Pobierz Biznes plan: uzasadnienie opłacalności działania kawiarni i więcej Opracowania w PDF z Economia tylko na Docsity!
I STRESZCZENIE KIEROWNICZE
Celem niniejszego biznes planu jest przedstawienie opłacalności rozpoczęcia działalności przez Kawiarnię „Karmelkowe skrzypce”. Z badań przeprowadzonych na rynku wynika, że powstanie nowej kawiarni spotka się z ogólnym uznaniem i pozytywnym przyjęciem ze strony klientów. Zgłaszana przez nich potrzeba większej ilości miejsc, dla spędzenia wolnego czasu oraz skorzystania z możliwości odpoczynku - stała się dla nas impulsem dla działań w kierunku jej zaspokojenia. Działalność firmy ukierunkowana jest głównie na branże związane ze sprzedażą produktów i oferowaniem usług rozrywkowych. Klienci kawiarni będą mieli duży wybór wśród oferowanego asortymentu. Kawiarnia „karmelkowe skrzypce” będzie posiadać 9 stanowisk pracy, 2 wydziały główne oraz 6 działów bezpośrednio im podlegających. Działalność firmy będzie się opierała o wypracowane zasady zarządzania strategicznego i nowoczesnego (marketingowego). Firma będzie stosować różne formy reklamy i promocji oraz posiada opracowaną strategię cenową. Dzięki przeprowadzonym analizą: SWOT i pięciu sił Portera - mamy możliwość wykorzystania mocnych stron, przeciwdziałania zagrożeniom oraz posiadamy orientację na rynku i wśród konkurentów. W całym opracowaniu przedstawiamy wysokość koniecznych dla rozpoczęcia działalności kosztów z podziałem ich na: uzyskanie niezbędnych zezwoleń, opłaty mediów, przeprowadzenie remontów, reklamy, zakup sprzętu, wyposażenia, zapasów, itp. Biznes plan zawiera również obliczony próg rentowności rozważanego przedsięwzięcia, przewidywany rachunek wyników, bilans a także cash flow w ujęciu trzech lat. Wszystkie uzyskane dane przemawiają za słusznością podjęcia tej inwestycji. Obiecującym wynikiem jest przewidywany, osiągany zysk, którego poziom wzrasta z roku na rok w kolejnych latach działalności kawiarni.
II CHARAKTERYSTYKA FIRMY
2.1. Nazwa firmy Kawiarnia „KARMELKOWE SKRZYPCE” 2.2. Forma własności Kawiarnia „Karmelkowe skrzypce” powstanie jako spółka cywilna. Działać będzie ona na podstawie ustawy z dnia 28. XII.1988 o działalności gospodarczej oraz regulowana będzie przepisami Kodeksu Cywilnego. Kawiarnia zgłoszona zostanie do Rejestru Gospodarczego w Urzędzie Gminy w Katowicach dnia 1 grudnia 2020 roku. Działalność firmy podjęta będzie na podstawie umowy pisemnej zawartej przez dwóch wspólników: Jan Kowalski, Wioleta Nowak, w formie aktu notarialnego. Według Art. 860 Kodeksu Cywilnego przez umowę spółki wspólnicy zobowiązują się dążyć do osiągnięcia wspólnego celu gospodarczego przez wniesienie wkładów i świadczenie usług. Każdy ze wspólników obowiązany jest do wniesienia wkładu oznaczonego w umowie. Przedmiotem wkładu staną się pieniądze, a także świadczenie usług i pracy. Ważne jest również to, iż wspólnicy będą odpowiadali solidarnie całym swoim majątkiem, a również majątkiem osobistym za zobowiązania spółki. Każdy wspólnik będzie uprawniony do równego udziału w zyskach i stratach, bez względu na rodzaj i wartość wkładu. 2.3. Data założenia Przewidywaną datą rozpoczęcia działalności jest 1 stycznia 2002. 2.4. Lokalizacja firmy Centrum miasta Katowic Ul. 3 maja 15 W celu ułatwienia kontaktu z klientami firma posiadać będzie także : tel. (032) 256-13- fax. 032-284-00- Lokalizacji kawiarni sprzyjać będzie znajdujący się w pobliżu dworzec autobusowy, dworzec PKP, Państwowa Filharmonia Śląska, Teatr im. Stanisława Wyspiańskiego, domy towarowe. Zlokalizowanie kawiarni w miejscu dość łatwo dostępnym i uczęszczanym przez wiele osób, ma bardzo pozytywny wpływ na ilość potencjalnych klientów, a co za tym idzie wielkość obrotów i spodziewany zysk.
