Pobierz Budżetowanie jako element planowania w przedsiębiorstwie i więcej Publikacje w PDF z Strategia i zarządzanie przedsiębiorstwem tylko na Docsity!
Zeszyty
Naukowe
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Zesz. Nauk. UEK, 2018; 1 (973): 205– https://doi.org/10.15678/ZNUEK.2018.0973.
ISSN 1898-
Renata Żaba-Nieroda, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Finansów i Prawa, Kate- dra Polityki Przemysłowej i Ekologicznej, ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków, e-mail: zabar@uek. krakow.pl
Renata Żaba-Nieroda
Budżetowanie jako element
planowania w przedsiębiorstwie
Streszczenie
W artykule przedstawiono zasady planowania rzeczowo-finansowego w przedsię - biorstwie produkcyjnym. Zaprezentowano jedną z ważnych metod zarządzania przed - siębiorstwem, jaką jest budżetowanie. Budżetowanie obejmuje zespół różnych czynności wykonywanych zgodnie z zasadami i metodami właściwymi temu procesowi; czynności oznaczają również kwantyfikację opisowych zamierzeń i środków ich realizacji. Plano - wanie i kontrola działalności przedsiębiorstwa na podstawie budżetów jest konieczno - ścią i jednym z podstawowych elementów prawidłowego zarządzania, plany rzeczowo - -finansowe pozwalają w sposób zwarty i przejrzysty opisać zaplanowane potrzeby na nadchodzący okres oraz zestawić i zsumować ich koszty. W artykule analizie poddano dotychczasową praktykę w zakresie budżetowania, projektowania rachunków pro forma dotyczących realizacji procesów finansowania związanych z bieżącą działalnością przed- siębiorstwa oraz ze strategicznymi decyzjami finansowymi.
Słowa kluczowe: przedsiębiorstwo, finanse, budżetowanie, wskaźniki finansowe, sektor obronny. Klasyfikacja JEL: L3, L22, P33, F37.
1. Wprowadzenie
Proces stałego doskonalenia systemu zarządzania przedsiębiorstwem wskazuje na szeroki zakres działań, które należy podjąć, aby osiągnąć poziom konkurencyj-
206 Renata Żaba-Nieroda
ności pozwalający zająć silną pozycję na rynku. W literaturze przedmiotu i anali- zach badań empirycznych zaznacza się, że jedną z ważnych metod zarządzania przedsiębiorstwem jest budżetowanie. Jest to zespół różnych czynności wykony- wanych zgodnie z zasadami i metodami właściwymi temu procesowi; czynności oznaczają również kwantyfikację opisowych zamierzeń i środków ich realizacji. Planowanie i kontrola działalności przedsiębiorstwa na podstawie budżetów jest koniecznością i jednym z podstawowych elementów prawidłowego zarządzania. Plany rzeczowo-finansowe pozwalają w sposób zwarty, zwięzły i przejrzysty opisać wszystkie brane pod uwagę potrzeby na nadchodzący okres planowania oraz zestawić i zsumować ich koszty. Celem artykułu jest przedstawienie roli budżetowania, szczególnie jako planowania rzeczowo-finansowego w przedsię- biorstwie produkcyjnym. Budżet – plan rzeczowo-finansowy, jest dokumentem planistycznym, przygotowanym w układzie miesięcznym, umożliwiającym plano- wanie działań w danym roku. Budżetowanie jest jednym z elementów prac przygo- towawczo-rozwojowych. To proces planowania finansowego, na który składa się: budżetowanie kosztów przedsięwzięć, programowanie zmian, prognozowanie efektów, kontrola oraz analiza porównawcza. Budżetowanie to zespół działań, który pozwala w najbardziej efektywny sposób wykorzystać środki finansowe będące w dyspozycji firmy. Umożliwia także podejmowanie właściwych decyzji produkcyjnych i finansowych. Metodą badawczą wykorzystaną do potwierdzenia tezy postawionej w artykule jest analiza sprawozdań finansowych i sprawozdań rocznych zarządu badanego przedsiębiorstwa. Zadaniem zarządu jest koordyno- wanie różnych procesów, które zachodzą w firmie. Z procesami tymi związane są decyzje kierownicze, dotyczące takich obszarów, jak: produkcja, marketing, finanse i zaopatrzenie. Koordynacja opiera się na sporządzaniu planów działania na najbliższy czas. Takie szczegółowe plany można określić mianem budżetów. Budżetowanie to proces prognozowania przyszłego stanu firmy, jej aktywów, kapitałów, kosztów i przychodów. Z kolei budżet to plan działania pokazujący sposób alokacji zasobów w formie wartościowej lub ilościowej, sporządzany na rok lub krótszy okres, zaakceptowany do realizacji, stworzony i realizowany przez pracowników różnych szczebli, kontrolowany i zmieniany.
