Pobierz analiza strategiczna przedsiębiorstwa i więcej Prezentacje w PDF z Religia tylko na Docsity!
STUDIA I PRACE WYDZIAŁU NAUK EKONOMICZNYCH I ZARZĄDZANIA NR 17
Katarzyna Kozioł
ANALIZA STRATEGICZNA PRZEDSIĘBIORSTWA
NA POZIOMIE MAKROOTOCZENIA
Wstęp
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa stanowi zestaw metod, techniki i narzędzi umożliwiających analizę wnętrza firmy i jej otoczenia (makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego) oraz pozycji strategicznej w okresie bieżącym oraz przyszłości. Z racji burzliwości badanego otoczenia analiza powinna mieć charakter dynamiczny i elastyczny. Współczesne otoczenie uznaje się za burzliwe (turbulentne)^1 , co prze- jawia się między innymi w następujących cechach: a) złożoności otoczenia, oznaczającej wzrost liczby jego elementów i powią- zań między nimi; b) szybkości zmian otoczenia, które powoduje większa liczba wprowadza- nych innowacji technologicznych lub organizacyjnych; c) intensywności otoczenia, która powoduje coraz większy stopień uzależnie- nia przedsiębiorstwa od otoczenia; d) trudnościach w przewidywaniu stanów i determinant otoczenia; e) wysokim stopniu ryzyka zachodzących procesów. Tematem artykułu jest przedstawienie jednego z obszarów analizy strategicznej fir- my – makrootoczenia – i metod stosowanych do jego badania.
(^1) Por. I. Penc-Pietrzak, Analiza strategiczna w zarządzaniu fi rmą. Koncepcja i stosowanie , Wydaw- nictwo C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 14.
78 PRZEDSIII. STRATEGICZNE UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA W PROCESIE ZMIAN ĘBIORSTW
1. Makrootoczenie a otoczenie konkurencyjne
Makrootoczenie, zwane otoczeniem dalszym, ogólnym przedsiębiorstwa, to ogromnie ważny element, wpływający na bieżącą i przyszłą sytuację przedsiębior- stwa. Można je scharakteryzować jako zespół warunków funkcjonowania przedsię- biorstwa, wynikający z lokalizacji podmiotu w określonym regionie i kraju, układzie politycznym i społecznym czy w określonej strefie klimatycznej. Najważniejszą cechą makrootoczenia jest to, że bardzo silnie wpływa na po- zycję i możliwości działania przedsiębiorstwa, a przedsiębiorstwo nie jest w stanie zmienić tych warunków. Zdarza się jednak, że nieliczne podmioty gospodarcze, na przykład wielkie korporacje międzynarodowe, mają wpływ na czynniki makrooto- czenia, na przykład na regulacje prawne. Mimo tych niekorzystnych dla przedsię- biorstwa zależności musi ono poznać czynniki makrootoczenia, umieć je przewi- dywać, odbierać jako szanse i zagrożenia i dostosowywać do nich swoją strategię rozwoju. W odróżnieniu od makrootoczenia otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa, określane także jako bliższe, sektorowe, technologiczne, przemysłowe, mikro- otoczenie, to ogół instytucji, podmiotów i warunków, które wpływają na przedsię- biorstwo i na które przedsiębiorstwo może wpływać. Można tu zauważyć pierw- szą zasadniczą różnicę między otoczeniem bliższym i dalszym (makrootoczeniem)
- w tym pierwszym zachodzi sprzężenie zwrotne: podmioty otoczenia konkuren- cyjnego oddziałują na przedsiębiorstwo, ale też przedsiębiorstwo ma możliwość aktywnego reagowania na te bodźce. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji konkurencyjnej. Otoczenie bliższe jest łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji, gdyż z powodu bezpośred- nich interakcji z jego uczestnikami można przewidzieć ich przyszłe stany, reakcje i zachowania. Drugą ważna różnicą jest zasięg oddziaływania otoczenia – otoczenie konku- rencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sek- torze i na danym geograficznie rynku, makrootoczenie oddziałuje zaś na wszystkie przedsiębiorstwa w danym kraju niezależnie od ich lokalizacji i dziedziny działal- ności 2.
(^2) K. Kozioł, Analiza makrootoczenia , w: K. Janasz, W. Janasz, K. Kozioł, K. Szopik, Zarządzanie strategiczne. Koncepcje, metody, strategie , Difin, Warszawa 2008.