III STRATEGIA BAZOWA
3.1. Misja „Odwiedzając nas zrelaksujesz się i odpoczniesz w atmosferze dobrej muzyki i wyśmienitych deserów, którą zapewnimy Ci poprzez wysoką jakość naszych usług, miły personel, nastrojowe wnętrze i gustowne imprezy kulturalne.” 3.2. Wizja Stworzymy sieć stylowych kawiarni i restauracji, w których znajdzie się nie tylko coś dla ciała ale i dla ducha. 3.3. Cele strategiczne ♣ (^) zapewnienie stabilności firmie: ♣ (^) rozbudowa działalności – sieć kawiarni ♣ (^2) nowe kawiarnie w okresie do 15 lat na terenie woj śląskiego – dywersyfikacja działalności ( kawiarnia jazzowe, kawiarnia dla miłośników kabaretu) ♣ (^) do15 lat utworzenie składu (piwnicy) win ♣ (^) po10 latach poszerzymy gamę produktów o dania restauracyjne a usługi poszerzymy o organizację imprez okolicznościowych i catering ♣ (^) do 6 lat od rozpoczęcia działalności zorganizujemy cykliczną imprezę kulturalną pod naszym patronatem (konkurs młodych talentów) (konieczność nawiązania współpracy ze sponsorem takiej imprezy) ♣ (^) po 3 roku inwestowanie 10% dochodów (wzrost tych wydatków uzależniony od dochodów) w kadrę tak, aby podnosić jej kwalifikacje i przywiązywać do firmy ♣ (^) spłacić część kredytu inwestycyjnego ♣ (^) zdobycie stałych klientów ♣ (^) dostarczenie satysfakcjonujących usług klientowi ♣ (^) nawiązanie atrakcyjnych kontaktów ze środowiskiem artystycznym ♣ (^) poszerzanie asortymentu oferowanych usług (rotacja oferowanego asortymentu) ♣ (^) utrzymanie lokali w podobnym tonie (podobna atmosfera)
♣ (^) w ciągu najbliższych 5 lat wprowadzimy co najmniej 3 nowe produkty firmowe, które klient będzie jednoznacznie utożsamiał z nasza firmą ♣ (^) zapewnienie wysokiej jakości usług ♣ (^) zdobycie czołowej pozycji na rynku ♣ (^) wprowadzenie kojarzonego z nami znaku firmowego ♣ (^) zapewnienie długotrwałych zysków ♣ (^) zmniejszenie strat związanych z odpadami ♣ (^) zakupić urządzenie do zarządzania zapasami i księgowością (software) ♣ (^) podpisanie umów na najbardziej opłacalne dostawy ♣ (^) zwiększyć przychody ze sprzedaży o 25% dotychczasowych obrotów IV PRODUKT 4.1. Charakterystyka produktu Kawiarnia oferuje w sprzedaży produkty wysokiej jakości i o wysokich walorach smakowych. Klientom proponuje : ∗ (^) kilkanaście rodzajów tortów, ciast i ciastek - m.in. serniki, mazurki, makowce, ciasta drożdżowe, rolady, pierniki, babeczki; ∗ (^) desery - kremy owocowe, sałatki owocowe, galaretki, owce z bitą śmietaną, budynie, desery lodowe; ∗ (^) kilkanaście rodzajów egzotycznych herbat i kaw; ∗ (^) napoje orzeźwiające, soki, koktajle; ∗ (^) napoje alkoholowe - wina, wódki, likiery, whisky, drinki, piwo; ∗ (^) produkty bez zawartości cukru - m.in. galaretki, kremy owocowe, napoje i soki owocowe. Firma oferuje również możliwość uczestniczenia w czwartkowych kameralnych wieczorkach muzycznych - gwarantowana wspaniała zabawa i niezapomniane przeżycia. W przyszłości firma chciałaby rozszerzyć ofertę swoich produktów o dania gorące i zimne (kanapki, sałatki itp.).