2. Specyfika i zadania przedsiębiorstw produkcyjnych
Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem jest procesem złożonym, wymaga posiadania i wykorzystywania wiedzy z różnych dziedzin życia gospo- darczego. Na gruncie ekonomii nie udało się badaczom ustalić jednoznacznej definicji przedsiębiorstwa. Trudności wynikają z tego, że pojęcie to odzwierciedla
208 Renata Żaba-Nieroda
związane z nim wydatki, w tym inwestycyjne, lokalowe i kadrowe (Famielec 2016, s. 69). Narzędzia rachunkowości zarządczej są stosowane przez menedżerów oraz zarząd w celu osiągnięcia korzyści ekonomicznych w postaci wyższego zysku. Poza rachunkiem kosztów często stosowanym i docenianym narzędziem jest budżetowanie, które wspomaga podejmowanie decyzji w różnych podmio - tach gospodarczych. Budżetowanie to proces polegający na przygotowaniu, zatwierdzeniu, realizacji i kontroli budżetu (Szczypa 2008, s. 125). Budżet jest zestawieniem dwustronnym, ale liczby występujące w nim po stronie dochodów i po stronie wydatków, a więc ustalone w budżecie kwoty, mają charakter jedynie orientacyjny, są zestawieniem wielkości przewidywanych (Walczak i Kowalczyk 2010, s. 42). Inna definicja budżetowania opisuje je jako metodę wewnętrznego, oddolnego planowania w przedsiębiorstwie, podporządkowanego realizacji strate- gicznych celów i efektywnemu wykorzystaniu posiadanych zasobów (Komorowski 1997, s. 11). W przedsiębiorstwach produkcyjnych i usługowych tworzy się wiele tzw. budżetów cząstkowych, operacyjnych. Zestawienie ich wszystkich w jeden budżet oraz ich wykonywanie to proces budżetowania. Prowadzenie działalności gospodarczej wymaga wykorzystania środków produkcji (środków pracy i przedmiotów pracy), kadry, kapitału oraz informacji. Przez produkcję rozumie się zespół skoordynowanych procesów pracy, w których świadoma i celowa działalność ludzka, czyli praca, przekształca przedmioty pracy w produkty (wyroby i usługi), używając do tego środków pracy (Pasternak 2005, s. 19). Rachunkowość przedsiębiorstw produkcyjnych opiera się zarówno na przepi- sach prawa bilansowego, jak i na szczególnych rozwiązaniach uwzględniających specyfikę działalności i informacyjne potrzeby zarządzania jednostek gospo - darczych. Podstawową częścią rachunkowości przedsiębiorstwa produkcyjnego jest rachunek kosztów normalnej działalności operacyjnej, którą ono prowadzi. W praktyce przydatność rachunku kosztów zależy od wielu czynników i różnych sytuacji, spośród których warto wymienić: sposób pomiaru i wyceny zużycia czynników produkcji, warianty ewidencji kosztów działalności produkcyjnej, metody rozliczania kosztów pośrednich i kalkulacji kosztów wytworzenia produktu ( Rachunkowość przedsiębiorstw … 2014, s. 39). Specyficzną działalność przedsiębiorstw produkcyjnych odzwierciedla przede wszystkim rachunek kosztów. Jest on podstawową częścią rachunkowości tych jednostek gospodarczych. Rachunek kosztów stanowi całościowy, uporządko - wany układ metod, zasad i reguł postrzegania rzeczywistości (Jarugowa, Malec i Sawicki 1990, s. 52). W zależności od przyjętych przez jednostkę zasad w zakła- dowym planie kont, koszty normalnej działalności operacyjnej mogą być ewiden- cjonowane i/lub rozliczane w różny sposób. Rozróżnia się trzy warianty ewidencji kosztów ( Rachunkowość przedsiębiorstw … 2014, s. 39): uproszczony, ujmujący
Budżetowanie jako element planowania w przedsiębiorstwie 209
