Alternatywna metoda BCG jako narzędzie analizy strategicznej, Publikacje z Moda

Pobierz Alternatywna metoda BCG jako narzędzie analizy strategicznej i więcej Publikacje w PDF z Moda tylko na Docsity! ME 670 2005 Akademii Ekonomicznej w Krakowie Tomasz Kafel Katedra Metod Organizacji i Zarządzania gicznej tw zmuszają do poszukiwania zdobywania tyczania kierunków rozwoju zyskać dobrą i tym samym rosnące dochody roku, lecz t: okresie? Jak wygrać z innymi pytania nurtują nie tylko dyrek- eli, Nie wystarczają już intuicja i do- 'oblemów niezbędne staje się zastosowanie okre- Od połowy lat siedemdziesiątych największą popularność w planowaniu stra- tegii rynkowych zyskały tzwą metody portfolio, których zastosowanie pozwala na gozbioru qktywó iębior: jako podstawy de- cyzji strategicznych. Służą tt dowy spoj e a pi iębiorstwo, wy- bór i koncentracja na tzw. strategicznych czyhnii /CESU siębiorstwa oraz organizacji”. Podejście ty przenosi akcenty z procesów wewnątrzorganizacyjnych na otoczenie, na (os) ić fany a zyszłych szans i zagrożeń rozwojo- %ych [Dworzecki 1989, $. 4( ody pórtfgll przyjmują także założenie, że przeź finansowanie zewnętrzne. Chodzi tu o podjęcie takich decyzji alokacyjnych, aby zapewnić zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa. Istotą takiego podejścia jest przedsiębiorstwo w dłuższym okresie. Brak równowagi rozwojowej — będący wyni- kiem niezrównoważonego portfela przedsiębiorstwa — może istotnie zagrozić jego ślonych metod i technik zarządzania strategicznego. stworzenie zrównoważo! podejście metodologiczne, które można określić mianem „,z zewnątrz do wewnątrz środki na rozwój muszą być wygospodarowane głównie w przedsiębiorstwić, a nie prowadzenie odpowiedniej polityki ryzyka możliwego „do udźwignięcia” przez egzystencji. Pierwotnie metody te odnosiły się głównie-do decyzji rozdziałów zaso- bów finansowych, rzeczowych pomiędzy różne lokaty charakteryzujące się zróżni- Tomasz Kafel cowanymi wartościami oczekiwanego zysku oraz przewidywanego poziomu ryzy- ka, a obecnie skupiają swą uwagę najczęściej na dwóch obszarach zarządzania, a mianowicie na: — wyborze rynków, na których ma działać przedsiębiorstwo, — wyborze produktów lub technologii ich wytwarzania. Najczęściej metody portfelowe są stosowane w przedsiębiorstwach zdywersyfi- kowanych pod względem technologicznym, produktowym, rynkowym, tzn. posłu- gujących się zróżnicowaną technologią, wytwarzających różne produkty, działają- cych na różnych ach lub w różnych segmentach tego samego rynku. jej, do których należą takie meto- dy, jak: SWOT, sze narzędzia, na przykład: me- todyka ASTRA, Cechą charakter cie założenia, że ,, jącą wszystkie jej na celu skonfrontt Tabela 1. Kryteria gceny jednostek (produktów) w metodach portft iałania” [Gie! wanie szans i joda CZAS, metoda HOSHIN:". alizy strategicznej jest przyję- i trwania organizacji, zespala 2]. Metody zintegrowane maj ących się w otoczeniu organiza- ch Pole handlowe/zasoby Portfel technologiczny Metoda ASON* Macierz opłacalności biznesu Alternatywna macie! BCG Metody Miary dotyczące przedsiębiorstwa Mi: czące segmentu A.D. Little'a pozycja konkurencyjna stopień dojrzałości BCG relatywny udział w rynku stopa wzrostu Me