model rodziny: osoby samotne; rodzice + 1 dziecko; rodzice +2 dzieci wybierając lokal kierują się:
- poziomem obsługi - najważniejszy czynnik
- ceną – czynnik niemalże tak samo ważny jak poziom obsługi
- jakością produktu
- lokalizacją
- przyzwyczajeniem Firma jednak nie zamierza poprzestać na obsługiwaniu klienta typowego, odpowiadającego portretowi klienta. Klienci ci będą głównymi odbiorcami usług, ale firma będzie starała się także pozyskiwać nowych odbiorców swoich usług. (W przyszłości planujemy otwarcie kawiarni dla miłośników jazzu i piosenki kabaretowej). 4.4. Potrzeby, jakie zaspokaja produkt
• oferta firmy gwarantuje zaspokojenie podstawowych potrzeb społeczeństwa:
fizjologicznych - głodu i pragnienia ; potrzeb wyższego rzędu- czyli potrzeb organizacji wolnego czasu - poprzez działalność kulturalno - rozrywkową ; potrzeb estetycznych - dzięki wystrojowi wnętrza oraz muzyce dobranej do charakteru wystroju;
• wychodzimy naprzeciw zapotrzebowaniu klientów, dlatego w naszej ofercie sprzedaży
znajdują się nie tylko produkty tradycyjne, ale również produkty bez zawartości cukru - oferta dań dla diabetyków i osób dbających o linię. Są to produkty smaczne i zdrowe. Dotychczasowa tendencja w zakresie żywności w polskim społeczeństwie jest taka, że o zapotrzebowaniu na wyroby cukiernicze w pierwszym rzędzie decydują walory smakowe, natomiast na zawartość zdrowotną nie zwraca się niemal uwagi. Oczekujemy, że nawyk zdrowego jedzenia rozpowszechni się także w polskim społeczeństwie.
Kawiarnia „KARMELKOWE SKRZYPCE” oferuje nie tylko rozkosz dla podniebienia, ale i znakomitą zabawę dla marzycieli, chcących przeżyć niezapomnianą randkę przy romantycznej muzyce i przy blasku świec oraz dla wszystkich, którzy pragną zjeść coś smacznego w miłej atmosferze. V RYNEK I MARKETING 5.1. Rynek geograficzny Na rynek składają się segmenty : segment I - mieszkańcy Katowic 476.224 osoby segment II - studenci Katowic 57.256 osoby segment III - przyjezdni spoza Katowic 912.400 osoby segment I+II+III 1.445.900 osoby Ocena ogólnej sytuacji materialnej polskiego społeczeństwa : bardzo dobra 0,6% dobra 8,9 % (^) 66,3% to potencjalni klienci firmy średnia 56,5% zła 28,7% bardzo zła 5,4% czyli ostateczny rozmiar rynku : 66,3% x 1.445.900 osób = 958.632 osoby Potencjalny rynek zbytu Rozmiar rynku mierzony liczbą potencjalnych klientów to 958.632 osoby. Został on określony na podstawie przeprowadzonych badań marketingowych i danych statystycznych dotyczących miasta Katowic. Na podstawie badań marketingowych dochodzimy do wniosku, iż głównie mieszkańcy miasta , przyjezdni oraz studenci ze względu na repertuar kulturalny i kameralną atmosferę są zainteresowani i korzystają z usług kawiarni, dlatego to szczególnie na nich koncentrować będziemy naszą uwagę. Perspektywy rozwoju rynku A) W ostatnich latach systematycznie rośnie wysokość przeciętnych miesięcznych wydatków na żywność na 1 osobę w gospodarstwach domowych, wzrasta także przeciętne miesięczne spożycie wyrobów cukierniczych i ciastkarskich.