80 PRZEDSIII. STRATEGICZNE UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA W PROCESIE ZMIAN ĘBIORSTW
e) kursy walut – wahania kursów walut mogą spowodować trudne do przewi- dzenia zdarzenia; f) stabilność waluty; g) model gospodarki rynkowej – wpływ na działalność firmy ma wybór mo- delu (regulowana lub samoregulująca się gospodarka rynkowa). Przedsiębiorstwo analizując otoczenie ekonomiczne, powinno obserwować zmiany tych czynników łącznie. Nieodłącznym wymiarem makrootoczenia jest prawo, będące swoistym łączni- kiem i regulatorem między państwem a gospodarką. Według R.W. Griffina, wymiar prawny odnosi się do państwowej regulacji działalności gospodarczej i ogólnych stosunków między gospodarką i państwem 3. Jego znaczenie wynika z kilku przy- czyn. System prawny określa to, co organizacja może i czego nie może. Zmiany zachodzące w prawie tworzą nowe warunki funkcjonowania podmiotów, a jeżeli zachodzą one często, mogą destabilizować sytuację podmiotów gospodarujących. Do segmentu prawnego należą:
- prawo podatkowe,
- prawo celne,
- prawo pracy wraz z kodeksem pracy,
- kodeks handlowy,
- ustawa o prywatyzacji, ustawa o reprywatyzacji, ustawa o nacjonalizacji, ustawa o denacjonalizacji itp. Często razem z segmentem prawnym definiowany jest segment polityczny, któ- ry dotyczy polityki prowadzonej przez dane państwo czy ugrupowanie, do którego ono przynależy bądź chce należeć. Dobrym przykładem ilustrującym ten wymiar jest podjęcie przez Polskę w 1992 roku (Układ Europejski) decyzji o wstąpieniu do Unii Europejskiej. Mimo że nastąpiło to dopiero 1 maja 2004 roku, to już od lat 90. XX wieku zmieniały się warunki funkcjonowania przedsiębiorstw. Segment technologiczny i związane z nim zmiany technologiczne (szeroko ro- zumiany postęp techniczny) mają także duży wpływ na funkcjonowanie podmiotów. Otoczenie technologiczne można zdefiniować jako zmiany w nauce i technologii prowadzące do zmian w technologii wytwarzania lub produktu^4. W ostatnim dzie-
(^3) R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 105–107. (^4) Zarządzanie strategiczne , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2000, s. 91.
ANALIZA STRATEGICZNA PRZEDSIKATARZYNA KOZIOĘBIORSTWA...Ł^81
sięcioleciu nastąpił ogromny postęp w technice, medycynie czy komunikacji, czego wyrazem są na przykład Internet, e-biznes, e-bankowość, telepraca, których wpływ na funkcjonowanie przedmiotów jest niezaprzeczalny^5. Sfera technologii oddziałuje na cechy funkcjonalne i użyteczne, stopień zaawansowania technicznego oraz ja- kość produktów. Na segment społeczny składają się: tradycja, kultura i religia, dominujące w danym społeczeństwie, w którym funkcjonuje organizacja. Są to aspekty trudne do zmierzenia i dlatego mogą sprawiać trudności organizacjom, które zamierzają rozpocząć działalność w danym kraju. Dla przykładu w Polsce można zauważyć w ostatnich latach zmianę sposobu życia Polaków: większą troskę o własne zdrowie i środowisko naturalne oraz wzrost potrzeb konsumpcyjnych. W tej sferze kształtują się obecnie nowe preferencje, gusty jednostek i grup społecznych i ich zwyczaje, które mają wielki wpływ na style konsumpcji i zachowania nabywcze. Otoczenie demograficzne także powinno być elementem obserwacji przez przedsiębiorstwo, gdyż zmiany demograficzne zachodzą w dłuższym okresie, a ich wpływ jest mocny. Najsilniej odczuwalne trendy demograficzne na rynku europej- skim dotyczą także Polski: starzenie się społeczeństwa powoduje wzrost popytu na wyspecjalizowane pod tym kątem usługi (opieka nad ludźmi starszymi, usługi tury- styczne dla osób starszych) czy leki geriatryczne. Jednocześnie w wielu państwach europejskich można zaobserwować ujemny przyrost naturalny. Bierze się tu pod uwagę między innymi strukturę płci, przyrost naturalny, liczbę osób w wieku pro- dukcyjnym i poprodukcyjnym, liczbę mieszkańców wsi i miast. Wymiar międzynarodowy to kolejny składnik makrootoczenia przedsiębior- stwa. Jest to zakres, w jakim przedsiębiorstwo uczestniczy w działalności gospodar- czej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem 6. Ponadto obrazuje uczestnic- two danego kraju w organizacjach międzynarodowych lub jego izolację na arenie międzynarodowej. Segment naturalny to ogół warunków naturalnych, klimatycznych, ukształto- wanie terenu, zasoby wodne, które mają wpływ na działalność przedsiębiorstwa. Ma to szczególne znaczenie przy lokalizacji zakładów przemysłowych, pozyskujących surowce naturalne z ziemi, które determinują lokalizację tego zakładu.
