustalenia szczegółowych prognoz 2. Potrzeba analizy i integracji prowadząca do ustalenia planów 3. Zapewnienie informacji i środków wejściowych 4. Przetworzenie środków w produkt 5. Dostarczenie produktu klientowi. Funkcja zarządzania produkcją obejmuje analizę, zaopatrzenie i przetwarzanie, czyli cały proces przetwarzania. Określenie potrzeb i ich prognozowanie oraz dystrybucję wyrobów i usług można określić jako marketing. Bliska wzajemna zależność pomiędzy działalnością wytwórczą i usługową a marketingiem ma zasadnicze znaczenie dla przetwarzania i sukcesu przedsiębiorstwa. Wiele aspektów działalności mającej na celu wytworzenie wyrobu lub świadczenie usługi jest podobnych. Koncepcja 5P daje dobre ramy rozważań dotyczących funkcji zarządzania działalnością podstawową. 5P to: Produkt, Przedsiębiorstwo, Procesy, Programy i Personel. Musi istnieć strategia zarządzania działalnością podstawową i musi być ona integralną częścią ogólnej strategii organizacji i jej misji. STRATEGIA DZIAŁALNOŚCI WYTWÓRCZEJ I USŁUGOWEJ. Wytyczne do tworzenia strategii zarządzania działalnością podstawową: 1. Identyfikacja zasadniczych celów. 2. Kontrola różnorodności. 3. Rozbijanie problemów na części. 4. Powstrzymywanie rozrastania się organizacji. 5. Struktura organizacji powinna być dostosowana do potrzeb konsumenta. Trzy zasady jedności: 1. Jedność pozycji rynkowej bez względu na stosowane technologie, próba funkcjonowania na dwóch różniących się znacznie między sobą rynkach bardzo często skazana jest na niepowodzenie. 2. Jedność wielkości produkcji wytwarzanie produktów na dużą lub małą skalę tymi samymi środkami może w rezultacie doprowadzić do znacznych trudności organizacyjnych. 3. Jedność złożoności proste wyroby lub usługi nie mogą być produktami organizacji przeznaczonych do wytwarzania produktów skomplikowanych lub złożonych- ich infrastruktura nie jest w stanie temu zadaniu łatwo sprostać.

Aby menedżer mógł podjąć rozsądne decyzje, musi znać cele lub misję oraz strategię organizacji. Strategia zarządzania działalnością podstawową musi łączyć procesy produkcyjne z rynkiem, uwzględniając ogólny plan działania organizacji. Aby przetrwać, organizacje muszą reagować na zmiany- zarówno otoczenia jak i wnętrza. Do zastosowania strategii zarządzania działalnością podstawową, potrzebne są prognozy, systemy decyzje. Potrzebne są dwie podstawowe prognozy: 1. Długoterminowa prognoza rynkowa, dotyczy oczekiwań związanych z danym przedsięwzięciem na najbliższe pięć lat. 1. Krótko terminowa prognoza sprzedaży, dotyczy potrzeb rynku na najbliższe 12 miesięcy. System zarządzania działalnością podstawową przeważnie zatrudnia większość pracowników danej organizacji, zużywa większość środków rzeczowych, wymaga większości środków finansowych i sam składa się z wielu podsystemów. DZIAŁALNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA: PLANOWANIE I STEROWANIE. Plan powinien być: 1) Jasny 2) Akceptowalny 3) Zrozumiały 4) Modyfikowalny 5) Spójny wewnętrznie 6) Spójny zewnętrznie 7) Możliwy do nadzorowania 8) Pobudzający do działania. Proces planowania jest procesem ciągłym i powtarzalnym, a planista porusza się cały czas wzdłuż łańcucha: cele strategie prognozy budżety, zanim w końcu ustali ostateczny plan działania. Wymagania przy tworzeniu systemu sterowania działalnością podstawową: 1) musi być określony cel. 2) musi istnieć wybór możliwych do podjęcia działań. 3) informacja powinna być odpowiednio dokładna. 4) informacja powinna mieć związek z zakresem odpowiedzialności osoby ją otrzymującej. 5) reakcja systemu powinna być jak najszybsza. 6) informacja powinna być czytelna i zrozumiała. 7) liczba poziomów otrzymujących informacje powinna być minimalna. Do reguł zarządzania 5P (produkt, przedsiębiorstwo, procesy, programy, personel.) należy dodać dwie dodatkowe reguły P: procedury i papierkowa robota, w celu zapewnienia efektywnego zarządzania funkcjami wytwórczymi. Dobre systemy zarządzania są planowane, udokumentowane, mierzone, porównywane, opisywane, korygowane.