- (^) zwiększona liczba klientów w miesiącach obfitujących w święta okolicznościowe (np. Walentynki, Dzień Kobiet, Matki, popularne imieniny, Andrzejki, Barbórka) Sezonowość popytu i liczba klientów w ciągu miesiąca w poszczególnych latach przedstawia Tabela.1 (sezonowość popytu) Tabela. 1. Źródło: badania marketingowe własne Powyższa tabela sporządzona jest dla następujących założeń:
- (^) Miesiąc równy 30 dni
- (^) Liczba dni roboczych w miesiącu 24
- (^) Rok równy 360 dni 5.4. Plan przychodów ze sprzedaży Średnia miesięczna liczba klientów kawiarni w poszczególnych latach. Średnia liczba klientów w ciągu dnia w 2002 roku
Styczeń 91 2200 2310 2475 Luty 116 2800 2940 3150 Marzec 108 2600 2730 2925 Kwiecień 100 2400 2520 2700 Maj 116 2800 2940 3150 Czerwiec 141 3400 3570 3825 Lipiec 166 4000 4200 4500 Sierpień 158 3800 3990 4275 Wrzesień 150 3600 3780 4050 Październik 116 2800 2940 4150 Listopad 100 2400 2520 2700 Grudzień 141 3400 3570 3825
Na podstawie badań nad profilem klienta (przedstawionym powyżej) przyjmujemy na podstawie obliczeń zawartych w zał. nr 5 i nr 3, że przeciętny klient będzie w stanie wydać ok. 20 zł na zakup produktów, natomiast na udział w wieczorku kameralnym 25 zł (jednorazowo) zał. nr 2. Zakładamy, że 15% osób odwiedzających kawiarnię będzie korzystać z usług rozrywkowych. Ta liczba zwiększy się o 2% w ciągu najbliższych dwóch lat. Wnioskując z sytuacji rynkowej oraz z analizy dotychczasowego rozwoju polskiej gospodarki uważamy, że przeciętny klient w kolejnych dwóch latach będzie średnio wydawał o 10% więcej. (Wzrost wydatków klienta będzie wynikał z inflacji i wzrostu jego realnych dochodów.) Na podstawie powyższych danych łączny plan sprzedaży przedstawiamy w załączniku zał. nr 4. Tabela nr 2. (Przychody z działalności) Źródło : opracowanie własne 5.5. Analiza konkurencji Za najważniejszych konkurentów naszej kawiarni uważamy kawiarnie : „Chopin”, „Manhattan”, „Cafe-Art”, „Pijalnia soków”. Natomiast do potencjalnych konkurentów zaliczyłyśmy:
• „Agata” przy ul.1 Maja 87
• „Biała Brama” przy ul. Chopina 4
• „Czarny Diament” przy ul. Mikołowskiej 17
• „Celt” przy ul. Barlickiego 5
• „Cztery pory roku” przy ul.Chrobrego 38
• „Europa - Center” przy ul. Mickiewicza 8
• „Od A do Z” przy ul. Dworcowej 4
• „St. Tropez” przy ul. Mariackiej 4
• „Student” przy ul.Śląskiej 75
• „Malwa” przy ul. Sowińskiego 5a
ROK 2002 2003 2004
Przychody [zł] 856 710 1 013 551 1 301 917
Tabela nr 3. (Aspekty działalności naszej firmy i konkurencji) Źródło : badania marketingowe własne. 1 - „Chopin” 2 - „Manhattan” 3 - „Pijalnia soków” 4 - „Cafe - Art” Z przeprowadzonej analizy wynika, że :
• najpoważniejszym konkurentem jest kawiarnia „Manhattan”(najwięcej ocen
pozytywnych)
OCENA W STOSUNKU DO WŁASNEJ FIRMY
ASPEKTY gorsza Równa Lepsza 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1.godziny otwarcia + + + + 2.liczba miejsc + + + + 3.lokalizacja + + + + 4.oferta + + + + 5.ceny + + + + 6.obsługa + + + + 7.atmosfera + + + + 8.wystrój + + + + 9.czas działania + + + + 1 0. d z i e n n a l i c z b a klientów
