1.2. Zasady wprowadzania zmian w zarządzaniu organizacjami, Notatki z Edukacja

Pobierz 1.2. Zasady wprowadzania zmian w zarządzaniu organizacjami i więcej Notatki w PDF z Edukacja tylko na Docsity!

1.2. Zasady wprowadzania zmian w zarządzaniu

organizacjami – podstawy teoretyczne

Pojęcia i rodzaje zmian

Najczęściej zmiana oznacza dokonywanie przeobrażeń zmieniających istotę rzeczy lub zjawisk, to zawiera w sobie wzajemnie uzupełniające się wymia- ry: proces i treść^1. Treść zmiany oznacza odwoływanie się ludzi i ich współdziałania, rzeczy, stosunków ekonomicznych, społecznych i politycz- nych, proces zaś – metody, techniki dokonywania zmian^2. Oba te wymiary, twierdzi Z. Mikołajczyk, wzajemnie się uzupełniają. Jedynie wtedy można mówić o osiągnięciu założonego celu zmian, jeżeli proces ich przeprowa- dzania jest właściwie przygotowany i realizowany, oparty na wiedzy i do- świadczeniu osób dokonujących zmianę i dostosowany do zakładanego celu^3. Aby jakieś zjawisko określić mianem zmiany, wskazywane są czasami jedynie warunki, które muszą być spełnione. I tak zmiany muszą być:

• percepowane – postrzeżone, wydobyte z ogólnego potencjału ruchu or- ganizacji,
• empiryczne – zakłada to konieczność udowodnienia, że coś uległo przekształceniu,
• planowe – rozpoczęte we właściwej chwili i w pewnym stopniu stero- walne^4. Szczególnym rodzajem zmian dokonujących się w otoczeniu człowieka są zmiany organizacyjne. Pojęcie to można określić jako każdą istotną mo- dyfikację jakiejś części organizacji, która może dotyczyć prawie każdego aspektu organizacji. Dotyczyć mogą one budowy wewnętrznej organizacji, jak i zasad jej funkcjonowania czy rozwoju. W ten sposób definiują ją auto- rzy krajowej, jak i zagranicznej literatury z zakresu zmian^5. Zmiana po-

(^1) Z. Mikołajczyk, K. Zieniewicz, Zarządzanie małym przedsiębiorstwem [w:] B. Pia- secki (red.), Ekonomika i zarządzanie małą firmą , Wydawnictwo Naukowe PWN, War- szawa 1999, s. 189. (^2) Z. Mikołajczyk, Metodyka zmian w organizacji – od eksperymentów z szuflami do reengineeringu [w:] J. Skalik (red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsię- biorstw – problemy, metody, efekty , t. 2, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wro- cławiu, Wrocław 2001, s. 42. (^3) Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1994, s. 10. (^4) E. Masłyk-Musiał, Organizacje w ruchu. Strategiczne zarządzanie zmianami , Wy- dawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 30. (^5) R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 408; A. Zarębska, Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria

strzegana jest przez nich w ujęciu ogólnym, czyli zmianą jest każda mody- fikacja, trwała korekta zaistniała w sposób planowy, jak i nieplanowy. M. Czerska jak i B. Nogalski uściślają tę definicję. Dla nich na treść pojęcia zmiany organizacyjnej składa się jedynie celowe i świadome przejście przedsiębiorstwa ze stanu dotychczasowego do stanu odmiennego, polega- jące na dokonaniu korekty lub modyfikacji w strukturze organizacyjnej, czyli w stosunkach między ludźmi, aparaturą oraz ludźmi i aparaturą w wymiarze czasu i przestrzeni, niezależnie od charakteru i skutków^6. Po- wyższe stwierdzenie ogranicza się wyłącznie do zmiany formalnej struktury organizacyjnej, akcentując celowość i świadomość zmian organizacyjnych. Zmiany traktować należy jako „przekształcenia dokonywane przez firmę w swoim potencjale, strukturze, sposobie funkcjonowania czy działania na rynku, w celu zwiększenia własnej efektywności bądź też lepszego dostoso- wywania się do zmiennych warunków otoczenia”^7. Organizacje, przeprowa- dzając zmiany, są w stanie lepiej reagować i dostosowywać swój system za- rządzania do otoczenia. Dlatego współcześnie zmiana utożsamiana jest z normą w procesie ciągłej adaptacji, a zdolność przeprowadzania zmian jako główny czynnik wpływający na utrzymanie pozycji konkurencyjnej na ryn- ku^8. Pojęcie zmiany organizacyjnej na ogół odnosi się do dowolnego aspektu organizacji, określając, iż zmiany wyrażają się w przekształceniach skład- ników (podsystemów) przedsiębiorstwa i powiązań między nimi oraz relacji zachodzących między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem. Jednak każda zmiana w organizacji może pociągać za sobą skutki daleko wykraczające