Odnosi się to np. zarówno do systemów budżetowych jak i systemów jakości. Istnieją 4 podstawowe warunki sterowania funkcją zarządzania działalnością podstawową: 1) przewidziany czas na podjęcie odpowiedniego działania. 2) określony zestaw działań możliwych do podjęcia. 3) model zezwalający na określenie przyszłych wyników każdego możliwego do podjęcia działania. 4) kryterium lub cel możliwy do porównania. ZARZĄDZANIE DZIAŁALNOŚCIĄ PODSTAWOWĄ A ZARZADZANIE FINANSOWE. Zasadnicze elementy sterowania budżetem: 1) planowanie. 2) dokumentowanie. 3) mierzenie. 4) porównanie. 5) opisywanie. 6) korygowanie. Menedżer ds. produkcji powinien rozumieć takie pojęcia jak: stosunek zysku do obrotu, zwrot z kapitału, systemy kalkulacji kosztów, a także umieć tworzyć i zarządzać budżetem nakładów kapitałowych i budżetem operacyjnym. Budżet jest pożytecznym narzędziem planowania i sterowania; może pomóc w wyrażeniu wszystkich działań we wspólnym i zrozumiałym dla wszystkich języku. Budżet, który jest złożonym dokumentem, musi zaczynać się od prognozy przewidywanych działań. Na podstawie prognozy określa się przybliżone zapotrzebowanie na zasoby materiałowe, bezpośrednie i pośrednie zasoby ludzkie, koszty ogólne i "możliwy" zysk. Na podstawie budżetu można uzyskać wykresy granicznego punktu rentowności i szybko oszacować efekt różnych działań. Graniczny punkt rentowności jest punktem, w którym nie osiąga się zysku ani nie ponosi strat. Koszty całkowite dzielą się na koszty stałe i zmienne. Marża pokrycia to różnica pomiędzy dochodem a kosztami zmiennymi. Wykres zysku przedstawia zależność zysku od wielkości produkcji. Wzrost zysku w stosunku do jednostkowego wzrostu produkcji nazywamy stosunkiem zysku do obrotu. Koszt krańcowy jest to stosunek wzrostu kosztów zmiennych do jednostkowego wzrostu produkcji. Wartość dodana jest to dochód pomniejszony o wydatki na materiały i usługi. Możliwe do określenia są różne wskaźniki wartości dodanej, np. wartość dodana w stosunku do pracownika, w stosunku do bezpośredniego wynagrodzenia. Nakłady kapitałowe do zakupu nowego wyposażenia. Amortyzacja jest jednym z ważnych czynników i może być obliczana na kilka sposobów, min. Metodą liniową lub degresywną. Wewnętrzna stopa procentowa (IRR) służy do bilansowania wartości bieżącej netto

(NPV) wpływów i wydatków. Pozwala to na porównanie konkurencyjnych przedsięwzięć. Sterowanie budżetem polega na porównywaniu rzeczywistych działań z zaplanowanymi w budżecie. Przygotowując raporty budżetowa należy dopilnować, żeby informacje wykorzystywane w systemie kontroli budżetu były dokładne, trafne, rzeczowe i aktualne. Budżet jest tylko wtedy użyteczny, kiedy kierownictwo czuje się zobowiązane do jego realizacji, gdy wynikające z niego dokumenty są instrumentami zarządzania, a nie bronią, oraz nigdy nie powinien być traktowany jako stały i niezmienny. Kalkulacja kosztów jest stwierdzeniem wielkości wydatków poniesionych na wyroby lub usługi. Istnieją dwa typy kalkulacji kosztów: 1) kalkulacja wynikowa 2) kalkulacja kosztów normatywnych. Koszty ogólne to koszty, które nie mogą być przypisane konkretnym zamówieniom i zawierają w sobie pośrednie wydatki na materiały, zasoby ludzkie i inne. Zawsze musi istnieć metoda pokrycia tych kosztów. ZARZĄDZANIE DZIAŁALNOŚCIĄ WYTWÓRCZĄ I USŁUGOWĄ. Otoczenie funkcji zarządzania działalnością podstawową zawiera się w granicach od produktów materialnych np. produkcja zegarków do produktów niematerialnych np. handel nieruchomościami. Głównymi cechami procesów świadczenia usług są: niemożliwość magazynowania usług; co ułatwia planowanie; możliwa integracja wytwarzania z marketingiem; obecność klienta. Zarządzanie operacyjne w organizacjach występuje w funkcjach administracyjnych, księgowych i marketingowych. PRODUKT. MARKETING A PROJEKTOWANIE WYROBÓW LUB USŁUG. 1) Proces rozwoju produktu: 1) dział marketingu przekazuje wymagania projektantom. 2) projektanci uważają wymagania za nierealne w stosunku do dysponowanych technologii i środków oraz projektują produkt spełniający nowe warunki, odpowiadające skorygowanym analizom rynku. 3) projektanci przekazują projekt wyrobu lub usługi działom organizacji produkcji i zaopatrzenia. 4) dział organizacji produkcji uważa projekt za nierealny i wprowadza własne zmiany( od tego momentu występują trudności z utrzymaniem zaplanowanego harmonogramu i zaczyna brakować czasu na ponowne sprawdzenie początkowych wymagań) 5) dział organizacji produkcji przekazuje projekt wyrobu wraz z projektem procesu produkcji do działu produkcji. 6) dział zaopatrzenia wraz z dostawcami wprowadza własne poprawki do projektu. 7) dostawcy otrzymują zamówienie na dostarczenie materiałów według nowego projektu.