wyłącznie koszty rodzajowe, ograniczony do kosztów według typu i funkcji dzia- łalności, rozwinięty, obejmujący zarówno koszty rodzajowe, jak i koszty według typu i funkcji działalności. Controlling produkcji to element systemu controllingu przedsiębiorstwa. Wykorzystując różne instrumenty, wspiera on działania kierownictwa w zakresie planowania, realizacji i kontroli procesu produkcji, co pozwala na sprawne reali- zowanie przyjętych celów. Dla większych przedsiębiorstw produkcyjnych, szcze- gólnie stosujących bardziej zaawansowane technologie, controlling produkcji jest ważnym narzędziem pozwalającym na utrzymywanie oraz poprawę pozycji konkurencyjnej (Nowak 2003, s. 138). Controlling strategiczny nastawiony jest na długi, wręcz nieograniczony horyzont czasowy, dzięki czemu ma zapewnić przedsiębiorstwu przetrwanie oraz długotrwałe korzyści ekonomiczne. Podstawowym jego zadaniem jest wsparcie przy budowie kompleksowego i zintegrowanego systemu zarządzania produkcją oraz zapewnienie informacji potrzebnych kierownictwu do formułowania celów i podejmowania decyzji strategicznych ( Controlling funkcyjny … 2004, s. 138). W obszarze produkcji podstawowe znaczenie mają długookresowe programy produkcji, niezbędne czynniki produkcji oraz stosowane technologie wytwarzania. Oprócz analizowania wnętrza firmy oraz monitorowania otoczenia, controlling powinien również wspierać wybór właściwej technologii z uwzględnieniem postępu technologicznego, potrzeb klientów, zmian w przedsiębiorstwach konku- rencyjnych oraz skutków finansowych dla przedsiębiorstwa (Wnuk-Pel 2009, s. 284). Controlling operacyjny skupia się na kształtowaniu zysku w krótkich okresach. Controlling produkcji koncentruje się na tych elementach wyniku, które zależne są od decyzji podejmowanych w ramach zarządzania. Ważnym elementem redukcji kosztów, obok minimalizacji nakładów materiałów i skracania czasu wytwarzania, jest zwiększanie serii produkcyjnych i minimalizacja liczby przezbrojeń przy uwzględnieniu dodatkowych koszów magazynowania (Nowak 2014, s. 287). Kontrola procesu produkcyjnego sprowadza się do oceny wielkości produkcji w stosunku do założonych planów, terminowości, stopnia wykorzy - stania czynników produkcji (ilość odpadów, czas przestojów), kontroli kosztów (określenie kosztu jednostkowego produktu, kosztów przezbrojeń itd) oraz kontroli jakości, co ma prowadzić do minimalizacji liczby braków i reklamacji ( Controlling funkcyjny … 2004, s. 139–144). Narzędzia controllingu operacyjnego produkcji opierają się głównie na rachunkowości zarządczej i są to m.in.: rachunek kosztów zmiennych, wielostopniowy rachunek marży brutto, budżetowanie zerowe, budże- towanie oparte na procesach, system wskaźników oceny sytuacji finansowej. W firmach produkcyjnych wzrasta rola controllingu operacyjnego. Odgrywa on strategiczną rolę w procesie budżetowania, kontroli kosztów, planowania i moni- torowania zmian poziomu kapitału pracującego, płynności firmy oraz aktywów
Budżetowanie jako element planowania w przedsiębiorstwie 211
Analityk kosztów, dysponując planowanym i rzeczywistym wynikiem finan- sowym, może dokonać przyczynowej analizy odchyleń rzeczywistego wyniku finansowego od wyniku planowanego. Celem tego rodzaju analizy jest określenie wagi i wyjaśnienie przyczyn powstania różnego rodzaju odchyleń, a ponadto kontrola i ocena działania menedżerów odpowiedzialnych za funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Planowanie i analiza progu rentowności, realizowane w komórce rachunkowości zarządczej, dostarczają informacji niezbędnych