Kinseya yjność kluczowe czynniki sukcesu sto: ŚŃ wzrostu te) do AVAYA „Z. 4.) Los aan GL. cykl życia ść technologii przychylność partnerów ROE" względem Ke liczba podejść do uzyskania prze- wagi konkurencyjnej w sektofze * Metoda ASON ma zastosowanie w organizacjach non-profit [Kafel 2003, s. 287-296]. * ROE ozańacza/stopę zwrotu zainwestowanego kapitału, a Ke minimalną pożądaną stopę zainwesto- wanego kapitału (pór. [Obłój 1993, s. 56]). Źródło: opracowanie własne. ' Krótką charakterystykę tych metod przedstawiono m.in. w pracy [Kafel 1999]. Alternatywna metoda BCG jako narzędzie analizy strategicznej nostki biznesu. Dla każdego z czterech obszarów rynków zdefiniowano zalecane strategie postępowania. ej części zostanie podjęta próba dokonania pogłębionej charakterysty- ki wymiarów (kryteriów) stosowanych w metodzie, że szczególnym uwzględnie- niem czynników decydujących o przydzieleniu analizowanym jednostkom jednego z dwóch stanów jakościowych wydzielonych w rozpatrywanych wymiarach. Zostaną także opisane obszary (rynki) — wyodrębnione w macierzy — między inńymi ze wzglę- du-na takie cechy, jak: charakter konkurencji, rentowność, pojemność, bariery wyjścia, bariery wejścia. Jednym z celów artykułu jet Próba zakwalifię c pódstawie wcześniej rozwiniętych chara Ma strategii fir- my, typowe dla ka Pierwszy Z rt przewagi konkur sobów) osiągania macierzy pojawia la ten wymiar powinna doprowa- ktora sprzyja zróżnicowanym lną pozycję w ramach danego zewagi jest niewiele bądź jest posobów osiągnięcia przewagi ów przewagi konkurencyjnej, ci przedsiębiorstwa, występują- na zdobycie przewagi konkuren- — optymalizacja poszczegi ych podstawowych i pomo: ich funkcji przed- siębiorstwa (np.: doskonalenie strategii marketingowej, powszechne stosowanie przez pracowników technologii informatycznych, opanowanie specyficznego seg- mentu rynku), - lepsza koordynacjam: 8 (A BĘ ówno gy pe jak i pomoc- niczymi (np.: prodziejeb dzenie systemu just in time w procesie b p (si [tranetowej, baz la — poprawa age: zewnętrznej, czyli lepsze powiązanie łańcucha wartości swoich dostawców c; ÓW, a naw; nkurentów (np.: wspólne sterowanie afty ączność sprzedaży, dostęp do et) [ Kafel 2003, s. 239249]. zapasami, zawierąf zewnętrznych źróde Twórcy metody-pfzyjęli także założenie, że sposoby osiągania przewagi kon- kurencyjnej typowe dla określonego sektora determinują rodzaj przyjętej przez firmę strategii. Wydaje się,że w przypadku wielu sposobów osiągania przewagi konkurencyj- nej będziemy mieli wielu zwycięzców w walce konkurencyjnej. Jeżeli zaś liczba możliwych podejść do uzyskania przewagi jest niewielka, to prawdopodobnie nie- wielka będzie liczba zwycięzeów, którzy potrafili je skutecznie wykorzystać. Tomasz Kafel Drugi z rozpatrywanych wymiarów: potencjalny rozmiar korzyści z przewagi konkurencyjnej w macierzy pojawia się na osi poziomej (rys. 2). Ocena uwzględ- a ten wymiar ma również charakter jakościowy: zależy od sytuacji firmy na tle innych oraz od wysokości barier wejścia na rynek [Obłój 1998, s. 276]. Stosując to kryterium, dzielimy obszar macierzy proporcjonalnie do spodziewanych efek- tów walki konkurencyjnej. Przejawem siły konkurencyjnej są tutaj możliwości cza- sowe