i praktyka , Difin, Warszawa 2002, s. 28–29; R.W. Woodman, Organization Change and Development New Arenas for Inquiry and Action , Journal of Management, 1989, nr 6, s. 205; E. Długosz-Truszkowska, Zarządzanie zmianami [w:] L. Zbiegień-Maciąg (red.), Doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi , Uczelniane Wydawnictwo AGH, Kraków 2002, s. 39; M. Bratnicki, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1998, s. 9. (^6) B. Nogalski, Sterowanie zmianą organizacyjną instytucji , Zeszyty Naukowe Uniwer- sytetu Gdańskiego, Gdańsk 1986, s. 20; M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw , cz. II, Metodologia zmian organizacyjnych , Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996, s. 12. (^7) J. Penc, Kreowanie zachowań w organizacji. Konflikty i stresy pracownicze. Zmiany i rozwój organizacji , Wydawnictwo Placet, Warszawa 2001, s. 184; R.A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami , PWE, Warszawa 1990, s. 352. (^8) Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia , Wydaw- nictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 16–17; J.-M. Bagier, S. Vuillod, Strategie zmian w przedsiębiorstwie. Nowoczesna metoda , Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1993, s. 18; J. Majchrzak, Przekształcenia polskich przedsiębiorstw w świetle teorii zmian or- ganizacyjnych , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001, s. 35–

Często spotykane typologie uwzględniają zakres zmian. Na podstawie tego kryterium można wyróżnić zmiany całościowe i zmiany cząstkowe^15. Podziałowi temu odpowiada także wyróżnienie zmian ze względu na ich głębokość, czyli to, w jakim stopniu wpływają na rzeczywistość przedsię- biorstwa, na zmiany powierzchowne i głębokie^16. Zmiany cząstkowe (po- wierzchowne) nie dotyczą całej organizacji, lecz poszczególnych jej części, systemów, takich jak strategia, metody zarządzania, kultura itp. Przybiera- ją one charakter ciągłego dostosowywania się do zmieniającego się otocze- nia. Zmiany całkowite (głębokie) mają charakter kompleksowy i silnie przekształcają rzeczywistość przedsiębiorstwa. Dużą wartość porządkującą i poznawczą ma klasyfikacja^17 , która łączy oba wyżej wymienione kryteria i wyróżnia cztery typy zmian organizacyj- nych (ryc. 1):

1. Dostosowanie (adaptacja) polega na wprowadzeniu niewielkich mody- fikacji, które przywrócą organizacji poprzednią skuteczność i efektywność działania, zakłócone wcześniejszymi niewielkimi zmianami otoczenia.
2. Doskonalenie polega na usprawnieniu systemu małymi, cząstkowymi zmianami innowacyjnymi, które doprowadzą do ulepszenia sytuacji przed- siębiorstwa.
3. Przeprojektowanie polega na wprowadzeniu zmian o charakterze kompleksowym, całościowym, których konieczność jest wywoływana kryzy- sem. Przeprowadzane są one pod presją czasu.
4. Przeobrażenie polega na projektowaniu nowych struktur i procesów, które doprowadzą do powstania nowej formy organizacji, całkowicie od- miennej od poprzedniej.