przy podejmo - waniu decyzji o wielkości i strukturze produkcji, sprzedaży, a także danych do prognozowania wyników działalności przedsiębiorstwa w krótszym i dłuższym okresie. Próg rentowności może być wykorzystywany przy podejmowaniu decyzji związanych z rozmiarami planowanych inwestycji, w wyznaczaniu minimalnej skali produkcji i sprzedaży gwarantującej pokrycie poniesionych nakładów inwe- stycyjnych. Planowanie i analiza progu rentowności w krótkim okresie powinny obejmować planowanie przeciętnego, minimalnego i maksymalnego progu rentow- ności, dźwigni operacyjnej, finansowej i łącznej, analizę wrażliwości progu rentow- ności na zmiany warunków rynkowych oraz kosztów i dochodów przedsiębiorstwa. Całość planów kosztowych i finansowych przedsiębiorstwa znajduje podsumo- wanie w formie planowanego sprawozdania z przepływu środków pieniężnych oraz planowego bilansu. Oba sprawozdania pro forma przygotowuje planista finansowy. Planowanie sprawozdania z przepływów środków pieniężnych z podziałem na okresy miesięczne jest przydatne do określania płynności przed- siębiorstwa. Sprawozdanie to dostarcza obrazu planowanych sald pieniężnych, a w konsekwencji umożliwia interwencję przedsiębiorstwa w razie wykrycia znacznych niedoborów czy nadwyżek. Ostatnim elementem systemu sprawozdań pro forma jest bilans pro forma. Punktem wyjścia do jego sporządzenia są bilans rzeczywisty na początek okresu, budżety kosztów, planowany wynik finan - sowy, planowane sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych oraz dane dodatkowe dotyczące np. polityki inwestycyjnej przedsiębiorstwa. Plan bilansu na dzień kończący prognozę nie ma takiego znaczenia jak planowany rachunek wyników czy plan przepływu środków pieniężnych. Stanowi w głównej mierze swego rodzaju sprawozdanie, czy przyjęte w całym procesie planowania założenia w sposób kompleksowy i merytorycznie poprawny zostały uwzględnione. Analiza podstawowych wskaźników finansowych to ostatni, najbardziej ogólny instrument kontroli w przedsiębiorstwie, realizowany przez komórkę kontrolera finansowego. Dla celów kontroli operacyjnej dział kontrolera finansowego powi- nien opracować własny, oryginalny system wskaźników, które najpełniej pozwolą kontrolować i analizować rezultaty działalności. System raportowania wewnętrz- nego w przedsiębiorstwie jest ściśle związany z jednej strony z funkcjami działu controllingu, a z drugiej strony z potrzebami informacyjnymi kadry.
212 Renata Żaba-Nieroda
4. Zasady opracowania planów rzeczowo-finansowych w badanej
grupie kapitałowej
W ramach nadzoru w badanej grupie kapitałowej prezentowane są wytyczne do opracowywania rocznych planów rzeczowo-finansowych oraz ich analiz. Roczne plany rzeczowo-finansowe w spółach zależnych powinny być przygotowywane według określonych wytycznych, a przedstawiciele właściciela w radach nadzor- czych tych spółek są zobowiązani do ich stosowania. Stosowanie wytycznych ma na celu zapewnienie jednolitości systemu planowania celów gospodarczej działal- ności właściciela przez wyznaczanie przez radę nadzorczą każdej spółce wymier- nych celów cząstkowych, spójnych z przyjętymi celami strategicznymi, a także stworzenie systemu planowania rocznych celów działalności gospodarczej każdej spółki oraz ustanowienie elementu systemu monitorowania i kontroli obowiązują- cego w spółkach zależnych. Budżet powinien zawierać wszystkie działania, które mają zostać wykonane w celu wprowadzenia w życie przyjętej strategii.