(^5) Szerzej zob. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa , PWE, Warszawa 2003, s. 42–43. (^6) R.W. Griffin, op.cit ., s. 108.
ANALIZA STRATEGICZNA PRZEDSIKATARZYNA KOZIOĘBIORSTWA...Ł^83
się także marka (reputacja) producenta. Rynek w USA jest nasycony, więc bardzo trudno się na nim przebić, ale firma Gibson ma za sobą tradycję i renomę.
3. Metody analizy makrootoczenia
W literaturze przedmiotu i praktyce analizy strategicznej wyróżnia się dwie grupy metod analizy makrootoczenia:
- koncepcje (metody) bezscenariuszowe,
- koncepcje (metody) scenariuszowe^8. Koncepcja bezscenariuszowa (wielorakich możliwości) jest oparta na jednej wersji strategii rozwoju. Przyjmuje się, że można przewidzieć przyszłość i dostosować do niej działalność firmy. Wśród metod bezscenariuszowych wyróżnia się:
- metodę delficką,
- metodę ekstrapolacji trendów,
- analizę luki strategicznej. Metoda delficka (opinie ekspertów) jest metodą heurystyczną, którą stosuje się do przewidywania przyszłości, określenia prawdopodobieństwa zajścia zdarzeń oraz wyznaczenia szacunkowych wartości niektórych wielkości. Sprowadza się do prze- prowadzania ankiet wśród grupy ekspertów danej dziedziny (grupa 50–100 osób), w których odpowiadają oni na pytania dotyczące przyszłości, podają też uzasadnie- nie swoich odpowiedzi. W następnej fazie, zachowując anonimowość autorstwa, są one wzajemnie konfrontowane, tak aby eksperci wypracowali stosunkowo zgodne stanowisko. Jednocześnie wzrasta szczegółowość zadawanych pytań. Badania są prowadzone do momentu, aż nie nastąpi względna zgodność ocen. Nazwa metody wzięła się od miejscowości Delfy w Grecji, gdzie miała znajdować się wyrocznia delficka. Metoda ta została zastosowana po raz pierwszy w 1963 roku w RAND Cor- poration^9. Do wad metody można zaliczyć pracochłonność i czasochłonność oraz dużą subiektywność odpowiedzi.
(^8) Za G. Gierszewska, M. Romanowska, op.cit ., s. 48–. (^9) Por. N. Dalkey, The Delphi Method: An Experimental Study of Group Opinion , C.A. and Corpora- tion, Santa Monica 1969, za G. Gierszewska, M. Romanowska, op.cit ., s. 59.
84 PRZEDSIII. STRATEGICZNE UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA W PROCESIE ZMIAN ĘBIORSTW
Ekstrapolacja^10 trendów to sposób na przewidywanie zdarzeń w przyszłości i wyznaczanie niektórych przyszłych wielkości. Sposobem na to jest obserwowanie i analizowanie zdarzeń, statystyk, informacji z przeszłości. W najprostszym przypadku na podstawie dotychczasowych danych statystycz- nych wyznacza się linie trendu, które ekstrapoluje się w przyszłość i na tej podstawie próbuje przewidzieć zachowanie się wybranych wielkości. Aby zastosować tę meto- dę, należy przeanalizować zjawisko w otoczeniu na przestrzeni lat, a potem ustalić, jak będzie się ono zmieniało w przyszłości. Na końcu do przewidywanego rozwoju sytuacji należy dopasować strategię przedsiębiorstwa. Zastosowanie tego modelu jest przydatne przede wszystkim w otoczeniu stabilnym i przewidywalnym, w burz- liwym, a takie spotyka się obecnie, może się nie powieść takie prognozowanie. Analiza luki strategicznej jest kolejną metodą bezscenariuszową, której istota opiera się na określeniu różnic (luki) między istniejącą strategią firmy a zmianami w otoczeniu. Po zdiagnozowaniu sytuacji przedsiębiorstwa należy opracować pro- gnozę rozwoju firmy z założeniem utrzymania dotychczasowego kierunku i skali działania. Jeżeli trend rozwojowy jest zgodny z celami rozwoju firmy, strategia nie wymaga korekty, ale gdy trend mija się z zamierzeniami firmy, występuje luka^11. Wyróżnia się trzy rodzaje luki strategicznej: a) luka zgodności – trendy procesów otoczenia i firmy są podobne, a przedsię- biorstwo rozwija się w takim tempie, jak rynek; b) luka nadmiaru – trend procesu firmy wzrasta szybciej niż trend procesu otoczenia; c) luka niedoboru – trend firmy wzrasta wolniej niż trend procesu otoczenia. Żadnego z przedstawionych rodzajów luki strategicznej nie można jednoznacznie ocenić pozytywnie lub negatywnie. Pozornie luki zgodności i niedoboru są ko- rzystne, ale wszystko zależy od czynników wpływających na dany trend i sytuację w otoczeniu. Metoda ta daje wskazówki, w jaki sposób organizacja może próbo- wać zmniejszyć lub zlikwidować daną lukę. Może to zrobić na przykład przez do- skonalenie produktu i zwiększanie produktywności, obniżkę kosztów, polepszanie jakości, unowocześnienie produktu lub jego dywersyfikację bądź przez penetrację
(^10) Ekstrapolacja to inaczej prognozowanie (przewidywanie) z poznanych przypadków na całą popu- lację. Filozofi a nauki , red. J. Sucha, M. Szcześniak, UAM, Poznań 2000. (^11) Por. Analiza strategiczna. Wybrane metody , red. U. Gołaszewska-Kaczan, Wydawnictwo Uni- wersytetu w Białymstoku, Białystok 2000, s. 57.