(^15) Por. J. Machaczka, op.cit., s. 26; J. Bagiński, Strategia zmian , Ekonomika i Orga- nizacja Przedsiębiorstw, 1995, nr 10, s. 3–7. (^16) Por. B. Grouard, F. Meston, Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiąg- nąć sukces? , Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1997, s. 21–23. (^17) Por. J. Machaczka, op.cit., s. 26–27.

Ryc. 1. Typy zmian organizacyjnych Źródło: J. Machaczka, op.cit., s. 26.

Literatura przedmiotu przedstawia wiele innych klasyfikacji zmian, któ- re syntetycznie zobrazowała M. Czerska^18 (ryc. 2). Istotne znaczenie ma podział zmian z punktu widzenia ich źródła. Pod tym względem można wyróżnić zmiany dobrowolne i narzucone^19. Zmiany dobrowolne polegają na tym, że ich idea powstaje w organizacji, której członkowie sami postrzegają potrzebę usprawnień. Towarzyszy temu silne poparcie dla projektu i włączenie się w jego realizację wszystkich pracowni- ków od początku. Zmiany wymuszone polegają na tym, iż ich kierunek zo- stał narzucony z zewnątrz, co oznacza, że to otoczenie wymusza ich koniecz- ność. Organizacja odpowiada na zaistniałe warunki zewnętrzne, wdrażając zmiany.

Ryc. 2. Cel, treść i skutki zmian jako ich klasyfikatory Źródło: adaptowane z: M. Czerska, Klasyfikacja zmian …, s. 456.

Biorąc pod uwagę cel, jaki powinien być osiągnięty po przeprowadzeniu zmian, wyodrębnia się zmiany zachowawcze i rozwojowe. Zmiany zacho- wawcze mają na celu utrzymanie dotychczasowego poziomu sprawności

(^18) Zob. B. Nogalski et al., Organizacja i zarządzanie , Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1993, s. 146–147; Cz. Sikorski, Projektowanie i rozwój organizacji instytucji , PWE, Warszawa 1988, s. 167–175; Cz. Sikorski, Reorganizacja a usprawnie- nie , PWN, Warszawa 1975, s. 74–98; J. Skalik (red.), Projektowanie organizacji instytucji , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1992, s. 158 – 161; Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie …, s. 18 – 21; W.W. Cooper, H.J. Leavitt, M.W. Shelly, New perspectives in organization research , Volley and Son Inc., New York 1964, s. 55–71; K. Perechuda, Zarządzanie zmianami , Wydawnictwo Akademii Ekono- micznej we Wrocławiu, Wrocław 1993, s. 15 – 19. M. Czerska, Organizacja przedsię- biorstw …, s. 15. (^19) Por. B. Grouard, F. Meston, op.cit., s. 25–26; B. Wawrzyniak, Zarządzanie zmia- nami [w:] A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 499–500; E. Masłyk-Musiał, Organizacje w ruchu …, s. 38.

