Analiza organizacji - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki z Zarządzanie strategiczne

Pobierz Analiza organizacji - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie strategiczne tylko na Docsity! Pytanie 16 Analiza organizacji. W jaki sposób wybierać kluczowe obszary firmy do analizy – por. model Benioka i Marka z propozycją Obłoja i propozycją z pracy Krupskiego opartą na koncepcji reengineringu. Następnie przedstaw teoretyczne podstawy i metodologię realizacji analizy typu SWOT. Proszę przeprowadzić analizę tego typu dla wybranej firmy i wskazać jej ograniczenia. Propozycja Obłója: Celem strategicznej diagnozy organizacji jest zrozumienie jej potencjału konkurencyjnego teraz i w przyszłości. Tworzywem dla tego potencjału są zasoby i umiejętności, które w porównaniu z konkurencją będą stanowiły o siłach i słabościach firmy na rynku. Uporządkowana diagnoza strategiczna firmy powinna mieć 3 uzupełniające się poziomy: 1. SWOT – metoda badania sił i słabości firmy na tle jej najsilniejszych konkurentów, 2. Formalna analiza przyczyn występowania silnych i słabych stron firmy, zwłaszcza tych nietrywialnych, systemowych, tzn. wypadkowych całego systemu działań. Analiza ta powinna wykazać na jakich obszarach i procesach działania firma powinna się skoncentrować, 3. Ocena strategicznych zasobów i umiejętności firmy. W typowych przypadkach analizy strategicznej kadra kierownicza, po analizie sytuacji w otoczeniu i konkretnej grupy strategicznej, do której firma się zalicza ( lub aspiruje), sugeruje od pięciu do siedmiu zbiorów działań, które są lub mogą być kluczowe do zbudowania długofalowej przewagi konkurencyjnej. Są to najczęściej:  Obsługa posprzedażowa i serwis  Marketing i dystrybucja  Finanse  Zarządzanie ludźmi  Technologia  Produkcja  Zarządzanie docsity.com Model Benioka i Marka: Kluczowe obszary firmy są utożsamiane z funkcjami organicznymi (rzeczowymi) przedsiębiorstwa, te zaś wywodzą się z obszarów domen, działalności podstawowych i pomocniczych, z obszarów zasobów. B & M. wyróżnili 12 kluczowych (strategicznych) obszarów przedsiębiorstwa:  Ogólne relacje z otoczeniem  Technika, technologia i organizacja produkcji  Strategia rozwoju produktu ( nowe i modernizowane wyroby)  Strategia dystrybucji wyrobów  Strategia promocji i reklamy  Strategia cen  Planowanie  Gospodarka czynnikiem ludzkim  Gospodarka majątkiem trwałym  Gospodarka materiałowa  Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania  Wyniki, koszty i finanse W wymienionych obszarach strategicznych określili 212 czynników stanowiących newralgiczne punkty rozwojowe przedsiębiorstwa. Dla sformalizowania oceny skonstruowali arkusz wyceny punktowej mocnych i słabych stron firmy. Ocenę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa dokonują kompetentni pracownicy, a następnie weryfikują konsultanci. Metoda droga i czasochłonna, powinna być sporządzana w przełomowych momentach funkcjonowania firmy. Analiza oparta na koncepcji reengineeringu M.Hammera: - procesowy charakter - w pewnym sensie rozmywa ostre granice między organizacją a otoczeniem - bazuje na:  kliencie  konkurencji  zmianach Wprowadzenie nowych zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwach, poszukiwanie nowych rynków i klientów, opracowywanie coraz to bardziej wyrafinowanych technologii produkcji prowadzi do chwilowych zmian istniejącego stanu rzeczy. Odpowiedzią na taki stan jest reengineering oznaczający wprowadzenie radykalnych zmian w organizacji. Po pierwsze należy dobrze zrozumieć, czego się chce i co chce się zmieniać. W tym celu należy przeprowadzić dwustopniową analizę: 1. Zrozumienie potrzeb i możliwości zmian w organizacji. 