8) dział operacyjny otrzymuje nabyte materiały oraz projekt procesu produkcyjnego, który przed podjęciem sensownej produkcji trzeba ponownie rozpatrzyć. 9) dział operacyjny zmienia wyniki analizy rynku i projekt produktu i jest zmuszony rozpocząć produkcję nadal wprowadzając zmiany. 10) w wypadku wytwarzania wyrobów pierwsze produkty (seria próbna) trafiają na rynek. 11) dział sprzedaży otrzymuje wraz z produktem proponowaną przez dział marketingu cenę i prognozę sprzedaży oraz informację z rynku, że konsumenci nie są zadowoleni z produktu, ponieważ nie jest to ten produkt, którego oczekiwali. Przekształcanie potrzeb w projekt wymaga działań: 1) Badania. Wynajdywanie nowych wyrobów, usług, technik, pomysłów, informacji lub systemów. 2) Rozwój. Ulepszanie istniejących wyrobów, usług, technik, pomysłów i systemów. 3) Projektowanie. Przekładanie wymagań na język zrozumiały dla wszystkich zainteresowanych, w odpowiedniej postaci do wykorzystania podczas wytwarzania lub użytkowania. Często dokonuje się poprawek i uzupełnień w celu dalszych losów projektu. Proces projektowania przechodzi przez następujące etapy: 1) Koncepcja. Określone są wstępne parametry użytkowe wyrobu lub usługi, uwzględniające wymagania przyszłego użytkownika. 2) Akceptacja. Ustalenie, czy planowane parametry są możliwe do osiągnięcia. Następuje ostateczne zatwierdzenie parametrów będących kompromisem pomiędzy wymaganiami a możliwościami. 3) Wykonanie. Przygotowanie modeli nowych produktów do testowania, dotyczy to zarówno produktów jak i usług. 4) Przetworzenie. Projekt jest przetwarzany w taką postać, jaka jest możliwa do realizacji w danej organizacji, a jednocześnie uwzględnia parametry przyjęte podczas etapu drugiego. 5) Czynności pilotowe. Wytworzona zostaje pewna liczba usług, które są potrzebne do sprawdzenia poprawności projektu, przyjętych parametrów i umiejętności personelu. Dopiero po tym etapie należy ostatecznie zatwierdzić projekt tzn. uznać go za ostateczny i niemożliwy do zmiany bez wcześniejszej akceptacji. Sterowanie projektem ,projektowanie nie może być celem samym w sobie; dlatego warto rozpatrzyć poniższe uwagi: 1) Żaden projekt nigdy nie będzie ostateczny, tzn. taki do którego nie można wprowadzić poprawek lub modyfikacji. 2) Niewiele projektów jest całkowicie oryginalnych. Zbadanie nowego produktu ujawni że większość technik, części lub systemów było już wykorzystywanych wcześniej.

3) W czasie projektowania występuje ciekawe zjawisko: im więcej czasu poświęca się na wykonanie jednego projektu, tym mniejszy jest wzrost jego wartości, jeżeli nie nastąpi odkrycie lub wprowadzenie nowej technologii. 4) Warunki wewnętrzne i/lub zewnętrzne narzucają ograniczenia na czas wykonywania projektu i jego koszt. niemożliwe jest prowadzenie prac projektowych bez ustalenia czasu ich zakończenia, czy to uwzględniając wymagania konsumenta, czy też termin wystawy, czy też nadchodzący nowy sezon, harmonogram prac produkcyjnych itp. Sposoby redukcji kosztów projektowania: 1) Korzystanie z usług specjalistów z zewnątrz. 2) Projektowanie wspomagane komputerowo. 3) Specjalizacja projektantów. 4) Rodziny wyrobów lub usług. 5) System klasyfikacji i kodowania. 6) Biblioteki i usługi informacyjne. Działania projektowe muszą być kontrolowane, a najlepszym środkiem jest metoda ścieżki krytycznej. Ma ona znaczenie zwłaszcza podczas wykonywania kilku prac projektowych jednocześnie. Koszty projektowania oraz system ich ustalania powinny zostać określone jak najwcześniej. Warto się zastanowić nad wykorzystaniem do prac projektowych organizacji badawczych, szkół i uczelni wyższych, prywatnych organizacji projektowych lub licencji produkcyjnych. Usługi mogą być klasyfikowane jako przedsiębiorstwa usługowe, sklepy usługowe, usługi masowe, usługi profesjonalne i usługi personalne. WYRÓB LUB USŁUGA : RÓŻNORODNOŚĆ A WARTOŚĆ. Program sterowania różnorodnością ma na celu zmniejszenie zróżnicowania wyrobów i usług, materiałów, części, procesów, ludzi i ich umiejętności. Korzyści ze sterowania różnorodnością: 1) Intensyfikacja sprzedaży. 2) Lepsze usługi posprzedażne. 3) Większa wydajność. 4) Lepsze zrozumienie problemów technicznych. 5) Większe partie produkcyjne. 6) Krótsze czasy pomocnicze. 7) Mniej pomocy specjalnych. 8) Lepsze wykorzystanie powierzchni magazynowych. 9) Łatwiejsza kontrola zapasów. 10) Szybszy dostęp do zapasów. 11) Uproszczenie sterowania produkcją. 12) Ułatwienie zakupu klientowi. Istnieją 3 podejścia do sterowania różnorodnością:

