Teoretyczna i praktyczna wartość typologii strategii - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego - Część 1, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 marca 2013

Teoretyczna i praktyczna wartość typologii strategii - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego - Część 1, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (319 KB)
6 strona
1Liczba pobrań
1000+Liczba odwiedzin
Opis
Notatki omawiające zagadnienia z zarządzania strategicznego: teoretyczna i praktyczna wartość typologii strategii.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 6
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 6 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 6 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 6 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 6 pages
Pobierz dokument

Pytanie 22

1) Teoretyczna i praktyczna wartość typologii strategii. Kryteria budowy typologii strategii. (Obłój strony 244-270, Krupski strony 37-61)

Teorii i praktyki strategii należy się uczyć podobnie jak gry w szachy.

Pomaga w tej grze znajomość głównych typologii strategii przedstawionych poniżej. Są pewne standardy-zworce, które trzeba umieć

rozpoznawać. Powstały one albo jako wynik badań empirycznych, albo

jako efekt aplikacji teorii, albo też zdrowego rozsądku. Znajomość

wzorców jest po prostu elementarzem stratega z dwóch powodów. Po pierwsze, dlatego, aby nie powtarzać błędów innych i umieć korzystać z

przetartych ścieżek, nie dając się zaskoczyć konkurentom. Po drugie, aby

móc zmieniać wzorce należy je znać. Jeżeli chce się zmienić reguły

konkurencyjnej gry lub/i zaoferować odbiorcy prawdziwą innowację, oznacza to, że trzeba wyjść poza konwencjonalną logikę dominujących

wzorców.

Funkcja typologii (i jej wartość zarazem) i macierzy portfelowych jest

podobna - pomagają rozpoznawać gambity (manewry) na strategicznej

szachownicy rynkowo-produktowej i ułatwiają decyzje o kolejnych posunięciach.

Rodzaje strategii (kryteria budowy strategii - wg Krupskiego):

a) strategie menedżerskie i właścicielskie

Cele menedżerów i właścicieli stanowią treść strategii firmy. Cele te mogą różnić się znacznie, a nawet być sprzeczne ze sobą. Strategie, które

uwzględniają przede wszystkim interesy menedżerów (np. w warunkach

dużego rozproszenia kapitału pomiędzy akcjonariuszy) to strategie

menedżerskie - poprzez nie menedżerowie mogą realizować swoje cele. b) strategie synoptyczne i inkrementalne

Strategie mogą być kreowane przez profesjonalne zespoły doradcze, w

sformalizowanych procedurach, w postaciach głęboko

ustrukturalizowanych i komputerowo oprzyrządowanych. Te oparte na

racjonalnych przesłankach strategie zwane są synoptycznymi. Strategie powstają również często poza formalnym procesem planowania, strategia

wyłania się z codziennego działania, jako wynik różnych akcji - to są

strategie inkrementalne (wyłaniające się).

c) strategia wg zachowań menedżerskich Zachowanie organizacji, egzemplifikowane przede wszystkim postawą

menedżerów w procesie identyfikacji i realizacji strategii może być

zorientowane na cele lub/i procesy.

d) strategie wyodrębnione ze względu na sposób utrzymywania równowagi organizacji z otoczeniem: strategie izolacji, nadmiaru

(redundancji) i adaptacji - autorzy Koźmiński i Obłój

e) strategie konkurencji i strategie relacyjne - s. konkurencyjne do wynik

konfrontacji bezpośredniej z konkurentami, walki o klienta, natomiast s. relacyjne są produktem rozwiązań, podstawowa kategorią rynków

uzgodnionych (umowy, uzgodnienia, uprzywilejowane relacje)

docsity.com

f) strategie uwzględniające sytuację organizacji i jej otoczenia -

konstruowane w oparciu o 2 kryteria: potencjał organizacji i

scenariuszy otoczenia oraz na wyróżnionych ich stanach

g) strategie wg struktury organizacji - podstawowym kryterium ich wyodrębniania jest wymiar hierarchii i specjalizacji organizacji