Ważne spojrzenie na zjawisko zmiany zawiera ich podział ze względu na ciągłość procesu w powiązaniu z zasięgiem i charakterem zmian. Z tego punktu widzenia H. Mintzberg i J.B. Quinn wyróżniają zmiany stopniowe, normalne i zmiany skokowe, radykalne^23. Zmiany stopniowe są stałymi ele- mentami organizacji i wynikają z braku całkowitego dostosowania jej po- szczególnych elementów składowych, takich jak strategia, procesy, struktury i ludzie. Polegają one na bieżącym reagowaniu na niewielkie zmiany pojawia- jące się w otoczeniu lub korygowaniu odstępstw. Zmiany stopniowe mogą przyjąć postać dostrajania, czyli poszukiwania lepszych sposobów realizacji misji i celów firmy, aby zapewnić dostosowanie do siebie elementów organi- zacji, wzmocnić te powiązania, a tym samym zapewnić wewnętrzną spój- ność, lub stopniowego dostosowania, które jest reakcją na zmiany warun- ków wewnętrznych^24. Zmiany radykalne wynikają z istotnych przeobrażeń w otoczeniu lub wewnątrz przedsiębiorstwa. Obejmują one całe przedsię- biorstwo lub znaczną jego część, a podejmowane przekształcenia mają sze- roki zakres. Podstawowym ich elementem jest zmiana strategii działania firmy. Zmiany radykalne mogą przyjąć postać reorientacji misji, celów i pod- stawowych wartości przedsiębiorstwa, zmiany struktury władzy, reorganiza- cji struktur, procesów i systemów, rewizji powiązań w układzie informacyj- no-decyzyjnym lub wymiany części kadry i personelu. Między takimi zmianami istnieje współzależność, gdyż zmiany radykalne są mechanizmem koordynującym zmiany stopniowe w długim okresie. Okres między zmianą radykalną a stopniową jest fazą zmian płynnych. Zaprezentowane kryteria podziału zmian i wynikające z nich klasyfikacje są najczęściej przytaczane w literaturze, jednak nie wyczerpują analizowanej problematyki. Podkreślają one różnorodność i złożoność zmian. Poszczególne rodzaje zmian przenikają się wzajemnie, tworząc wielowymiarowe klasyfika- cje zmian organizacyjnych, oparte na dwu i więcej kryteriach, co determinu- je trudność ich klasyfikowania. Duże zróżnicowanie tematyczne badań nad zmianami wskazuje, że rów- nież i na tym empirycznym podłożu klasyfikacji zmian nie istnieje możli- wość pełnego opisu napotkanej różnorodności. Podstawowymi czynnikami działania współczesnych organizacji staje się szybkość reakcji, elastyczność i innowacyjność. Oznacza to potrzeby wprowa- dzania nieustannych zmian. Stają się one niezbędnym elementem funkcjono- wania i rozwoju organizacji w zmieniających się warunkach. Należy liczyć się z coraz większym naciskiem na zmiany w organizacjach, wynikające z uwa- runkowań, w których one są dokonywane. Jednocześnie złożoność charakteru zmian organizacyjnych coraz bardziej utrudnia przeprowadzanie zmian.

Źródła zmian w organizacjach publicznych

(^23) H. Mintzberg, J.B. Quinn, The Strategy Process. Concepts, Context, Cases , Prentice Hall, New Jersey 1991, s. 778–783. (^24) Ibidem, s. 779.

W funkcjonowaniu organizacji publicznej coraz wyraźniej zaznacza się rola zmian, których nie można uniknąć. We współczesnych warunkach organi- zacja publiczna może wywoływać zmiany lub się im poddawać, ale na ogół ich potrzebuje. Podłożem zmian jest stały i systematyczny wzrost stopnia złożoności i zmienności otoczenia, a najważniejszym stymulatorem i prze- słanką zmian w otoczeniu najczęściej bywają wzrastające potrzeby spo- łeczne, wymuszające następnie zmiany w innych obszarach otoczenia. Wzrost złożoności procesów zarządzania organizacjami jest zwykle rezulta- tem zmian zewnętrznych, ale potrzeba zmiany istnieje w niej samej jak w rozwiązaniach wdrażanych do organizacji od początku obarczonych nie- doskonałością. Główne źródło zmian w organizacji wynika ze zmian w otoczeniu^25. Nie- pewność i niestabilność otoczenia organizacji powodują, że warunki działa- nia organizacji stają się coraz trudniejsze. Organizacje napotykają problemy ekonomiczne, społeczne, kulturowe i polityczne. Współczesne otoczenie organizacji charakteryzuje się zmiennością i zło- żonością różnorodnych elementów, które stale się przekształcają, sprawia- jąc jednocześnie wielu jednostkom poważne problemy z adaptacją do no- wych warunków. Im bardziej złożone i zmienne otoczenie, tym większa jest niepewność realizacji przyjętych przez organizację celów. Szczególnie wi- doczna tego rodzaju prawidłowość zauważalna jest w przypadku Powiato- wych Urzędów Pracy. Wpływ otoczenia na funkcjonowanie organizacji dokonuje się głównie przez następujące elementy: obywatele, podatnicy, usługobiorcy, organy władzy, urzędnicy, związki zawodowe, grupy interesu, biznes, inne jednostki administracji publicznej. W otoczeniu dalszym organizacji natomiast wyróż- nić można: otoczenie ekonomiczne, prawne, techniczno-technologiczne, spo- łeczno-kulturowe oraz naturalne. Czynnikiem, który w szczególny sposób kreuje zmiany w otoczeniu or- ganizacji, jest postępująca globalizacja gospodarki światowej^26. Przejawia się ona głównie w stopniowym zaniku znaczenia granic narodowych na działalność handlową oraz nasileniu przepływu kapitału, technik, dóbr i usług, a także informacji między różnymi krajami, a wraz z tym poglądów, idei, koncepcji intelektualnych i stylów zarządzania. Tworzący się jednolity rynek usuwa wszelkiego typu bariery, dając możliwość tworzenia nowych stosunków gospodarczych, powstających ze zderzenia się lokalnych i kra- jowych organizacji z ponadnarodowymi korporacjami. W związku z tym pojawia się zapotrzebowanie na aktywną rolę państwa i na reformowanie administracji publicznej. Metody i techniki zarządzania stosowane do tej