1) Uproszczenie. 2) Standaryzacja. 3) Specjalizacja. Analiza wartości jest zorganizowaną procedurą mającą na celu efektywne zidentyfikowanie niepotrzebnych kosztów poprzez analizę funkcji. JAKOŚĆ- DEFINICJE. Jakość bardzo często rozumiana jest jako doskonałość wyrobu lub usługi- mówimy o jakości Rolls-Royce'a albo o najwyższej jakości. W przedsiębiorstwach przemysłowych często oznacza zgodność fizycznych wymiarów kawałka metalu, ściśle określonych w projekcie. Natomiast rozpatrując jakość z punktu widzenia funkcji zarządzania musimy uwzględnić prawdziwe potrzeby konsumenta. Jakość jest więc po prostu zaspokojeniem potrzeb klienta :"nadawanie się do użycia lub uzyskania celu." - Juran"Całość właściwości i cech charakterystycznych wyrobu lub usługi zdolnych do zaspokojenia określonych wskazanych potrzeb" - ISO 8402, 1986"Całość złożonych cech charakterystycznych wyrobu lub usługi w odniesieniu do marketingu, konstrukcji, wytwarzania i pomocniczych procesów produkcyjnych w których wyniku wyrób lub usługa spełni oczekiwania konsumenta" Feigenbaum. Koszty jakości : 1) Koszty strat na brakach wewnętrznych (składają się na nie: złom- czyli wadliwy produkt, który nie może być naprawiony, używany lub sprzedany; naprawa- poprawienie wadliwych produktów lub błędów w celu dostosowania ich do wymagań; powtórna kontrola- powtórne zbadanie naprawionych produktów; obniżenie jakości- produkt, który można użytkować, ale nie spełnia wszystkich wymagań, może być sprzedawany jako produkt niższej jakości za niższą cenę; straty- działania związane z wykonywaniem niepotrzebnych prac lub utrzymaniem zbędnych zapasów jako wyniku popełnienia błędów, słabej organizacji, złych materiałów; analiza błędów- działania związane z ustaleniem powodów występowania powyższych czynników.) 2) Koszty strat na brakach zewnętrznych .(składają się na nie: naprawy i obsługa serwisowa- zarówno produktów zwróconych, jak i tych nadal pozostających u klienta; zgłoszenia awaryjne- uszkodzone produkty są wymieniane w ramach gwarancji; reklamacje- wszystkie działania związane z obsługą zgłoszeń reklamacyjnych klientów; zwroty - działania związane z przyjmowaniem zwrotów i badania przyczyn wraz z kosztami transportu; odpowiedzialność - rezultat zakwestionowania odpowiedzialności za produkt i innych zobowiązań, co może doprowadzić do zmiany kontraktu; utrata zaufania - wpływa na reputację i wizerunek organizacji, co może odbić się na poziomie sprzedaży w przyszłości.

3) Koszty kontroli jakościowej odbioru jakościowego (składają sie na nie: weryfikacja - napływającego materiału, organizacji procesów i ich przebiegu, serii próbnych, końcowych wyrobów i usług, a także sprawdzenie funkcjonowania produktów w stosunkach do ustalonych wymagań; kontrola systemu jakości audyty jakości- sprawdzenie czy system jakości funkcjonuje prawidłowo; wyposażenie kontrolne - ustawienie i utrzymanie wyposażenie służącego do oceny działalności; ocena dostawców - ocena i zatwierdzenie dostawców wszystkich wyrobów i usług.) 4) Koszty działalności zapobiegawczej ( są związane z projektem, wdrożeniem i utrzymaniem systemu jakości. Są one planowane i występują przed rozpoczęciem produkcji. Składają się na nie: wymagania wyrobu lub usługi - określenie wymagań jakościowych i parametrów w odniesieniu do napływającego materiału, pośredników, procesów, końcowych wyrobów i usług; planowanie jakości- stworzenie planów nadzorowania jakości, niezawodności, wytwarzania, weryfikacji i planów specjalnych; zapewnianie jakości- stworzenie i nadzorowanie ogólnego systemu jakości; wyposażenie służące do oceny- zaprojektowanie, skonstruowanie lub nabycie wyposażenia potrzebnego do oceny; szkolenie- przygotowanie i przeprowadzenie programów szkolenia z zakresu jakości; różne- wszelkiego rodzaju działalność związana z jakością: praca biurowa, podróże, zaopatrzenie, dostawy, komunikacja i inne funkcje zarządzania. Gdzie spoczywa odpowiedzialność za jakość. 1. Najwyższe kierownictwo. 2. Marketing. 3. Funkcje badawczo-rozwojowe, projektowe i zarządzania. 4. Funkcje zarządzania działalnością podstawową. 5. Zaopatrzenie. 6. Obsługa techniczna i posprzedażna. 7. Magazynowanie, transport i dystrybucja. 8. Zapewnienie jakości. Kompleksowe zarządzanie jakością (Total Quality Management) jest sposobem zarządzania poprawiającym elastyczność, efektywność i konkurencyjność organizacji jako całości. Metody TQM muszą być stosowane w całej organizacji tak że pracownicy poszczególnych działów traktują siebie nawzajem jako klientów wewnętrznych i starają się zaspokoić ich potrzeby.TQM wymaga zaangażowania się całego personelu, starania się o uzyskanie wymaganego rezultatu za pierwszym razem,dobrej komunikacji i trzech głównych składników: udokumentowanego systemu jakości, metod statystycznych kontroli procesów produkcyjnych oraz pracy zespołowej na rzecz poprawy jakości. NIEZAWODNOŚĆ - DEFINICJE.