11.zyskowność + + + + 1 2. ź r ó d ł a finansowania
13.promocja + + + + 1 4. l i c z b a zatrudnionych
• „Pijalnia soków” plasuje się na ostatnim miejscu (najwięcej ocen negatywnych)
• „Cafe - Art” zajmuje na rynku zbliżoną pozycję (najmniej ocen negatywnych, najwięcej
ocen neutralnych). Powyższa analiza opracowana jest na podstawie wywiadu bezpośredniego przeprowadzonego w poszczególnych kawiarniach zał. nr 6 (analiza głównych konkurentów) STANOWISKO FIRMY WOBEC KONKURENCJI Walka konkurencyjna poprzez uruchomienie następujących działań:
• zróżnicowanie oferty produktów,
• redukcję kosztów i utrzymanie wysokiej jakości produktów,
• poszukiwanie nowych nabywców.
• polepszanie dotychczasowych i rozwijanie nowych produktów.
5.6. Działalność marketingowa
- FORMA SPRZEDAŻY
- (^) sprzedaż bezpośrednia na terenie kawiarni. (W przyszłości planujemy również sprzedaż na wynos.)
- POLITYKA PROMOCJI Poprzez politykę promocji zamierzamy przekazać na rynek informacje charakteryzujące oferowane przez nas produkty i usługi, kształtować potrzeby nabywców oraz pobudzić popyt na nasze produkty i usługi. Naszym celem jest również wylansowanie naszej firmy, zachęcanie potencjalnych klientów do nabywania naszych produktów i korzystania z naszych usług oraz zdobycie przewagi nad konkurentami. Zamierzamy zastosować następujące instrumenty promocji:
- (^) reklama w formie apelu pozytywnego :
- reklama telewizyjna
- reklama prasowa
- reklama radiowa w stacjach lokalnych
- plakaty reklamowe
- ulotki
- Internet
Sektor, w którym nasza nowo powstała kawiarnia „Karmelkowe skrzypce” rozpocznie działalność to sektor gastronomiczny, ale także sektor działalności kulturalnej, które swym zasięgiem obejmują teren konglomeracji Śląska. Przy pomocy „pięciu sił” Portera przedstawimy atrakcyjność badanych sektorów działalności kawiarni. Jakie stwarzają one szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa. Który z tych dwóch sektorów daje lepsze, a który gorsze możliwości rozwoju, jak więc zatem kształtować przyszły portfel produkcji, czy usług. 5.7.1. Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjna wewnątrz sektora gastronomicznego : Siła oddziaływania dostawców i nabywców
- Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy Stopień koncentracji sektora dostawców jest niewielki, dlatego siła jego oddziaływania na nasze przedsiębiorstwo jest średnia. Mamy do wyboru sporą liczbę dostawców na terenie Śląska, którzy zabiegają o klientów. Istnieje przewaga podaży z ich strony, dlatego w pewnym stopniu odbiorcy ich towarów mają silniejszy wpływ, mogą domagać się upustów, rabatów, dostaw na określone miejsce i czas, na koszt dostawcy. Natomiast stopień koncentracji nabywców jest duży. Oni mają dużą siłę oddziaływania, ponieważ to oni decydują do której kawiarni wstąpić, która kawiarnia jest modna, a poza tym mają możliwość wyboru między sporą ilością lokali o podobnym charakterze, zlokalizowanych blisko siebie na ograniczonej przestrzeni.
- Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy. Analizując liczbę dostawców naszej kawiarni można stwierdzić, że jest ich dość spora liczba na terenie Katowic (bardziej odlegli dostawcy raczej nie wchodzą w grę ze względu na dużą odległość i związane z tym koszty). Jednak istnieje dość znaczna różnica w jakość
oferowanych przez nich produktów, chodzi tutaj głównie o dostawców wyrobów cukierniczych. Więc jeśli zależy nam na sprzedaży wyśmienitych produktów, takich które kosztuje się z przyjemnością i ma się ochotę kupić je ponownie, powinniśmy nawiązać współpracę tylko z niewielka liczbą dostawców tego typu produktów, których wyroby cieszą się dobrą marką i renomą. Tak więc jakość naszego menu zależy w głównej mierze od dobrych cukierników. Markowe cukiernie, ze względu na swoją popularność mają sporą liczbę klientów, tak więc siła ich oddziaływania jest znacząca dla naszej działalności. Musimy dbać o bezkonfliktową współpracę z nimi i negocjować warunki dostaw, często godząc się na kompromisy na ich rzecz, na ich warunkach Jednak nie grozi nam możliwość zupełnej utraty wysokiej klasy dostawców wyrobów ciastkarskich. Jeśli chodzi o dostawców napojów i alkoholi sytuacja jest zupełnie odwrotna. Jest ich dużo i sprzedają ponadto podobny asortyment towarów, dlatego nie ma obawy ich utraty, a warunki umowy można negocjować na naszą korzyść, uzyskując rabaty i upusty. Siła oddziaływania tej grupy dostawców jest niewielka, a jakość naszych napojów w pewnym sensie zależy od producentów, jednak chodzi tu w głównej mierze o markę produktu. My nie zaopatrujemy się bezpośrednio u producentów napojów chłodzących, czy alkoholowych, lecz u ich pośredników, tzn. w sieci hurtowni.
- Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy. Ze strony dostawców nie grozi nam pozycja monopolistyczna, jest ich dość sporo, a niekiedy nawet rynek jest nasycony ich produktami, czy usługami. To my mamy możliwość wyboru, my jesteśmy w sytuacji uprzywilejowanej. Jednak nie można zapomnieć o dostawcach produktów bardzo dobrej jakości, których wyroby są poszukiwane na rynku, np. ciastkarnie o długoletniej i mocnej pozycji, których produkty są wysoko cenione. Można też wspomnieć tu o dostawcach markowych francuskich win z najlepszych winnic, czy producentów wysokiej jakości lodów. Z drugiej strony klienci tego sektora mają w pewnym sensie pozycję monopolistyczną, tzn. ich potrzeby i gusta są na tyle różnorodne, że nie sposób zaspokoić każdy typ profilu klienta. Stają się coraz bardziej wymagający, ich potrzeby permanentnie ewaluują, kierują się modą, trzeba więc wciąż dopasowywać przedsiębiorstwa działające w tym sektorze do
Niewielkie zagrożenie istnieje również ze strony hurtowni, które rozpoczną działalność w sektorze usług gastronomicznych. Natomiast istnieje możliwość, że jeśli nasi klienci utracą część swoich dochodów, którą do tej pory przeznaczali na rozrywkę i spędzanie czasu wolnego, to raczej będą starali się go sobie zorganizować we własnym zakresie, np. piekąc domowe ciasta, zapraszając znajomych na kawę do domu, a nie do lokalu. Jednak prognozy ekonomiczne wskazują na to, że społeczeństwo polskie raczej wykazuje tendencję do wzrostu dochodów, niż do ich utraty. Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów. W pewnym sensie w gastronomii zawsze istnieje groźba pojawienia się nowych produktów. Ludzie mają tendencję do eksperymentowania, kombinowania różnych potraw, smaków, nowego łączenia składników. Sukces zależy od kreatywności i pomysłowości, od odpowiedniej kompozycji smaków, doboru napojów do tworzenia zupełnie oryginalnych i nowych połączeń. Są klienci, którzy są skłonni zaryzykować i spróbować czegoś nowego, ale znajdziemy i takich, którzy są tradycjonalistami i wolą sprawdzone produkty. Dlatego powinniśmy wyróżniać się zarówno oryginalnymi propozycjami, ciągle je ulepszać i modyfikować, by nie zostać w tyle za konkurencją, jak również oferować przepisy tradycyjne, dobrze znane i lubiane, które klienci znają i do których mają zaufanie. Substytutem do spędzania wolnego czasu w lokalu gastronomicznym, ściślej w kawiarni, mogą być inne formy rozrywki, tj.: kino, teatr, dyskoteka, wystawy, uprawianie sportu, Internet. Z tak dużej liczby substytutów i z takiej ich różnorodności można wywnioskować, że sektor usług gastronomicznych wykazuje spadek dynamiki popytu. Wynika to z tego, ze zmienia się moda, następuje znudzenie klientów, następuje rozwój technologii oferujących substytuty w doskonalszy sposób zaspakajające potrzeby klientów. Obecnie sektor gastronomiczny w Polsce znajduje się w fazie rozwoju. Poziom życia ludności wzrasta, co wiąże się z tym, że zaczynają oni więcej czasu spędzać poza domem, częściej jadają poza domem, rozkwita życie wieczorowe. Stopa wzrostu jest duża, możliwość wzrostu znaczna, liczba konkurentów znaczna ( wciąż powstają nowe lokale gastronomiczne oferujące bardzo zróżnicowany poziom usług od fast foodów po ekskluzywne restauracje), struktura konkurencji jest stabilizująca się , dostęp do sektora jest możliwy.
Bariery wejścia do sektora nie są zbyt wysokie. Jest to sektor zaliczany do małego i średniego biznesu, więc są one możliwe do pokonania. I tak :
- (^) koszty zakupu technologii nie są zbyt duże ( koszty maszyn i urządzeń do produkcji i przechowywania żywności itp.),
- (^) nie ma ściśle określonych kanałów dystrybucji, są nimi po prostu finalni klienci, do których można łatwo dotrzeć z ofertą,
- (^) bariery formalne wejścia na rynek nie podlegają jakimś szczególnym przepisom, regulacjom, czy koncesjom, są one do pokonania (gł. Sanepid, koncesja na sprzedaż alkoholu)
- (^) ekonomika skali jest również niewielka, tzn. już produkcja czy sprzedaż o niewielkich rozmiarach, gwarantuje koszt jednostkowy produktu poniżej obowiązującej ceny rynkowej. Podobnie jest z barierami wyjścia z sektora, są one również niewielkie: koszty związane z porzuceniem działalności w tym sektorze zarówno materialne, emocjonalne, społeczne jak i te wynikające z zadomowienia się w sektorze. Na przykład doświadczenia zdobyte przez prowadzenie tej działalności można wykorzystać również w innej dziedzinie handlu, czy usług. Struktura konkurencji wewnątrz sektora Sektor gastronomiczny charakteryzuje się duża liczbą firm o małych i zrównoważonych udziałach w rynku, co stwarza w sektorze warunki podobne do wolnej konkurencji. Jednak w sektorze gastronomicznym działają grupy strategiczne i w nich odbywa się właściwa walka konkurencyjna. Są to następujące grupy strategiczne : ✓ fast foody ✓ bary z napojami alkoholowymi, głównie z piwem, nie mają w swojej ofercie dań (oferują pewne rodzaje rozrywki jak bilard, flipery, itp.) ✓ restauracje ✓ kawiarnie Nasze przedsiębiorstwo znajduje się w grupie strategicznej, która skupia kawiarnie, tzn. oferuje desery plus ciepłe i zimne napoje bez i alkoholowe. Niekiedy te grupy strategiczne