(^25) R.L. Coffey et al., Management and Organisational Behaviour , Irvin, Boston– Sydney 1994, s. 538–540. (^26) Por. P. Skat-Rørdam, Zmiany decyzji strategicznych. Wykorzystanie okazji rynko- wych do rozwoju przedsiębiorstwa , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 22 – 28.

myślenia społeczeństwa. Obowiązujące normy moralne i zwyczaje, utrwa- lone w danym środowisku tradycje i wierzenia religijne określają granice swobody, w których powinny się mieścić rzeczywiste zachowania uczestni- ków organizacji. Zmiana systemu wartości społeczeństwa sygnalizuje orga- nizacjom, jakich warunków pracy oczekują obecni i przyszli pracownicy, aby móc właściwie i dobrze wypełniać swoje obowiązki^31. Społeczeństwo postrzega organizacje nie tylko w kategoriach dostawcy dóbr i usług, ale też jako podmioty służące otoczeniu, w którym funkcjonują. Kładzie też się nacisk na wymiar etyczny działania organizacji. Ludzie coraz częściej ocze- kują, że organizacje będą realizować nie własne autonomiczne cele, ale będą dbały o wartości publiczne^32. Jednym z przejawów zmian dokonujących się w otoczeniu organizacji jest wzrost wymagań klientów i obywateli. W wyniku ciągłych zmian gustów i preferencji klientów organizacja stara się stosować wiele działań, aby za- trzymać klienta zewnętrznego, na przykład pracodawców, oraz wewnętrzne- go – wykwalifikowanych pracowników Powiatowych Urzędów Pracy. Nieu- stanne badanie rynku i prób przewidywania zamierzeń konkurencji sprawia, że organizacje dążą do oferowania dóbr i usług bardziej różnorodnych o coraz wyższej jakości, aby efektywnie zaspokajać potrzeby publiczne. Wreszcie niezwykle istotnym czynnikiem zmian wpływających na orga- nizację jest postępująca w szybkim tempie informatyzacja gospodarki i społeczeństwa. Współczesny świat zmusza organizacje do ciągłego pozy- skiwania nowych informacji. Problemy, które obecnie pojawiają się w zarzą- dzaniu organizacją publiczną, wymagają znacznie większej ilości informacji niż parę lat temu. W wielu organizacjach informacja – a coraz częściej wie- dza – jest traktowana jako czwarty – obok ziemi, pracy i kapitału – czynnik produkcji^33. Organizacja może prawidłowo funkcjonować i rozwijać się, a także odpowiednio eksploatować i doskonalić posiadany potencjał, jedynie poprzez posiadanie informacji aktualnych, dostarczanych we właściwym czasie i uwzględniających potrzeby wszystkich szczebli decyzyjnych. Dobrym przykładem jest rosnące zapotrzebowanie na informacje, na wiedzę o lokal- nych rynkach pracy. Należy więc wyraźnie podkreślić, że złożoność i różnorodność warun- ków, które wpływają na zmiany w zarządzaniu we współczesnych organiza- cjach publicznych, sprawiają, że muszą one nieustannie analizować swoją sytuację i otoczenie, w którym funkcjonują. Organizacje nie mogą ignoro- wać sygnałów płynących z otoczenia. Muszą więc podejmować wszelkiego