h) strategie wyodrębnione ze względu na wzrost i rozwój - jedną z nich

jest omawiana dalej koncepcja Ansoffa

i) strategie konkurencji na poziomie domen - najsłynniejsze ujęcie zawarte jest w teorii Portera., która dotyczy przedsiębiorstw

wyspecjalizowanych oraz poziomu domen. Porter uważa, że istnieją 3

potencjalne strategie, za pomocą których można uzyskać wyniki lepsze

od innych w danym sektorze: s. wiodącej pozycji kosztowej, zróżnicowania i koncentracji.

j) Klasyfikacja strategii wg poziomów epistemologicznych - ?

Przedstawiłem przegląd najważniejszych strategii ogólnych

przedsiębiorstwa oraz strategii poziomu domen. Należy pamiętać, że jest jeszcze klasa strategii funkcjonalnych. Główne strategie funkcjonalne to

strategie marketingu, produkcji, kadr, badań i rozwoju, finansów.

1) Typologie Kotlera, Ansoffa, Ohmae - ich teoretyczna i praktyczna wartość. Proszę zilustrować typologie przykładami polskich firm (Obłój

strony 248-256)

Kotler Zdecydowanie najstarsza i najprostsza ze stosowanych w praktyce koncepcji strategii.

Oparta jest na prostym, zdroworozsądkowym założeniu o prymacie ceny i jakości oferowanego produktu wśród czynników determinujących kierunek strategicznego działania.

Wymiary strategii wg Kotlera: cena (a właściwie jej obraz w oczach klienta na tle analogicznej oferty konkurencji - niższa lub wyższa od konkurencji) oraz jakość (analogicznie). Zestawiając wybory odnośnie tych 2 zmiennych otrzymamy macierz 4 podstawowych ruchów strategicznych.

CENA NISKA CENA WYSOKA

JAKOŚĆ NISKA

OKAZJA RYNKOWA

UDERZ I ZNIKAJ

JAKOŚĆ

WYSOKA

PENETRACJA

RYNKU

OFERTA LUKSUSU

Okazja rynkowa (bargain strategy)

Oferowanie po niskiej cenie wyrobu przeciętnej lub niskiej jakości - bubel rynkowy. Najczęściej prowadzi do dużej sprzedaży, niskiej rentowności firmy i jej kiepskiego wizerunku na rynku. Pozostałe cechy: marketing oparty na promocji sprzedaży, prymitywna reklama adresowana do niewymagających klientów, niewierność klientów względem marki. W tej strategii cena jest kluczowa. Jeśli konkurencja przebije ofertę naszej firmy niższą

ceną, nasi dotychczasowi klienci porzucą nas bez żadnych skrupułów na rzecz naszych konkurentów. Długofalowo nie jest to sensowna strategia, ale krótkookresowo można

docsity.com

wskazać co najmniej na 2 zastosowania: wejście na rynek o wysokich barierach wejścia oraz wejście i dominacja na rynku o bardzo niewielkich wymaganiach. Przykłady : - linia środków czystości „ Dosia” firmy BENCKISER POLSKA S.A. - Montaż ukraińskich samochodów TAWRIA w Polsce przez firmę DAMIS sp.z.o.o.

Uderz i znikaj (hit and run strategy )

Cechy : niska jakość, wysoka cena, maksymalizacja obrotów i zysku, klient jednorazowy (bo każdy nacina się tylko raz) – krótkoterminowa strategia rynkowego oszusta sprzedającego buble po wysokich cenach. Istotą tej strategii jest szybki rajd po segmentach i subrynkach geograficznych krajowego rynku na dany produkt, tak aby nabrać możliwie największą liczbę „jeleni” czy lepiej "łosi"!. Jest to strategia bardzo

nieetyczna ale skuteczna w krótkim okresie. Korzystne warunki dla tego typu praktyk stwarzają monopole państwowe i bariery celne. Przykłady : - FSO w latach 1991-1994, ZPM URSUS po dziś dzień, zakłady BUMAR ŁABĘDY sprzedające czołg PT-91 TWARDY po cenach porównywalnych z najnowocześniejszymi czołgami zachodnimi. Penetracja rynku (market penetration)