Tabela 1. Struktura rocznego budżetu
Struktura rocznego planu rzeczowo-finansowego
- Wstęp –
- Dane ogólne o spółce 2.1. Nazwa i siedziba 2.2. Struktura kapitału zakładowego 2.3. Przedmiot działalności 2.4. Struktura organizacyjna 2.5. Organy spółki
- Założenia realizacji planu rzeczowo-finanso- wego na rok obrotowy
3.1. Czynniki warunkujące realizację planu na rok obrotowy 3.2. Podstawowe założenia przyjęte przy konstruowaniu planu
- Plan marketingowy 4.1. Ocena aktualnej sytuacji marketingowej 4.2. Cele marketingowe 4.3. Strategie marketingowe i programy działań 4.4. Budżet marketingowy 4.5. Kontrola wyników
- Plan techniczny 5.1. Opis produktów i przedsięwzięć 5.2. Poziom technologii i organizacji 5.3. Program produkcji 5.4. Majątek produkcyjny 5.5. Poziom zapasów wyrobów gotowych 5.6. Zdolności produkcyjne i plan produkcji 5.7. Koszty produkcji 5.8. Zarządzanie procesami logistycznymi 5.9. Działalność badawczo-rozwojowa
214 Renata Żaba-Nieroda
W kontekście rozwoju przemysłowego potencjału obronnego istotnym zagad- nieniem jest transfer innowacyjnych technologii między sektorem wojskowym a sektorem cywilnym. Konieczne jest większe wykorzystanie potencjału rozwo- jowego tkwiącego w tym przepływie, a zwłaszcza podjęcie działań stymulujących przepływ wiedzy oraz zasobów ludzkich i sprzętowych z sektora wojskowego do cywilnego. Efektywne wspieranie rozwoju sektora przemysłu obronnego jest prowadzone przez utworzenie skonsolidowanej struktury polskiego przemysło- wego potencjału obronnego oraz wzmocnienie wspomagających ją mechanizmów i instrumentów finansowych. Konsolidacja sektora obronnego oznacza wykorzy- stanie potencjału polskich zakładów zbrojeniowych oraz wzmocnienie ich konku- rencyjności. Skupione w PGZ SA spółki mogą wspólnie realizować zamówienia Ministerstwa Obrony Narodowej (MON), mogą się wspierać, razem tworzyć marketing i wymieniać się technologiami. Skonsolidowana grupa posiada kapitał o wartości 6 mld zł i zatrudnia 14 tys. pracowników. Łączne przychody grupy to 5 mld zł rocznie. PGZ SA konsoliduje ponad 30 spółek (z branży zbrojeniowej, stoczniowej, offshore i nowych technologii). Konsolidacja zapewnia zwięk - szenie nakładów na prace badawczo-rozwojowe związane z bezpieczeństwem i obronnością państwa, skonsolidowanie zaplecza badawczo-rozwojowego oraz efektywniejsze wsparcie i promocję sektora. Na rys. 1 przedstawiono schemat konsolidacji PGZ SA. Badane przedsiębiorstwo wchodzi w skład PGZ SA i ma szczególne znaczenie gospodarczo-obronne (Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 4 października 2010 r. …). Status prawny przedsiębiorstwa to spółka akcyjna. Wśród grup wyrobów oraz usług świadczonych przez spółkę znajdują się: badania naukowe i prace rozwojowe, projektowanie specjalistyczne, karabiny maszynowe i wielo- lufowe karabiny maszynowe, karabiny wyborowe, granatniki jednostrzałowe i rewolwerowe, przeciwlotnicze zestawy artyleryjsko rakietowe holowane i samobieżne, moździerze, zdalnie sterowane moduły uzbrojenia, podkadłubowe stanowiska uzbrojenia śmigłowców, modułowe mobilne kontenerowe systemy ochronno-obronne, modułowe kontenerowe systemy szkolenia strzeleckiego, obróbka cieplna, galwaniczna i plastyczna, odsprzedaż energii elektrycznej. Analizowane przedsiębiorstwo działa na podstawie: kodeksu spółek handlowych (Ustawa z dnia 15 września 2000 r. …), ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych (Ustawa z dnia 30 sierpnia 1996 r. …) oraz statutu spółki. Spółka posiada szeroki i zróżnicowany portfel produktów i usług, na których konkurencyjność wpływa m.in. fakt, że wszystkie produkowane wyroby znajdujące się w wyposażeniu sił zbrojnych i stanowią ważny element uzbrojenia polskiej armii. Oferta obejmuje kompleksowe zaspokojenie wymagań użytkow- nika, co zwiększa jej atrakcyjność. Głównym odbiorcą produktów spółki jest MON. Badana spółka charakteryzuje się stabilnym poziomem sprzedaży, od
Budżetowanie jako element planowania w przedsiębiorstwie 215
2018 r. planowany jest jej znaczny wzrost – o ponad 70% w stosunku do 2016 r. ze względu na zapowiadany udział w realizacji programów modernizacyjnych sił zbrojnych w latach 2013–2022. Spółka jest liderem jednego z najważniej - szych projektów, a do większości programów może oferować uzbrojenie i sprzęt wojskowy. W zakresie produkcji uzbrojenia i sprzętu wojskowego występuje w Polsce historyczna specjalizacja asortymentowa poszczególnych producentów, co stanowi zdecydowaną przewagę konkurencyjną spółki na polskim rynku.