Niezawodność to zdolność do ciągłego wykonywania wyznaczonych funkcji. Niezawodność odnosi się do jakości i wraz z nią jest kluczowym czynnikiem rozpatrywanym podczas podejmowania decyzji kupna. Wiele aspektów jakości można odnieść do niezawodności. Istnieje potrzeba uwzględniania niezawodności podczas projektowania wyrobów i usług. Niektóre z założeń przyjętych do projektowania niezawodności to używanie sprawdzonych i prostych rozwiązań, używanie komponentów o wysokiej niezawodności, używanie części rezerwowych, używanie systemów odpornych na uszkodzenia, wykorzystywanie sprawdzonych metod wykonania. Uszkodzenia, czyli sytuacje kiedy produkt, system lub komponent nie wykonuje swoich funkcji, można podzielić na następujące kategorie: całkowita, częściowe, stopniowe i nagłe. Najczęściej spotykane przyczyny uszkodzeń są spowodowane brakiem wytrzymałości (słabym ogniwem) lub nieprawidłową eksploatacją. Analiza symptomów, skutków uszkodzeń oraz wagi skutków uszkodzeń (FMECA) pozwala na zbadanie potencjalnych uszkodzeń i zbadanie ich skutków oraz uszeregowanie wyników badań według stopnia powagi. Na pełną analizę składają się trzy elementy: symptom uszkodzenia, skutek uszkodzenia oraz waga skutków uszkodzenia. WYROBY, USŁUGI I STRATEGIE WALKI KONKURENCYJNEJ Przewaga konkurencyjna organizacji to wykonywane zadania lub wytwarzane produkty, które stawiają daną organizację w lepszej pozycji niż konkurencję. Czynniki mające wpływ na przewagę konkurencyjną organizacji to produkt (wyraźne funkcje i unikatowe cechy użytkowe), personel (umiejętności i wyszkolenie), przedsiębiorstwo (określone funkcje/ operacje i technologia), programy/plany (szybkość i dokładność dostaw oraz zaopatrzenia) oraz procesy (określone sposoby organizacji pracy)."Focused factory" to fabryka skoncentrowana na wąskim asortymencie produktów przeznaczonych na konkretny segment rynku. Taka specjalizacja pozwala na efektywne zorganizowanie działań i osiągnięcie zaplanowanych celów. Analiza i ocena alternatywnych rozwiązań powinna brać pod uwagę wagę odpowiednich informacji i korzystanie z technik ilościowych, np. programowanie matematyczne, drzewa decyzyjne i symulacja. Istnieją powiązania pomiędzy następującymi funkcjami: marketing(potrzeby i wymagania konsumenta), badania i rozwój (nowe wyroby lub usługi), personel (ludzie, umiejętności), rachunkowość /9koszty, przepływy pieniężne) oraz wyposażenie (maszyny i urządzenia, technologie.) Cykl życia produktu przechodzi przez fazy: wprowadzania, wzrostu, dojrzewania i zmierzchu. Należy rozpatrzyć wpływ przejścia pomiędzy jedną fazą życia produktu a drugą fazą na funkcje zarządzania działalnością podstawową.

LOKALIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA I PLAN GENERALNY ZAGOSPODAROWANIA TERENU. Czynniki mające wpływ na wybór lokalizacji: 1. Bliskość rynku zbytu. 2. Integracja z innymi jednostkami danej organizacji. 3. Dostępność siły roboczej o odpowiednich kwalifikacjach. 4. Dostępność udogodnień infrastruktury socjalnej. 5. Dostępność dróg transportowych. 6. Dostępność zasileń. 7. Dostępność uzbrojenia terenu. 8. Dogodność warunków klimatycznych i właściwości terenu. 9. Przepisy lokalne. 10. Miejsce na rozbudowę. 11. Wymagania bezpieczeństwa. 12. Koszty parceli. 13. Sytuacja polityczna, kulturalna i ekonomiczna. 14. Dotacje specjalne, podatki lokalne i bariery eksportowo-importowe. Czynniki mające wpływ na projektowanie obiektów i pomieszczeń do pracy: 1. Wielkość obiektu. 2. Liczba kondygnacji. 3. Dostęp. 4. Uzbrojenie. 5. Wolna przestrzeń nad głową. 6. Przenoszone obciążenia mechaniczne. 7. Oświetlenie. 8. Ogrzewanie i wentylacja. 9. Usuwanie odpadów. 10. Specjalne wymagania dotyczące procesu technologicznego. Jedną z najważniejszych cech każdego systemu transformacji jest sprawność, z jaką jego produkt trafia do odbiorców. Lokalizacja zakładów produkcyjnych lub usługowych ma znaczny udział w osiągnięciu owej sprawności. Decyzje lokalizacyjne wielu jednostek naraz różnią się nieco od lokalizacji pojedynczego zakładu w wielu istotnych aspektach. Do czynników, które należy brać pod uwagę zalicza się: liczbę lokalizowanych jednostek, ich możliwe usytuowanie, wielkość, przydział do grupy klientów, przydział do wytwórni lub punktów obsługi, wielkości transportowe i rodzaje transportu. Szczegółowy projekt obiektów lub pomieszczeń przemysłowych powinien być sporządzony przez zespół profesjonalistów. Zespół ten pracuje według założeń, w których wymienione są: wymagane obiekty i pomieszczenia (dostępne aktualnie i potencjalnie w przyszłości), najpóźniejszy termin ukończenia budowy, okres eksploatacji zakładu lub obiektu, proponowana

lokalizacja szczegółowa (działka) i maksymalny koszt. Założenia te powinny wyraźnie wynikać z długookresowych planów organizacji. ROZMIESZCZENIA OBIEKTÓW. Kryteria dobrego rozmieszczenia: 1. Maksimum elastyczności. 2. Maksimum współzależności. 3. Maksimum wykorzystania przestrzeni. 4. Maksimum przejrzystości. 5. Maksimum dostępności. 6. Minimum odległości. 7. Minimum przeładunków lub przetwarzania. 8. Minimum niewygody. 9. Nieodzowne bezpieczeństwo. 10. Maksimum zabezpieczeń. 11. Efektywne przebiegi procesów. 12. Identyfikacja z miejscem pracy. Rozmieszczenie obejmuje zarówno rozlokowanie maszyn i urządzeń w wydziale produkcyjnym, jak i rozmieszczenie wydziałów na terenie zakładu. Rozmieszczenie wywiera wpływ na sposób zorganizowania obiektów, zainstalowanego wyposażenia oraz na sam przepływ strumienia produkcji. Wszelkie decyzje strategiczne dotyczące tych czynników muszą zostać podjęte zanim rozmieści się obiekty. Proces rozmieszczenia stanowisk pracy ma charakter szeregu prób i błędów. Dlatego korzystne jest wykorzystanie modeli dwu i trójwymiarowych. Projektowanie linii potokowych w strukturach przedmiotowych jest zadaniem bardzo złożonym, wymagającym współpracy technologów, konstruktorów, menedżerów i specjalistów nauk społecznych. Są trzy podstawowe typy linii potokowych: 1. Stałe. 2. Zmienne. 3. Złożone. Celem równoważenia linii jest taki przydział operacji do minimalnej liczby stanowisk roboczych, który minimalizuje wielkość i rozproszenie przerw w pracy oraz zapewnia nienaruszenie wszystkich ograniczeń. WYBÓR WYPOSAŻENIA PRODUKCYJNEGO. Do motywów zakupu wyposażenia zaliczyć można: potrzebę produkcji nowych wyrobów lub świadczeń nowych usług, powiększenie zdolności produkcyjnych, zmiany w technologii wytwarzania oraz przejście wyposażenia w fazę nadmiernego zużycia. Przed zakupem dokonuje się rozeznania. Najpierw przeprowadza się analizę użyteczności (analiza technologiczno-techniczna), a potem analizę kosztową (analiza ekonomiczna). Druga z nich ostatecznie uzasadnia wybór. Alternatywnymi