utrzymania przewagi rynkowej [Hadrian 1998, s. 92]. Wydaje się jednak, że wśród wyznaczników korzyści z przewag konkurencyjnych powinny się znaleźć ta- pa zwrotu z ZR oaLEBO kapitału w stosunku do ocze działania (lokalny/globalny). Poziomą ik tego, czy w porównaniu z konkurentami, iż ja rynku i uzyskuje tylko niewielką część z możliwych przewag czy też dąży do inowania konku- rentów z rynku („zabicia ich”) i uzyskania w ten sposób dużego rozmiaru przewag konkurencyjnych [Pozycjonowanie w macierzy... 1997, s. 1]. Rynek fragmentaryczny Rynek specjalistyczny ROI ROI Udział w rynku Udział w rynku Rynek patowy Rynek masowy ROI ROI Liczba podejść (sposobów) osiągania przewagi konkurencyjnej w sektorze Udział w rynku Udział w rynku r Mały © d OWY IA konkurencyjnej Duży Rys. 2: Rynki Wnóżtrote w alternatywnej metodzie BCG Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Mc Kiernan 1992, s. 44; Zarządzanie. Teoria i praktyka 1996, s:.184; Fińdrian 1998, s. 93]. Jak już wspomńiano, zmienne zostały podzielone na dwa różne stany jakościo- we, co spowodowało wyodtębnienie w macierzy czterech. obszarów (rynków), do których można zakwalifikować analizowane jednostki biznesu (SBU). Te cztery obszary (rynki) przedstawione na rys. 2 to: Alternatywna metoda BCG jako narzędzie analizy strategicznej a) rynek patowy charakteryzujący się: — kilkoma źródłami przewagi, — małym rozmiarem potencjalnych korzyści; b) rynek masowy charakteryzujący się: — kilkoma źródłami przewagi, — dużym rozmiarem potencjalnych korzyści; c) rynek fragmentaryczny charakteryzujący się: — wieloma źródłami przewa, podobny sposób i trudno dostrzec óra mi e ad konkurentami. Wpływa to na obi i ści wiź i firm. dowość mierzona za pomocą ROI ałtuje si oziomie i jest niezależna od wiel- kości rynku (rys. 2)*. a działa na rynku łatwo dostęp- nym, ale jednocze i pomina klasyczną ienić wyjaśnia następujący cytat: „Spójrzmy na pr: ą z najważniejszych dróg roz- woju jest zwiększanie wi. ści wiązanej z wielkością aparatu wytwórczego, wielkości: i. lnych konkurentów w rynku jest zmienny, przy cz, ielu j i ą stosukowo szybko zdobyć kapi- tał niezbędny do rozszerzenia skali produkcji, powiększenia zakładów. Rynek jest otwarty dla potencjalnych in orów. O takiej sytuacji po! , że jest patowa. '? Nawet wtedy, gd: a zainwestuje kapitał, by powiększyć biznes oraz 6» na ekonomii skali i przywództwie na rynku, nie może być nigdy pewna ostatecznej wygranej. Sukces jest bowiem często iluzoryczny — może być szybko zniweczony w wyniku > go rutha GL tów” a rządzanie. Teoria i prak- tyka 1996, s. 94]. Jest to sytuacja goi (3; LQ nie j jgując się analo- lro' gią militarną — w przypad u Wofnyjąd wej lub pozycyjnej. Otwarta walka i eska- lacja niewątpliwie narazi obie strony na ae straty. Lepiej jest zatem „trzymać głowę nisko w okopach” i prót NA inn p M) rozstrzygnięcia konfliktu, Rynek maso przedaży (ma wymiar co naj- mniej krajowy, a c: RAJA esfto h Jogeniczny o relatywnie jedno- * ROL OE Racer) to on the investment) to stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych (kapitału) — wyraża stosunek sumy zysków netto i odsetek od kapitałów obcych do wielkości całkowitych nakładów inwe- stycyjnych — inaczej rentowność inwestycji [Koch 1997, s. 214]. * Analogie militafne, jakie pojawiają się w tym punkcie, odwołują się do twierdzenia Carla von Clausewitza, że zanim przystąpiniy do atakd, należy właściwe zdefiniować ródzaj wojny, w której bie- rzemy udział. To twierdzenie odnosisię również do rzeczywistości gospodarczej. Por. [Ghyczy, Oetin- ger, Bassford 2002]. Tomasz Kafel słej kontroli kosztów, wysokiej efektywności działania, — majątku trwałego o dobrej jakości, wykorzystanego w wysokim stopniu, — uporu w działaniu i pełnego zaufania. Rynek fragmentaryczny Rynek specjalistyczny Należy stosować wiele sposobów konku- | Należy dążyć do opanowania segmentu rowania w zależności od segmentu rynku, | rynku (niszy rynkowej) lub silnego czyli tzw. strategię różnicowania, opartą | zróżnicowania produktu na szerokim na unikalnych atutach firmy i umiejętnoś- | rynku ciach kadry Rynek patowy Rynek masowy Działania powinny być ukierunkowane _ | Działania powinny być zorientowane na na przetrwanie, obniżkę kosztów, osiągnięcie dominacji pod względem maksymalizację produktywności niskich kosztów i/lub wielkości ewentualnie wycofanie się sprzedaży Może się jednak zdarzyć, że powyższe czynniki okażą iewystarczające — przeniesienie działalności lub jej części, aby uzyskać przewagę w takich czyn- nikach, jak koszty energii, pracy czy materiałów, w zakresie kontroli do- staw czy zamknięcia rynku K — podział i dyslokacj DARDNAC) rstwie, tak aby sob konsumenc- kich, — poszukiwanie obsząrówado CE zięć ju przedsiębiorstwa przez tech- nologię „przeska kad” (ZNA jq konku Śoidręa — zmiana równowagi podaż/popyt poprzez Szeroką racjonalizację sektórową = rozwijanie sztucznych form konkurencji poprzez tworzenie karteli, - rozwijanie sztucznych form konkurencji poprzez uzyskanie protekcji lub sub- Zarządzanie przedsiębiorstwem na rynku masowym powinno zmierzać w kie- runku eskalacji pozycjikońkutencyjnej poprzez zwiększenie produkcji przy jedno- i należy podjąć działania zna bardziej radykalne, na d: — integracja w sektorze | uzyskania efektu dźwigni uzyskać siłę wynikającą z cz — poszukiwanię lub półączenie, sydiów [Pozycjónowańie'w macierzy... 1997, s. 4]. czesnym obniżeniu kosztów. Na podstawie'uwag zawartych w opisie rynku maso- Alternatywna metoda BCG jako narzędzie analizy strategicznej wego, należy stwierdzić, że długookresowym zwycięzcą na rynku masowym będzie ten konkurent, który najwcześniej zapewni sobie jasno sprecyzowane przywódz- two na rynku. Aby to uzyskać, należy osiągnąć następujące kluczowe czynniki suk- cesu: — zdecydowane nastawienie na dążenie do osiągnięcia przywództwa, — jasno sprecyzowany cel: zdobyć co najmniej 50% rynku, — zebranie środków finansowych i zasobów niezbędnych do zaspokojenia aspi- racji, wione na „wyeliminowanie” konkurencji, anie możliwości.powiększenia swoich przewag: duże nakłady wprowadzeni: ów, aby osiągnąć lepszą jakość nkurencyjna órej klient nie może łów dystrybucji, d; łych — inwestycja: — dążenie do derzenia (krótkoterminowy hit), lługoterminowej spłaty. j strategii, to możliwość, że za- angażujemy duże i i nie osii zycji rynkowej. Ale dużo więk- iesić nie tylko „Średnich” środków anie w macierzy... 