Cechy: wysoka jakość, niska cena - z punktu widzenia klienta jest to optymalna sytuacja. Problemem są koszty (jak długo można tolerować niską rentowność?). Aby skutecznie realizować tę strategię firma musi posiadać: niskie, stale malejące koszty, tanie (najlepiej własne) źródła finansowania ekspansji rynkowej i energiczne służby marketingowe. Produkt jest najczęściej poważnie wzbogacony. Klasycznym przykładem stosowania od

lat takiej strategii jest Toyota. Cel: opanowanie segmentów średnich i średnich-wyższych na których perspektywicznie osiągnąć można duży wolumen sprzedaży przy stosunkowo wysokiej rentowności. Przykłady: - TONSIL S.A. produkująca wysokiej jakości głośniki na rynki eksportowe - Fabryka WSK PZL MIELEC z helikopterem rodziny SOKÓŁ /HUZAR/ANAKONDA Oferta luksusu (premium strategy)

Cechy: wysoka jakość, wysoka cena (nabywca wie, za co płaci), wysoki prestiż, wyrafinowana reklama, najwyższe segmenty rynku, efekt snobizmu, niewysoki udział w rynku, bardzo wysokie zyski. Strategia ta polega na sprzedawaniu wysokiej jakości produktu sygnowanego okrytą splendorem marką. Strategia ta zapewnia bardzo duże zyski i wyrabia doskonałą renomę wśród klientów, ale oznacza świadome ograniczenie udziału w rynku. Przykłady: - mało znany dział szybowców fabryki WSK PZL MIELEC wytwarzający najlepsze na świecie szybowce klasy średniej m.in. PW-4 po wysokich cenach, mając duży portfel zamówień na następne lata.

 Ohmae Punktem wyjścia są dwa wybory decyzyjne: typ produkty/rynki oraz konkurencja/unikanie konkurencji. Tworzą one 4 podstawowe strategie sytuacyjne

przedstawione na rysunku.

STARE PRODUKTY NOWE PRODUKTY

KONKURENCJA FRONTALNA S. BUDOWY FUNKCJONALNEJ ODMIENNOŚCI

S. AGRESYWNEJ INICJATYWY

UNIKANIE KONKURENCJI S. RELATYWNEJ PRZEWAGI S. MAKSYMALIZACJI SATYSFAKCJI NABYWCY

docsity.com

Strategia budowy funkcjonalnej odmienności

Cechy : frontalna konkurencja na dotychczasowym rynku. Koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu firmy (odpowiedź na pytanie : co na danym rynku decyduje o sukcesie / Jaki aspekt wzbogaconego produktu jest najważniejszy w oczach klienta? Jakość, wzornictwo, serwis, funkcjonalność, marka, pochodzenie, prestiż, kompatybilność z innymi produktami...) i konsekwentne umacnianie tego czynnika w kreatywny, innowacyjny sposób. Założenie : skoncentrujmy się na tym co najważniejsze. Potem, po zdobyciu przewagi osiągniemy zyski i wtedy usprawnimy pozostałe filary firmy. Przykłady: - Ford w Polsce zrozumiał, że dla polskich nabywców nowych samochodów najistotniejsze

jest wzbogacenie produktu o kompleksowy pakiet usług leasingowo-kredytowych. Utworzył Ford Bank . - Stocznia Szczecińska postawiła na swą szczególną kompetencję w budowie nowoczesnych kontenerowców i skoncentrowała się na ich budowie .Jest obecnie największym ich producentem w Europie. Strategia relatywnej przewagi

Cechy : istniejące rynki / produkty, unikanie konkurencji, bezlitosne wykorzystywanie jej najsłabszych stron, utworzenie własnego rynku chronionego najczęściej przy pomocy patentów i znaków firmowych. Podstawa to stałe porównywanie swojej firmy lub wyrobów z konkurencją i wykorzystywanie słabości konkurenta na konkretnym rynku do zbudowania swojej przewagi. Założenie ; doprowadzić do tego, że klient będzie identyfikował dany produkt i użyteczność, jaką tworzy wyłącznie ze znakiem firmowym.