6. Plan produkcji i sprzedaży
W badanym przedsiębiorstwie do zarządzania, w tym do planowania zadań produkcyjnych, wykorzystuje się informatyczny system wspomagania zarządzania przedsiębiorstwem klasy ERP, obejmujący wszystkie obszary działalności. Strategia marketingowa wynika z misji przedsiębiorstwa, a misja jest spójna z charakterem rynku docelowego, na który mają wpływ uwarunkowania polityczne i administra- cyjne oraz który regulują przepisy o obrocie uzbrojeniem i sprzętem wojskowym. Tej strategii podporządkowany jest rozwój potencjału badawczo-rozwojowego oraz
Jelcz Sp. z o.o. Huta Stalowa Wola SA WSK „PZL-Kalisz” SA FB Łucznik – Radom Nano Carbon Sp. z o.o. MS TFI SA Grupa Mars
Huta Stalowa Wola SA OBR CTM SA
Rosomak SA WZL nr 1 SA WZMot SA WZInż SA WZE SA WZŁ nr 1 SA WZŁ nr 2 SA WCBKT SA WZL nr 2 SA WZL nr 4 SA WZU SA
PIT-RADWAR SA MESKO SA PCO SA
Stomil – Poznań SA
ZM Tarnów SA ZM Bumar – Łabędy SA CENREX Sp. z o.o. CENZIN Sp. z o.o. OBRUM Sp. z o.o.
ENERGOP Sp. z o.o. MSR Gryfia SA Energomontaż-Północ Gdynia SR Nauta SA Bilfinger Mars Offshore
Etap I Etap II
POLSKA GRUPA ZBROJENIOWA SA
Skarb Państwa (^) Obronny Sp. z o.o.Polski Holding
Agencja Rozwoju Przemysłu SA
MSP
MON
Rys. 1. Schemat konsolidacji PGZ SA Źródło: opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych w PGZ SA.
Budżetowanie jako element planowania w przedsiębiorstwie 217
Podejmują także działania korekcyjne w obszarach, w których powstały odchy- lenia stanu rzeczywistego od stanu postulowanego. Bardzo ważna jest weryfikacja budżetów, tj. ich kontrola. W tej fazie budżeto- wania realizowane są podstawowe zadania, do których zaliczyć należy:
- ujawnienie odchyleń wielkości rzeczywistych lub przewidywanych od wiel- kości założonych w budżecie,
- identyfikacja miejsc powstawania odchyleń,
- rozpoznawanie przyczyn odchyleń,
- ustalenie osób odpowiedzialnych za powstanie odchyleń w trybie ex post ,
- badanie skutków powstawania odchyleń w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa,
- wskazywanie działań korygujących zaistniałe odchylenia,
- postulowanie czynności zaradczych eliminujących powstawanie odchyleń w przyszłości,
- proponowanie zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa,
- wnioskowanie konkretnych usprawnień w samym procesie budżetowania. Można zauważyć, że dużą rolę w kontroli budżetów odgrywa analiza odchyleń. Aby można było jej dokonać, należy wyodrębnić odchylenia, które w znaczny sposób przekraczają poziom tolerancji, oraz te, których poziom mieści się w okre- ślonych granicach. Odchylenia istotne można podzielić na dwie grupy: kontrolo- wane i niekontrolowane. Odchylenia kontrolowane dzieli się z kolei na korzystne i niekorzystne. Kontrola budżetu przez analizę odchyleń sprawia, że przedsię - biorstwo nie dopuszcza do obniżenia poziomu własnej płynności finansowej. Jest to swego rodzaju system wczesnego ostrzegania: jeżeli odchylenia są na tyle duże, że mogą zagrozić płynności, kadra zarządzająca natychmiast stosuje środki naprawcze. Nie wolno dopuścić do utraty kontrahentów i wiarygodności jednostki. Odchylenia w zużyciu zapasów powodują wzrost kosztów przedsiębiorstwa, odchy- lenia w terminowości spłaty należności – utratę płynności, niezrealizowanie plano- wanej wielkości sprzedaży – zmniejszenie przychodów. Wszystkie te wielkości mają wpływ na osłabienie kondycji finansowej przedsiębiorstwa, lecz wykryte w odpowiednim czasie i korygowane przez działania naprawcze nie spowodują utraty płynności czy bankructwa. W tabeli 2 zaprezentowano wskaźniki ekono- miczne, które opracowano na podstawie wytycznych do sporządzania rocznych planów rzeczowo-finansowych w badanej grupie kapitałowej. Na 2017 r. zaplanowano wskaźnik rentowności obrotu przychodów na poziomie 3,7%, rentowność majątku na poziomie 2,6%, a rentowność kapitałów własnych na poziomie 5,5%. W kolejnych latach po zakończeniu realizowanych projektów inwestycyjnych oraz wdrożeniu do produkcji realizowanych prac badawczo-rozwo- jowych rentowność spółki będzie systematycznie wzrastać. Spółka będzie osiągać wyższe wskaźniki rentowności dzięki prowadzonym aktualnie działaniom.