(^31) Por. B. Wawrzyniak, Przedsiębiorstwo jako organizacja służąca otoczeniu [w:] M. Romanowska, M. Trocki, Przedsiębiorstwo partnerskie , Difin, Warszawa 2002, s. 21–

• (^32) J. Penc, Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie pro- blemów kadrowych , Wydawnictwo Placet, Warszawa 2000, s. 304–305. (^33) J. Penc, Strategie zarządzania: perspektywiczne myślenie, systemowe działanie , Wydawnictwo Placet, Warszawa 1999, s. 82.

typu działania, które pozwolą na dalsze funkcjonowanie i rozwój organiza- cji w tym otoczeniu^34. U podstaw zmian dokonujących się w organizacji leżą też czynniki wy- nikające niejako z wnętrza organizacji. Zmiany te mogą być wywołane ros- nącym poziomem wiedzy i umiejętności załogi, jak również coraz wyższym poziomem ich ambicji i aspiracji zawodowych^35. Siłą napędową zmian o wewnętrznym charakterze może stać się także przyjęta przez kierownic- two organizacji wizja jej rozwoju w przyszłości, nowe cele i nowy sens dzia- łania^36. Czynniki powodujące niesprawność organizacji mogą wywoływać zmiany w organizacji. Przejawiają się one między innymi w zużyciu tech- nicznym i awaryjności wykorzystywanych urządzeń, obniżeniu poziomu jakości, częstych zmianach kadry kierowniczej i rotacji wśród załogi itp.^37 Wiele argumentów wskazuje jednak, że najistotniejszym czynnikiem jest wola rozwoju organizacji^38. Różnorodność działań podejmowanych przez organizacje w obliczu no- wych sytuacji zależy od uwarunkowań wewnętrznych. Na szczególną uwagę zasługuje tutaj postawa kadry kierowniczej, jej predyspozycje do działania w warunkach samodzielności i ponoszenia odpowiedzialności za tę działal- ność. Do ich zadań należy zapewnienie efektywnego wykorzystania zaso- bów organizacji, jak i poszukiwania sposobów zagwarantowania długolet- niej efektywności ich funkcjonowania. Efektywność ta obejmuje zdolność adaptacji do zmieniających się warunków^39. Coraz większe znaczenie w procesie przeprowadzania zmian w organiza- cjach odgrywają pracownicy, z ich umiejętnościami i posiadaną wiedzą, a także ich udział w podejmowaniu decyzji i samodzielność w myśleniu. Or- ganizacje, chcąc efektywnie realizować interes publiczny, powinny zmienić podejście do pracowników, poprzez zwrócenie większej uwagi na prawidłowe formułowanie strategii personalnej i jej realizację. Decyzje kierownika, dotyczące między innymi poprawy jakości, czy też zamiar zdobywania nowych kompetencji przez pracowników, powodują, że zarządzana przez niego organizacja ulega zmianom. Dzięki jego woli i zdecy- dowaniu organizacje stają się bardziej sprawne i konkurencyjne. Posiadanie wizji przez menedżera publicznego pozwoli mu na przewidywanie i ocenę przyszłych wydarzeń, które może wykorzystać przy opracowywaniu planów. Każdy menedżer powinien podejmować decyzje, które będą wyprzedzać

(^34) N. Nicholson, Organizational Change [w:] C. Mabey, B. Mayon-White, Managing Change , Paul Chapman Publishing Ltd., London 1993, s. 207. (^35) M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie , Wydawnictwo PSB, Kraków 1996, s. 105; K. Obłój, Zarządzanie. Ujęcie praktyczne , PWE, Warszawa 1986, s. 130. (^36) M. Raich, J. Klimek, Perspektywy przyszłości , Katowice 1998, s. 75. (^37) M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw …, s. 14. (^38) B. Grouard, F. Meston, op.cit., s. 20. (^39) Por. C.A. Carnall, Managing Change in Organizations , Prentice Hall International, New York, London, Toronto 1990, s. 2.