2. Analiza głównych stakeholders i ich potrzeb. Ad 1 Aby dokonać reengineeringu w organizacji należy zwrócić uwagę nato, jak bardzo organizacja chce się zmienić oraz jakie ma możliwości docsity.com Lider rynkowy powinien spełniać określone warunki  Warunki marketingowe 1. udział w rynku – większy niż nasz i rośnie szybciej niż nasz 2. strategia rynkowa – agresywna, zwiększanie udziału, eliminacja słabych 3. zyski – powyżej przeciętnej w branży 4. produkt – wysoka jakość, innowacyjność, znajomość rynku  Warunki organizacyjne 1. struktura kosztów – lepsza niż u nas 2. technologia – porównywalna lub lepsza 3. logistyka – sprawna 4. HR– skuteczne Firma spełniająca część tych warunków jest również groźnym konkurentem. Jest ona też wygodnym drogowskazem strategicznym, bo:  można przyjąć ją jako układ odniesienia – wiemy w czym jesteśmy lepsi, a w czym gorsi, jest niejako wizją naszej firmy w przyszłość.  Łatwo zaprojektować programy działania, które zmniejszą nasz dystans do niej  Analizując sukcesy i porażki konkurenta uczymy się i budujemy własną strategię Proces benchmarkingu ma 3 fazy: 1. określenie procesu, który chcemy skopiować 2. określić lidera 3. zbadać rozwiązania stosowane przez lidera(studium przypadku) by potem wdrożyć je u nas Ponieważ benchmarking trwa długo i jest kosztowny opłaca się tylko dużym firmom. Małe i średnie w praktyce ograniczają się do pobieżnych porównań i szybkiego naśladownictwa. Etap 3: zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy Czyli porównanie firmy z głównym konkurentem. Budowa profilu konkurencyjnego firmy polega na porównaniu się z najgroźniejszym konkurentem – jednocześnie prowadzimy interpretację wyników i budujemy funkcjonalne programy działań. Budujemy tablicę porównawczą naszych silnych i słabych stron w porównaniu z konkurentem. Etap 4: podsumowanie analizy Budujemy tablicę zbiorczą. Zawiera ona ocenę sił i słabości firmy – w porównaniu z konkurencją - w istotnych obszarach działalności. W tablicy tej oceniamy wszystkich konkurentów w skali 3 lub 4 stopniowej ( dużo słabszy, słabszy, porównywalny, silniejszy ). Czterostopniową skalę warto zamieniać na trzystopniową (słabszy, porównywalny, silniejszy) – zmusza to do jednoznacznej oceny. Wprowadzamy do tablicy wszystkich istotnych konkurentów z grupy strategicznej lub nawet z branży. Jednak tak jak porównanie z głównym konkurentem jest wynikiem starannej analizy, tak ocena pozostałych konkurentów może być pobieżna. docsity.com Analiza SWOT Silne strony:  Mocna pozycja na krajowym rynku mebli  Bogaty asortyment  Dobra jakość wyrobów, która została potwierdzona przyznanym certyfikatem zgodności z normą ISO 9001  Sprawne działania w sferze marketingu, dobrze rozwinięta dystrybucja  Dobre kontakty w Niemczech Słabe strony:  Duże wahania sezonowe przychodów ze sprzedaży  Uzależnienie osiąganych wyników od kursu marki  Niższa rentowność spółki Szanse:  Wzrost popytu na meble w kraju  Planowane poszerzenie asortymentu o meble łazienkowe  Rozwój sieci dystrybucji  Możliwość poszerzenia kanałów dystrybucyjnych za granicą  Rozwój grupy kapitałowej ( w 1998 r. spółka kupiła Białostockie Fabryki Mebli) Zagrożenia:  Spadek wartości złotego wobec marki niemieckiej  Zdecydowany wzrost konkurencji na rynku Ocena silnych i słabych stron w porównaniu z konkurentami: Słaba strona Podobnie jak u konkurencji Silna strona MARKETING Nakłady na reklamę X Efektywność reklamy i promocji X Polityka cenowa i jej konkurencyjność X Marka wyrobów X Innowacje produktowe X Lojalność odbiorców X Asortyment produktów X Personel działu marketingu X Podsumowanie 0 2 6 DYSTRYBUCJA Głębokość systemu dystrybucji X Skuteczność kanałów dystrybucji X Podsumowanie 0 1 1 ZARZĄDZANIE LUDŹMI Dobór pracowników (selekcja) X Profesjonalizm pracowników X Lojalność pracowników X Polityka płacowa X Podsumowanie 0 4 0 TECHNOLOGIA i PRODUKCJA Nowoczesność parku maszynowego X docsity.com Jakość wyrobów X Rozwój nowych produktów X Dywersyfikacja produktowa X Własny potencjał naukowo-badawczy X Podsumowanie 0 3 2 FINANSE Rentowność X Koszty produkcji X Inwestycje X Podsumowanie 1 1 1 docsity.com