Przykłady: Telewizja Polsat S.A. powstała jako typowo komercyjny (disco polo, teleturnieje, tandetne seriale, podrzędne filmy akcji, horrory, audiotele) produkt dla tzw. przeciętnego Polaka z prowincji ( wieś, małe miasteczka ) dla którego ówczesna telewizja publiczna była zbyt ambitna. Konsekwentnie podkreśla i buduje swój wizerunek „joy– providera” dla przeciętnego zjadacza chleba. Zajmuje pierwsze miejsce pod względem oglądalności i ma największy udział w rynku reklamy TV, skutecznie odpierając ataki konkurencji – w ubiegłym roku TVN i coraz bardziej komercjalizującej swój profil TVP.

Strategia agresywnej inicjatywy Cechy: frontalna konkurencja / nowe produkty. W sytuacji strategicznego pata

(np. kiedy dwóch konkurentów o równej sile toczy bezpardonową walkę o tych samych klientów), konkurencja nie ma słabych stron, potrzebny jest przełom, stworzenie nowej koncepcji, nowego produktu, który tchnie nowe życie w nasz „ zmęczony” rynek. Zasada: trzeba wymyślić coś nowego, coś co przeczy dotychczasowym schematom, poszukiwać nowe idee i wprowadzać innowacje. Przykłady: rynek pism kobiecych w Polsce zdominowany był przez kilkanaście drogich, luksusowych aż do połowy lat ’90. Wydawnictwo Gruner und Jahr Polska sp.z.o.o. z pismami typu „tabloid” o niskiej cenie na kiepskim papierze z plotkami i skandalizującymi zdjęciami np. Chwila dla Ciebie, Poradnik Domowy, Życie na Gorąco, które błyskawicznie zdominowały rynek prasy kobiecej. Maksymalizacja satysfakcji nabywcy

Cechy : unikanie konkurencji / nowe produkty. Najbardziej wyrafinowany ruch strategiczny. Zasada: dotarcie do najskrytszych potrzeb klientów, takich o których nikt dotąd nie pomyślał i stworzenie zupełnie nowego rynku korzystając z dotychczasowych kompetencji celem maksymalizacji satysfakcji nabywcy naszych dotychczasowych produktów. Przykłady : Ojciec Tadeusz Rydzyk stworzył pierwszą ultrakatolicką gazetę ogólnopolską „Nasz Dziennik” o nakładzie 300.000 egzemplarzy, drukujące m.in. program jego Radia Maryja, dotychczas ignorowanego przez prasę. Skorzystał ze swej zaprawionej w ideologicznych bojach kadry z radia i z sieci klubów RM działających przy każdej parafii

docsity.com

dla promocji i dystrybucji gazety, adresowanej zresztą do swoich wiernych radiosłuchaczy.  Ansoff Jest to swoisty archetyp klasyfikacji strategii określającej kierunki rozwoju organizacji na rynku. Jako kryterium podziału przyjmuje nowość rynku i produktu.