Oprócz omówionych przyczyn zmian, w literaturze spotkać można jesz- cze jedną ich grupę dotyczącą wdrażania rozwiązań cechujących się od początku niedostatkami^45. Większość z tych przyczyn spowodowana jest przez:

• rosnące tempo zmian, które powoduje, że projekty w momencie wdra- żania nie zawsze odpowiadają danej sytuacji;
• brak możliwości zweryfikowania zmian w praktyce przez projektanta zmian;
• możliwość przewidzenia zachowań ludzi, będących głównym elemen- tem każdej organizacji, jedynie z pewnym prawdopodobieństwem.

Konkluzje

Przeprowadzona analiza zasad wprowadzania zmian w zarządzaniu organi- zacjami ze szczególnym uwzględnieniem tych kwestii, które można odnosić do Powiatowych Urzędów Pracy, wskazuje, że wielość i złożoność zjawisk zachodzących w otoczeniu organizacji publicznych, jak i w niej samej sprawia, że dokonywane są przeobrażenia w różnych obszarach działania organizacji. Zmusza to organizacje do ciągłego analizowania swojej sytuacji i otoczenia, w którym funkcjonują. W organizacjach, w których niedostrze- gana jest konieczność zmian, łatwo o porażkę, co podkreślił Winston L. Churchill, mówiąc: „jeżeli nie chwycisz zmiany za rękę, z czasem ona cię złapie za gardło”^46. Ukształtowane warunkowania mogą z jednej strony stymulować zmiany, z drugiej zaś stanowić ich barierę. Bariery te przejawiają się między innymi w nadmiernych rozmiarach organizacji, niskiej jakości oferowanych usług, niewłaściwej strukturze wyposażenia technicznego, posiadaniu struktur organizacyjnych i metod zarządzania niedostosowanych do warunków transformacji, braku umiejętności prowadzenia i promocji^47. Wiele spośród uwarunkowań przybiera postać ograniczeń czy nawet ba- rier uniemożliwiających skuteczne zarządzanie, natomiast inne mają cha- rakter wyraźnie sprzyjający zmianom. Motywy zmian nigdy nie są spowo- dowane przez wyłącznie jeden czynnik. Zazwyczaj jest to układ kilku czyn- ników zewnętrznych i wewnętrznych o relatywnie zmiennym znaczeniu. Przeobrażenia dotykają organizacje publiczne w coraz szerszym i głębszym wymiarze, ich zaś dokonywanie ma coraz większe znaczenie. Stąd ważne

(^45) M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw …, s. 13. (^46) J. Majchrzak, Niebezpieczeństwa w procesie przeprowadzania zmian organizacyj- nych [w:] J. Skalik (red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Integracja, globalizacja, regionali- zacja – wyzwania dla przedsiębiorstw , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wro- cławiu, Wrocław 2002, s. 310. (^47) R. Borowiecki, Uwarunkowania i bariery realizacji funkcji adaptacyjnych i inwen- cyjnych przedsiębiorstw prywatyzowanych [w:] Nowe kierunki w zarządzaniu przedsię- biorstwem – doświadczenia praktyczne. Materiały konferencyjne, Wydawnictwo Akade- mii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1995, s. 109–112.

staje się traktowanie zmian jako nieodłącznego elementu funkcjonowania współczesnej organizacji. Złożoność i dynamiczność otoczenia sprawiają, że zmiany w organizacjach muszą być przeprowadzane coraz częściej i szyb- ciej. Zmian nie można dokonać w jednej chwili. Jest to pewien proces, na który składa się szereg faz w celu ułatwienia wdrażania zmian do organiza- cji. W związku z tym, w zarządzaniu współczesną organizacją publiczną istotne staje się przygotowanie i wprowadzanie zmian w sposób zaplano- wany, logiczny i zsynchronizowany w czasie.