218 Renata Żaba-Nieroda
Tabela 2. Wartość wskaźników ekonomicznych ujęta w planach badanej spółki na 2017 r.
Wskaźnik Plan na 2017 r. Rentowność obrotu netto (w %) 3, Rentowność majątku ogółem (w %) 2, Rentowność kapitałów własnych (w %) 5, Rentowność sprzedaży (w %) 15, Wskaźnik poziomu kosztów (w %) 95, Wydajność pracy na 1 zatrudnionego (w tys. zł.) 191, Wskaźnik płynności I stopnia 0, Wskaźnik płynności II stopnia 1, Wskaźnik płynności III stopnia 1, Wskaźnik obrotu zapasami (w dniach) 103, Wskaźnik obrotu należnościami (w dniach) 29, Wskaźnik obrotu zobowiązaniami (w dniach) 188, Ogólny poziom zadłużenia (w %) 56,
Źródło: opracowanie własne.
Zastosowana metodologia liczenia wskaźników pozwala na utrzymanie bezpiecznego poziomu płynności finansowej. W planach na 2017 r. określono, że wskaźnik płynności I stopnia wyniesie 0,06, wskaźnik płynności II stopnia – 1,29, a wskaźnik płynności III stopnia – 1,99. Wskaźnik zadłużenia spółki zaplanowano na poziomie 56,1% i wynika to głównie ze zobowiązań związanych z finansowa- niem działań inwestycyjnych. Zaplanowano skrócenie cyklu obrotu zapasów oraz cyklu należności, co skutecznie poprawi płynność finansową. Siła finansowa przedsiębiorstwa wyraża zdolność wykorzystania części przy- chodów ze sprzedaży w postaci nadwyżki pieniężnej. Wskaźniki finansowe są przydatne w diagnozie sytuacji i wyborze strategii zmian struktury finansowania oraz w ocenie potencjalnych skutków stosownych instrumentów tych zmian.
8. Zakończenie
Na podstawie przeprowadzonej analizy dotyczącej planowania rzeczowo - -finansowego w przedsiębiorstwie sformułować można następujące wnioski: plany rzeczowo-finansowe są narzędziem wspomagającym zarządzanie przed- siębiorstwem oraz narzędziem komunikacji z interesariuszami. W opracowaniu przedstawiono plan rzeczowo-finansowy w przedsiębiorstwie produkcyjnym jako dokument istotny w codziennym funkcjonowaniu spółki. Dobry, realny plan pozwala zaplanować w przyszłości określone działania. Narzędzia rachunko -
220 Renata Żaba-Nieroda
Walczak M., Kowalczyk K. (2010), Rachunkowość i budżetowanie w zarządzaniu finan- sami gminy , Difin, Warszawa. Wnuk-Pel T. (2009), Budżetowanie kosztów, przychodów i wyników (w:) Rachunek kosz- tów. Podejście operacyjne i strategiczne , red. I. Sobańska, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.
Budgeting as an Element of Planning in an Enterprise (Abstract)
The study presents principles of material and financial planning in a production company. An important aspect of managing a business is budgeting, which involves a set of activities performed in accordance with the rules and methods relevant to this process. Activities also mean the quantification of descriptive intentions and the means of their implementation. In addition to asserting that planning and controlling business activities on a budget basis is a must and one of the key elements of sound management, material and financial plans make it possible for a business to describe and plan its needs in a timely and transparent manner for the coming period, and to compare and summarise their costs. The article analyses practices that have been used in budgeting, designing pro-forma accounts related to the implementation of financing processes in companies’ day-to-day operations and strategic financial decisions.
Keywords: enterprise, finances, budgeting, financial indicators, defense.