sposobami do kupna na warunkach natychmiastowej dostawy i zapłaty są: sprzedaż ratalna, leasing i wynajem. Mogą one mieć istotne zalety- podatkowe lub z punktu widzenia przepływu strumieni gotówki. Wyposażenie może mieć różne okresy użytkowania: fizyczny, techniczny, rynkowy, zależny od produkowanego wyrobu lub usługi oraz księgowy i ekonomiczny. Komputerowo zintegrowane wytwarzanie CIM to wytwarzanie koncepcji i projektów oraz wytwarzanie wyrobów z wykorzystaniem komputerów. CIM obejmuje komputerowo wspomagane projektowanie CAD i wytwarzanie CAM. Bazy danych i oprogramowanie CAD pozwala już na segregowanie i interaktywne korzystanie z ogromnej ilości wiedzy. Technologia systemów eksperckich pomaga w uzyskaniu technologiczności konstrukcji wraz z podejmowaniem szybszych, lepszych decyzji, z wprowadzaniem nowych materiałów i z szerszym uwzględnieniem spraw jakości i bezpieczeństwa oraz obniżki kosztów. OBSŁUGA EKSPLOATACYJNA OBIEKTÓW I WYPOSAŻENIA PRODUKCYJNEGO. Celami obsługi eksploatacyjnej są: umożliwienie osiągnięcia pożądanej jakości wyrobów lub usług, zmaksymalizowanie ekonomicznego okresu użytkowania wyposażenia produkcyjnego wraz z utrzymaniem warunków bezpiecznej eksploatacji i maksymalizacją ich zdolności produkcyjnych oraz minimalizacja kosztów produkcji przez zapewnienie nielicznych przerw w procesie produkcji. W kontekście obsługi eksploatacyjnej uszkodzenie definiowane jest jako niezdolność do poprawnego świadczenia pracy. Obsługa wykonana przed uszkodzeniem nazywana jest przeglądami lub profilaktyką remontową, natomiast obsługa po wystąpieniu uszkodzenia to naprawy awaryjne lub remonty kapitalne. Występują dwa rodzaje strategii obsługiwania eksploatacyjnego: naprawy lub wymiana wskutek uszkodzenia sprzętu oraz profilaktyka remontowa. Druga może przybierać 4 formy: okresową, resursową, według możliwości oraz uwarunkowaną stanem. Formy te często nakładają się na siebie, a wybór pomiędzy nimi powinien być oparty na wiarygodnych danych ewidencyjnych. W odmianach potokowej organizacji produkcji awarie mogą doprowadzić do przestoju całej instalacji. Obsługa eksploatacyjna jest usługą specjalizowaną: jest rzeczą celową włączenie jej w zakres odpowiedzialności dyrektora ds. produkcji. Do obowiązków wydziału remontowego należą: dozór nad zakładem, budynkami i wyposażeniem produkcyjnym, instalacja nowych maszyn i urządzeń oraz nadzór nad nowymi inwestycjami. Typowe oddziały lub brygady takiego wydziału to: ślusarze remontowi, elektrycy, robotnicy budowlani, robotnicy ogólni, sprzątacze oraz pracownicy na zlecenie. BADANIE METOD PRACY. Badanie metod pracy jest systematycznym badaniem sposobu wykonania zadania wraz z określeniem najlepszej metody jego wykonania. Podejście

systematyczne zawiera następujące etapy: wybór zadania (wąskie gardła, nie wykorzystane zasoby, niska jakość), rejestracja istniejącej metody (użycie kart i wykresów przebiegu), analiza zapisu (technika zadawania pytań), opracowanie lub zdefiniowanie ulepszonej metody (techniki zadawania pytań, karty i wykresy przebiegu) POMIAR PRACY. Wyniki pomiaru mogą być wykorzystywane do sporządzania harmonogramów i planowania obciążeń, równoważenia linii i ustalania poziomów zatrudnienia, porównywania wydajności, ustalania wszelkich przyszłych kosztów i obciążeń. Metody pomiaru pracy są bezpośrednie: chronometraż, migawkowe badanie pracy; bądź pośrednie: techniki syntetyczne, szacunkowo-analityczne, metody PMTS. KONTROLA JAKOŚCI WG WYNIKÓW POMIARÓW PRÓBEK. Kontrola nie powinna być biernym narzędziem wykrywania złej jakości, a aktywnym narzędziem zapobiegającym niezgodnością procesu z jego specyfikacją. Wykresy przyczynowo-skutkowe mogą być stosowane do przedstawienia wyników rozwiązania problemów metodą "burzy mózgów". Dostarczają one ramowych informacji dla projektów poprawy jakości. Dane o jakości pochodzą ze zliczania lub pomiarów. KONTROLA JAKOŚCI WG OCENY ALTERNATYWNEJ. Kontrola procesu wykorzystująca dane liczbowe lub alternatywne często pociąga za sobą sklasyfikowanie wszystkich sztuk lub części jako wadliwe. Wady i sztuki wadliwe mogą być sklasyfikowane jako: krytyczne, istotne i mało istotne. PROGNOZOWANIE. Prognozowanie odgrywa ważną rolę w zarządzaniu produkcją. Typowym przedmiotem prognoz są m.in.: przyszły popyt na wyroby lub usługi, zapotrzebowanie na materiały, terminy dostaw, czas trwania uszkodzeń wyposażenia produkcyjnego. Dwoma głównymi rodzajami sprzężeń z zarządzaniem produkcją, gdzie wyniki prognozowania mają duże znaczenie, są sprzężenia z marketingiem i z określeniem potrzeb materiałowych. ZARZĄDZANIE ZDOLNOŚCIAMI PRODUKCYJNYMI I PLANOWANIE KALENDARZOWE. Zdolność produkcyjna obiektu jest jego zdolnością do wytworzenia lub czynienia tego, czego wymaga klient: potencjalna zdolność produkcyjna jest tym, co może udostępnić w ramach swych kompetencji najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa. Aktualna zdolność produkcyjna jest tym, co można udostępnić w ramach budżetu bieżącego okresu planistycznego; efektywna zdolność produkcyjna jest tym, co jest faktycznie wykorzystywane w bieżącym okresie planistycznym. Harmonogram produkcji określa dla każdego wydziału zakres prac do zakończenia w danym okresie planistycznym. Uwzględnia: harmonogramy zadań