Liter at ur a

1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie , Wydawnic- two PSB, Kraków 1996.
2. Bagier J.-M., Vuillod S., Strategie zmian w przedsiębiorstwie. Nowoczesna meto- da , Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1993.
3. Bagiński J., Strategia zmian , Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, 1995, nr 10.
4. Bartoli A., Philippe H., Piloter l’enterprise en mutation – une approché stratégique du changement , Les Editions d’Organisation, Paris 1986.
5. Borowiecki R., Uwarunkowania i bariery realizacji funkcji adaptacyjnych i in- wencyjnych przedsiębiorstw prywatyzowanych [w:] Nowe kierunki w zarządza- niu przedsiębiorstwem – doświadczenia praktyczne , Materiały konferencyjne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1995.
6. Bratnicki M., Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie , Wydawnictwo Akade- mii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1998.
7. Carnall C.A., Managing Change in Organizations , Prentice Hall International, New York, London, Toronto 1990.
8. Ciurla M., Hopej M., Co robi polski menedżer , Przegląd Organizacji, 1994, nr 1.
9. Clarke L., Zarządzanie zmianą , Wydawnictwo Gebethner&Ska, Warszawa 1997. 10.Coffey R.L. et al., Management and Organisational Behaviour , Irvin, Boston–
   • Sydney 1994. 11.Cooper W.W., Leavitt H.J., Shelly M.W., New perspectives in organization rese- arch , Volley and Son Inc., New York 1964. 12.Czerska M., Klasyfikacja zmian [w:] A. Czermiński et al., Zarządzanie organiza- cjami , Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2001. 13.Czerska M., Organizacja przedsiębiorstw , cz. II, Metodologia zmian organizacyj- nych , Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996. 14.Długosz-Truszkowska E., Zarządzanie zmianami [w:] L. Zbiegień-Maciąg (red.), Doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi , Uczelniane Wydawnictwo AGH, Kraków 2002. 15.Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005. 16.Grouard B., Meston F., Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces? , Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1997. 17.Kotter J.P., P.V. Schlesinger, Choosing Strategies for Change , Harvard Business Review, 1979, nr 3–4. 18.Kowalczuk-Jakubowska D., Malewicz A., Restrukturyzacja jako technika rato- wania i rozwoju przedsiębiorstwa , ORGMASZ, Warszawa 1992.

41.Perechuda K., Zarządzanie zmianami , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1993. 42.Raich M., Klimek J., Perspektywy przyszłości , Katowice 1998. 43.Robbins S.P., DeCenzo D.A., Podstawy zarządzania , PWE, Warszawa 2002. 44.Sapijaszka Z., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia , Wy- dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997. 45.Sikorski Cz., Projektowanie i rozwój organizacji instytucji , PWE, Warszawa 1988. 46.Sikorski Cz., Reorganizacja a usprawnienie , PWN, Warszawa 1975. 47.Skalik J. (red.), Projektowanie organizacji instytucji , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1992. 48.Skat-Rørdam P., Zmiany decyzji strategicznych. Wykorzystanie okazji rynko- wych do rozwoju przedsiębiorstwa , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

49.Wawrzyniak B., Przedsiębiorstwo jako organizacja służąca otoczeniu [w:] M. Romanowska, M. Trocki, Przedsiębiorstwo partnerskie , Difin, Warszawa

50.Wawrzyniak B., Zarządzanie zmianami [w:] A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Za- rządzanie. Teoria i praktyka , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000. 51.Webber R.A., Zasady zarządzania organizacjami , PWE, Warszawa 1990. 52.Wiatrak A.P., Organizacje sieciowe – istota ich działania i zarządzania , Współ- czesne Zarządzanie, 2003, nr 3. 53.Woodman R.W., Organization Change and Development New Arenas for Inquiry and Action , Journal of Management, 1989, nr 6. 54.Zarębska A., Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka , Difin, Warszawa 2002.