Obecny produkt Nowy produkt

Obecny rynek s. penetracji rynku s. rozwoju produktu

Nowy rynek S. rozwoju rynku s. dywersyfikacji

Ze względu na prostotę modelu i ograniczenia objętościowe pozwalam sobie zakończyć na tym etapie prezentację tego modelu. Teoretyczna i praktyczna wartość typologii:

Każda z omówionych typologii oferuje inną kombinację

fundamentalnych decyzji przy wyborze strategii konkurowania. Można je

wykorzystać podwójnie: do oceny strategii firmy i jej konkurentów oraz do

wyboru nowej lub modyfikacji istniejącej strategii Typologia Kotlera jest bardzo prosta i bardzo zdroworozsądkowa, oparta o

najprostsze założenia z możliwych. Co więcej, typologia ta wskazuje 4 podstawowe strategie, którymi da się racjonalnie wyjaśnić większość strategicznych decyzji podejmowanych przez każdą firmę. Zasadniczy problem polega jednakże na tym, że w większości przypadków da się tego dokonać jedynie ex post. O wiele trudniej zbudować wygrywającą strategię kierując się tymi wskazaniami nawet w apriorycznych modelach teoretycznych, nie jest bowiem łatwo manipulować swobodnie ceną i jakością bez natychmiastowych efektów rynkowych, które mogą zakwestionować dalszy sens rozwoju strategii w tak obranym kierunku (np. stwierdzenie: chcę zastosować strategię hit and run – obniżam jakość, zwiększam cenę a potem przejdę na inny rynek. W praktyce, na wielu rynkach nie da się tego dokonać, exemplum rynek nowych samochodów. Bankructwo będzie nieuniknione. Podobnie jest z ofertą luksusu, o czym boleśnie na własnej skórze przekonał się w latach ’80 Opel z modelem Senator. Wniosek: nie da się od razu w Daewoo FSO wyprodukować samochodu porównywalnego z Mercedesem i zbudować stosownego doń wizerunku marki) Co więcej, praktyka zakwestionowała również klasyfikację cen i jakości na niskie i wysokie. Mimo, iż miary te mają charakter stosunkowy (tj. w odniesieniu do analogicznych parametrów konkurencji ) w praktyce bardzo trudno uzyskać klarowny obraz pozycjonowania cena / jakość choćby w dość ograniczonym obszarze grupy strategicznej, że nie wspomnę o całym rozbudowanym rynku produktowym Wniosek: nie jest łatwo ustalić w którym z czterech pól macierzy znajduje się w danej chwili firmy,

zwłaszcza w przypadku tzw. rynkowych średniaków. Tym bardziej sposobów przechodzenia z jednego na drugi. Z kolei typologia Ohmae zrodziła się z całkiem odmiennej pragmatyki budowy przewagi strategicznej. Militarna geneza strategicznych manewrów i empiryczna podbudowa oparta na wnikliwej analizie przypadku czynią z niej interesującą koncepcję przede wszystkim dla praktyki gospodarczej. Mimo to, nie należy tracić z pola widzenia metodyki budowy tego modelu, czyli analizy a posteriori przypadków sukcesu. A z kolei twierdzenie, że sukces odniesiono dzięki takiej innowacyjnej strategii, jest co najmniej dyskusyjne; często okazuje się bowiem, że wyodrębnienie krytycznych zasobów (core competence) firmy względnie opracowanie nowego, innowacyjnego produktu częściej bywa dziełem przypadku lub szczęśliwego zbiegu okoliczności niż świadomego, konsekwentnego działania (pozostałe zarzuty podobne, jak dla szkoły ewolucyjnej). Natomiast na płaszczyźnie teoretycznej pozostaje ona dość wdzięcznym, pobudzającym wyobraźnię modelem działania .

Reasumując, z teoretycznego punktu widzenia obydwie teorie uzupełniają się wzajemnie, tworząc ciekawy zestaw narzędzi dla metodyki badawczej. Ich przydatność

docsity.com

praktyczna jest bardzo dyskusyjna i zależy od szczególnych, nietypowych cech danej firmy, których na ogół nie da się ująć w którymś z dwóch wymienionych modeli. Odpowiedź na to pytanie może zawierać jeszcze parę słów na temat typologii Treacy i Wiersema, Miles'a i Snow'a oraz Obłoja (strategie lateralne i liniowe) - opisy tych strategii zawierają odpowiedzi na inne pytania.

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 6 pages
Pobierz dokument