odpowiednich zleceń, daty ukończenia zleceń, zdolności produkcyjne i wydajności sekcji czy oddziałów, planowane urlopy, remonty i odnośne zobowiązania. ZBIERANIE DANYCH I EMISJA ZLECEŃ. Uruchomienie realizacji zlecenia polega na przekazaniu go do wykonania, dzięki czemu może zacząć się proces przetwarzania. Rozpoczęcie realizacji zlecenia produkcyjnego poprzedza wiele czynności, które muszą być wcześniej wykonane wraz z przygotowaniem zbiorczych wykazów kart technologicznych, specyfikacji materiałowych i dokumentów obrotu materiałowego. Wyróżnia się metody zbierania danych: automatyczne liczenie i rejestrowanie, dziennik operatora, karty operacyjne, przewodniki warsztatowe oraz metodę zliczenia podczas inspekcji. Rola komputerów polega na szybkim przetwarzaniu danych o postępie robót i zbieraniu danych za pomocą czytników kodów paskowych. ZARZĄDZANIE ZAPASAMI. W warunkach zapotrzebowania zależnego stosuje się system planowania potrzeb materiałowych MRP, polegający na wyznaczeniu zapotrzebowania na surowce i roboty w toku na podstawie analizy prognozy zapotrzebowania na wyroby gotowe i danych dotyczących ich struktury. ZN = ZB - ZA - DO +ZZ ZN zapotrzebowanie netto, ZB zapotrzebowanie brutto, ZA aktualny stan zapasu, DO mające nadejść dostawy, ZZ zapas zabezpieczający. Podstawowe informacje wejściowe systemu MRP to stany zapasów, specyfikacja materiałowa, roczny harmonogram produkcji. ZAOPATRZENIE. Najważniejszym celem zaopatrzenia jest dostarczanie właściwego wyposażenia technicznego, materiałów. Zaopatrzenie odgrywa ważną rolę w sterowaniu zapasami metodami JIT. Partnerstwo i kooperacja prowadzą do wzajemnego zaufania, rozwoju bliskich stosunków. Do obowiązków działu zaopatrzenia należą: wyszukiwanie i weryfikacja dostawców, zapewnienie dostaw po najmniejszym łącznym koszcie, zapewnienie terminowości dostaw, ostrzeganie zainteresowanych o opóźnieniach. ZARZADZANIE DZIAŁALNOŚCIĄ PODSTAWOWĄ A ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI. Zarządzanie zasobami ludzkimi dotyczy: planowania zatrudnienia i obsady stanowisk, planowania kształcenia, szkoleń rozwoju kadr, kształtowania stosunków międzyludzkich, zapewniania bezpieczeństwa i higieny pracy, spraw socjalnych pracowników i wynagrodzenia. Planowanie zatrudnienia i obsady stanowisk obejmuje pozyskiwanie oraz selekcję nowych kadr, wprowadzanie ich w obowiązki oraz sprawdzanie warunków zatrudnienia oraz pracy. Istnieje nieustanna potrzeba kształcenia oraz szkolenia na wszystkich poziomach, przy zastosowaniu pozytywnych programów szkolenia opartych na analizie potrzeb.

BEZPIECZEŃSTWO I HIGIENA PRACY. Wypadek jest nie zaplanowanym, nie kontrolowanym, nie chcianym, niepożądanym i nagłym wydarzeniem, które przerywa wykonywanie czynności czy funkcji. Okaleczenie ludzi czy zniszczenie własności nie jest wypadkiem lecz dowodem na to że zdarzył się wypadek. Każdy w hierarchii organizacji ponosi odpowiedzialność za unikanie wypadków. Określa to polityka bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie. Skutkami wypadków są ogólnie obrażenia, straty, zniszczenia, emocje- efekt próżnego gadania o zapobieganiu wypadkom. BHP trzeba systematycznie planować, trzeba ustalać politykę, cele, określać obszary odpowiedzialności, opracowywać przepisy, programy oraz sprawować nadzór i kontrolę nad realizowanymi procesami. Należy brać pod uwagę: obiekty i instalacje, procesy, miejsca pracy, sprzęt, procedury, szkolenie. System zarządzania bhp powinien zawierać elementy inspekcji miejsca pracy, badanie wypadków i formułowanie zaleceń pokontrolnych oraz szkolenia bhp.

komentarze (0)

Brak komentarzy

Bądź autorem pierwszego komentarza!

To jest jedynie podgląd.

3 shown on 15 pages

Pobierz dokument