86 PRZEDSIII. STRATEGICZNE UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA W PROCESIE ZMIAN ĘBIORSTW
symistyczny, najbardziej prawdopodobny i niespodziankowy. Budowa scenariu- szy składa się z kilku etapów. Na początku należy zidentyfikować makrootoczenie i otoczenie konkurencyjne oraz wyłonić czynniki w danej sferze (segmencie), któ- re mogą wpłynąć na działalność przedsiębiorstwa w okresie, dla którego tworzona jest strategia. Należy także określić horyzont czasowy budowy strategii, a następnie wpływ wyłonionych czynników, trendów, zjawisk na działalność przedsiębiorstwa w przyszłości. Dalej trzeba ocenić zidentyfikowane poprzednio trendy pod wzglę- dem siły i kierunku wpływu danego procesu na firmę. Kierunek oddziaływania może być pozytywny bądź negatywny, natomiast siła mieści się w przedziale od –5 do +5, gdzie –5 oznacza najbardziej negatywny wpływ, a +5 najbardziej pozytywny. Na- leży ustalić także prawdopodobieństwo wystąpienia danego procesu w przyszłości (w przedziale od 0 do 1). Prawdopodobieństwo wystąpienia danego czynnika ocenia się według trzech wariantów: a) tendencja wzrostowa procesu w przyszłości – jest to potencjalna pozytyw- na bądź negatywna siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystą- pienia; b) tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości – potencjalna pozytywna bądź negatywna siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpie- nia; c) tendencja spadkowa – potencjalna pozytywna bądź negatywna siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia 15.
Rysunek 2. Siła oddziaływania pozytywnego
Źródło: K. Kozioł, op.cit.
(^15) Ibidem.
+1 +2 +3 +4 + b. maáa maáa Ğrednia duĪa b. duĪa
ANALIZA STRATEGICZNA PRZEDSIKATARZYNA KOZIOĘBIORSTWA...Ł^87
Rysunek 3. Siła oddziaływania negatywnego
Źródło: K. Kozioł, op.cit.
Kończąc analizę, należy uporządkować trendy według poszczególnych scena- riuszy: a) scenariusz optymistyczny – w poszczególnych sferach wybiera się ten trend, który ma największy pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo; b) scenariusz pesymistyczny – wybiera się ten trend, który ma największy negatywny wpływ na organizację; c) scenariusz najbardziej prawdopodobny – składa się z trendów o najwięk- szym prawdopodobieństwie wystąpienia; d) scenariusz niespodziankowy – wybiera się trendy, które mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia. Wylicza się średnią siłę oddziaływania każdego czynnika w danym segmencie na przedsiębiorstwo, a wyniki przedstawia graficznie. Następnie należy zinterpretować uzyskane wyniki. Uszczegółowieniem metody scenariuszy stanów otoczenia jest metoda scena- riuszy procesów w otoczeniu. Koncentrują się one na procesach najbardziej istot- nych, o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację. Należy znaleźć w otoczeniu procesy kluczowe, o dużym wpływie i dużym prawdopodobieństwie wystąpienia, oraz procesy zmian nieciągłych, o dużej sile oddziaływania, ale niewielkim praw- dopodobieństwie wystąpienia. Następnie bada się zjawiska kształtujące te procesy, zarówno o charakterze ilościowym, jak i jakościowym. Na tej podstawie tworzy się warianty procesów przyszłości. Rozpatruje się wzrost, spadek bądź stabilizację danego procesu w przyszłości. Scenariusze procesów w otoczeniu są ważnym narzę- dziem planowania strategicznego, a szczególnie przydatne są w sytuacji kryzysowej, gdyż koncentrują się na procesach kluczowych^16. (^16) L. Kozłowski, G. Skarżyski, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie. Defi nicje, metody, techniki , PFPK, Warszawa 1991.
–5 –4 –3 –2 – b. duĪa duĪa Ğrednia maáa b. maáa