1997, s. 5]. Zarządzanie iębii gmentarycznym wymaga zaofe- rowania dużej ga i , co stworzy Szanse zwiększenia przewagi nad konkurencją i pozwoli na ewentualną specjaliz w innych obsza- rach. Na podstawie uwag zawęiych w opisie rynku fragmt cznego możemy stwierdzić, że kluczowymi czynnikami sukcesu są: — skoncentrowanie uwagi na przedmiocie działalności i klientach, — operacyjna doskonałość. Skoncentrowanie ograniczonych zasobów na atrakcyjnym geograficznie czy też produktowo rynku to unika dtwania idłaniu (ChWytania dwóch srok za ogon”) oraz roddziału: zdol bosj ędzy Fóżne(pródukty i usługi. Operacyjna doskonałość oznacza, że będziemy w stanie zapewnić natychmia- stową odpowiedź na zmieniające się gusta konsumentów, zawsze będziemy działać zgodnie z najnows: tfendami i modą lziemy uważnie „wsłuchani” w opinie klientów i zdolni pij ya m) da (szanse rynkowe). Wymie- nione powyżej cet ehy/zewnętfzne. Op nich istotne są jeszcze cechy wewnętrzne. Do najistotniejszych należą: = zdecćntralizowanie zarządzania (decyzji i odpowiedzialności za nie), —wyśoka motywacja i delegowanie odpowiedzialności, — niskie koszty zarządu i administracji, — kontrola wykonania i postępów w działaniu. Duże przedsiębiorstwa często źostają/„wprowadzone” w pułapkę rynku frag- mentarycznego. Zarządy orientują się, jak trudno jest sprostać takiej „partyzanc- Tomasz Kafel kiej wojnie” na rynku fragmentarycznym, uzyskać odpowiednią szybkość reakcji iumiejętność słuchania sygnałów od konsumentów Rozwiązaniem tego problemu jest organizacja działania taka jak u konkurencji, podział kompetencji i odpowie- dzialności oraz przekazanie ich na niższe szczeble zarządzania lub poszukiwanie możliwości przesunięcia się na rynek specjalistyczny poprzez jakość lub na maso- wy poprzez standaryzowanie produktów i sposobu ich dostarczania na rynek [Po- zycjonowanie w macierzy... 1997, s. 7]. Zarządzanie przedsiębiorstwem na rynku specjalistycznym opiera się na jed- Jążeniu: „być najlepszym” w obsłudze określonych segmentów adków dążenie do osiągnięcia konkurencyj- ją cztery podstawowe podejścia iębiorstwa inicjujące działanie „Frugo”), ą zdolnością standaryzacji oraz twa wprowadzające nowocze- i słabą zmiennością środowiska, np. luksusowych samochodów czy pa- pierowych ręczników [Pozycjonowanie w macierzy... 1997, s. 5. Wnioski Alternatywna metoda BCG stanowi rozwinięcie i uzypełnienie klasycznej me- tody BCG. Znajduje się ona'Wsgrupi r ul nkowanych na otoczenie konkurencyjne, A % a ego) son gosci zalterna- tywnej metody BCG (przedstawionych naTys. ożwala na s ułowanie wnio- sku, że przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa mogą osiągnąć wybierając, w zależności od warunków i ńożliwości ra odpowiedni stopień specjali- zacji lub wielkości ej jak w pizypadku innych metod portfe- lowych = należy t znić jąko wsk. i, a nie absolutne rozstrzygnię- cia, które trzeba w każdej sytuacji. Tezę tę wzmacnia również fakt, że współcześnie niezmiernie trudno jest precyzyjnie określić istotę przewagi konku- rencyjnej i tżw. usytuowań konkurencyjnych. Wynika to m.in. z przenikania dzia- łalności firm do kilku sektorów jednocześnie, a tym samym tworzenia nowych reguł konkurencji. Dodatkowo w alternatywnej metodzie BCG otoczenie postrzegane * Por. [Obtój 2002].